Arzneimittelwesen · Gesundheitspolitik · Industrie und Gesellschaft

Pharma-Markt

Pharma-Monitor befragt Entscheider der Pharmaindustrie Studie zum Geschäftsklima und den Herausforderungen im deutschen Pharmamarkt sowie Trends in der Vertriebskanalstrategie Homburg & Partner1, Mannheim und Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. (BPI)2, Berlin

Das Marktumfeld der Pharmaindustrie verändert sich stetig. Doch welche Veränderungen beschäftigen die Branche am stärksten? Und wie will die Branche mit den Veränderungen umgehen? Um diese und weitere Fragen zu beantworten, führten der Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. (BPI) und die Managementberatung Homburg & Partner gemeinsam den Pharma-Monitor durch. Kernergebnisse: Das Geschäftsklima wird mit „Note vier“ verhalten gesehen. Vor allem die veränderten gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen treiben diese negative Bewertung. Bezüglich der Vertriebskanalstrategie plant fast die Hälfte der befragten Unternehmen, den klassischen Außendienst zu reduzieren und dafür einerseits in Key Account Management, und andererseits in kostengünstige digitale Ansätze und Telefonkanäle zu investieren. 1. Einleitung Das Marktumfeld der Pharmabranche befindet sich zunehmend im Wandel. Zum einen ist die Zeit der „Blockbuster“ aus Sicht vieler Experten zu Ende und die Frühe Nutzenbewertung nach dem AMNOG erhöht zusätzlich den Druck auf Innovationen [1, 2, 3, 4]. Zum anderen wird die Vermarktung des bestehenden Portfolios ständig komplexer. Digitale Kanäle sowie externe Dienstleister bieten neue Möglichkeiten für eine gezielte Marktbearbeitung [3]. Die Aufgabe der Zusammensetzung eines optimalen Vertriebskanalmixes wird dabei insbesondere auch durch die Verschiebung der Kompetenz bei der Arzneimittelwahl erschwert. Vor diesem Hintergrund soll der Pharma-Monitor zum einen als Stimmungsbarometer der Branche dienen und zum anderen branchenspezifische Themen und Lösungsstrategien identifizieren, mit denen sich

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die Entscheider beschäftigen sollten. Darüber hinaus wird in der ersten Auflage des Pharma-Monitors das Thema „Vertriebskanalstrategie“ untersucht, da der effiziente Einsatz der verschiedenen klassischen und digitalen Vertriebskanäle für viele Unternehmen in dem sich verändernden Marktumfeld eine besondere Herausforderung darstellt. Der Pharma-Monitor ermöglicht es den Entscheidern der Pharmaindustrie, bedeutsame marktseitige Entwicklungen und branchenspezifische Lösungsstrategien rechtzeitig zu erkennen. Die Ergebnisse können darüber hinaus genutzt werden, um die eigene Unternehmensstrategie mit den Trends am Markt zu spiegeln. Die Studie wird in Zukunft halbjährig durchgeführt, um die Entwicklung des Geschäftsklimas in der Pharmabranche festzustellen und die Marktstimmung zu aktuellen Herausforderungen und Trends einzufangen.

2 . Me t h o d i k Im April und Mai 2013 wurden 220 Unternehmen aller Größenklassen des deutschen Pharmamarkts aus den Bereichen der verschreibungspflichtigen Arzneimittel und der Selbstmedikation gebeten, an einer Online-Befragung teilzunehmen. Eine Verbandszugehörigkeit war dabei keine Voraussetzung. Zielgruppe waren die „Entscheider“ in den Unternehmen: Geschäftsführung, Vorstände und Personen aus leitenden Funktionen im Marketing und Vertrieb. Die Teilnahme wurde nicht monetär incentiviert. Alle Teilnehmer erhielten nach Abschluss der Auswertung den Ergebnisbericht der Studie. Von den 87 Antworten, die die Basis für die Auswertung darstellen, stammen 70 % von Geschäftsführern, Vorständen und Führungskräften aus den Bereichen Marketing und Vertrieb. Die restlichen Antworten erfolgten fast ausschließlich von Führungskräften aus Medizin-, Market Accessund Marktforschungsabteilungen. Ungefähr gleich viele Teilnehmer haben aus Sicht einer Unternehmenszentrale und aus Sicht einer Tochter-/ Landesgesellschaft (45 % und 55 %) geantwortet. Die meisten der Teilnehmer vertreten ein Unternehmen mit einem innovativen Produktportfolio (79 %) und vertreiben nur verschreibungspflichtige Medikamente (55 %) oder verschreibungspflichtige und verschreibungsfreie Medikamente (35 %). Bezüglich der Unternehmensgröße bildet die Stichprobe des Pharma-Monitors einen guten Querschnitt des Pharm. Ind. 76, Nr. 2, 176–179 (2014) © ECV · Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

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Dr. Matthias Staritz1, Guido Rahmann1, Dr. Katja Gehrke2

3. E rg e bnis se Auf Basis der Auswertung der knapp 87 Antworten lassen sich folgende Kernergebnisse zusammenfassen.

3.1 Geschäftsklimaindex und Geschäftslage im eigenen Unternehmen Das aktuelle Geschäftsklima in der Pharmabranche wird mit der Schulnote „vier“ verhalten bewertet. Die Ge-

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schäftslage im jeweils eigenen Unternehmen wird tendenziell etwas positiver beurteilt. So sind zumindest ein Viertel der Unternehmen mit der Geschäftslage im eigenen Unternehmen zufrieden (22 von 87 Bewertungen mit Note 1 oder 2), während nur knapp 6 % (5 von 87) der Unternehmen mit dem Geschäftsklima in der Pharmabranche zufrieden sind (Abb. 1). Splitauswertungen von Konzern und Landesgesellschaften legen nahe, dass insbesondere der deutsche Markt im internationalen Vergleich aktuell kritisch gesehen wird. So bewerten die Konzernzentralen das Geschäftsklima in Deutschland mit ihrem „länderübergreifenden Blick“ besonders negativ (Note 4,2). Die Geschäftslage im eigenen Unternehmen wird dagegen vergleichsweise besser bewertet (Note 3,0). Als Grund hierfür wird unter anderem die geringe Abhängigkeit vom deutschen Markt genannt.

3.2 Geschäftserwartungen für die nächsten sechs Monate Die Geschäftserwartungen für die nächsten sechs Monate fallen nur wenig positiver aus als die Bewer-

tung des aktuellen Geschäftsklimas. Gründe der negativen Bewertung liegen vor allem in den aktuellen gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen. Vereinzelte positive Bewertungen sind auf besondere Unternehmensumstände wie beispielsweise bevorstehende Innovationen oder die steigende Nachfrage in Kernindikationen zurückzuführen. Splitauswertungen nach Unternehmensgröße zeigen, dass die Geschäftserwartungen der mittelgroßen Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 50 und 250 Mio. Euro vergleichsweise positiv sind.

3.3 Herausforderungen Fast alle Unternehmen verspüren durch die gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen Kostendruck. Dies spiegelt sich auch bei der Auswertung der Themen wider, mit denen sich die Branche aktuell beschäftigen sollte. Themen rund um die Gesundheitspolitik (u. a. faire Nutzenbewertung, Preismoratorium und Herstellerrabatte) wurden ungestützt am häufigsten genannt. Im Bereich der Marktbearbeitung stehen

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Dr. Matthias Staritz

Guido Rahmann

Dr. Katja Gehrke

ist Partner des Kompetenzzentrums Healthcare im Mannheimer Office der international tätigen Managementberatung Homburg & Partner. Als thematischer Experte berät er seine Kunden aus der Pharma- und Medizintechnikbranche in den Bereichen Strategisches Marketing/Marktstrategie, Vertrieb, Pricing und umsetzungsorientierte Marktforschung. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Katholischen Universität EichstättIngolstadt (Diplom-Kaufmann) und absolvierte einen MBA an der Marquette University Milwaukee, WI, USA. Nach seinem Studium promovierte er an der Universität Mannheim am Lehrstuhl von Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg zum Thema Produktdifferenzierung.

ist Consultant im Kompetenzzentrum Healthcare im Mannheimer Office der international tätigen Managementberatung Homburg & Partner. Seine Beratungsschwerpunkte, wie zum Beispiel Vertriebskanaleffizienz und Key Account Management, liegen im Bereich Sales. Außerdem beschäftigt er sich mit quantitativen Modellen zur Bepreisung und Rabattierung von Arzneimitteln und Medizinprodukten. Vor seiner Tätigkeit bei Homburg & Partner studierte er bis 2011 Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim und der University of Florida, USA. Aktuell führt er berufsbegleitend ein Masterstudium in Marketing Management an der Rotterdam School of Management der Erasmus University Rotterdam durch.

ist Geschäftsfeldleiterin Strategische Grundsatzfragen Gesundheitswesen beim Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V. (BPI) in Berlin. Sie studierte Volkswirtschaftslehre an der Technischen Universität Berlin, Université Libre à Bruxelles (ULB) und am Institut d'études européennes (IEE) in Brüssel. Als Referentin zu gesundheitspolitischen und ökonomischen Fragestellungen unterstützt sie ausgewählte Lehrveranstaltungen mit interdisziplinärer Zusammensetzung an verschiedenen Universitäten. Während der Verbandstätigkeit referiert sie regelmäßig beim Colloquium Pharmaceuticum und beim Euroforum.

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deutschen Pharmamarktes ab. Es sind von Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern bis hin zu Unternehmen mit über 5 000 Mitarbeitern alle Größen vertreten. Nach Umsatz 2012 sind ungefähr gleich viele Unternehmen mit weniger als 50 Mio. Euro Umsatz (29 Unternehmen; im Folgenden als „kleine Unternehmen“ bezeichnet), mit zwischen 50 und 250 Mio. Euro Umsatz (28 Unternehmen; im Folgenden als „mittelgroße Unternehmen“ bezeichnet) und mit mehr als 250 Mio. Euro Umsatz (28 Unternehmen; im Folgenden als „große Unternehmen“ bezeichnet) vertreten.

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Abbildung 1

wie erwartet vor allem Fragen rund men des Pricings, der Organisation um den Vertriebskanalmix wie bei- und der internen Abstimmung einen spielsweise der Einsatz alternativer besonderen Problemdruck. Vertriebskanäle oder das Thema Ac3.4 Aktuelle Vertriebskanalcount Management im Vordergrund. Interessanterweise zeigt sich, dass strategie trotz extensiver Marktforschung in Die klassischen Vertriebskanäle sind der Vergangenheit eine zentrale He- weiterhin das Mittel der Wahl. Circa rausforderung darin gesehen wird, 90 % aller befragten Unternehmen den Kunden „Arzt“ besser zu verste- setzen klassische Marketing- und hen und insbesondere auch im Hin- Vertriebsinformationen, Fortbildungsblick auf Mehrwertangebote innova- angebote, Außendienstmitarbeiter tive und kodexkonforme Lösungen und Sponsoring/Werbung ein. Dizu erarbeiten (Abb. 2). verse digitale Kanäle werden mittlerWährend die gesundheitspoliti- weile allerdings auch von mehr als schen Rahmenbedingungen für alle der Hälfte aller Unternehmen eingeUnternehmen eine wichtige Rolle setzt (Abb. 3). spielen, gibt es bei anderen Herausforderungen durchaus UnAbbildung 2 terschiede zwischen bestimmten Subgruppen. So zum Beispiel zwischen den zufriedenen Unternehmen (Bewertung der Geschäftslage im eigenen Unternehmen mit Note 1 oder 2) und den unzufriedenen Unternehmen (Bewertung der Geschäftslage im eigenen Unternehmen mit Note 5 oder 6). Für zufriedene Unternehmen nimmt die Definition des richtigen Vertriebskanalmixes sowie die Neuproduktentwicklung und das Innovationsmanagement eine vergleichsweise wichtigere Rolle ein. Unzufriedene Unternehmen hingegen verspüren vor allem bei The- Top-Themen der Pharmabranche.

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3.5 Trends in der Vertriebskanalstrategie Fast die Hälfte der befragten Unternehmen plant in den nächsten zwei Jahren, den klassischen Außendienst weiter zu reduzieren. Im Gegenzug wollen viele Unternehmen einerseits in gezieltere Marktbearbeitung (Key Account Management und medizinische Fachbetreuung) und andererseits in kostengünstige Alternativen (digitale Ansätze, Telefonkanäle und Leih-Außendienste) investieren (Abb. 3). Obwohl Außendienstkapazitäten in vielen Unternehmen weiter reduziert werden, soll der eigene Außendienst auch zukünftig der zentrale Vertriebs-

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Geschäftsklima im Markt und Geschäftslage im eigenen Unternehmen (Quelle alle Abbildungen: Homburg & Partner).

Abbildung 3

kanal sein. Ein kompletter Austausch des klassischen Außendiensts durch neue Kanäle wird von kaum einem Unternehmen in Erwägung gezogen.

3.6 Vertriebskanalstrategie nach Unternehmensgröße Je größer das Unternehmen, desto umfangreicher ist auch der Vertriebskanalmix. Wenig überraschend setzen große Unternehmen bereits stärker auf innovative Ansätze wie Digitale Medien und Telefon. So nutzen zum Beispiel 79 % der großen Unternehmen, aber nur je 30 % der mittelgroßen und kleinen Unternehmen den Kanal „Remote Detailing“ über Telefon oder Internet. Außerdem setzen 86 % der großen Unternehmen Leihaußendienste ein, während dies nur bei ca. 50 % der restlichen Unternehmen der Fall ist. Auch bei der geplanten Veränderung für die nächsten zwei Jahre zeigen sich Unterschiede nach Unternehmensgröße. Während die Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Euro Umsatz klassische Vertriebskanäle reduzieren wollen, wollen die kleinen Unternehmen auch in Zukunft ihre Außendienstkapazitäten konstant halten. Der Trend zu einem stärkeren Einsatz von Key Account Management sowie digitalen und telefonischen Kanälen zeigt sich hingegen über alle Unternehmensgrößen hinweg.

3.7 Handlungsdruck bei der Vertriebskanalstrategie Der Handlungsdruck bei der Vertriebskanalstrategie wird als groß eingestuft. Fast 75 % der Unternehmen haben in Pharm. Ind. 76, Nr. 2, 176–179 (2014) © ECV · Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

den letzten drei Jahren bereits eine entsprechende Initiative durchgeführt. 80 % der Unternehmen führten im Jahr 2013 eine solche Initiative durch oder planen, noch im Laufe des Jahres eine anzustoßen. Bei näherer Betrachtung der Daten zeigt sich, dass selbst viele Unternehmen, die kürzlich Initiativen zur Vertriebskanalstrategie durchgeführt haben, weiterhin Handlungsbedarf sehen und weitere Initiativen geplant haben. Interessant ist dieses Verhalten vor dem Hintergrund einer gewissen Unkenntnis zur Effektivität und Effizienz der neuen Kanäle. Bezüglich der Ertragswirkung der verschiedenen Vertriebskanäle herrscht bei den Befragten generell noch wenig Wissen vor – unterschiedliche Funktionsbereiche bewerten Kanäle und den optimalen Kanalmix dabei stark unterschiedlich. D i sku s si on un d Aus blick Festzuhalten bleibt: Die Einführung der Frühen Nutzenbewertung und die Umsetzung durch den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und das Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG) wirken sich in den Augen der Entscheider in der deutschen Pharmabranche stark auf das Geschäftsklima in der Pharmaindustrie aus. Aus Sicht der Entscheider muss sich die Branche daher vor allem mit den gesundheitspolitischen Themen auseinandersetzen, die den Handlungsspielraum der Unternehmen zunehmend begrenzen. Um den neuen Herausforderungen zu begegnen, bedarf

L I T E R AT U R [1] Herper, Blockbuster drug comes to an end, Forbes, 2011. [2] Harrison, Nature Reviews Drug Patent watch: the patent cliff steepens, Nature Reviews Drug, 2011. [3] Reeves, Post-Blockbuster Era Here For Big Pharma, Investor’s Business Daily, 2012. [4] Industrie und Kassen ziehen Bilanz, Pharmazeutische Zeitung, 2012.

Korrespondenz: Dr. Matthias Staritz Homburg & Partner Harrlachweg 3 68163 Mannheim (Germany) e-mail: [email protected]

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Aktuelle Situation und Trends im Einsatz verschiedener Vertriebskanäle.

es teilweise einer Revision bisheriger Geschäftspraktiken und einer Neuausrichtung der Ansätze in der Marktbearbeitung. Wie die Branche auf die veränderten Rahmenbedingungen im Bereich des Vertriebs reagiert, zeigt der PharmaMonitor deutlich: weniger klassischer Außendienst, mehr digitale Medien, externe Dienstleister und Key Account Management. Aber auch wenn diese grundsätzlichen Trends klar und wenig überraschend sind, stellt der effektive und effiziente Einsatz der Kanäle im Verbund für viele Unternehmen noch eine große Herausforderung dar. 70 % der Entscheider sagen, dass sie in ihrem Unternehmen keine klare Vorstellung vom „Return on Investment“ der verschiedenen Vertriebskanäle haben. Die Pharmaunternehmen müssen sich daher die Frage stellen, ob und wenn ja in welcher Form sie den Markttrends weiter folgen wollen. Dafür ist die professionelle Analyse von Kosten und Nutzen der verschiedenen Vertriebskanäle von zentraler Bedeutung. Die zweite Auflage des PharmaMonitors wird neben der Entwicklung des Geschäftsklimas die längerfristigen Trends und entsprechenden Maßnahmen der Branche erfassen.