INDUSTRIE
Internationalisierung in der mittelständischen Baustoffindustrie Homburg & Partner stellt vier zentrale Erfolgsfaktoren vor Deutschland gehört zu den exportstärksten Ländern der Welt. Insbesondere das Produzierende Gewerbe, das einen Auslandsumsatzanteil von über 45 % aufweist, trägt zu der hohen Exportleistung Deutschlands bei. Innerhalb des produzierenden Sektors, zu dem auch die Baustoffindustrie zählt, sind jedoch große Unterschiede in Bezug auf die Auslandsaktivitäten der Unternehmen zu verzeichnen. Die Baustoffindustrie in Deutschland ist geprägt durch einen strukturellen Mix aus industriellem Mittelstand und Großunternehmen. Letztere sind vor allem in den kapitalintensiven Produktbereichen Zement, Kalk oder Gips vorzufinden, mit denen signifikante Umsatzanteile im Ausland erzielt werden.
den Markt definierten Ziele werden Jahr um Jahr verfehlt. Damit stellt das letzte Drittel nicht zukunftsfähige Auslandsgesellschaften dar. Die Leistungs-Unterschiede bei den Auslandsgesellschaften mittelständischer Baustoffunternehmen zeigen: Auch für den Exportweltmeister Deutschland ist die Bearbeitung von Auslandsmärkten und
Headquarter anders und einfacher zu managen ist als eine Übersee-Gesellschaft. Unternehmen, die dieser Prämisse folgen, treffen auf den ersten Blick zum Teil unpopuläre Entscheidungen bezüglich eines zu eröffnenden Standorts. Wer jedoch noch keine belastbaren Erfahrungen im Aufbau von Auslandsgesellschaften gesammelt hat, geht grundsätzlich mit der vorrangigen Erschließung europäischer Märkte ein geringeres Risiko ein, ganz nach dem Motto „Warum in die Ferne, wenn das Gute doch so nahe liegt?“. Zweitens erfolgt die Steuerung ausländischer Tochtergesellschaften häufig zu dezentral. Die Auslandsgesellschaft agiert weitgehend autark. Besuche aus dem Headquarter finden nur gelegentlich und oft unter engen zeitlichen Restriktionen
Als strategische Herausforderung definiert Dr. Sven Kühlborn:
Die Notwendigkeit des Wachstums in Auslandsmärkten haben inzwischen auch viele Mittelständler der Baustoffindustrie für sich erkannt und als strategische Herausforderung definiert. Mit Blick auf die Erfolge der Internationalisierung, gemessen an der Performance der Auslandsgesellschaften, zeigt sich jedoch ein heterogenes Bild: ● Rund ein Drittel der Auslandsgesellschaften der Baustoffunternehmen arbeitet profitabel und hat eine Durchdringung des lokalen Marktes erreicht. Hier kann von erfolgreich operierenden Auslandsgesellschaften gesprochen werden. ● Bei einem weiteren Drittel der Auslandsgesellschaften hat sich noch kein durchschlagender Erfolg eingestellt oder die ursprünglich definierten Ziele wurden bisher nur teilweise erreicht. Allerdings sind Signale erkennbar, die auf eine weitere positive Entwicklung hoffen lassen. Zum jetzigen Zeitpunkt müssen die Standorte jedoch als Auslandsgesellschaften mit unsicherer Zukunftsentwicklung eingestuft werden. ● Teilweise zeigen Auslandsgesellschaften jedoch auch kontinuierlich eine nicht zufriedenstellende Performance. Die für
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baustoffmarkt 1/ 2015
„Bei der Auswahl relevanter Ländermärkte wird häufig der Faktor Vor-Ort Präsenz unterschätzt.“ die mittel- bis langfristige Verankerung der Internationalisierungsstrategie kein Selbstläufer. Die Fragen nach den Ursachen für ein nur zögerlich voranschreitendes internationales Wachstum im Baustoff-Mittelstand und ein sich nicht wie erwartet einstellender Markterfolg im Ausland liefern vier zentrale Erkenntnisse: Erstens wird bei der Auswahl relevanter Ländermärkte häufig der Faktor Vor-OrtPräsenz unterschätzt. Die Priorisierung von Ländern, in die ein Unternehmen den Markteintritt plant, sollte zwar auf ökonomischen Kennzahlen wie Umsatzpotenzial, Wettbewerbsdichte usw. basieren. Häufig dominieren diese Potenzialindikatoren jedoch die Standortentscheidung, während Aspekte wie Entfernung bzw. Erreichbarkeit eines Standortes nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für mittelständische Unternehmen, die eine Internationalisierungsstrategie verfolgen, gilt die Faustregel, dass eine Auslandsgesellschaft innerhalb von drei Flugstunden um das
statt. Genau dann, wenn man auf wichtige strategische oder operative Themen stößt, geht der Flieger zurück in die Heimat. Hilfestellungen des deutschen Managements auf Basis bereits in anderen Ländern gesammelter Erfahrungen (interne Benchmarks) können daher häufig nicht ausreichend gegeben werden.
Lokale Fürstentümer verhindern So verlaufen Vor-Ort Besuche häufig oberflächlich und ineffizient. Über die Zeit entwickeln sich durch eine zu dezentrale Führung lokale Fürstentümer, die ihren eigenen Prinzipien folgen. Die Umsetzung der Corporate Strategy auf internationaler Ebene und ein einheitlicher länderübergreifender Außenauftritt des Unternehmens bleiben oft nicht erreichte Ziele. Spätestens dann, wenn die nicht erreichten Ziele an konkreten Zahlen ablesbar werden, wird eine Steuerung „an der langen Leine“ für beide Seiten frustrierend.
INDUSTRIE
Der Zentrale fehlen zudem oft wichtige Informationen über die Märkte. Ein wichtiger Aspekt in diesem Zusammenhang ist der Begriff der Standards. Je dezentraler eine Auslandsgesellschaft geführt wird, desto schwieriger wird es, bewährte Standards aus Deutschland zu implementieren. Standards sind jedoch ein wesentlicher Hebel für die Effektivität und Effizienz einer Auslandsgesellschaft. Eine dritte Ursache für ausbleibenden Internationalisierungserfolg kann in der Unterschiedlichkeit des Marktpreisniveaus liegen. Als erster Indikator für die Kaufkraft einer Volkswirtschaft dient häufig der Big-Mac-Index, der veranschaulicht, dass die Preise für das gleiche Produkt um bis zu Faktor 4,7 voneinander abweichen können. So kostet der Big Mac in Polen beispielsweise 25 % weniger als in Deutschland, während in der Schweiz währungsbereinigt 56 % mehr für einen Big Mac zu zahlen ist. In Frankreich, einem für viele deutsche Unternehmen wichtigen (potenziellen) Absatzmarkt mit einer häufig unterschätzten generellen Unterschiedlichkeit zu Deutschland, kostet der Big Mac 27 % mehr als hierzulande. Eine zentrale Herausforderung besteht somit darin, die länderspezifischen Preisniveaus für die eigenen Produkte zu identifizieren und die Zahlungsbereitschaften der relevanten Kunden zu ermitteln. Legt man statt des Big Mac den VW Golf als Preisindikator zu Grunde, zeigt sich, dass Produkteigenschaften, Image, Marke und die Wettbewerbssituation bei der Bestimmung des Marktpreisniveaus ebenfalls zu berücksich-
tigen sind. Denn so ist zum Beispiel der VW Golf in Frankreich nur 20% teurer als in Deutschland. Gerade im Baustoffmarkt können regionale Anbieter und unterschiedliche gesetzliche Bestimmungen zu massiven Unterschieden im Marktpreisniveau führen. Der vierte Aspekt, der häufig als Ursache für eine nicht zufrieden stellende Auslandsaktivität zu beobachten ist, ist auf Schwierigkeiten im Bereich des Transferpricing zurückzuführen. Als Steuerungsgröße einer Auslandsgesellschaft wird nicht selten die im Land erzielte Bruttomarge genutzt. Diese Vorgehensweise kann zwar auf Länderebene profitable Ergebnisse zeigen. Margen von der Mutter- an die Tochtergesellschaft bleiben dabei jedoch fälschlicherweise unberücksichtigt und zeigen ihre Wirkung – wenn überhaupt – erst am Ende des Jahres im Rahmen der Gewinnund Verlustrechnung. Um die tatsächliche Profitabilität der Auslandsgesellschaft zu ermitteln, ist jedoch die Berücksichtigung des durchgerechneten Ergebnisses unab-
dingbar. Sind die angesetzten Transferpreise zu hoch, stehen die Unternehmen im jeweiligen Ländermarkt unter Umständen vor der Herausforderung Potenziale auf Grund zu hoher Marktpreise nicht realisieren zu können und sich „aus dem Markt zu preisen“. Die Entscheidung, ob als Steuerungsgröße die Konzernmarge oder die Marge der Tochtergesellschaft genutzt wird, hat somit weitreichende Konsequenzen, die jedoch oft erst zu spät berücksichtigt werden. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es für eine erfolgreiche Internationalisierung sicherlich eine Vielzahl an Erfolgsfaktoren gibt. Nach unseren Erfahrungen kann jedoch insbesondere bei vier Faktoren in vielen mittelständischen Baustoffunternehmen Optimierungsbedarf attestiert werden: Fehlende Vor-Ort Präsenz, deutlich zu dezentrale Führungskultur mit allen Konsequenzen daraus, systematische Fehleinschätzung des lokalen Preisniveaus und falsche Steuerungsgrößen in Zusammenhang mit einem verfehlten Transferpricing. ■
Zu den Autoren Dr. Sven Kühlborn ist Geschäftsführer und Partner der internationalen Unternehmensberatung Homburg & Partner und spezialisiert auf die Themen Marktstrategie, Vertrieb und Pricing. Dipl.-Kffr. Alexa Schmücker ist Client Manager der Unternehmensberatung. Dort verantwortet sie den Bereich Building & Construction und ist spezialisiert auf die Themen Marktstrategie, Vertrieb und Pricing.
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