Revista Minería – Edición Noviembre
Transparencia: Repensando el cometido de la gestión logística Jorge Pancorvo Corcuera – Profesor PAD Uno asocia el concepto de transparencia, generalmente a aspectos vinculados con el sector público, la rendición de cuentas, la veracidad de la información, normas de conducta, formalismos regulatorios, empresas cotizando en bolsas de valores, entre otros. Asimismo, el gobierno corporativo bien planteado exige prácticas de transparencia dirigidas al mercado como hacia su propia organización. Sin embargo, pensando un poco más allá la transparencia representa un conjunto de normas y conductas que reconocen como bien del dominio público toda la información en posesión de entidades u organizaciones —independiente de su ámbito— que usen recursos y ejerzan funciones que sean de interés público. En consecuencia, hablamos de la disponibilidad de información veraz que conlleva a deberes y derechos de, por lo menos, dos actores. Cuando uno se pone a buscar publicaciones, foros, escritos o estudios efectuados, sobre la transparencia en el ejercicio de la actividad logística, se encuentra poco. En el sector minero, sobre todo en las empresas de gran minería, se encuentran referencias explícitas y detalladas de transparencia corporativa en memorias, publicaciones físicas y virtuales, y otros medios. Se tiene asociaciones y espacios de concentración mundial y regional como el EITI-Iniciativa para la Transparencia de las Industrias Extractivas y el ICMM Consejo Internacional de Minería y Metales, incorporando la transparencia a sus agendas. El Instituto Colegiado de Compras y Abastecimiento –CIPS- con sede en Londres, tiene como asociados a una treintena de instituciones logísticas propugnando la mejora de las competencias profesionales y personales de sus miembros, haciendo énfasis en la integridad y buen actuar. Sin embargo, en lo concreto, sobre la labor y función logística y la transparencia como concepto en las transacciones y sus relaciones con propios y externos, vale decir, clientes y usuarios internos como proveedores y contratistas, se menciona poco.
Si reconocemos que la transparencia es necesaria y de provecho pues mitiga posibles efectos negativos, sean éstos sociales, culturales, medioambientales y económicos, y que por ende refuerza la imagen y confianza en el sector minero y sus actores, porque no plantearse también para la función logística que tiene alcance directo en la eficiencia de las operaciones y el mantenimiento de activos, redundando en menores costos, mayor fiabilidad y calidad, respeto al entorno y una competitividad mayor. Los procesos logísticos principales de una cadena de abastecimiento minera son: planeamiento, gestión de inventarios, compras y contrataciones, transporte y almacenaje. Estos proceso involucran a usuarios y clientes internos, a operadores logísticos, proveedores y contratistas de origen local, nacional e internacional, y , finalmente, a funcionarios y autoridades de gobierno. Pasemos a la materia y reflexionemos sobre la transparencia y que tan traslúcida u opaca se da en la gestión logística. Toda cadena de abastecimiento exige un determinado grado de agilidad, adaptabilidad, antes los cambios para modificar la red de suministros y los parámetros imperantes. Alineamiento de agendas, con propios y extraños, para mejorar el desempeño mutuo creando reglas estables y claras con información e incentivos recíprocos. Si aceptamos lo previo, ya de por sí difícil, cómo hemos de lograr una visión compartida y vinculante respetando los intereses legítimos y particulares de cada entidad. Será posiblemente viable en la medida que se tenga recta intención y claridad de metas entre las partes, disponiendo de buena cooperación, coordinación y comunicación. Esta última se relaciona más con la transparencia pues acoge la información y los conocimientos. Hay dos tópicos que ameritan la operatividad logística: el análisis y la evaluación de la demanda, sea del mercado o de las áreas usuarias internas, y el atender y cumplir con la demanda. Por tanto, participan las diversas áreas funcionales y de soporte de la empresa, aprovechando herramientas ad hoc, tecnologías y sistemas de información que facilitan la sistematización permitiendo a los decisores mayor tiempo para actividades que agregan valor. Pero el tema de fondo posiblemente no esté, solo, en la cooperación e integración de los participantes de la empresa sino, también, en la participación y cercanía de aquellos que nos anteceden en la cadena d abastecimiento. Nuestro éxito depende no solo del esfuerzo propio, sino de los actos y aportes de los demás integrantes. Queramos o no, o el sistema funciona bien o nuestra posición no andará mejor. Nuestro triunfo depende, a la larga o la corta, del triunfo de otros.
La cadena de abastecimiento minera es compleja y extensa, pues debe responder a la operación cotidiana o a proyectos específicos, y a veces a ambos, en simultáneo. En algunos casos se puede predecir y anticipar bien los requerimientos futuros, en otros es difícil e incierto. Unos requieren de anticipación con horizonte de muchos meses y otros en periodos menores; algunos son productos y materiales estándares, otros son sobre diseño y fabricados a pedido. El número de ítems es alto, con impacto monetario disímil a veces de pocos nuevos soles y otros muy significativos, y su catalogación es detallada y variada. Puede ser suministrado por proveedores en el país o puede requerir importarlo con una distribución física internacional proveniente de distintas partes del mundo. En un escenario de estas características la debida planificación de las operaciones y su correlato logístico es fundamental. Se necesita de una planificación agendaza que puede situarse en un horizonte de años y meses, y que permita la información pertinente y suficiente para que el profesional logístico pueda efectuar su trabajo, ojala con visos de éxito. Por ello, se requieren de transparencia y buena voluntad por el lado del área usuaria —el cliente interno—pues caso contrario, más adelante se sufrirá dificultades e incomodidades para capear el temporal. No es cuestión de que las estimaciones fueran bien hechas —en proyecciones siempre se acierta poco— sino más bien haberse dado un esfuerzo serio para compartir con el destinatario información y conocimientos importantes para el desarrollo de la actividades operativas y empresariales. El valor añadido en la gestión de compras se da, mayormente en las actividades previas a la colocación y formalización del pedido al proveedor. En consecuencia, importa más los procesos, labores de inteligencia del mercado suministrador, homologaciones y esfuerzos de relacionamiento. Siempre se tendrán proveedores que interesen más y que contarán con un tratamiento distinto, sea que se apunta a una relación asociativa, estratégica y hasta de preferencia. Este grupo, en especial, exige transparencia entre comprador y proveedor pues ambos necesitan de ello para pretender una relación de confianza que permitirá establecer vínculos a largo plazo más duraderos. Permite entender mejor las posiciones y configurar un espacio de diálogo que amerite un justiprecio en bienes y servicios, tornando más confiable más confiable el cumplimiento de plazos de entrega y de la calidad esperada. Compartir infamación veráz, suficiente y oportuna entre las partes siempre será mejor que trabajar a ―medias tintas‖. Y, esto último también se aplica al entorno interno de las empresas pues tenemos la dualidad de cliente interno y proveedor interno.
En el transporte y traslado de bienes, servicios que generalmente se tercerizan a un operador logístico o transportista externo, como empresa minera se tiene espacio para mejorar en términos de fletes y tiempos de entrega si sabemos conformar mejor. Compartiendo información y prioridad de criterios puede facilitarse la labor del prestador del servicio beneficiando a ambas partes. Otro ejemplo en transporte, podría ser el acercamiento de las empresas y relacionamiento con las comunidades aledañas a la ruta informándoles de nuestra para en caso de accidente poder contar con su ayuda —serían los primeros en llegar—. Una pregunta suelta: ¿Hay transparencia cuando se reporta accidentes a OSINERGMIN? ¿Reportan todos? En el almacenamiento y gestión de inventarios posiblemente lo más relevante sea el costo de mantener stocks por su implicancia financiera como por su custodia física. La rotación y el antiguamiento de inventarios es reflejo de la forma de operar de la empresa minera. Fiabilidad de proyecciones, descoordinaciones, incumplimientos de entrega, confiabilidad del producto, factores de entorno imprevistos, entre otros, son aspectos que llevan a un determinado nivel de inventarios. Cuando se da una falta de stocks y el material es crítico para la operación, tenga por seguro que casi todos en la organización se van a enterar y el ―jalón de orejas‖ recaerá en el área logística —independientemente si sea culpable de dicha carencia de material—. Sin embargo, cuando se tiene exceso de stocks por productos de baja o nula rotación, generalmente no se hace bulla. Lo que es peor, es que se tiene capital inmovilizado y perdiendo valor. Es indispensable ser transparente e informar a los diversos interesados; si no se aprovecha o realiza oportunamente dichos bienes, se puede estar distorsionando los valores contables en el activo corriente y, con ello, afectando los intereses de los accionistas. En la contratación de servicios se tienen, generalmente, tres macro procesos: planificación del servicio, contratación y acuerdos del servicio, y la auditoria de la prestación del servicio. Le incumbe la conveniencia y pertinencia del servicio tanto al usuario, en las áreas operativas, como al área logística. Un espacio importante del ejercicio de la transparencia se da en los procesos y modalidades de selección de contratistas pues su determinación, difusión, y asignación interesa a proveedores, propios de la empresa y diversos stakeholders. La bondad de la acción de transparencia, abierta o cerrada, será asegurar que ésta no dañe a la empresa y que ciertamente beneficie a los destinatarios. La empresa minera, siendo una organización con fines de lucro, ¿le conviene la transparencia? Siendo ésta un concepto más arraigado en normas de conducta y valores humanos, ¿impacta en los estados financieros?
Un estudio concienzudo por Ivey —Escuela de Negocios de la Universidad Western Ontario—, sobre los estándares de producción y aprovechamiento de recursos en la industria manufacturera, determinó que el cliente promedio estaba dispuesto a pagar un precio mayor por un producto elaborado por una empresa reconocida por su accionar ético y socialmente responsable. Por el contrario, castigaba a una empresa poco ética y con pobre RS aceptando solo comprar su producto de mediar un precio bajo. Este resultado del estudio, ¿aplica para la industria minera? Las variables logísticas se encuentran presentes en el Balance y Estado de Ganancias y Pérdidas de toda la compañía. Cuando uno observa las cuentas contables tendrá la posibilidad de asociar a cada cuenta un ―driver‖ de costos logísticos.
