Kröcher, Stefan: Franchise-Systeme: Determinanten der Akquisition von FranchiseNehmern, Hamburg, Igel Verlag RWS 2015 Buch-ISBN: 978-3-95485-093-8 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95485-593-3 Druck/Herstellung: Igel Verlag RWS, Hamburg, 2015 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis

V VIII

1.

Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit

1

2.

Franchising als Form der Unternehmensorganisation

4

2.1.

Das grundsätzliche Konzept des Franchising

4

2.2.

Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsformen

7

2.3.

Historische Entwicklung des Franchise-Business

9

2.3.1.

Anfänge und Entwicklung des Franchisings

9

2.3.2.

Franchising in Deutschland 2008

10

2.4.

Gründe des Franchising für Franchise-Geber

13

2.5.

Vorteile des Franchising für Franchise-Nehmer

18

3.

Grundlegende Faktoren der Akquisition von Franchise-

21

Nehmern 3.1.

Die Rekrutierung von Franchise-Nehmern als Engpass

21

3.2.

Vertragsgestaltung im Franchising

22

3.3.

Die Marke als Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme

26

4.

Die Kommunikationspolitik von Franchise-Gebern vor dem

30

Hintergrund der Akquisition von Franchise-Nehmern 4.1.

Einleitung und Überblick zur „Kommunikationspolitik“

30

4.2.

Die Rolle der Bestimmung einer Zielgruppe

32

4.3.

Bewertungskriterien im Rahmen der Mediaplanung

33

4.4.

Wege zur Akquisition von Franchise-Nehmern

35

4.4.1.

Printmedien

35

4.4.2.

Fernsehen und Radio

38

4.4.3.

Direktmedien

40

4.4.4.

Messen und Informationsveranstaltungen

41

4.4.5.

Empfehlungsmarketing

44

4.4.6.

Das Internet

46 V

4.4.6.1. Die Eigenschaften des Internet

46

4.4.6.2. Web-Portale

49

4.4.6.3. Eigene Webseite des Franchise-Systems

52

4.5.

Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente

54

5.

Empirische Untersuchung zur Wahl der Akquisitionsin-

58

strumente 5.1.

Datenbasis und Fragebogen der Untersuchung

58

5.2.

Deskriptive Statistiken

61

5.3.

Auswahl der geeigneten Analysemethode

67

5.4.

Einführung zur logistischen Regression

69

5.5.

Verwendbare Gütemaße zur logistischen Regression

75

5.5.1.

Gütekriterien aus Basis der LogLikelihood-Funktion

75

5.5.2.

Pseudo-R-Quadrat-Statistiken

76

5.5.3.

Beurteilung der Klassifikationsergebnisse

77

5.5.4.

Prüfungsmethoden für unabhängige Variablen

78

5.6.

Analyse der Stichprobe mittels der logistischen Regression

79

5.6.1.

Vorgehensweise

79

5.6.2.

Logistische Regression „Empfehlungsmarketing“

80

5.6.3.

Logistische Regression „Web-Portale“

84

5.6.4.

Logistische Regression „E-Mail / Newsletter“

87

5.6.5.

Logistische Regression „Telefon / Fax“

89

5.6.6.

Logistische Regression „Werbebriefe“

92

5.6.7.

Logistische Regression „Messen“

94

5.6.8.

Logistische Regression „Informationsveranstaltungen“

97

5.6.9.

Logistische Regression „Zeitungen“

99

5.6.10.

Logistische Regression „Zeitschriften“

102

5.6.11.

Logistische Regression „Redaktionelle Beiträge“

105

6.

Fazit

109

Anhang

113

Literaturverzeichnis

140

VI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 – Franchising als Koordinationsform

4

Abbildung 2 – Deutsche Franchisewirtschaft auf Wachstumskurs

10

Abbildung 3 – Idealtypischer Prozess der Kommunikationspolitik

29

Abbildung 4 – Ziele der identitätsorientierten Markenführung

54

Abbildung 5 – Branchenverteilung der Stichprobe

59

Abbildung 6 – Dauer der Aktivität im Franchising

60

Abbildung 7 – Anzahl der Franchise-Nehmer pro Franchise-System

61

Abbildung 8 – Nutzung und Bewertung der Akquisitionsinstrumente

62

Abbildung 9 – Grundlegende Zusammenhänge der Betrachtungs- 71 größen der logistischen Regression

VII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 – Teilnehmerzahlen der empirischen Untersuchung

57

Tabelle 2 – Geographischer Rahmen der Akquisitionsbemühungen

62

Tabelle 3 – Auswirkungen der Regressionskoeffizienten auf die

71

Eintrittswahrscheinlichkeit Tabelle 4 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken „Empfehlungsmarketing“

79

Tabelle 5 – Parameterschätzer „Empfehlungsmarketing"

79

Tabelle 6 – Parameterschätzer „Web-Portale"

82

Tabelle 7 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "E-Mail / Newsletter"

84

Tabelle 8 – Parameterschätzer "E-Mail / Newsletter"

84

Tabelle 9 – Parameterschätzer "Telefon / Fax"

87

Tabelle 10 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Werbebriefe"

89

Tabelle 11 – Parameterschätzer "Werbebriefe"

90

Tabelle 12 – Parameterschätzer "Messen"

92

Tabelle 13 – Parameterschätzer "Informationsveranstaltungen"

95

Tabelle 14 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Zeitungen"

96

Tabelle 15 – Parameterschätzer "Zeitungen"

97

Tabelle 16 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Zeitschriften"

99

Tabelle 17 – Parameterschätzer "Zeitschriften"

100

Tabelle 18 – Pseudo-R-Quadrat-Statistiken "Redaktionelle Beiträge" 102 Tabelle 19 – Parameterschätzer "Redaktionelle Beiträge"

103

Tabelle 20 – Ergebnisse der logistischen Regressionen

106

VIII

1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit Seit mehreren Jahrhunderten entwickeln Ökonomen und Unternehmer verschiedenartige Organisationsformen und Vertriebskonzepte, um den individuellen Bedingungen der Märkte gerecht zu werden und den Erfolg und das Wachstum von Unternehmen zu sichern. In den letzten Jahrzehnten hat sich insbesondere das Franchising als konkurrenzfähiges Konzept erwiesen. Franchising ermöglicht es potentiellen Existenzgründern, ihren Wunsch nach Selbstständigkeit mit einer erprobten Geschäftsidee unter dem Dach einer bekannten Marke und daher mit geringerem Risiko zu verwirklichen. Die Relevanz des verminderten Risikos wird insbesondere vor dem Hintergrund einer signifikant hohen Quote von Unternehmensinsolvenzen bei Existenzgründern deutlich. Daher ist es für Existenzgründer attraktiv, als Franchise-Nehmer eine vertraglich fixierte Kooperation mit einem Franchise-Geber einzugehen. Gleichzeitig ist Franchising in der Regel ein Wachstumstreiber für Unternehmen, die in das FranchiseBusiness einsteigen. Diesen Umstand haben viele Unternehmer erkannt und versuchen deshalb, ihre Geschäftsidee oder eine Geschäftsidee, für die sie Rechteinhaber sind, als Franchise zu vermarkten. Daher ist weltweit in den letzten Jahrzehnten eine deutlich ansteigende Anzahl von Franchise-Systemen zu beobachten. Aus dieser Entwicklung resultiert die Notwendigkeit, sich gegenüber anderen Franchise-Systemen bei der Akquirierung von Partnern durchsetzen zu müssen. Dies ist besonders deshalb der Fall, da die Anzahl potentieller Existenzgründer, welche über das benötigte Kapital, die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale und Know-How verfügen, begrenzt ist.

Neben einer im Markt durchsetzungsfähigen Geschäftsidee, ist die Wahl der zielführendsten Wege und Instrumente für die Ansprache und Akquirierung von Franchise-Nehmern daher einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Franchise-Systemen geworden. Erst wenn ein Franchise-Geber potentielle Existenzgründer für seine Geschäftsidee begeistern konnte, hat er die Möglichkeit, geeignete Franchise-Nehmer auszuwählen. Daher ist es für Franchise-Systeme von Interesse, die möglichen Instrumente hinsichtlich ihrer Eigenschaften und ihrer Effektivität für die Akquisition von 1

Franchise-Nehmern zu untersuchen. In der Praxis müssen für die Zusammenstellung der Instrumente dabei verschiedene System-spezifische Charakteristika - wie zum Beispiel vorhandenes Kapital, Markenstärke, Höhe der Einstiegsgebühren, Branche und die damit verbundene Zielgruppe - berücksichtigt werden. Diese Charakteristika lassen sich im Rahmen einer theoretischen und empirischen Untersuchung als Determinanten für Akquisitionsstrategien interpretieren.

In dieser Arbeit werden daher auf theoretischer Basis die Determinanten bestimmt, welche die Wahl der Akquisitionsinstrumente beeinflussen und daraus normative Handlungsanweisungen für die Kommunikationspolitik von Franchise-Systemen abgeleitet. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Faktoren, welche es bei der Akquisition von Franchise-Nehmern zu beachten gilt, darzustellen und die erarbeiteten Determinanten mit Hilfe einer empirischen Untersuchung der Praxis gegenüber zu stellen.

Das Kapitel Zwei wird die Basis für die Betrachtung bilden. Es wird zunächst die wesentlichen Eigenschaften des Franchise-Business näher erläutern, sowie eine Abgrenzung gegenüber anderen Organisationsformen und Vertriebskonzepten vornehmen. Desweiteren wird ein historischer Überblick zur Entwicklung der Franchise-Branche gegeben. Um das Kapitel Zwei abzurunden und zu zeigen, auf welcher Basis das Franchising-Business diese dargestellte Entwicklung durchlaufen konnte, werden die sowohl für Franchise-Geber als auch für Franchise-Nehmer aus der gemeinsamen Kooperation entstehenden Vorteile und Synergie-Effekte besprochen. Diese lassen sich im Rahmen der Akquisition von FranchiseNehmern als wirkungsvolle Argumente einsetzen.1 Es wird insbesondere herausgestellt, dass die Akquisition von Franchise-Nehmern einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Franchise-Systeme darstellt.

In Kapitel Drei wird dargestellt, welchen grundsätzlichen Problemen sich Franchise-Systeme bei der Akquisition von Franchise-Nehmern gegenübersehen und wie das Marketingmix der Franchise-Geber darauf ange1

Anmerkung: Auf die Darstellung von Nachteilen durch Franchising wird weitestgehend verzichtet, da diese Aspekte nicht den Kern der Thematik darstellen und keinen Erklärungsbeitrag für die weitere Betrachtung liefern.

2

passt werden sollte.2 In diesem Kontext wird eine Engpass-Situation identifiziert und mit der Ausgestaltung der Muster-Franchise-Verträge in Verbindung gebracht. Desweiteren wird analysiert inwieweit diese Verträge im Kontext der Eigenschaften von potentiellen Franchise-Nehmern eine wesentliche Rolle bei der Akquisition einnehmen. Anschließend wird der Stellenwert der Marke für Franchise-Systeme aufgezeigt und welche Bedeutung die richtige Selektion von Franchise-Nehmern für den Werterhalt und die Wertsteigerung der Marke hat.

Das Kapitel Vier stellt zunächst die Wichtigkeit der Bestimmung einer Zielgruppe und geeigneter Akquisitionsinstrumente für die Zielgruppenansprache heraus. Im Weiteren werden literaturbasiert die Eigenschaften der denkbaren Instrumente für die Akquisition von Franchise-Nehmern diskutiert. Die aus theoretischer Perspektive in Betracht zu ziehenden Determinanten für die Wahl der Akquisitionsinstrumente werden vorgestellt und mit den genannten Instrumenten verknüpft.

Das Kapitel Fünf stellt den empirischen Beitrag dieser Arbeit dar und wird die getroffenen theoretischen und sachlogischen Aussagen hinterfragen und der Praxis gegenüberstellen. Unter knapp 800 in Deutschland aktiven Franchise-Gebern wurde eine Umfrage durchgeführt, welche statistisch aufbereitet wird. Dafür werden zunächst einige deskriptive Statistiken erstellt, gefolgt von einer Analyse der Stichprobe mit Hilfe der Methode der logistischen Regression. Diese empirische Analyse wird die Relevanz der theoretischen Determinanten für die Auswahl der Instrumente untermauern oder verwerfen.

2

Anmerkung: In diesem Zusammenhang sollte erwähnt werden, dass Franchise-Geber

ihr Marketingmix in doppelter Hinsicht ausgestalten. Zum Einen in Bezug auf Endkunden, das heißt Konsumenten. Zum Anderen in Bezug auf das Franchising, das heißt für potentielle Franchise-Nehmer. Die vorliegende Arbeit behandelt das Marketingmix im Kontext der Franchise-Nehmer-Gewinnung. Wenn daher von Produktpolitik oder Kommunikationspolitik gesprochen wird, ist die Existenzgründung als das Produkt des Franchise-Gebers und die Kommunikation mit potentiellen Franchise-Nehmern angesprochen.

3

2. Franchising als Form der Unternehmensorganisation 2.1. Das grundsätzliche Konzept des Franchising Bei der Planung eines Vertriebsnetzwerkes steht einem Unternehmen ein breites Spektrum an Organisationsformen zur Verfügung. Dieses Spektrum reicht von der Extremform des Vertriebs durch vollständig unabhängige externe Unternehmer bis hin zu einem vollständig in Unternehmenshand befindlichen Vertriebssystem.3 Jede dieser Extremformen hat in bestimmten Branchen und Märkten seine Daseinsberechtigung. Das Konzept des Franchisings ist in diesem Zusammenhang in der Mitte der beiden beschriebenen Extrempositionen angesiedelt.

Franchising nimmt auch in Bezug auf die Koordinationsform eine Mittelposition ein. Bei Koordinationsformen wird unterschieden zwischen den Extremformen der marktlichen und der hierarchischen Koordination oder anders gesagt der Koordination über den Markt oder als Unternehmung. Die Beziehung zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer wird durch relationale Verträge beschrieben.

3

4

Vgl. Spranger, G. (2005): S. 12.

Ab bbildung 1 – Franchisin ng als Koord dinationsform Quelle: Borch hert, S. (199 99): S. 34 in Anlehnung A an Sydow, J. (1992): S: 104.

Der „Franch hise-Geberr“, der im Besitz B der Lizenzrech hte für eine e Geschäfftsid dee ist, unterzeichn net mit einem Existenzgründer oder b bestehenden Unternehme en einen Kooperation K nsvertrag, wodurch dieser d sein n „FranchisseNehmer“ wird. Dieser Vertrag ermächtigt den Franchise-Nehmer gegen eiin Entgelt, als rechttlich eigens ständige Geschäftse G einheit die e Geschäfttside ee des Fra anchise-Ge ebers, unte er Nutzung g von dess sen Marke e, Produkte en, Dienstleistungen und Know-How w, zu multiiplizieren. Durch die Kooperation be eider Partn ner können wirtscha aftliche Vorteile erzie elt werden, welche auf a Arbeitsteilun ng und den n daraus re esultierend den Synerg gie-Effekte en basieren n.4 Diese Effektte werden in den Abs schnitten 2.5 2 und 2.6 6 im Detail analysiertt.

Der Begriff des „Franc chising“ stand bereitts im Mittelalter im frranzösischen Sprachraum m für die staatliche Ve ergabe des s Privilegs s, gegen ein Entgelt die d on bestimmten Erze eugnissen durchführren Produktion oder den Handel vo u dürfen.5 Die heute e in Deutsc chland gebräuchliche e Definition des Begriffs zu „F Franchising g“ stammt vom Deuttschen Fra anchise-Ve erband e.V V. und soll in Rahmen R die eser Arbeitt ebenfalls als Definittion dienen n: 4 5

Vgl. V Tietz, B.. (1991): S. 4. 4 Vgl. V Deutsch her Franchise e-Verband e.V. (2003): S. S 3.

5

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystems zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“6 Neben von Franchise-Nehmern geführten Geschäftseinheiten, unterhalten viele Franchise-Geber unternehmenseigene Geschäftseinheiten. Diese Geschäftseinheiten sind meist zunächst Pilotbetriebe gewesen, in welchen das Geschäftskonzept am Markt getestet wurde und die nach dem „GoingPublic“ des Franchise weitergeführt wurden. Andere Ansätze für die Existenz unternehmenseigener Geschäftseinheiten bestehen darin, dass erst nach längerem Bestehen einer Filialstruktur mit Franchising begonnen wurde oder dass, nachdem durch das Franchising Kapital in das Unternehmen gebracht wurde, zusätzlich ein Filialnetz installiert wurde. Im Gegensatz zu den am Beginn des Kapitels erwähnten Extremformen, kann Franchising demnach ebenfalls als Hybridform betrieben werden.7

Insgesamt lässt sich festhalten, dass Franchising auf den genannten grundsätzlichen Ideen basiert, jedoch in der Praxis unterschiedlich ausgeprägt auftritt und im Einzelfall oft mit anderen Vertriebsformen verwechselt wird. Daher wird sich im Folgenden der Abschnitt 2.2 mit der Abgrenzung des Franchisings von anderen Vertriebskonzepten befassen.

6 7

6

Deutscher Franchise-Verband e.V. (2003): S. 3. Vgl. Spranger, G. (2005): S. 12.

2.2. Abgrenzung gegenüber anderen Vertriebskonzepten Die in Abschnitt 2.1. vorgestellte Definition von „Franchising“ geht von einer auf einem langfristigen Zeithorizont angelegten Kooperation aus und nennt in ihrem Schwerpunkt den Transfer von gebündeltem Know-How und die Lizenzsierung, beziehungsweise das Nutzungsrecht an Schutzrechten. Durch dieses Know-How, welches neben technischem KnowHow zu einem wesentlichen Teil aus Anleitungen zur Betriebsführung besteht, soll dem Franchise-Nehmer eine risikoarme Existenzgründung durch Wettbewerbsvorteile ermöglicht werden.8

Im Gegensatz dazu wird bei Lizenzsystemen mehrheitlich technisches Know-How und kaum oder kein Wissen zur Betriebsführung transferiert. Wie bereits in der Definition erwähnt, sind Franchise-Geber vertraglich zur Erbringung und Franchise-Nehmer zum Bezug gewisser Dienstleistungen verpflichtet. Die dadurch entstehende enge Bindung ist bei Lizenzsystemen selten vorzufinden.9 Außerdem zeichnen sich Lizenzsysteme in der Regel nicht durch ein einheitliches Marketing aus, wie es bei FranchiseSystemen der Fall ist.10 Ein auf Vertragshändlern basierendes Vertriebssystem ist Lizenzsystemen ähnlich. Inhaber bereits bestehender Unternehmen werden oftmals als Vertragshändler tätig und sind daher im Gegensatz zum Franchising selten Existenzgründer. Wie bei Lizenzsystemen erhalten sie meist kein Know-How zur Betriebsführung und werden nicht so eng wie im Franchising in das Marketing- und Organisationskonzept des Herstellers eingebunden.11

Der Vertrieb durch Handelsvertreter unterscheidet sich von Franchising insofern, dass der Handelsvertreter im Namen und auf Rechnung des Unternehmens Verträge abschließt und daher eng an die Vorgaben des Unternehmens gebunden ist. Der Handelsvertreter muss kein Kapital einbringen und ist an Verlusten unbeteiligt. Ein Kommissionär ähnelt einem Handelsvertreter, mit dem Unterschied, dass er ein selbstständiger

8 9

Vgl. Wessels,

A. M.; Schulz, A. (2008): S. 36. Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, A. (2008): S. 37.

10 11

Vgl. Syncon International Franchise Consultants (2007): S. 1. Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 8.

7

Kaufmann ist und daher in eigenem Namen verkauft. Außerdem ist der Kommissionär nicht an den Vertrieb der Produktpalette einer Marke gebunden, was sich von den meisten Formen des Franchisings unterscheidet.12 Ein Franchise-Nehmer ist in der Regel vertraglich gebunden, lediglich die Produkte des Franchise-Gebers und dessen Partnern zu vertreiben.

Ein Filialsystem sieht von außen betrachtet einem Franchise-System am ähnlichsten. Durch die Organisation in der Unternehmenszentrale fällt jedoch die Komponente der rechtlichen und organisatorischen Selbstständigkeit der Vertriebsorgane vollständig weg. Ein Nachteil von Filialsystemen ist der Kapitalbedarf für die Investitionen zu Errichtung der Filialen. 13 Die Zentrale setzt Filialleiter und Angestellte in einem Angestelltenverhältnis ein. Daher sind die Kontroll- und Motivationsstrukturen deutlich von denen im Franchising zu unterscheiden. Weiterhin hat ein FranchiseNehmer durch seine rechtliche Selbstständigkeit mehr Freiheitsgrade als ein Filialleiter. Die Entwicklung in diesem Bereich geht dahin, dass Filialsysteme die Freiheitgrade der Filialleiter erweitern und die Bezahlung stärker vom Umsatz abhängig machen.14 Auf diese Weise nähern sich Filialsysteme im Rahmen ihrer Möglichkeiten den im Franchising verfolgten Konzepten an. Filialsysteme versprechen sich davon niedrigere Kontrollkosten, eine bessere Motivation und resultierend erhöhte Gewinne.

Das Wesen des Franchisings und der mit diesem Konzept verbundene Erfolg haben sich nicht über Nacht eingestellt, sondern sind das Ergebnis einer Entwicklung. Diese historische Entwicklung und darüber hinaus den Status Quo in Deutschland im Jahre 2008 soll der Abschnitt 2.3 darstellen.

12

Vgl. Ebenda: S. 8.

13

Vgl. Wessels, A. M.; Schulz, Vgl. Tietz, B. (1991): S. 20.

14

8

A. (2008): S. 38.

2.3. Historische Entwicklung des Franchise-Business 2.3.1. Anfänge und Entwicklung des Franchisings Der Begriff des Franchisings lässt sich bis in das mittelalterliche Frankreich zurückführen. Dem heutigen Verständnis des Franchisings näherte sich Mitte des 19. Jahrhunderts in den USA die „Singer Sewing Machine Company“, welche selbstständigen Lizenznehmern den exklusiven Verkauf ihrer Nähmaschinen und die Nutzung damit verbundener Markenrechte ermöglichte.15 Zu Beginn des 20. Jahrhunderts begannen einige namhafte Unternehmen, wie General Motors, Coca-Cola, Rexall und Hertz, mit der Nutzung von Franchising als Vertriebsform.16

Der Durchbruch als Kooperationsform gelang dem Franchising in den USA im Verlauf der 1950er Jahre. Zu dieser Zeit begann McDonald´s ebenfalls seine Geschäftstätigkeit. Seitdem ist vor allem im Handels- und Dienstleistungsbereich das Franchising im Vormarsch.17 Insbesondere das „Business Format Franchising“ hat sich durchgesetzt. Bei dieser Form des Franchisings werden Markenrechte lizenziert und dem FranchiseNehmer das für den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen notwendige Know-How vermittelt.18 Die Bedeutung der mehreren tausend Franchise-Systeme für die USWirtschaft wird an einigen Maßzahlen deutlich: Fast 50% des USEinzelhandelsumsatzes wird von Franchise-Nehmern erwirtschaftet. Die Franchise-Branche in den USA beschäftigt insgesamt rund 10 Millionen Menschen. Jede zwölfte Existenzgründung in den USA findet als Franchise-Nehmer statt. 19

Der Großteil der Franchise-Systeme hat in den letzten 60 Jahren Schritte zur Internationalisierung hinter sich. Daher hat sich das Konzept des Franchisings ebenfalls in Europa und anderen Teilen der Welt etabliert. In der EU sind gemäß Zahlenmaterial des Europäischen FranchiseVerbands aus dem Jahre 2005 über 4500 Franchise-Systeme aktiv. Sie

15

Vgl. Deutscher Franchise-Verband (2003): S. 3. Vgl. Preble, J.F. (1992): S. 35. 17 Vgl. Maas, P. (1990): S. 8. 18 Vgl. Mikulcik, M. K. (2007): S. 9. 19 Vgl. Ehrenmüller, S.; Filzmoser, F.; Klimitsch, M. (2005): S. 10. 16

9