Personalwirtschaft
STUDIE
BENCHMARKING HR DIGITAL (Wie) schafft HR die Transformation?
Eine Studie der Promerit AG in Zusammenarbeit mit Lufthansa Group, TNS Infratest, Universität Liechtenstein
VORWORT
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it der Digitalisierung erleben wir die größte Veränderung der Weltwirtschaft seit der industriellen Revolution. Kaum verwunderlich also, dass sich die meisten Unternehmen mittlerweile intensiv mit den Auswirkungen auf ihr Geschäft auseinandersetzen. Unternehmen fragen sich, wie sie die Digitalisierung als Chance nutzen oder zumindest die damit entstehenden Risiken handhaben können. Wie sie sich verändern müssen, um der zunehmenden Dynamik der Märkte begegnen zu können. Wie sie die Chancen neuer Technologien und Arbeitsweisen nutzen können, ohne plötzlich von völlig neuen Wettbewerbern überrascht zu werden.
Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unternehmenstransformation.
Viele Unternehmen spüren den Veränderungsdruck noch eher, als dass sie ihn bereits existenziell erleben. Dabei verändert Digitalisierung unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in einem Tempo wie kein anderer Megatrend zuvor. Ganze Branchen werden umgekrempelt – zuerst die Medien, dann der Handel, die Finanzindustrie, die Energiewirtschaft, die Fertigungsindustrie – es wird keine Ausnahmen geben. Digitalisierung ist zugleich Treiber und Enabler der Unternehmenstransformation. Treiber durch die zunehmende Dynamik: Veränderte Spielregeln und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle bedrohen etablierte Unternehmen mit sicher geglaubten USPs. Sie ist gleichzeitig Enabler durch die Nutzung der Möglichkeiten, die mit ihr einhergehen. Im Kleinen ist das die Nutzung neuer Technologien und Arbeitsweisen, die jedes Unternehmen sich zu eigen machen kann. Im Großen ist es das Erweitern oder Erneuern des eigenen Geschäftsmodells, bevor jemand anderes dies tut. Mit der vorliegenden Studie wollen wir Antworten darauf finden, welche Rolle HR im Kontext der Digitalisierung aktuell spielt und in Zukunft spielen sollte. Wie weit ist das Thema auf der Agenda der HR Executives – und wie verstehen diese ihren Beitrag? Wo sehen sie das höchste Digitalisierungspotenzial, wie sehen konkrete Maßnahmen aus?
DREI-STUFIGES UNTERSUCHUNGSDESIGN Wir haben in drei Stufen die HR Practices von Unternehmen analysiert, um ihren Digitalisierungsgrad festzustellen und zu erfahren, wie sie ihre Organisation digital fit machen. Die Grundlage unseres Benchmarkings ist eine quantitative Expertenbefragung durch TNS Infratest. Das zweite Element der Studie ist ein DAX-Benchmarking, zu dem HR-Verantwortliche aus DAX-Unternehmen ihre Practices im Rahmen einer ganztägigen Round-Table-Veranstaltung vorgestellt haben. Als drittes Element der Studie wurden ausgewählte Unternehmen im Silicon Valley besucht, deren HR-Management wir als Digital HR Best Practices ansehen und in dieser Studie exemplarisch vorstellen. Ein überraschendes Ergebnis ist, dass bereits mehr als die Hälfte der Unternehmen Digitalisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in ihrer HR-Strategie verankert hat, wobei die DAX-Unternehmen hier weiter sind als andere Organisationen.
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HR DIGITALISATION UND HUMAN DIGITALISATION Aus den unterschiedlichen Ansätzen, die wir in unserer Projektpraxis und den untersuchten Unternehmen identifiziert haben, haben wir ein Modell abgeleitet, das die Hebel der HRDigitalisierung beschreibt und eine Bestimmung des Reifegrads ermöglicht. Auf dieser Basis kann die Ausprägung der Digitalisierung sowohl in verschiedenen Dimensionen sowie aggregiert für das gesamte Unternehmen als HR Digital Transformation Index bestimmt und Handlungsfelder werden. Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Dimensionen unterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die Digitalisierung von HR-Prozessen und HR-Leistungen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als HR Digitalisation – die damit verbundenen Aktivitäten sind nicht unbedingt neu, schließlich beschäftigen wir uns seit mehr als 20 Jahren mit HR-IT-Systemen. Dadurch ist dieses Handlungsfeld meist zuvorderst in den Köpfen der Akteure, wenn es um HR und Digitalisierung geht. In dem zweiten Handlungsfeld geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digitalisierung des gesamten Unternehmens leistet. Das Bereitstellen digitaler Kompetenzen, einer digitalen Kultur und eines entsprechenden Führungsverständnisses sowie die Voraussetzungen zu schaffen für das, was wir als „New Work“ bezeichnen, ist die eigentliche Herausforderung für HR. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation.
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Human Digitalisation wird das wichtigste Handlungsfeld für HR.
Als Verfasser dieses Benchmarkings sind wir der Überzeugung, dass insbesondere die Human Digitalisation das wichtigste Handlungsfeld für HR der nächsten Jahre sein wird. Viele Organisationen haben das erkannt und sich auf den Weg gemacht. Im Herangehen an die damit verbundenen Herausforderungen haben wir keinen Königsweg identifizieren können. Sicherlich ist die strategische Auseinandersetzung mit dem Thema ebenso notwendig wie schnelle, pragmatische Lösungen, mit denen demonstriert werden kann, dass HR seine Rolle verstanden hat und beginnt, diese einzunehmen.
Kai Anderson Partner und Vorstand, Promerit AG
Armin von Rohrscheidt Partner, Promerit AG
Prof. Dr. Dr. Sascha Kraus wissenschaftlicher Studienpartner, Universität Liechtenstein
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MANAGEMENT SUMMARY
#Strategie Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat die Digitalisierung sowohl in ihrer Unternehmensstrategie als auch in ihrer HR-Strategie verankert. Weiterhin planen zwei Drittel der Unternehmen Initiativen zur Umsetzung oder haben damit bereits begonnen.
#HR-IT-Systeme Bezogen auf die HR-IT-Systemlandschaft zeigt sich ein Wandel: Etwas mehr als die Hälfte der untersuchten Unternehmen befindet sich noch in der „alten“ Welt und setzt auf On-Premise Solutions in ihrer HR-IT-Systemlandschaft; 46 Prozent hingegen befinden sich schon in der Cloud – Tendenz steigend.
#Treiber Der IT-Bereich wird als stärkster Treiber der digitalen Transformation gesehen (82 Prozent Ist, 10 Prozent Soll), danach folgen Geschäftsleitung (74 Prozent Ist, 18 Prozent Soll) und HR (52 Prozent Ist, 28 Prozent Soll). HR sieht sich selbst demnach stark in der Pflicht, während Business Development, Marketing und F&E eine weniger wichtige Rolle zugeschrieben wird. Rund ein Drittel der Unternehmen hat oder plant einen Chief Digital Officer. Der Betriebsrat hingegen wird von HR weder jetzt noch zukünftig in einer Treiberrolle gesehen.
#HR Digital Transformation Index Übergreifend befindet sich der Reifegrad der befragten Unternehmen im Mittelmaß: Der Reifegrad der Digitalisierung von HR selbst (HR Digitalisiation) wird dabei geringer eingeschätzt als der Reifegrad der Digitalisierung des Gesamtunternehmens (Human Digitalisation). Es zeigt sich, dass HR die Digitalisierung der eigenen Prozesse und Services stärker vorantreiben muss als in der Vergangenheit. Insgesamt wird der mit Abstand höchste Reifegrad bei der Datensicherheit erzielt. Die größten Handlungsfelder sind das Führen virtueller Teams, transparente HR-Servicelevel, eine integrierte HR-IT-Landschaft, das Entwickeln digitaler Kompetenzen sowie People Analytics.
#Einfluss HR Digital Transformation Index In Unternehmen mit höherem digitalen Reifegrad (= HR Digital Transformation Index) verlagern sich die HR-Leistungen deutlich von administrativen Aufgaben zu HR-Kernleistungen. In diesen Unternehmen ist auch die Zunahme an Strategie-/Beratungsleistung als Trend erkennbar.
#Digitalisierungspotenzial In den HR-Prozessen wird hohes, noch nicht ausgeschöpftes Digitalisierungspotenzial gesehen. Die DAX-Unternehmen sehen insbesondere Potenzial in den administrationsnahen Leistungen. In der Gestaltung neuer digitaler HR-Prozesse und HR-Services zeigt sich ein deutlicher Perspektivenwechsel hin zu mehr Anwenderorientierung und Unterstützung von Mobile Devices. Im Vergleich deutscher Best Practices mit Best Cases aus dem Silicon Valley wird deutlich, welcher Weg den deutschen Unternehmen noch bevorsteht, um das tatsächliche Potenzial zu heben.
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INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort
Seite 2
Management Summary
Seite 4
Seite 6
Kapitel
1.
Einleitung: HR Digital Transformation Model
Kapitel
2.
Studiendesign und Methodik
Seite 10
Kapitel
3.
Ergebnisse der quantitativen Expertenbefragung
Seite 16
Kapitel
4.
Strategische Verankerung
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Einsatz von Software
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Treiber der digitalen Transformation
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Human Digitalisation
19
HR Digitalisation
20
HR Digital Transformation Index
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Von der Pyramide zum Diamanten
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Ergebnisse vom DAX-Round-Table
Seite 26
Digitalisierung auf der strategischen Agenda
27
HR Digitalisation
29
Human Digitalisation
31
Die Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen
34
Kapitel
5.
Digital HR Best Practices im Silicon Valley
Seite 35
Kapitel
6.
Fazit und Ausblick
Seite 39
Kurzbeschreibung der Studienpartner
Seite 43
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KAPITEL 1 HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
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HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
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ie Verfasser der Studie und Initiatoren des Benchmarkings beschäftigen sich seit Längerem damit, welche Rolle HR im Kontext der Digitalisierung spielen kann und soll. Aus der damit verbundenen Recherchearbeit und den Projekten, in denen in unterschiedlicher Form Teilaspekte behandelt wurden, formte sich ein Bild, das im Rahmen des vorliegenden Benchmarkings seine Bestätigung gefunden hat (siehe Abbildung 1).
HR DIGITALISATION Wenn sich HR mit Digitalisierung beschäftigt, müssen zwei grundsätzliche Handlungsebenen unterschieden werden. Die erste Handlungsebene ist die der Digitalisierung von HR-Prozessen und HR-Leistungen. Wir bezeichnen diese Handlungsebene als HR Digitalisation.
Zentrale Hebel
Die Handlungsfelder innerhalb einer Ebene bezeichnen wir als Hebel. Die Hebel für HR Digitalisation sind die digitale HR-Organisation sowie digitale HR-Prozesse und –Services. Beide Hebel sind nicht grundsätzlich neu – schließlich beschäftigen wir uns seit mehr als 20 Jahren mit der richtigen Organisation der HR-Arbeit und HR-ITSystemen. Als Merkmale einer digitalen HR-Organisation sehen wir in erster Linie die Nähe zum Business als maßgeblich an. Für die meisten Unternehmen hat die Digitalisierung aktuell höchste Priorität – ist HR nah genug am Business, können gemeinsam die richtigen Lösungen gefunden werden. Wir haben aktuell keine bessere Organisationsform als das Drei-Säulen-Modell gefunden – auch nicht in den Best-Practice-Unternehmen Google oder Flex. Entscheidend ist das Funktionieren dieser Strukturen im Sinne der Nähe zum DAS HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL Geschäft sowie eine deutliche Verlagerung von administrativen Services hin zu Kernleistungen und strategischen sowie beratenden Leistungen. Hier sehen wir deutliche Unterschiede zwischen den betrachteten Unternehmen.
Abbildung 1
© Promerit AG, www.promerit.com
DIGITALE HR-PROZESSE UND -SERVICES Digitale HR-Prozesse und –Services bestimmen zunehmend die Art und Weise, wie wir HR-Leistungen in die Organisation bringen. Hier geht es zuvorderst um die Automatisierung einfacher HR-Tätigkeiten sowie die Ver-
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HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
lagerung von Tätigkeiten auf den Anwender. Verbunden mit einer Simplifizierung der HR-Prozesse und anwenderfreundlichen Oberflächen lässt sich die Akzeptanz für diese Maßnahmen sicherstellen. Neben der Effizienzsteigerung rückt die Anwenderzentrierung als bestimmende Größe für diese Hebel zunehmend in den Vordergrund. Gänzlich neue digitale HR-Services finden sich zuerst im Bereich People-Analytics, wo wir mit Big Data zwar große Erwartungen aber noch wenig Ergebnisse im deutschsprachigen Raum sehen. In den USA sind diese Services zum Beispiel in der Vorhersage von Burn-out-Gefährdungen deutlich weiter vorangeschritten.
Digitale HR-Prozesse und -Services
HUMAN DIGITALISATION
Digitale Kompetenzen
Agile Kultur
Digital Leadership
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Auf der zweiten Handlungsebene geht es darum, welchen Beitrag HR für die Digitalisierung des gesamten Unternehmens leistet. In der Erkenntnis, dass die Technologien vorhanden sind und ihr Nutzen nur durch deren Anwendung entsteht, besteht die größte Aufgabe für HR. Letztendlich geht es darum, den Menschen mit der neuen Arbeitsrealität in Einklang zu bringen. Wir bezeichnen dieses Handlungsfeld als Human Digitalisation und sehen darin den Schlüssel für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung. Die Hebel in diesem Handlungsfeld stellen sich wie folgt dar: Um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, muss ein Unternehmen sicherstellen, dass seine Mitarbeiter über entsprechende digitale Kompetenzen verfügen. Wir haben im Rahmen des Benchmarkings intensiv erörtert, ob es sich hier um einen kleineren Adressatenkreis im Unternehmen handelt oder jeder Mitarbeiter über gewisse Fertigkeiten verfügen muss. Betrachten wir Best Practices wie Lufthansa, braucht es einen breiten Ansatz, der bei jedem Mitarbeiter die Voraussetzung einer sinnvollen Beschäftigung mit modernen Arbeitsmitteln und -techniken gewährleistet. Zugleich Anforderung und Arbeitgeberversprechen, kann damit die individuelle Entwicklung und die Entwicklung der Organisation gleichermaßen bewirkt werden. Unbenommen davon werden bestimmte Zielgruppen in der Organisation (zum Beispiel Knowledge Worker und die Gestalter der digitalen Arbeitswelt) in höherem Maß über diese Kompetenzen sowie über zusätzliche Skills verfügen müssen. Ist mit den digitalen Kompetenzen das „Können“ adressiert, braucht es auch das „Wollen“ um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen. Eine agile Kultur ist die Voraussetzung dafür, die Veränderungen zu gestalten, die mit der digitalen Transformation verbunden sind. Neugierde, Offenheit und Veränderungsbereitschaft sind die Basis für den Weg zur digitalen Organisation. Eine konsequente digitale Transformation erfordert eine entsprechende strategische Ausrichtung, die jedem Teil der Organisation und jedem Mitarbeiter vermittelt werden muss. Kommunikation, Dialog und Role Models auf höchster Führungsebene sind die Mittel, die in Kombination eingesetzt werden müssen. Eng verbunden mit einer agilen Unternehmenskultur ist eine neue Form der Führung – nennen wir sie Digital Leadership. Führung wird zu Leadership, das heißt, das Selbstverständnis der Führungskräfte ändert sich. Aus disziplinarischen Vorgesetzten werden Coaches und Mentoren. Verantwortungsabgabe, Delegation und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen für die Selbstbestimmung und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter. Mit den damit verbundenen Freiheitsgraden entstehen neue Lösungen, die die Digitalisierung des Unternehmens befeuern.
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HR DIGITAL TRANSFORMATION MODEL
Den Rahmen unserer zukünftigen Tätigkeiten bestimmt die sogenannte New Work Order. Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft kann überall sein. Die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich gravierend. Treiber sind sowohl neue Technologien (zum Beispiel Collaboration-Plattformen) als auch neue Arbeitstechniken (zum Beispiel Scrum oder Design Thinking). Auch gebundene Arbeitsplätze (beispielsweise im Service) sind in deutlichem Maß von diesen Veränderungen betroffen. Nicht immer vollständig im Gestaltungsraum von HR liegen hier dennoch Aufgaben, die das Gelingen der digitalen Transformation in hohem Maß beeinflussen.
New Work
HR DIGITAL TRANSFORMATION INDEX Den Initiatoren und Verfassern des Benchmarkings war eine pragmatische Verortung eines Unternehmens mit Blick auf die beschriebenen Hebel in den zwei Handlungsdimensionen wichtig. Dazu zählt einerseits eine Bestimmung des Digitalisierungspotenzials in den Hebeln und gegebenenfalls tieferliegend in beispielsweise einzelnen Prozessen wie im Recruiting oder in der Personaladministration. Andererseits wollen wir Unternehmen die Möglichkeit geben, ihren eigenen Reifegrad der Digitalisierung in den verschiedenen Dimensionen und aggregiert für das gesamte Unternehmen als HR Digital Transformation Index zu bestimmen, um entsprechende Handlungsfelder und konkrete Maßnahmen abzuleiten.
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KAPITEL 2 STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
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STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
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as Benchmarking HR Digital ist dazu angelegt, den Reifegrad der Unternehmen in der digitalen Transformation aus Sicht von HR einzustufen und den eigenen Wertbeitrag von HR – sowohl in Bezug auf die Digitalisierung von HR als auch in Bezug auf die Digitalisierung des Gesamtunternehmens – zu erheben. Hierfür hat Promerit in Zusammenarbeit mit der Lufthansa Group, der Zeitschrift Personalwirtschaft, TNS Infratest und dem Lehrstuhl für Strategisches Management & Entrepreneurship der Universität Liechtenstein als assoziierter wissenschaftlicher Partner ein umfangreiches Benchmarking mit Personalleitern und HR-Verantwortlichen deutscher Unternehmen durchgeführt und internationale Best Practices ermittelt. Im Benchmarking mit HR-Vertretern wurde der digitale Reifegrad der Unternehmen mittels des HR Digital Transformation Index erfasst so wie das noch bestehende Digitalisierungspotenzial erhoben. Insbesondere wurde dabei die Rolle und Verantwortung von HR in der digitalen Transformation beleuchtet sowie die Frage, welche Unternehmensbereiche die digitale Transformation vorantreiben und damit als Vorreiter beziehungsweise Treiber den digitalen Wandel im Unternehmen gestalten. Als OutcomeVariablen wurde die Unternehmensperformance, Veränderungsfähigkeit und die aktuelle Situation hinsichtlich Umsatz und Personal erfasst. Das sowohl qualitative als auch quantitative Vorgehen in der Datenerhebung entlang wissenschaftlicher Kriterien sichert die Validität der Ergebnisse und bietet die Grundlage für fundierte Aussagen und Interpretationen.
Benchmarking zum digitalen Reifegrad
Zur Beantwortung der Fragen zur digitalen Transformation in Unternehmen wurde eine Telefonbefragung mit HR-Experten durchgeführt sowie ein moderierter DAXRound-Table mit HR-Verantwortlichen von DAX- und ähnlich starken Unternehmen aus Deutschland veranstaltet. Darüber hinaus wurden Digital HR Best Practices von ausgewählten Unternehmen mit hohem digitalen Reifegrad aus den Bereichen Human Digitalisation und HR Digitalisation aus dem Silicon Valley analysiert. In der telefonischen Befragung sind die Daten mithilfe eines Fragebogens strukturiert und standardisiert erhoben worden. Sowohl die telefonische Befragung als auch der Round Table wurden anonymisiert durchgeführt und ausgewertet, sodass die Ergebnisse in diesem Studienband bis auf auf einige wenige ausgewählte Best Practices in anonymisierter Form beschrieben werden.
QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG Zunächst wurde eine Vorstudie mit zehn Teilnehmern aus unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt, um den neu konzipierten Fragebogen in Hinblick auf Verständlichkeit der Inhalte zu erproben. Basierend auf den Erkenntnissen der Vorstudie konnte der Fragebogen angepasst und finalisiert werden. Die Hauptstudie wurde in Form einer standardisierten telefonischen Befragung durch geschulte Mitarbeiter des Marktforschungsinstituts TNS Infratest durchgeführt. Die rund 20-minütigen Telefon-
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STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
interviews fanden in einem vierwöchigen Zeitraum von April bis Mai 2016 statt. Die Stichprobe wurde vom Studienpartner TNS Infratest mittels der Hoppenstedt Datenbank, die Zugriff auf Daten von über 850 000 Unternehmen ermöglicht, generiert. Zusätzlich zu den befragten Experten nahmen HR-Verantwortliche von 16 DAXnotierten Unternehmen an der quantitativen Befragung teil. Die Befragung wurde von Consultants der Promerit AG entlang des gleichen Fragebogens analog zur Expertenbefragung durchgeführt und ebenfalls im Online-Fragebogen erfasst.
AUFBAU DES FRAGEBOGENS Der Fragebogen zur quantitativen Datenerhebung umfasst insgesamt 45 Items zu den drei Themenblöcken „Status quo und Rolle von HR“, „HR Digital Transformation Index“ als Ausmaß der Digitalisierung sowie „Auswirkungen der digitalen Transformation“. Im ersten Themenblock wurden die Treiber der Digitalisierung erfasst. Dabei sollten vorgegebene Unternehmensbereiche (Topmanagement, Business Development/Strategie, Forschung & Entwicklung, Chief Digital Officer, Marketing, HR, IT, Betriebsrat) in die folgenden Kategorien eingeteilt werden: Bereich ist Treiber der Digitalisierung, Bereich soll Treiber der Digitalisierung werden, weder/noch und nicht vorhanden. Des Weiteren wurde gemessen, in welchem Maße sich HR in der Verantwortung für die Gestaltung der folgenden Themen sieht (auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu): HR ist verantwortlich für die Gestaltung digitaler Kompetenzen und Skills im Unternehmen, eines digitalen Mindsets (DNA/Kultur) im Gesamtunternehmen, von digitaler Führung und Leadership, von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft und einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation. Anhand von jeweils vier Items zur strategischen Verankerung von Digitalisierung und der Rolle von HR in der digitalen Transformation wurde der Status quo eingeschätzt. Darüber hinaus wurde eine prozentuale Verteilung (von 100 Prozent) der HR-Leistungen in administrationsnahe Leistungen, Kernleistungen (Talent Management, Recruiting, Entwicklung et cetera) und Strategie/Beratungsleistungen vorgenommen.
Status quo und Rolle von HR
Ergänzend wurde die aktuelle HR-IT-Systemlandschaft erhoben. Dafür sollte angegeben werden, welche HR-IT-Systeme aktuell zur Abbildung der HR-Prozesse genutzt werden und wie hoch das Digitalisierungspotenzial für die Ausführung von HR-Prozessen ganz generell eingeschätzt wird sowie inwieweit das Digitalisierungspotenzial im eigenen Unternehmen bereits ausgeschöpft ist. Das eingeschätzte Digitalisierungspotenzial wie auch dessen aktuelle Ausschöpfung wurde für die Bereiche Personalplanung, HR Reporting und Controlling, HR Administration & Services, Training, Performance Management und Recruiting anhand der fünfstufigen Likert-Skala angegeben.
HR Digital Transformation Index
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Im zweiten Themenblock wurde der HR Digital Transformation Index erfasst. Basierend auf dem vorgestellten HR Digital Transformation Model (siehe Abbildung 1, Seite 7) wurde der Reifegrad der beiden Komponenten HR Digitalisation und Human Digitalisation gemessen. HR Digitalisation bezieht sich dabei insbesondere auf die Themenbereiche HR-Struktur und -Organisation (Digital HR Organisation) sowie HR-Prozesse und -Systeme (Digital HR Processes). Human Digitalisation hingegen fokussiert die Bereiche der Gesamtorganisation und nimmt die Themen digitale Kompetenzen und Skills (Digital Competencies), agile Unternehmenskultur und Führung (Agile Culture und Digital Leadership) sowie die neue Arbeitswelt (New Work) in die Betrachtung.
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STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
Diese sechs Teilbereiche wurden in insgesamt 22 Best-Practice-Formulierungen mit jeweils drei bis vier Items pro Skala (wie zum Beispiel „People Analytics ist fester Bestandteil des HR Reportings“) operationalisiert und anhand einer fünfstufigen Likert-Skala gemessen. Der HR Digital Transformation Index ergibt sich final aus der Ermittlung über alle Items dieses Themenblocks hinweg. Im letzten Themenblock wurde die Unternehmensperformance erhoben, um diese mit dem HR Digital Transformation Index in Verbindung bringen zu können. Die Teilnehmer wurden gebeten, ihr Unternehmen anhand folgender Charakteristika im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern anhand der fünfstufigen Likert-Skala zu verorten: innovativer, agiler/veränderungsbereiter, profitabler, wachstumsstärker am Markt, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und höhere Arbeitgeberattraktivität. Darüber hinaus sollte angegeben werden, in welcher Situation sich das Unternehmen zurzeit hinsichtlich Umsatz und hinsichtlich Personal befindet (1 = Wachstum, 2 = Stagnation/Stabilisierung, 3 = Abnahme).
Auswirkungen der digitalen Transformation
Als demografische Angaben wurden am Ende der Befragung personenbezogene Daten wie die aktuelle Funktion und unternehmensbezogene Daten wie Umsatz- und Personalsituation erhoben.
ZUSAMMENSETZUNG DER STUDIENTEILNEHMER Für die quantitative Expertenbefragung wurden Unternehmen mit einer Mindestgröße von 500 bis zu über 50 000 Mitarbeitern ausgewählt. Damit bildet die Zielgruppe sowohl Familienunternehmen, Mittelstand als auch Großkonzerne und deren Tochtergesellschaften ab. An den Telefoninterviews nahmen 110 HR-Experten unterschiedlicher Unternehmen sowie 16 HR-Verantwortliche aus DAX-notierten Unternehmen teil. Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, repräsentieren die insgesamt 126 Teilnehmer unterschiedliche Branchen mit dem Schwerpunkt auf Dienstleistungen (49 Prozent) und verarbeitendes Gewerbe (40 Prozent). Handel (sechs Prozent) und sonstige Branchen (fünf Prozent) sind weniger stark vertreten. Die Unternehmen unterscheiden sich auch in Bezug auf ihre Mitarbeiterzahl, die in vier Kategorien geteilt werden können (siehe Abbildung 3): 500 – 1000 Mitarbeiter (45 Prozent), 1001-5000 Mitarbeiter (34 Prozent), 5001–10 000 Mitarbeiter (vier Prozent), 10 001– 50 000 Mitarbeiter (sieben Prozent) sowie mehr als 50 000 Mitarbeiter (zehn Prozent).
STUDIENTEILNEHMER NACH BRANCHEN
Abbildung 2
5% 6%
Dienstleistungen Verarbeitendes Gewerbe Handel Sonstige
49 %
40 %
n = 126
UNTERNEHMENSGRÖSSE NACH ANZAHL DER MITARBEITER
Abbildung 3
10 % 7%
500 – 1000 1001 – 5000 5001 – 10 000 10 001 – 50 000 >50 000
45 %
4%
34 %
n = 126
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STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
FUNKTION DER TEILNEHMER
Abbildung 4
11 %
Leiter HR-Operations Leiter HR Leiter HR-Strategie Leiter PE Leiter HR-Transformation Leiter HR+IT Sonstige
33 %
6% 6%
9%
10 %
25 %
Die Zusammensetzung der Teilnehmer im Hinblick auf die Position im Unternehmen zeigt ein klares Bild (siehe Abbildung 4). Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sind als Leiter HR-Operations (33 Prozent) oder Leiter HR (25 Prozent) im Unternehmen tätig. Darüber hinaus leiten 10 Prozent der Teilnehmer HR-Strategie. Mit jeweils weniger als zehn Prozent waren spezifischere HR-Leitungsfunktionen vertreten: Leiter PE (neun Prozent), Leiter OE/HR-Transformation (sechs Prozent) und Leiter HR+IT (sechs Prozent).
n = 125
UMSATZENTWICKLUNG
Abbildung 5
Prozent Wachstum
63 %
Stagnation/Stabilisierung
31 %
Abnahme
5% n = 112
PERSONALPLANUNG
Abbildung 6
Prozent Wachstum
48 %
Stagnation/Stabilisierung
44 %
Abnahme
Auf die Frage nach dem Umsatz in den jeweiligen Unternehmen gab ein Großteil der Befragten (63 Prozent) an, sich im Wachstum zu befinden. Weitere 31 Prozent gaben an, sich in einer Phase der Stagnation beziehungsweise Stabilisierung zu befinden und lediglich fünf Prozent befinden sich in einer Degressionsphase (siehe Abbildung 5). Bei der Personalsituation zeigt sich ein ähnliches Bild. Wie der Abbildung 6 zu entnehmen ist, gaben 48 Prozent der Befragten an, dass sich ihr Unternehmen hinsichtlich des Personals im Wachstum befindet, 44 Prozent in einer Stagnation und acht Prozent in einer Abnahmephase.
DAX-ROUND-TABLE
8%
Im Anschluss an die Expertenbefragung wurde im Mai 2016 eine ganztägige RoundTable-Veranstaltung mit 23 HR Executives aus 14 DAX-notierten Unternehmen sowie drei weiteren deutschen Unternehmen mit ähnlicher Wirtschaftsstärke durchgeführt, um gemeinsam über die Hebel der Digitalisierung und deren Reifegrad zu diskutieren. n = 125
Nach einem Impulsvortrag zum Thema Benchmarking HR Digital, in dem auch das Studiendesign vorgestellt wurde, erhielten die Teilnehmer Einblicke in die Ergebnisse aus den Telefoninterviews, die vorab auch mit den HR-Verantwortlichen im DAX geführt wurden. In zwei Gruppen wurden dann die jeweiligen Ansätze und Practices zur Digitalisierung der 17 teilnehmenden Unternehmen vorgestellt und diskutiert. Die Präsentationen folgten einer einheitlichen Struktur: Vorstellung HR-Organisation, Ansatz und Strategie bezüglich Digitalisierung, digitale HR-Services und -Prozesse sowie definierte Handlungsfelder hinsichtlich der digitalen Transformation. Basierend auf den moderierten Diskussionen in den Round Tables wurden sowohl die Ergebnisse aus der Expertenbefragung validiert und vertieft als auch neue Erkennt-
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STUDIENDESIGN UND STICHPROBE
nisse bezüglich konkreter Digitalisierungsinitiativen in den DAX-notierten Unternehmen gewonnen. Die zentralen Erkenntnisse des Round Tables werden in Kapitel 4 beschrieben (siehe Seite 26). Weiterhin wurden aus den Präsentationen der 17 auf dem Round Table vertretenen Unternehmen vier Best Practices für Digitalisierungsinitiativen in unterschiedlichen Bereichen identifiziert, welche als „Snapshots“ vorgestellt werden.
DIGITAL HR BEST PRACTICES Im Rahmen des Benchmarkings HR Digital Transformation wurden ausgewählte Unternehmen im Silicon Valley besucht und Digital Best Practices in HR vorgestellt und diskutiert. Zwei der besuchten Unternehmen, deren HR-Management als Digital HR Best Practices bezeichnet werden kann, werden in dieser Studie exemplarisch vorgestellt. Die Best Practices ermöglichen einen detaillierten Einblick in konkrete Digitalisierungsmaßnahmen von erfolgreichen Unternehmen und sind Teil der qualitativen Erhebung in der Studie.
Exploration Silicon Valley
LIMITATION DER STUDIE An dieser Stelle soll auf die Grenzen des Studiendesigns aufmerksam gemacht werden: Das Benchmarking HR Digital Transformation beruht einerseits auf einer Stichprobe, die nicht repräsentativ ist in Bezug auf Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit. Andererseits basieren die Ergebnisse auf einer Selbsteinschätzung von HR, weswegen die Werte nicht uneingeschränkt interpretierbar sind.
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KAPITEL 3 ERGEBNISSE QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
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QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
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ine wichtige und grundlegende Frage ist zunächst, inwiefern eine Organisation das Thema Digitalisierung in der eigenen Strategie verankert hat und somit ein gemeinsames Verständnis schafft, was Digitalisierung für das jeweilige Unternehmen bedeutet. Ist die Strategie erst einmal gesetzt und wurden die Ziele daraus abgeleitet, können konkrete Initiativen gezielt und strukturiert angetrieben und umgesetzt werden.
STRATEGISCHE VERANKERUNG Insgesamt zeigt sich ein klares Bild: Mehr als die Hälfte der Unternehmen hat Digitalisierung sowohl in der Unternehmensstrategie als auch in der HR-/HR-IT-Strategie verankert und bereits konkrete Initiativen zur Digitalisierung von HR auf den Weg gebracht. Vergleicht man die Teilnehmer der DAX-Unternehmen mit den Teilnehmern der anderen Unternehmen, zeigt sich, dass DAX-Unternehmen bei der Verankerung von Digitalisierung in der Unternehmensstrategie den Nicht-DAX-Unternehmen voraus sind. Ebenso konnte eine höhere Ausprägung bei dem Vorhandensein konkreter Initiativen ermittelt werden.
DAX-Unternehmen sind anderen voraus
Während bei 57 Prozent der befragten Experten Digitalisierung in der Unternehmensstrategie verankert ist, zeigt der DAX mit 69 Prozent eine signifikant stärkere Ausprägung in diesem Bereich. Bei der Verankerung von Digitalisierung in der HR/HRIT-Strategie liegen die beiden Vergleichsgruppen gleichauf (DAX: 67 Prozent Zustimmung; Experten: 63 Prozent Zustimmung). Auffallend ist der signifikante Unterschied im Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung: Hier stimmen 66 Prozent der befragten Experten und 94 Prozent der DAX-Unternehmen zu (siehe Abbildung 7).
STRATEGISCHE VERANKERUNG VON DIGITALISIERUNG – VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN
Abbildung 7
Prozent Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (Experten ohne DAX)
57
Verankerung Digitalisierung in Unternehmensstrategie (DAX)
69
Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (Experten ohne DAX)
63
Verankerung Digitalisierung in HR-/HR-IT-Strategie (DAX)
67
Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (Exp. ohne DAX) 66 Vorhandensein konkreter Initiativen zur Digitalisierung von HR (DAX) Zustimmung (= 4-5)
teils, teils (= 3)
22
21 31
13
M = 4,25; SD = 0,93 25
M = 3,88; SD = 1,09
22 16
11 19
94
keine Zustimmung (= 1-2)
M = 3,53; SD = 1,30
M = 3,88; SD = 1,31 M = 3,82; SD = 1,38
6 M = 4,56; SD = 0,63 M = Mittelwert, SD = Standardabweichung
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n = 124
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QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
ON-PREMISE VS. CLOUD-BASED SOLUTIONS
Abbildung 8
On-Premise-Lösungen Cloud-basierte Lösungen
55 %
45 %
EINSATZ UNTERSCHIEDLICHER HR-IT-SYSTEME
Abbildung 9
Prozent SAP On-Premise
43 %
SuccessFactors
17 %
EINSATZ VON HR-SOFTWARE Ein Indikator der Digitalisierung in Unternehmen ist die Nutzung von Informationstechnologien zur Unterstützung der Prozesse. Mit Fokus auf HR stellt sich die Frage, inwiefern HR-Prozesse wie Recuiting, Performance Management oder Nachfolgeplanung über HR-IT-Systeme unterstützt werden. Dabei kann unterschieden werden, ob ein System On-Premise-basiert oder Cloud-basiert ist. Bei vielen Vorteilen, die eine On-Premise-Lösung auszeichnen, ist ein Unternehmen damit dennoch weniger flexibel in der Anwendung und Anpassung an Neuerungen in Prozessen sowie bei einer einheitlichen Lösung mit weltweitem Zugriff. Die Ergebnisse zur Verortung der aktuellen HR-IT-Systemlandschaft im Unternehmen ergaben, dass alle befragten Unternehmen die HR-Prozesse ITgestützt durchführen.
Insgesamt zeigt sich ein zweigeteiltes Bild: Etwas mehr als die Hälfte der Befragten 5% Umantis (55 Prozent) gab an, On-Premise-Lösungen 0% Workday zu nutzen und bei fast der Hälfte der Unter39 % Andere nehmen (46 Prozent) ist eine Cloud-basierte Lösung im Einsatz (siehe Abbildung 8). n = 126, Anzahl der Nennungen, Mehrfachnennungen möglich Dabei sind bei den meisten Unternehmen für unterschiedliche Bereiche sowohl OnPremise als auch Cloud-Lösungen im Einsatz. Die meist genutzte On-Premise-Lösung bei den Befragten ist SAP (43 Prozent). Cloud- und On-PremiseBei den Cloud-basierten Lösungen wurden SAP SuccessFactors™ (17 Prozent), Lösungen Oracle Cloud/Taleo (zehn Prozent) und Haufe umantis (fünf Prozent) am häufigsten genannt. Auffallend ist, dass keines der befragten Unternehmen derzeit eine ganzheitliche Cloud-basierte Lösung wie Workday® nutzt. Mit Blick auf eine vollständig digitalisierte HR-Organisation zeigt dieses Ergebnis, dass die Digitalisierung von HRProzessen zwar bereits gestartet ist, jedoch auch noch viel Raum für neue Möglichkeiten bietet. Oracle Cloud/Taleo
10 %
TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION Eine wesentliche Frage in Transformationsprozessen ist jene nach Treibern und Getriebenen. Wer gestaltet eine Veränderung mit und wer lässt sie geschehen? Sind es die Bereiche in Unternehmen, die am stärksten von Digitalisierung betroffen sind, die sie letztendlich auch vorantreiben, oder ist es doch die IT, in deren Bereich Digitalisierung inhärent verwurzelt ist. Digitalisierung ist ein klassisches Querschnittsthema: Es betrifft letztendlich alle Mitarbeiter im Unternehmen, dennoch sind die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht per se geklärt. In vielen Unternehmen muss daher zunächst definiert werden, wer sich diesem Thema annimmt. Da Digitalisierung alleine nicht funktioniert, sondern es immer um Mensch-Maschine-Interaktion geht, wäre es naheliegend, das Thema digitale 18
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QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
Transformation HR zuzuschreiben. Aber wird das auch von HR so gesehen? Die Sicht von HR auf die eigene Rolle und die Rolle von anderen Bereichen im Unternehmen ist daher die eigentliche Ausgangsfrage. Die Teilnehmer sollten hierzu angeben, wer in ihrem Unternehmen bereits Treiber der digitalen Transformation ist (= IST) und wer ihrer Meinung nach Treiber der digitalen Transformation sein sollte (= SOLL).
TREIBER DER DIGITALEN TRANSFORMATION
Abbildung 10
Prozent IT
82
Geschäftsleitung
74
HR
52
Strategie/Business Development
43
Marketing
38
Forschung und Entwicklung
26
7
25
Chief Digital Officer
26
8
13
10
6 2
18 28 11 17
9 18
23
2
23
36
10
42 53
IT wird als der größte Treiber der digitalen Betriebsrat 6 15 69 Transformation eingeschätzt: 82 Prozent IST Treiber SOLL Treiber weder/noch nicht vorhanden schreiben IT schon jetzt die Treiberfunktion zu und weitere zehn Prozent der Befragten geben an, dass IT Treiber der digitalen Transformation werden sollte. Offen bleibt an dieser Stelle, welche Erwartungen HR in diesem Zusammenhang an IT ist der größte Treiber IT hat und ob HR und IT überhaupt ein gemeinsames Verständnis von digitaler Transformation haben. Daneben wird Digitalisierung zur Chefsache: Die Geschäftsleitung ist mit 74 Prozent bereits weitestgehend Treiber der digitalen Transformation und soll bei 18 Prozent der restlichen Befragten zum Treiber der Digitalisierung werden. Auch HR sieht sich hier selbst in der Pflicht. Mehr als die Hälfte der Befragten (52 Prozent) hat bereits begonnen, das Thema im Unternehmen mitzugestalten und gut ein Viertel (28 Prozent) hat vor, dies zu tun. Auffallend ist, dass 18 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen HR – und somit sich selbst – diese Rolle nicht zuschreiben. Dieser Anteil steigt noch weiter an, wenn es um die Rolle von Business Development/Strategie (23 Prozent), Marketing (36 Prozent) und Forschung und Entwicklung (25 Prozent) geht. In diesen drei Bereichen zeigt sich kein homogenes Bild: Die Befragten sind fast unentschieden, ob beispielsweise Marketing bereits Treiber der digitalen Transformation ist oder kein Treiber werden sollte (38 Prozent versus 36 Prozent). Daher stellt sich die Frage, ob die HR-Leitung vielleicht zu weit von diesen Unternehmensbereichen entfernt agiert.
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Nicht alle Personaler erkennen die Chance
Ein Viertel der Unternehmen hat bereits einen Chief Digital Officer installiert (26 Prozent), weitere acht Prozent scheinen diese Funktion in Planung zu haben und über die Hälfte der Befragten verfügt aktuell nicht über eine solche Position im Unternehmen. Auffälliger ist die eingeschätzte Rolle des Betriebsrats: Insgesamt ein Viertel der HRLeiter gibt an, dass der Betriebsrat entweder aktuell schon Treiber ist (sechs Prozent) oder Treiber werden sollte (15 Prozent). Demgegenüber stehen 69 Prozent der Befragten, welche den Betriebsrat weder als jetzigen noch zukünftigen Treiber der digitalen Transformation sehen (siehe Abbildung 10).
HUMAN DIGITALISATION HR stuft sich selbst als einen der drei großen Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen ein. Dabei nimmt HR, bezogen auf die Gesamtstichprobe, die Verantwortung für die Gestaltung der Hebel für das Gesamtunternehmen an. Somit werden die relevanten Eckpfeiler der Digitalisierung von und mit HR gestaltet. Das Ausmaß, in dem HR sich für die Gestaltung der einzelnen Hebel einsetzt, ist hoch (siehe Abbildung 11). HR sieht sich vor allem bei der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt
HR übernimmt Verantwortung für zentrale Hebel
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QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
VERANTWORTUNG VON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER TRANSFORMATIONSHEBEL Gesamtstichprobe
Abbildung 11
Mittelwert
… digitale Kompetenzen und Skills
3,66
… digitales Mindset (DNA/Kultur)
3,23
… digitale Führung und Leadership
3,45
… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft
3,82
… einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation
3,47 n = 126
Mittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu
und bei den digitalen Kompetenzen und Skills in der Verantwortung (Mittelwerte 3,82 beziehungsweise 3,23; Standardabweichungen 1,21 bzw. 1,17). Aber auch die anderen Themen, digital Mindset, Führung/Leadership und agile Organisation als Netzwerkorganisation möchte HR mitgestalten. Somit ändern sich die Rolle und die Verantwortlichkeiten von HR von einem Fokus auf Personalentwicklung mehr und mehr hin zu einem breiteren Fokus und Mitverantwortung für Organisationsentwicklung (siehe Abbildung 11).
Bei einer vergleichenden Betrachtung der Einschätzung der Verantwortlichkeiten von HR zwischen Teilnehmern an der Expertenbefragung und den befragten DAXMittelwert Unternehmen sind insbesondere zwei … digitale Kompetenzen und Skills 3,58 Effekte auffällig (siehe Abbildung 12): 4,19 … digitales Mindset (DNA/Kultur) 3,17 Während alle Unternehmen sich insgesamt 3,63 in der Verantwortung der beschriebenen … digitale Führung und Leadership 3,32 Hebel sehen, sehen sich die DAX-Unter4,31 nehmen signifikant mehr in der Verant… von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit der Zukunft 3,77 wortung für die Gestaltung digitaler Kom4,19 petenzen und Skills (DAX: Mittelwert 4,19 … einer agilen Organisation als Netzwerkorganisation 3,44 mit einer Standardabweichung 0,98; andere 3,63 Unternehmen: Mittelwert 3,58 mit StanMittelwerte (M) auf einer Skala von 1 = stimme gar nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu dardabweichung 1,22) sowie für das Thema digitale Führung und Leadership (DAX: Expertenbefragung (ohne DAX), n = 110 DAX, n = 16 Mittelwert 4,31 mit Standardabweichung 0,60; andere Unternehmen: Mittelwert 3,32 mit Standardabweichung 1,20). Dieser Trend gibt erste Anzeichen für die Themenstellungen und Zielsetzungen, mit denen Die Großen gehen voran sich die HR-Leiter in DAX-Unternehmen beschäftigen. VERGLEICH DAX- VS. ANDERE UNTERNEHMEN BEZÜGLICH VERANTWORTUNG VON HR FÜR DIE GESTALTUNG DER TRANSFORMATIONSHEBEL
Abbildung 12
DIGITALISIERUNG VON HR Luft nach oben in Bezug auf Administration und Recruiting
Spricht man über die Digitalisierung von HR, ist die Einschätzung des Digitalisierungspotenzials relevant. Digitalisierungspotenzial bezeichnet die prinzipielle Möglichkeit, Prozessschritte und HR-Leistungen überhaupt technologisch abbilden zu können. Hierfür wurden fünf wesentliche HR-Prozesse fokussiert: Personalplanung, HR Reporting und Controlling, HR Administration und Services, Training, Performance Management und Recruiting. In einem ersten Schritt wurde das Digitalisierungspotenzial der HR-Prozesse ganz generell eingeschätzt und in einem zweiten Schritt der momentane Grad der Ausschöpfung des Digitalisierungspotenzials im eigenen Unternehmen abgefragt (siehe Abbildung 13). Insgesamt zeigt sich, dass das Digitalisierungspotenzial generell (rote Balken) bezogen auf die fünf HR-Prozesse mit einem Gesamtmittelwert von 3,99 (Standard-
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QUANTITATIVE EXPERTENBEFRAGUNG
abweichung 0,64) als sehr hoch eingeschätzt wird. Dahingegen sieht HR noch in allen Bereichen Nachholbedarf, was die Ausschöpfung des Potenzials angeht (Gesamtmittelwert 3,06; Standardabweichung 0,67). Der Vergleich von eingeschätztem Potenzial zu ausgeschöpftem Potenzial zeigt bezogen auf alle fünf Prozesse einen hoch signifikanten Effekt (p
