Kloepfel Magazin Juli 2015

Renditemotor Supply Chain Das Magazin für den effektiven Einkauf

Schnellstart: Abschlüsse in der ersten Verhandlungsrunde erzielen Working Capital Optimierung: Finanzexperte Michael Flacke über Quick Wins, Trends, Prozesse und Grillfeiern HWWI-Index sinkt: Leicht rückläufige Rohstoffpreise im Juni

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Kloepfel Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Kloepfel Consulting in den Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Neue Projekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

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Inhalt

Schnellstart: Abschlüsse in der ersten Verhandlungsrunde erzielen

Stefan Goelitzer, Senior Consultant bei Kloepfel Consulting

Robert Wölken, Manager bei Kloepfel Consulting

Osman Cetinkaya, Partner bei Kloepfel Consulting

„Aller Anfang ist schwer“, sagt ein deutsches Sprichwort. Gleichzeitig liegt aber jedem Anfang „ein Zauber inne“, wie Hermann Hesse einst formulierte. Mit welchem Gefühl auch immer Einkäufer, Lieferanten, Entscheider oder Berater den ersten Termin von Verhandlungen bestreiten, ein sofortiger Abschluss in der ersten Runde ist für viele das oberste Ziel und der Inbegriff des Verhandlungserfolgs.

Position verschlechtern kann, können sich neue Konstellationen ergeben und die eigene Lage verbessert sich. Steigt man tiefer in eine Argumentation ein, entwickelt sich ferner eine stärkere Position mit gewichtigeren Argumenten. Knapp bemessene Zeit birgt das Risiko der oberflächlichen Beweisführung.

Chancen und Risiken ausloten

Doch wie gelingt ein solcher Abschluss in der ersten Runde und was ist wichtig, wenn dieser angestrebt wird? Ob ein Sofortabschluss in der ersten Runde gelingt, hängt zu allererst von den betrieblichen Vorrausetzungen und äußeren Rahmenbedingungen ab. Bei familien- und inhabergeführten Unternehmen ist die Chance auf Erfolg besonders groß. Lieferanten aus dem mittelständischen Handelsumfeld bringen den unmittelbaren Entscheider oft in jedes Gespräch ein, dementsprechend konkret kann man in der ersten Runde werden. Große Verhandlungspartner senden hingegen oft Key-Account-Manager und Vertreter der Entscheidungsautoritäten. Wird ein Sofortabschluss angestrebt, sollte diese Situation durch konkretes Einladen und gezieltes Ansprechen von Entscheidern, am besten den Geschäftsführern und Prokuristen, umgangen werden.

In der Tat bietet ein Sofortabschluss große Chancen. So kann sich der Einkäufer eine Art „Überraschungseffekt“ zunutze machen, wenn er zu Beginn seinen Informationsvorsprung gegen etwaige Wissenslücken auf Lieferantenseite ausspielt. Überdies spart ein Einzeltermin Zeit und Kosten: Oft sind Argumente und Fakten in der zweiten Runde noch die gleichen, im schlimmsten Fall gibt es während weiterer Runden nur noch kleine oder gar keine Fortschritte und der Entscheidungsprozess wird unnötig aufgebläht. Zudem kann sich die eigene Position im Verhandlungsverlauf verschlechtern (beispielsweise durch den Verlust von Aufträgen), wird die Chance des Sofortabschlusses nicht genutzt. Doch Drängen auf zügige Abwicklung birgt auch Risiken. Denn ebenso wie sich die eigene

Welche Rahmenbedingungen sind ideal?

Ebenfalls sollte die Bedeutung des Kunden für den Lieferanten geklärt sein, um abschätzen zu können, wie fordernd man die eigene Position gestalten darf. Hat er für einen Lieferanten große Bedeutung, möchte der Lieferant den Kunden auf keinen Fall verlieren, gleichzeitig fällt aber jeder Cent, den er nachgibt, stärker ins Gewicht. Industriezweig und Wirtschaftsumfeld sind genauso von Bedeutung: In ausdifferenzierten Spartenbereichen sind Ruf und Bekanntschaft allgemein präsenter und wichtiger als im Getümmel einer weiten und vielseitigen Konkurrenz. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Entscheidungsprozess stark von personeller Nähe, gemeinsamer Geschichte und persönlichen Absprachen geprägt ist, steigt. Methodik – direkt oder indirekt? Die erste und direkteste Methode, um in der ersten Runde abzuschließen, ist das klare Kommunizieren dieses Ziels. Im besten Fall geschieht das bereits mit der Einladung. Ist diese bereits erfolgt, kann der Wunsch nach Sofortabschluss ebenso im Einleitungsteil ausgesprochen werden, beispielsweise durch das Präsentieren eines verbindlichen Zeitplans. Dieser fördert eine lösungsorientierte Gesprächseinstellung. Das Spielen

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„mit offenen Karten“ wirkt zwar straffend, setzt aber Entscheidungsdruck frei. Reagiert der Verhandlungspartner mit Rückzug, sollte eine mögliche Relativierung des Zeitplans in Aussicht gestellt werden. Die zweite Methode besteht in einem als ergebnisoffen ausgewiesenen Verhandlungsende, bei dem Zeit eingeräumt wird, nach der ersten Runde das Ganze noch einmal im Stillen zu durchdenken. Bei Verhandlungs-

Arbeiten Sie an Ihren Softskills Doch Rahmenbedingungen, Zeitpläne und Wirtschaftsumfeld bilden nur das halbe Kapital auf dem Weg zum schnellen Abschluss. Die andere Hälfte besteht aus zwischenmenschlichem und psychologischem Geschick. Denn auch wenn die Hard-Facts stimmig sind, so gibt es einige Hürden im Bereich der interpersonellen Kommunikation zu meistern.

ein Filtermechanismus bezüglich der Informationsquellen aktiv, um die begrenzten Kapazitäten nicht zu überlasten. So sind schwankendes Urteilsvermögen und unpragmatisches Reaktionsverhalten keine Seltenheit. Auf sein Gegenüber zu achten und nicht am Schreibtisch zurechtgelegte Methoden durchdrücken zu wollen, bewährt sich aus zwischenmenschlicher Perspektive am besten. Königswege und Patentlösungen gibt es nicht, so unterschiedlich wie das jeweilige Individuum, sind auch die Möglichkeiten der Kommunikation. Gesprächsteilnehmer senden stets Signale an die Gegenseite. Während einer Verhandlung gilt es zu prüfen, ob der andere angespannt wirkt oder sich wohl fühlt. Ist der Gesprächspartner schüchtern oder ist er selbstsicher? Verträgt er direkte Konfrontation über einen längeren Zeitraum hinweg? Ist die Stimmung erst einmal „gekippt“, öffnen sich viele nur wieder langsam, im Zuge einer einzigen Runde womöglich gar nicht mehr. Daher sollte die Atmosphäre zwar zielgerichtet, aber dennoch freundlich gestaltet werden. Nur wenn kein übertriebenes Fluchtverhalten zu befürchten ist, kann der Druck erhöht werden, vorausgesetzt die Verhandlungsposition erlaubt ein gesundes Maß an Härte. Fingerspitzengefühl ist gefragt!

partnern, welche Entscheidungen ungern spontan treffen, nimmt dies Anspannung aus dem Prozess. Wirkt der Lieferant während des Gesprächs dann abwesend oder ungeduldig, wird das Tempo angezogen und erst im Laufe der Diskussion das Ziel des Direktabschlusses formuliert. Sollte der Lieferant eine eigene Taktik verfolgen und versucht dennoch, die Verhandlung in die zweite Runde zu tragen, hilft am Ende des Gesprächs der Hinweise auf einen Neustart. Mit der Aussicht nochmals komplett neu die Verhandlung aufzurollen, ist mancher Lieferant bereit, doch noch eine Einigung in der ersten Runde zu erzielen.

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Die menschliche Entscheidungsfindung ist ein psychologisch hoch komplexer Prozess, flexibel und bereit zum taktischen Kurswechsel sollten Verhandlungspartner daher stets sein. Werden bei Kaufentscheidungen nach wie vor geradlinige Reiz-Reaktions-Modelle wie das AIDA-Prinzip herangezogen, sieht sich der Einkäufer im Verhandlungsverlauf wesentlich vielschichtigeren Strukturen gegenüber, die Richtungswechsel nicht ausschließen. Die US-amerikanisch-kanadischen Kognitionsforscher Wickens/Hollands gehen davon aus, dass Menschen in komplexen Situationen zwar nach Informationen und Entscheidungskriterien suchen, unter Zeitdruck diese aber nicht adäquat verarbeiten können. Daher wird in Drucksituationen

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Ein weiterer wichtiger Punkt beim Beobachten des Gegenübers sind Zugeständnisse. Hat man mehrere Zielformulierungen im Gepäck, ist es leichter die eine oder andere zu variieren und so eine schnelle Entscheidungsfindung zu fordern. Ist hingegen ein einzelner Punkt wirklich wichtig, lohnt es sich, dies klar zu kommunizieren: Wenn dieser eine Parameter geklärt wird, geht der Rest ganz schnell. Eben jene Aussicht schafft Anreize zu schneller Abwicklung statt Verzettelung. Aber Achtung: verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen. Mehrere Forderungen mit unterschiedlicher Wichtigkeit helfen, um etwas zu geben. Dennoch sollten Sie weiterhin das maximal mögliche Ergebnis anstreben. Ein Kompromiss hilft bei der Lösungsfindung, ermöglicht aber trotzdem, dass Sie besser abschließen als Ihr Minimalziel. Wenn Sie mit einer Forderung von 3,5% in die Verhandlung

eintreten, 2% Ihr Minimalziel ist und Sie mit 2,8% abschließen, ist das ein sehr gutes Verhandlungsergebnis. Hier ist Ihr Fingerspitzengefühl gefragt.

punkt, zu dem sich sein Gesprächspartner nicht mehr bedroht fühlt, bescherten dem kalifornischen Inspektor stets die aufschlussreichsten Reaktionen.

Von der Columbo-Strategie und anderen Tricks

Mit oder ohne Consultant?

Psychologische Tricks aus dem Spannungsfeld zwischenmenschlicher Beziehungen können in demselben Maße helfen, innerhalb sehr kurzer Zeit, Erfolge zu erzielen. So kann die Thematisierung persönlicher Bereiche Vertrauen und Zugänglichkeit schaffen. Sympathiepunkte in einem kurzen Zeitfenster gewinnt man ferner durch das Imitieren der Körperhaltung des Gegenübers. Bekannt sind Techniken wie diese als Columbo-Strategie: Der Detektiv in der legendären US-Serie bringt den Menschen stets Interesse entgegen, signalisiert ihnen Wertschätzung ihrer Person, Meinung und Hobbies und lässt sie dabei keine Sekunde aus den Augen. Seine präzise formulierten Anliegen zu einem Zeit-

Wertschätzung kann der Lieferant gleichfalls durch die Einbindung eines Consultants erfahren, denn dieser genießt eine besondere Autorität. Sein Standpunkt besitzt einen „Bonus“, da er sowohl über eine externe Sichtweise auf Datenanalyse, sowie über Erfahrungen aus anderen Branchen verfügt. Bringt er dem Lieferanten als objektiver Moderator Wohlwollen entgegen, kann sich sogar ein gordischer Knoten, hat er sich zwischen Einkäufer und Lieferant gebildet, lösen. Ebenso kann das plötzliche Hinzukommen einer weiteren Person für Belebung sorgen und Fronten aufweichen. Ist ein Gesprächsabschluss in der ersten Runde das Ziel, sind derartigen „Sofortmaßnahmen“ zur Beschleunigung keine Grenzen gesetzt.

Ein gutes Verhandlungsteam aus Berater und Einkäufer spielt sich die Bälle zu. Dabei wirkt es wie eine Einheit, die systematisch und abwechselnd die Argumente der Gegenseite analysiert, abstrahiert und in die eigene Argumentation einbaut, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Nachbereitung muss sein Egal welche Methodik und welcher Kunstgriff zur Anwendung kommen, am Ende zählt das Ergebnis. Ist der Sofortabschluss in der ersten Runde gelungen, sollte das Gespräch nachbereitet werden. Gab es Situationen die brenzlig waren? Wann kam das Gespräch zum Erliegen und was brachte neue Bewegung? Macht sich der Einzelne die Phasen der Verhandlung bewusst und kann sie herleiten, wird er sich bald eine umfangreiche Tool-Box zulegen, methodisch wie zwischenmenschlich. Die erste Runde wird dann immer häufiger auch die goldene Letzte sein.

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Working Capital Optimierung: Finanzexperte Michael Flacke über Quick Wins, Trends, Prozesse und Grillfeiern mir etwas mit dem Working Capital im Argen liegen könnte?

Über Michael Flacke: Langjähriger Geschäftsführer/CFO im Mittelstand mit Private Equity Erfahrung und Controlling Hintergrund, Finanzexperte, Coach & Berater

Kloepfel Magazin: Müsste der Begriff Working Capital Optimierung nicht eine deutliche Erweiterung erfahren, um die vielen Möglichkeiten der personalneutralen Kostensenkung zur Liquiditätssteigerung zu erfassen? Michael Flacke: Der Begriff Working Capital Management wird oft zu eng gefasst. Vordergründig geht es um die Reduzierung der Forderungslaufzeiten, Senkung der Bestände und Verbesserung der Zahlungskonditionen beim Lieferanten. Das Working Capital ist mehr das Symptom, als die Ursache. Die Kunst besteht darin, aus den Symptomen, die das Working Capital aufzeigt, auf die Ursachen zu schließen. und dann Prozessverbesserungen umzusetzen. Diese Prozessverbesserungen bieten dann Möglichkeiten zur personalneutralen Kostensenkung. Working Capital Management bietet vielfältige Möglichkeiten zur Liquiditätsverbesserung und Kostensenkung umfasst aber nicht alles. Dennoch, das Potenzial wird von vielen unterschätzt. Kloepfel Magazin: Wenn ich jetzt Unternehmer bin, woran kann ich erkennen, dass bei

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Michael Flacke: Man kann auf mehrere Arten vorgehen. Ein einfacher Weg wäre, einfach die Bilanzkennzahlen zu nehmen und mit wesentlichen Wettbewerbern, oder auch ähnlichen Industrien, zu vergleichen. Dann wird man sehen wo man steht und dann wird man bei Forderungen, Beständen und Verbindlichkeiten sehen, dass etwas anders läuft. Grundsätzlich orientiert man sich dann an den Besten. Sie können sehr schnell erkennen ob die anderen besser sind und wieviel Optimierungspotential besteht. Diese kleine Benchmarkingübung sollte in jedem Fall gemacht werden. Dann gibt es noch die Möglichkeit, wirklich einmal bereichsbezogen auf alles zu schauen, was aktuell nicht optimal läuft - da gibt es die Methode der „5 Times Why“: Beispielhafte Untersuchungsfelder sind Überbestände, ausfallende Forderungen, Kundenreklamationen, Lieferanten mit aussergewöhnlich schlechten Zahlungsbedingungen. Wenn ich daran gehe und die Ursachen im Einzelfall untersuche, dann erkennt man viele kleine Dinge, die am Ende im Symptom des Working Capital enden. Kloepfel Magazin: Sie benutzten grad den Begriff „5 Times Why“? Michael Flacke: Genau. Die Idee ist durch eine Reihe von Warum-Fragen aus der Wirkung auf die Ursache zu schließen. Irgendwann, das kann auch nach dem dritten oder siebten Warum sein, kommt die Erkenntnis an welcher Stelle man die eigenen Prozesse ändern muss, um den Fehler für die Zukunft zu vermeiden. Es wird an einem Beispiel klarer: Eine Kundenforderung ist ausgefallen. Erste Frage: Warum ist sie ausgefallen?: „OK er ist insolvent, warum haben wir den noch beliefert? Wir wussten nicht, dass er Probleme hat. Warum wussten wir das nicht ? Wir haben die Bonität nicht untersucht. Warum haben wir keine Bonitätsanalyse gemacht?“ Nicht vorgesehen ! Da habe ich schon den ersten Grund und weiß, wir machen ab jetzt

immer eine Bonitätsanalyse und das passiert dann so nicht noch einmal. Es klingt trivial und ist doch so wirkungsvoll. Es ist eine anerkannte Methode aus dem Qualitätsmanagement. Kloepfel Magazin: Ist ein gutes Working Capital-Management und eine Optimierung, wenn man es ganzheitlich - also inkl. Einkaufsoptimierung, Prozessoptimierung, Löhne und Produktkosten betrachtet -, für Unternehmen aus eigener Kraft zu schaffen? Oder sollte man sich unterschiedliche Berater für die verschiedenen Themen ins Haus holen? Michael Flacke: Das ist alles kein Hexenwerk. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass es Berater gibt, welche genau diese Art von Toolbox haben und die kommen dann mit einer Checkliste von hundert Punkten, wovon vielleicht 47 zutreffen. Um das selbst zu erarbeiten, müsste man sehr viel mehr Aufwand darein stecken und ich befürchte, dass da der innere Drive nicht ausreicht, um das durchzuziehen. Insofern denke ich, dass der Berater an dieser Stelle wichtig ist, denn im Normalfall hat man ja niemand, der auf diesem Gebiet von Haus aus Experte ist. Zudem geht es durch viele Bereiche und womöglich braucht man da für den Einkauf jemand anderes, als für die Optimierung der Forderungen. Um die Vollständigkeit sicherzustellen und Geschwindigkeit aufzunehmen ist ein Berater hilfreich. Kloepfel Magazin: Wie findet der Mittelständler die richtigen Berater? Michael Flacke: Ich denke, dass Empfehlungen wichtig sind, es gibt sicherlich Kollegen im Mittelstand, die ähnliches schon mal gemacht haben. Es ist zudem wichtig in der Projektausschreibung jemanden zu finden, der gut mit den Leuten im Unternehmen zusammen arbeitet, der diese vielleicht kennt, das sind wichtige Kriterien. Das Beratungsunternehmen sollte auch zur Größe des Unternehmens passen, hochspezialisierte internationale Beratungsunternehmen überfordern möglicherweise die Organisation und die Systeme des Mittelstandes.

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Kloepfel Magazin: Wenn wir uns im Bereich Working Capital-Management mal die verschiedenen Branchen anschauen: Gibt es Branchen, die besonders anfällig sind, die hier schlechtere Kennzahlen haben als andere Branchen, gibt es Branchen die besonders fortschrittlich sind, wo andere Branchen sich was abgucken können, oder kann das durch die Bank ein Problem werden? Michael Flacke: Es gibt durchaus Branchenunterschiede. Alle Industrien, die schon lange unter Druck stehen, haben normalerweise ihre Hausaufgaben gemacht. Die Automobilindustrie geht dabei sicherlich vorneweg, aber auch alles was mit IT zu tun hat. Also ein Unternehmen wie DELL hat praktisch kein Working Capital, ich glaube aber, dass beim Mittelstand und Handel, beim kleineren Handel, Bedarf besteht. Andersrum denke ich, dass Unternehmen, die beispielsweise im Private Equity Umfeld angesiedelt sind, schnell an solche Themen herangeführt

fassen: Was wären die allerersten Schritte, die gegangen werden müssten? Nehmen wir einmal an er hat die Bilanzkennzahlen mit ähnlichen Branchen verglichen und stellt fest, dass vom Working Capital her die Kennzahl nicht optimal ist. Womit fängt er an? Michael Flacke: Es gibt die Möglichkeit, eine Art Quick-Check zu machen, um wirklich herauszufinden was die Ursachen einer schlechten Kennzahl sind. Beispielsweise die Forderungen, die Bestände, die Verbindlichkeitskennziffern, der Einkauf, zu geringe Materialeffizienz, zu hohe Fertigungskosten oder zu hohe Lohnkosten. Ein guter Berater kann bereits mit einem kurzen, knappen Workshop und einigen gezielten Fragen herausfinden, wo die Potentiale liegen und wie groß sie sind. Kloepfel Magazin: Was kostet ein QuickCheck im Schnitt und wie lange dauert er ungefähr?

Kloepfel Magazin: Wann sollte man die Produktkosten, Prozesskosten oder den Einkauf als Unternehmer näher unter die Lupe nehmen? Dies sind drei wesentliche Faktoren für die Kostensituation eines Unternehmens. Soweit sie nicht ständiger Optimierung unterliegen empfehle ich jährlich eine Bestandsaufnahme mit anschließender Ziel- und Maßnahmenvereinbarung. Das Controlling sollte im Wechsel ein Thema nach dem anderen mit den entsprechen Fachfunktionen aufarbeiten. Gleichzeitig muss man aufpassen bereits breit angelegte Projekt Working Capital Optimierung nicht mit zu vielen Themen zu überfrachten. Kloepfel Magazin: Welchen Einfluss hat der Einkauf auf das Working Capital? Michael Flacke: Ich habe einmal vor Einkäufern einen Vortrag gehalten und hab dort gesagt „Klar schauen wir alle auf den Preis!“. Aber am Ende brauchen wir eben die Total Costs des Produktes und der Einkauf hat den Hebel, Beschaffungsstrategien abzustimmen. Damit wirkt der Einkauf sich direkt auf die Höhe des Bestandes aus. Insofern liegt es am Einkäufer, garantierte Lieferzeiten, garantierte Qualitäten und die richtigen Incoterms zu verhandeln, neben dem richtigen Zahlungsziel, was einem natürlich immer als erstes einfällt. Kloepfel Magazin: Wobei der Einkaufsleiter natürlich auch weiter gehen kann und schauen kann, wie es beispielsweise um die Themen zentralisierter Einkauf und MaverickBuying, Rahmenverträge, günstigere Alternativ-Lieferanten und Lieferantenbündelung steht.

werden können, während profitable familiengeführte Unternehmen dies womöglich eher vernachlässigt haben. Kloepfel Magazin: Angenommen ein Geschäftsführer möchte sich mehr damit be-

Michael Flacke: Es gibt gute Beratungsgesellschaften, die diesen Quick-Check, der dann nicht immer sonderlich stark in die Tiefe geht, als kostenfreien Service anbieten, bevor wirklich der Auftrag erteilt ist. Aber das kann schon reichen.

Michael Flacke: Richtig. Ich bin ein sehr großer Freund von ABC- und XYZ-Klassifizierungen, weil ich glaube, dass man nach diesen neuen Feldern auch sehr gut Beschaffungsstrategien abstimmen kann, wenn die Klassifizierungen dem Einkäufer bekannt

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sind. Dann wird das am Ende dem Prozess und dem Working Capital helfen aber auch Verschwendung zu verringern und am Ende zu mehr Qualität sowie Liefertreue führen. Kloepfel Magazin: Nehmen wir einmal an, es wäre das Ideal und ein Unternehmer hat mit den Analysen, mit Einkaufsoptimierung, mit Produktkostenoptimierung über mehrere Monate sein Working Capital optimiert. Würde es Sinn machen, dass der Unternehmer eventuell so etwas bekommt wie ein Working Capital Cockpit? Michael Flacke: Das macht durchaus Sinn. Ich hab ja gesagt Working Capital ist eher ein Symptom, also die wesentlichen Kennzahlen im Sinne von Außenstandstagen, von durchschnittlichen Lieferantenverbindlichkeiten und Lagerumschlaghäufigkeit. Ich denke das wird jeder auf dem Cockpit haben, man sollte in jeder Rubrik dann noch eine Stufe tiefer gehen, um genau das zu finden, was ich Prozessstörungen nenne. Dies sind Zahlungsausfälle, überfällige Forderungen oder Bestandspositionen, die Überbestände aufweisen und Berichte über Skontonutzung im eigenen Hause. Das wären Dinge wo man dann mit etwa 10 bis 15 Kennzahlen das Thema sehr gut abbilden kann. Kloepfel Magazin: Das Thema ist sehr, sehr weit. Was bleibt noch zu sagen? Michael Flacke: Es ist wichtig, dass die Initiative von der Unternehmerseite bzw. der Geschäftsführung ausgeht, denn alle Bereiche werden involviert sein. Man benötigt einen Champion als Projektleiter, der sich in den verschiedenen Verantwortungsbereichen – etwa Finanzbereich, Einkauf und Fertigung – Sparring-Partner und Teilprojektleiter sucht. Er muss für das Thema brennen und sehr hartnäckig, aber auch kooperativ und kommunikativ sein. Ich denke ein Champion, der sich drei, vier Unterchampions für die verschiedenen Bereiche holt, kann da sehr viel erreichen. Kloepfel Magazin: Wäre es sinnvoll, hierfür beispielsweise einfach einmal eine Grillfeier mit den wichtigsten Abteilungen zu initiieren, um über das Thema zu sprechen? Michael Flacke: Auf jeden Fall. Die Mitarbeiter müssen den Sinn dieser zusätzlichen Ar-

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beiten verstehen und sollen an vielen Stellen ihre gewohnten Arbeitsabläufe verbessern. Die Ideen stecken da in der Mannschaft. Sicherlich kennt jeder Beispiele, wo er einst lieber etwas mehr bestellt hat, weil er ja nicht weiß wann die nächste Lieferung kommt und ob die in Ordnung ist. Das Ganze hat auch Ähnlichkeit mit Lean-Projekten, wo es auch darum geht, Verschwendung und unnötigen Aufwand aus den Prozessen herauszunehmen. Und möglicherweise, falls es solche Initiativen schon im Unternehmen gibt, kann man diese um Working Capital-Aspekte anreichern. Wenn es gelingt eine Unternehmenskultur zu schaffen in der Fehler und Prozessschwächen nicht vertuscht werden, sondern ein willkommener Anstoß zur positiven Veränderung sind, ist wahnsinnig viel erreicht. Dies kann man sicherlich gut auf einer Grillfeier diskutieren. Kloepfel Magazin: Das wäre dann auch schon fast ein Change-Prozess. Macht es Sinn, diesbezüglich auch schon verschiedene Experten mit ins Boot zu holen? Es gibt ja ausgewiesene Experten im Bereich Change? Michael Flacke: Wenn man einen guten Mann im Unternehmen hat, der das kann und der für das Thema Feuer fängt, kann man das auch so handhaben. Wenn es ein sehr großes Potenzial gibt, das hängt auch von der Unternehmensgröße ab, dann macht es Sinn, mit einem Change-Management-Experten zusammenzuarbeiten. Dabei kommt es auf folgende Fragen an: Wie groß ist das Unternehmen? Wie viele Leute sind in den Prozess integriert? Wie tiefgreifend sollen dann auch die Änderungen sein? Vieles sind auch lediglich kleine Optimierungen. Kloepfel Magazin: Dann kann man mit einer gewissen Hebelwirkung Ansätze fahren, um auch entsprechende Quick-Wins rauszuziehen? Michael Flacke: Genau. Und wichtig in so einem Prozess ist es, dass man sich in einer Konzeptionsphase überlegt, wie groß man es in einer ersten Stufe machen möchte. Zentriere ich mich auf Quick-Wins und behalte mir die zweite Welle für später vor, oder muss ich hier sehr strukturell rangehen?

Kloepfel Magazin: Quick-Wins liegen in den Bereichen Lagerbestände, Forderungen und Verbindlichkeiten. Wenn man jetzt noch zwei oder drei Hebel dazu nehmen würde, welche wären dies? Michael Flacke: Ich bin überzeugt, dass eine Analyse über Fehlbestände und Vernichtungen sehr augenöffnende Dinge hervorbringen wird und in vielen Unternehmen sind die Kundenforderungen natürlich das größte Potenzial. Eine Standardisierung von Zahlungskonditionen kann da eine große Hilfe sein. Auch Rechnungsstell- und Mahnprozesse sollten betrachtet werden. Was nützt mir das schnelle Mahnen, wenn ich die Rechnung erst nach drei Wochen rausschicke. Wichtige Voraussetzungen sind auch klare, messbare Zielvereinbarungen mit den Umsetzungsverantwortlichen. Ich möchte noch mal auf etwas sehr wichtiges zu sprechen kommen: Der Charme des Ganzen liegt darin, dass es eben erhebliche steuerfreie Potenziale sind, die nicht mit Entlassungen verbunden sind. Die kann man nutzen für Schuldentilgung, Unternehmenserwerb oder auch als Ausschüttung, so dass man finanziellen Spielraum gewinnt und nebenbei bekommt man effektivere Prozesse im Unternehmen. Das kann man gar nicht wirklich quantifizieren, dennoch kann es erheblich sein. Dieser Nutzen sollte allen Projektbeteiligten klar sein. Um ein Unternehmen langfristig und nachhaltig zu optimieren, halte ich Lean-Initiativen für außerordentlich wertvoll. Das kommt aus der japanischen Automobilindustrie. Die Menschen dort versuchen wirklich jede Form der Verschwendung zu vermeiden und haben das regelrecht im Blut. In den deutschen Fabriken wird dies schon sehr häufig angewandt, diese Bemühungen kann man auch durchaus bis ins Office ziehen. In den Office- und Einkaufsbereichen gibt es bis jetzt aber nur Wenige, die diesbezüglich wirklich etwas tun. Toll wäre es doch wenn man beispielsweise sagen kann: „Egal was ich suche, ich habe es in maximal sieben Sekunden gefunden!“ Kloepfel Magazin: Herr Flacke ich danke ihnen ganz herzlich für das Gespräch.

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HWWI-Index sinkt: Leicht rückläufige Rohstoffpreise im Juni Der HWWI-Rohstoffpreisindex ist im Juni gefallen. Dabei hat sich die Richtung der jeweiligen Teil-Indices im Vergleich zum Vormonat umgekehrt. Während im Mai die Preise für Rohwaren auf breiter Front stiegen, dominierten im Juni besonders Preisrückgänge die Indexbewegung; günstigeres Rohöl sowie sinkende Preise für Industriemetalle ließen den Index auf US-Dollar-Basis um 1,8 % sinken. In Euro-Notation betrug der Rückgang 2,4 %. Der Index für Energierohstoffe fiel um 1,8 % (in Euro: -2,3 %) während der Index für Industrierohstoffe um 3,2 % (in Euro: -3,8 %) sank. Einzig Nahrungs- und Genussmittel verteuerten sich im Juni. Der zugehörige Index stieg um 1,8 % (in Euro: +1,2 %). Index für Energierohstoffe: -1,8 % (in Euro: -2,3 %) Die Rohölpreise sind im Juni gesunken. Mit durchschnittlich 1,7 % fiel der Preisrückgang aber moderat aus. Der Preis für die internationale Referenzsorte Brent ging um 3 % zurück, der Referenz-Preis für Öl aus dem Nahen Osten fiel um 2,4 % und die USBenchmarkSorte West Texas Intermediate (WTI) wurde mit durchschnittlich +0,4 % auf ähnlichem Niveau wie im Vormonat gehandelt. Ein Jahr nach Beginn eines der historisch markantesten Preiseinbrüche für Rohöl scheint sich der Preis derzeit in einem Korridor zwischen 60 und 70 US-Dollar stabilisiert zu haben. Beginnend im Juni letzten Jahres stürzte der Brent-Preis innerhalb von sieben Monaten von 116 US-Dollar auf 47 US-Dollar pro Barrel. Von Januar bis Mai 2015 erholte sich der Preis und verharrt seit Mitte Mai auf derzeitigem Niveau. Der Fundamentalfaktor, welcher vor einem Jahr zum Preisabsturz führte, ist weiterhin vorhanden: Es gibt momentan zu viel Öl auf dem Weltmarkt. Die Aussicht, dass sich diese Situation in naher Zukunft ändert, ist gering. Das OPECKartell hat in seinem Treffen Anfang Juni seine angestrebten Förderquoten auf unverändert hohem Niveau belassen. Die tatsächliche Produktion der OPEC belief sich mit 31,6 Mio.

Barrel pro Tag sogar um 1,6 Mio. Barrel höher als die Zielgröße von 30 Mio. Barrel pro Tag. Nach Daten der EIA beläuft sich momentan der weltweite Angebotsüberschuss auf ca. 2,6 Mio. Barrel pro Tag, wobei der weltweite Verbrauch bei etwa 93 Mio. Barrel pro Tag liegt. Mit einer Einigung in den Atomverhandlungen mit dem Iran und einhergehender Abschwächung der Sanktionen würde voraussichtlich zusätzliches Angebot auf den Markt drängen. Zwar wird die geförderte Ölmenge in den USA nach EIA-Daten - aufgrund zurückgehender Zahl von Neubohrungen für Fracking-Anlagen - voraussichtlich leicht zurückgehen, jedoch bleibt der Markt in absehbarer Zeit weit von einem Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Angebot entfernt. Index für Industrierohstoffe: -3,2 % (in Euro: -3,8 %) Nachdem die Preise für Industrierohstoffe im Mai noch gestiegen waren, fielen die Preise im vergangenen Monat wieder. Am stärksten war der Rückgang bei den NE-Metallen, die durchweg um mehr als 5 % günstiger gehandelt wurden. Die Preise für Industriemetalle reagieren klassischerweise stark auf Konjunktursignale. Insbesondere im Kupferpreis, mit seinen weitverbreiteten Anwendungsgebieten in der Fertigung und Schwerindustrie, spiegeln sich oftmals Konjunkturzustand und -erwartungen wider.

Preisrückgang über die letzten sechs Monate. Der Index für Getreide stieg um 1,2 % (in Euro: +0,6 %), der Index für Ölsaaten und Öle erhöhte sich um 2,7 % (in Euro: +2,0 %) und der Genussmittelindex stieg um 1,3 % (in Euro: +0,7 %). Während die Preise in der ersten Monatshälfte etwa auf Vormonatsniveau verblieben, stiegen die Notierungen in der zweiten Hälfte des Junis merklich an. Schwere Regenfälle in Anbaugebieten der USA verzögerten die Saat von Sojabohnen und beeinträchtigten den Pflanzenstatus in einigen der ertragreichsten Regionen. Der Preis für Sojabohnen sprang daraufhin innerhalb von zwei Wochen um über 12 % auf 10,50 US-Dollar pro Scheffel; Sojaschrot verteuerte sich in der zweiten Monatshälfte um über 14 %. Ungeachtet dieses letzten Preisschubes notiert der Index für Ölsaaten und Öl dennoch um 30,2 % (in Euro: -15,4 %) niedriger als im Vorjahresmonat, denn die globale Sojaproduktion in dieser Erntesaison wird die des letzten Jahres voraussichtlich um 12 % übersteigen und damit für ein ausreichendes Angebot sorgen. Bei den Genussmitteln sticht der Anstieg des Kakaopreises hervor. Seit Ende Januar hat sich der Preis für Kakaobohnen im Zuge global steigender Nachfrage um 20 % erhöht. Im Juni ließen darüber hinaus Produktionsausfälle in Ghana, dem weltweit zweitgrößten Kakaoproduzenten, den Preis für Kakao um 4,4 % steigen.

Im gefallenen Kupferpreis (-7,3 %) zeigen sich daher neben der abgeschwächten Wachstumsdynamik der Weltwirtschaft auch die gestiegenen Konjunkturrisiken durch die derzeitigen Entwicklungen in Griechenland. Index für Nahrungs- und Genussmittel: +1,8 % (in Euro: +1,2 %) Nahrungs- und Genussmittel verteuerten sich im Juni und stoppten damit den

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Kloepfel Events Wolfgang Clement in der Deutschen Botschaft in Bern

Der Botschafter der Bundesrepublik Deutschland in der Schweizerischen Eidgenossenschaft Dr. Otto Lampe lud am 14. Juli in Zusammenarbeit mit der Vereinigung Schweizerischer Unternehmen in Deutschland (VSUD) zu einem Vortrag von Wolfgang Clement, Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit a.D. „Zur aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage in Deutschland und Europa – was jetzt zu tun ist“. Anschließend tauschten sich die Gäste im exklusiven Kreis aus.

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Kloepfel Events

Chinesische Investoren in Deutschland – Erfahrungen aus der Übernahme der Pfaff GmbH

Die PFAFF Industriesysteme und Maschinen AG und Kloepfel Consulting luden am 15. Juli zu einer Vortragsveranstaltung mit dem Titel „Chinesische Investoren in Deutschland – Erfahrungen aus der Übernahme der Pfaff GmbH" bei der Rechtsanwaltskanzlei P+P Pöllath + Partners in München ein.

Die PFAFF Industriesysteme und Maschinen AG ist eine führende Traditionsmarke in der Automatisierungstechnik von näh- und schweißtechnischen Prozessen mit Sitz in Kaiserslautern und beschäftigt rund 260 Mitarbeiter. Seit März 2013 gehört das Unternehmen der SGSB Group Co. Ltd. in China.

Der chinesische Markt hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die Dynamik bietet auf der einen Seite große Chancen für deutsche Unternehmen, birgt auf der anderen Seite aber zugleich auch Risiken. In dem Vortrag wurde beleuchtet, wie sich die kulturellen Unterschiede sowie unterschiedliche Verfahren und Vorgehensweisen auf deutsch-chinesische Transaktionen auswirken.

P+P Pöllath + Partners ist mit 34 Partnern und insgesamt mehr als 100 Anwälten und Steuerberatern an den Standorten Berlin, Frankfurt am Main und München tätig. Die Sozietät konzentriert sich auf High-End Transaktions- und Vermögensberatung. P+PPartner begleiten regelmäßig M&A-, Private Equity- und Immobilientransaktionen aller Größen.

Die Referentin Frau Cornelia Mast, Sprecherin der Geschäftsführung der PFAFF GmbH, ist in Ihrem Vortrag auf die Möglichkeiten und Risiken von chinesisch-deutschen Unternehmensbeteiligungen eingegangen und hat die Besonderheiten chinesisch-deutscher Transaktionen erläutert.

P+P Pöllath + Partners hat sich darüber hinaus eine führende Marktposition bei der Strukturierung von Private Equity- und Real Estate-Fonds sowie in der steuerlichen Beratung erarbeitet und genießt einen hervorragenden Ruf im Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht sowie in der Vermögens- und Nachfolgeplanung für Familienunternehmen und vermögende Privatpersonen.

VfB Ehrenpräsident Erwin Staudt: „Wirtschaft und Sport – Was wir voneinander lernen können“

Zusammen mit der Südwestbank AG und mit Unterstützung des Europäischen Wirtschaftsforums (EWIF) veranstaltete die Einkaufsberatung Kloepfel Consulting am 24.06.2015 eine exklusive Vortragsveranstaltung. Erwin Staudt, Ehrenpräsident des VfB Stuttgart, berichtet unter dem Titel „Wirtschaft und Sport – Was wir voneinander lernen können“ über die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen einem Wirtschaftsbetrieb und dem Bundesligaverein.

Erwin Staudt war von 2003 bis 2011 hauptamtlicher Präsident des VfB Stuttgart und hat den Bundesligaverein mit modernen Managementmethoden an die Spitze gebracht. Vor seiner Karriere beim VfB war Erwin Staudt mehr als 30 Jahre bei der IBM in führenden Positionen tätig, zuletzt als Vorsitzender der Geschäftsführung. Der 60-jährige Diplom-Volkswirt begleitet diverse Aufsichts- und Beiratsmandate und sieht viele Gemeinsamkeiten zwischen Sport und Wirtschaft.

9. Oberbank Rosenheim Golfturnier

Die Oberbank Rosenheim und Kloepfel Consulting luden am 10. Juli 2015 zum 9. Oberbank Rosenheim Golfturnier in den Golf Club Pfaffing ein. Für die Rundenverpflegung sorgt das Team vom Hotel St. Georg. Nach der Siegerehrung gab es ein italienisches Buffet und eine Abendveranstaltung.

v.l.n.r: Alexander Hornikel (Partner bei Kloepfel Consulting), Erwin Staudt (Ehrenpräsident bei VfB Stuttgart), Marc Kloepfel (Geschäftsführer Kloepfel Consulting)

Kloepfel Events

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Kloepfel Events Firmenlauf: 6000 Läufer nehmen am „Run4Ideas“ am Rheinufer teil

Düsseldorf. Rund 6000 Läufer haben bei traumhaften Rahmenbedingungen am Firmenlauf „Run4Ideas“ teilgenommen. Darunter auch ein Team von Kloepfel Consulting. Bei herrlichem Sonnenschein und Temperaturen um 20 Grad führte die 6,1 Kilometer lange Strecke von der Rheinuferstraße Richtung Messegelände, an der Esprit-Arena vorbei und wieder zurück zur Theodor-Heuss-Brücke, wo die Läufer anschließend direkt am Rhein eine After-RaceParty feierten. Für Stimmung sorgte DJ und Gastronom Mr. Theo Fitsos. Der Erlös des Laufs, hereingekommen durch das eingenommene Startgeld, geht an den Verein „Wir helfen Kindern“ und „Smile Cambodia – Hilfe für Kambodscha“.

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Kloepfel Events

Hier sind unsere Ergebnisse: Christopher von Könemann

Sarah Schmitz Zeit:

34:36 min

Zeit:

31:05 min

Platz insgesamt: 1469

Platz insgesamt: 813

Platz Frauen:

Platz Männer:

278

Witold Buenger

Yingquian Zhang Zeit:

722

49:22 min

Zeit:

32:59 min

Platz insgesamt: 3263

Platz insgesamt: 1165

Platz Frauen:

Platz Männer:

3263

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Kloepfel Consulting in den Medien

Mittelstandsbarometer: Zuversicht lässt nach Der Mittelstand ist nicht mehr ganz so optimistisch wie noch im Frühjahr dieses Jahres. 67 Prozent der Unternehmen bewerten ihre Geschäftsaussichten in den nächsten sechs Monaten mit „gut“ bis „sehr gut“. Im ersten Quartal waren es noch 72 Prozent. weiterlesen

Mehr Geld für Einkäufer in Österreich Wien. Einkäufer in Österreich verdienen im Schnitt EUR 55.112 im Jahr; Einkaufsleiter durchschnittlich EUR 88.264. Das zeigt der aktuelle Gehaltsreport 2015 von Kloepfel Consulting. 161 Verkäufer wurden befragt. Die Vergleichsstudie in Deutschland zeigt: Hier verdienen Einkäufer durchschnittlich EUR 60.663 im Jahr; Einkaufsleiter EUR 85.788. Das höchste durchschnittliche Gehalt in Österreich liegt bei EUR 99.036 – überwiesen bekommen das jene Mitarbeiter, die 25 bis 30 Jahre Berufserfahrung aufweisen können. weiterlesen

Quick Wins: Indirekte Kosten senken Aufgrund der oftmals mangelnden Beachtung indirekter Kosten lassen sich in diesem Bereich erhebliche Einsparpotenziale generieren. Doch welche Potenziale liegen hier wirklich brach und vor allem was lässt sich dagegen unternehmen? weiterlesen

Einkauf in China realisiert Einsparungen China ist noch immer das Land, das für Einsparungen im Einkauf steht. Eine aktuelle Befragung belegt die Bedeutung Chinas als Beschaffungsland. weiterlesen

Wie Sie im Einkauf Verhandlungsfallen umgehen Basiswissen Einkauf im Unternehmen: Eine gut vorbereitete Verhandlung führt nicht zwangsläufig zum Erfolg. Auf was sollte man bei den Jahresgesprächen achten? Aus dem Einkäuferalltag haben wir die größten Stolperfallen, die es in Verhandlungen gibt, zusammengestellt. weiterlesen

Kloepfel Recruiting und Buying Experts fusionieren Der Einkaufspezialist Kloepfel Recruiting hat jüngst Buying Experts, den Personalvermittler von Einkaufs- und Supply Chain Managern, übernommen. „Damit ist für Einkaufs- und Supply Chain Manager wie Unternehmen der größte als auch chancenreichste Talentvermittler für die Bereiche Einkauf und Supply Chain Management entstanden", sagt Philipp Heymann, Geschäftsführer von Kloepfel Recruiting. weiterlesen

Kloepfel Consulting in den Medien

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Neue Projekte Einkaufsoptimierung bei einer Online-Apotheke

Optimierung des Einkaufs bei meinem Pharmaunternehmen

Bei dem Kunden handelt es sich um eine große Versandapotheke mit internationaler Reichweite. Das Unternehmen zählt mehrere Hundert Mitarbeiter und nutzt zur Kundenberatung intensiv die „Neuen Medien“. Dies kann neben Mail und Homepage auch der videobasierte Livechat sein. Auch Programme für Menschen mit chronischen Krankheiten und deren Umsetzung sind Teil des Firmenportfolios.

Das Unternehmen ist ein Pharmaunternehmen und bietet seinen Kunden die Abwicklung von Aufträgen. Dies kann mit der Ideenfindung beginnen und sich über die Entwicklung bis hin zum Verpackungsmanagement erstrecken. Die Spezialisierung liegt bei Nahrungsergänzungsmitteln, diätischen Lebensmitteln, Ergänzungsfuttermitteln sowie auditierten Medizinprodukten. Diese können als Kapsel, Tablette, Öl, Pulver und weiteren produziert werden.

 Über 6 Monate mit dem Ziel die indirekten Kosten zu optimieren  Dies geschieht durch Direktverhandlungen der bestehenden Lieferanten sowie durch Ausschreibungen mit Alternativlieferanten

 Markt- und Lieferantenrecherchen, Ausschreibungen, Direktverhandlungen sowie Nachverhandlungen  Workshops mit Bestandslieferanten zur Identifizierung von gemeinsam realisierbaren Einsparpotenzialen

 Harmonisierung der Zahlungskonditionen  Themen in Bearbeitung: Logistik, Marketing, IT, Büromaterial, Reinigung und Telekommunikation  Durchführung von Lieferantentagen bzw. Workshops mit Lieferanten

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Neue Projekte

 Lieferantenergänzung/-aufbau u. a. in den Bereichen Verpackung, Rohstoffe, Personaldienstleistung  Beispielhafte bearbeitbare Materialgruppen: Faltschachteln, Folien, Kunststoffdosen, Hilfsstoffe, diverse GemeinkostenThemen

Impressum Herausgeber Kloepfel Consulting GmbH Pempelforter Straße 50 40211 Düsseldorf

USt.-IdNr. DE254132249 HRB 55799



Amtsgericht Düsseldorf

Geschäftsführer Marc Kloepfel, Duran Sarikaya Beiträge

Witold Buenger Osman Cetinkaya Christian Fischer Stefan Goelitzer Benedikt Göllner Robert Wölken



Sylvia Kleiner

Lektorat

Satz und Frau Scholz Gestaltung Druckerei Ihnenfeld werben – drucken – kopieren Niederstraße 85 40789 Monheim am Rhein Tel 02173 - 5 66 00 [email protected] www.druckerei-ihnenfeld.de Bildquelle

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Stand Juli 2015

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