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VEA RESU LOS EXCL LTADOS DE LA USIVOS ENCU E

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STA 2007 S O SALAR BRE DE PL IOS ANTIL LA

PLANTILLA

NADAR O AHOGARSE AYUDE A SUS NUEVOS EMPLEADOS A EMPEZAR CON BUEN PIE CON UN PROGRAMA DE ORIENTACIÓN DISEÑADO PARA ELLOS. POR GINNY HEGARTY

lgunos asesores de gestión de consultas le recomendarán que contrate buenos profesionales y los deje a su aire. Parece sencillo, ¿verdad? Pero eso es igual que abandonar a alguien a su suerte en mitad de la selva, sin suministrarle las herramientas y los conocimientos básicos para sobrevivir. Según la Encuesta 2007 de Dental Practice sobre los Salarios de Plantilla que se publica en este artículo, el 82% de los dentistas encuestados aseguran contratar al menos un nuevo empleado al año. Si destinamos una considerable cantidad de tiempo y recursos a buscar a esa persona que hace falta en nuestra consulta, lo lógico sería invertir el tiempo necesario en su preparación y facilitar al nuevo emplea-

A

do la formación que necesita para convertirse en un miembro valioso del equipo. Si cree que no tiene tiempo para formar a un nuevo empleado, probablemente se deba a que pasa demasiadas horas resolviendo problemas causados por su plantilla, que podría haber evitado ofreciéndoles en el pasado la formación para la que no creía tener tiempo. No puede permitirse no hacer esto. Conviértase en el entrenador de su equipo y así preparará y mantendrá a su lado a sus jugadores estrella.

Orientación En muchas consultas, el programa típico de orientación para los empleados nuevos consiste en poco más que rezar un

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padrenuestro antes de lanzar al nuevo trabajador de cabeza en el crispamiento diario de la consulta. Tal vez esta filosofía fuese válida en el pasado, pero hoy en día, si les presenta a sus empleados la opción de ser abandonados a su suerte, lo más probable es que renuncien y busquen otro empleo. Una encuesta reciente de Gallup realizada a más de 20.000 trabajadores de empresas de todos los tamaños mostró que el 41% de los empleados dejaría su nueva empresa en los siguientes 12 meses si no se les facilitara una formación adecuada. No puede permitirse perder buenos fichajes; tanto los costes tangibles de la consulta como los intangibles son demasiado altos. Aprenda de muchos de sus colegas y ofrezca a sus nuevos empleados una introducción guiada en su consulta para mejorar sus posibilidades de adaptarse con éxito. La

manera más fácil de hacerlo es tener un plan preparado antes de que lo necesite. Atrás quedaron los días en que los nuevos empleados eran sometidos a un “período de prueba”. Los nuevos trabajadores necesitan una formación viable y programas de orientación. El primer paso es la orientación, que introducirá a su nuevo asalariado en la filosofía de su consulta. Hasta que los nuevos fichajes no entiendan qué es lo que hace diferente y especial a su consulta, no serán capaces de transmitir esta distinción a los pacientes. No serán más que una prolongación de la filosofía de su anterior jefe hasta que aprendan algo diferente... y éste es un elemento clave del éxito. Primero, escoja a un mentor para su nuevo empleado. Este miembro de su equipo se convertirá en el guía y apoyo del “nuevo” mientras éste se habitúa a la consulta. El mentor no

Haciendo números… LA GRAN MAYORÍA de los propietarios de consultas (59%) continuó en 2006 la tendencia de un aumento medio del sueldo de entre el 3 y el 5%, según

Salarios

Subidas de sueldo

Los higienistas siguen siendo los que más ganan entre el personal dental, pero todas las categorías profesionales obtuvieron beneficios durante 2006.

El 87% de los dentistas encuestados le aumentó el sueldo a su plantilla en 2006. El 15% declaró que no planea hacerlo este año.

HIGIENISTAS

¿Cuánto subió el sueldo a su plantilla en 2006?

los resultados de nuestra Encuesta

Salario medio por horas en 2006

32,85€

2007 sobre los Salarios de Plantilla.

Salario medio por horas en 2005

32,74€

% DE SUBIDA

Además, el 82% de los dentistas

Salario medio por horas en 2000

27,24€

0%

13%

1%

3 7

encuestados afirmaron contratar al

OFICINISTAS

menos un nuevo empleado al año

Salario medio por horas en 2006

21,02€

2%

(el 12% contrata entre 2 y 3), mien-

Salario medio por horas en 2005

20,06€

3%

Salario medio por horas en 2000

17,92€

4%

tras que la mayoría (71%) encuentra a sus nuevos fichajes a través de conocidos. En cuanto a los extras, los asistentes clínicos ocu-

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RESU L EXC TADOS

DE LA LUSIVOS EN 2007 S CUESTA O SALAR BRE DE PL IOS ANTIL LA

5%

ASISTENTES CLÍNICOS

% DE DENTISTAS

59% DE LOS ENCUESTADOS

23 12 24

Salario medio por horas en 2006

16,42€

6%

5

Salario medio por horas en 2005

15,82€

7%

4

Salario medio por horas en 2000

12,85€

8%

2

+8%

7

pan el primer puesto de la lista en el

RECEPCIONISTAS

67% de las consultas encuestadas,

Salario medio por horas en 2006

15,66€

seguidos de recepcionistas (59%),

Salario medio por horas en 2005

15,32€

¿Qué criterios utilizará para las subidas de sueldo de 2007?

higienistas (54%), oficinistas (47%) y

Salario medio por horas en 2000

13,13€

Objetivos de rendimiento personal

37%

dentistas asociados (22%).

(Nota: Los datos de las encuestas sobre salarios de 2005 y 2006 se han ajustado para eliminar valores extremos, es decir, aquellas respuestas no realistas o extremas que pueden distorsionar los resultados.)

Objetivos de producción de la consulta

44%

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tiene por qué pertenecer al mismo departamento que el nuevo. Es perfectamente aceptable que alguien del equipo clínico sea el tutor del nuevo administrativo y viceversa. Libere de tareas al mentor durante las primeras horas del día en que empiece a trabajar el nuevo empleado. El guía tendrá que enseñarle las instalaciones, presentarle a los miembros del equipo, hacer un repaso a la historia de la consulta y mostrarle los manuales y formularios que hay que cumplimentar, así como los recursos disponibles para facilitar el proceso de orientación y formación. Al igual que alguien perdido en medio de la selva, su nuevo empleado necesitará unas cuantas herramientas básicas para sobrevivir. Éstas son las cuatro más importantes: LA FILOSOFÍA Y LA MISIÓN DE SU CONSULTA. Dele al “nuevo” una copia escrita de la declaración de principios de su consulta, las responsabilidades de la plantilla, los valores de la empresa y sus actuales estrategias para el éxito. También debe incluir una breve historia de

Extras más frecuentes ¿Qué extras ofrece usted? Vacaciones pagadas

86%

Instrucción

83%

Festivos pagados

84%

Comidas

59%

Atención dental

76%

Desplazamientos

53%

Formación continua (FC) pagada 65%

Salario normal

56%

Seguro médico

62%

Alojamiento

43%

Paga de beneficios

27%

2005 62%

Plus

para la

jubilación

Asistente clínico

67%

Recepcionista

59%

Higienista

55%

¿Ofrece planes de pensiones?

Gerente

47%

METODOLOGÍA

2005 54%

¿Ofrece ayudas para costear el uniforme? 2005 65%

59%

El

ofrece

He aquí quiénes lo reciben.

2006

2006

¿Ofrece días de baja pagados?

2006

ofrece planes de pensiones

FC Cuando su plantilla asiste a cursos de FC, ¿qué gastos les cubre?

59% 50% 60%

50%

El

La encuesta fue enviada por e-mail en febrero a 5.326 dentistas seleccionados del listado de suscriptores de las revista Dental Practice. Se recibieron un total de 303 respuestas para un índice de respuesta del 6%.

bajas pagadas El

60%

ofrece ayudas para el uniforme OCTUBRE 2007

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Sus nuevos fichajes no podrán pasar de la teoría a la práctica hasta que “lo capten todo”. Para integrarles en la filosofía de su consulta, necesitará comunicarse claramente con ellos en el mismo tono, terminología y compromiso que utiliza al tratar con sus pacientes. Dele tiempo a su nuevo empleado para revisar los recursos de aprendizaje y las guías de formación que tiene a mano. No existen atajos si desea que su nuevo trabajador ofrezca a los pacientes el mismo nivel de atención y servicio al que están acostumbrados.

El

44% utiliza los objetivos de producción de la consulta como criterio principal para decidir las subidas de sueldo la consulta y el currículum vitae del equipo médico, junto con una lista de todos los colaboradores y sus cargos. MANUAL DE POLÍTICA Y PROCEDIMIENTOS. Este texto debe incluir

un listado completo de las políticas de personal y las prácticas de contratación vigentes, junto con una descripción detallada del horario de trabajo, los extras y otras cuestiones relativas a las nóminas. (Para una información más detallada sobre cómo desarrollar un plan para su consulta y un manual de política y procedimientos, puede escribirme –en inglés– a [email protected].)

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DOCUMENTACIÓN DEL EMPLEADO. Debería prepararse con antelación la documentación relativa al empleado, para que éste pueda completar todos los formularios requeridos por las administraciones locales, estatales y federales, así como la documentación relativa a las nóminas. DESCRIPCIÓN ACTUALIZADA DEL PUESTO. Una descripción detalla-

da y actualizada de su cargo ofrecerá al nuevo empleado una definición clara y sólida de las responsabilidades de su nuevo puesto. Una descripción bien definida del trabajo es crucial para que los nuevos empleados tengan éxito.

Formación de días... y semanas Durante los tres primeros días, todos los empleados nuevos tendrán que aprender los rudimentos del sistema informático de la consulta, los protocolos telefónicos, los protocolos de comunicación entre las diferentes oficinas y las directrices organizativas y financieras. Elabore un horario para los tres primeros días de trabajo que ofrezca tiempo y formación en cada una de estas áreas básicas. Las pautas de formación para cada área deben estar disponibles para futuras consultas. También debería reservarse tiempo en estos tres primeros días para que el nuevo trabajador pueda observar cómo funciona cada una de las áreas de la consulta. Así irá asimilando los diferentes matices de la atención y el trato a los pacientes, lo que le permitirá adoptar la filosofía de la consulta como algo propio. Normalmente, la tercera semana es la más difícil para el nuevo empleado, porque en este momento tanto usted como él tienen expectativas sobre su rendimiento. Un calen-

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dario de formación bien organizado permitirá al nuevo trabajador satisfacer sus expectativas, ganar confianza y empezar a trabajar bien.

Llegar al nivel deseado Le aconsejo que programe evaluaciones para sus nuevos empleados en las semanas cuarta, séptima y undécima de los tres meses que dure el plan de formación y orientación. Esto le permitirá evaluar sus niveles de habilidad, destreza y rendimiento, así como corregirles inmediatamente para aumentar sus posibilidades de completar con éxito el programa de formación.

También es conveniente realizar pruebas escritas y entrevistas orales durante estas evaluaciones para valorar hasta qué punto ha comprendido o asimilado el trabajador lo que se le está enseñando. Un asesor puede adaptar todo esto a las necesidades específicas de su consulta. Todos sus nuevos empleados necesitan y merecen una formación adecuada. Usted se lo debe, al igual que el resto de su equipo. En palabras del legendario preparador Vince Lombardi,“el diccionario es el único lugar en donde el éxito viene antes que el trabajo”. Y así es: crear y seguir un plan de formación implica trabajo, pero poder con-

tar con un equipo bien formado, eficaz y satisfecho bien vale la pena ese esfuerzo. Esta inversión de tiempo, talento y recursos en sus empleados cuidadosamente seleccionados le proporcionará dividendos mientras permanezcan en su consulta. I Ginny Hegarty es especialista en gestión estratégica y presidenta de Dental Practice Development Inc., dedicado a ayudar a los dentistas a conseguir una mayor rentabilidad y a reducir el estrés. Para obtener más información sobre sus programas de formación, visite la página web www.ginnyhegarty.com.