Frank Danzinger, Kathrin M. Möslein, Astrid Schütz, Rainer Trinczek

Wertschöpfung durch Wertschätzung Innovation im demografischen Wandel

Vorwort

Vorwort Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie von den demografischen Entwicklungen direkt betroffen sind und suchen nach entsprechenden Lösungen. Inzwischen liegen viele fundierte Erkenntnisse dazu vor, dass der demografische Wandel unserer Gesellschaft ein hohes gesamtwirtschaftliches Wachstumspotenzial birgt. Unternehmen können dieses Potenzial aber nur dann auch wirklich abrufen, wenn sie entsprechende demografieorientierte Personalentwicklungsund Organisationsgestaltungsmaßnahmen durchführen. Eine demografieorientierte Personal- und Organisationsentwicklung muss in der Lage sein, systematisch die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten und sogar auszubauen. Konkret muss unter anderem der Mangel an talentierten Neueinsteigern durch ein aktives Management der gesteigerten Diversität ausgeglichen werden. Zudem müssen Unternehmen neue Quellen für ihre Innovationskraft identifizieren und konsequent erschließen. Hierbei stoßen traditionelle Arbeits- und Organisationssysteme oft an ihre Grenzen. Aus diesem Grund wurde der BMBFFörderschwerpunkt „Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ aufgelegt, in dem mit 35 Millionen Euro 27 ESFkofinanzierte Verbundprojekte mit unterschiedlichen Zielstellungen gefördert werden. Eines der Ziele der Förderung ist die Entwicklung und Erprobung geeigneter Innovationsinstrumente, die in der Lage sind, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern und dabei zugleich der Tatsache veränderter Erwerbsbiografien Rechnung zu tragen. „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ umreißt knapp die Grundidee des Forschungsverbundes WiIPOD (Wertschätzungsnetzwerke als integrierte Innovationsinstrumente der Personal- und Organisationsentwicklung im Demografischen Wandel). Bereits der Titel deutet darauf hin, dass es um eine aktive Gestaltung der Organisation von Innovation sowie der betrieblichen Herausforderungen im Kontext des demografischen Wandels geht. Mit dieser Broschüre zeigt das Projekt anschaulich auf, wie Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse direkt in Innovationsinstrumente einfließen und welche Gestaltungselemente erfolgversprechend eingesetzt werden können. Ich hoffe, dass diese Broschüre mit großem Interesse von einem breiten Publikum aufgenommen wird und dass das Prinzip „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ zu einer nachhaltigen Inspiration der Fachöffentlichkeit und zu einer erfolgreichen Umsetzung der vorgestellten Maßnahmen in einer Vielzahl von Unternehmen führt.

Ilona Kopp Projektträger im DLR Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen

3

Ilona Kopp Projektträger im DLR Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen

Inhalt Offen, innovativ & wertschätzend im demografischen Wandel

4

Wie kann „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ gestaltet werden?

7

Best Practice Sharing – Entwicklung integrierter Innovationsinstrumente über Unternehmensgrenzen hinweg

9

Das Innovationspotenzial der Öffnung von Unternehmensgrenzen – Eine innovationstheoretische Perspektive

11

Demografischer Wandel und Grenzinnovatoren – Eine soziologische Perspektive

14

Innovations- und Wertschätzungsprozesse – Eine psychologische Perspektive

16

Wertschöpfung und Wertschätzung – Eine Praktikerperspektive

18

Umsetzungsbeispiele einzelner Wertschätzungsnetzwerke

19

Wertschöpfung und Wertschätzung im WiIPOD-Netzwerk

20

Ausblick

22

Weiterlesen

22

Autoren

23

Impressum

23

Innovativ im demografischen Wandel

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Frank Danzinger, Martin Dumbach, Christian Sandig, Claudia Schmitt, Ronald Staples, Sabine Wabro, Anke Wendelken

Offen, innovativ & wertschätzend im demografischen Wandel

Wertschöpfung durch Wertschätzung

Innovativ im demografischen Wandel Der demografische Wandel führt zu tiefgreifenden Veränderungen der Bevölkerungs- und Belegschaftsstrukturen. Gepaart mit der Steigerung des Wettbewerbsdrucks in zunehmend globalisierten Märkten stehen Unternehmen vor der Herausforderung, trotz alternder Belegschaften ihre Flexibilität und Innovativität zu erhalten und auszubauen. Vor diesem Hintergrund gewinnt eine demografieorientierte Personalund Organisationsentwicklung eine zentrale Bedeutung. Ihr obliegt die Lösung zweier dringlicher Fragestellungen: n Wie können Unternehmen den zunehmenden Innovationsdruck im globalisierten Wettbewerb durch Bindung von Wissensträgern an das Unternehmen bewältigen? n Wie kann zugleich der Wissenstransfer von ausscheidenden älteren Beschäftigten optimal gestaltet werden? Die Öffnung von Innovationsprozessen für bislang ungenutzte Innovatorengruppen stellt eine Lösungsoption für die erste der beiden Fragestellungen dar. Die gezielte Unterstützung intergenerationaler Innovationsprozesse ist zudem eine Möglichkeit der Gestaltung des innovationsrelevanten Wissenstransfers. Welche bislang ungenutzten Ressourcen könnten also die Innovationsfähigkeit von Unternehmen erhalten und

ausbauen und gleichzeitig den im demographischen Wandel so wichtigen Wissenstransfer unterstützen? In vielen Unternehmen schlummert wertvolles und ungenutztes Innovationspotenzial in Form von Mitarbeitern, die sich aufgrund von Lebensphasenübergängen an der „Grenze des Unternehmens“ befinden. Das Verbundprojekt WiIPOD setzt an diesem Punkt an und entwickelt und erprobt mit „Wertschätzungsnetzwerken“ ein Innovationsinstrument, das diese Grenzinnovatoren aktiv in den Innovationsprozess einbezieht und gleichzeitig intergenerationale Lernprozesse aktiviert. Ausgangspunkt für das Verbundprojekt ist die Beobachtung, dass wertvolle Innovationsquellen von Unternehmen nicht wertgeschätzt und somit nicht genutzt werden (vgl. Abb. 1).

Die Erhaltung der Wertschöpfungsleistung eines jeden Unternehmens erfordert kontinuierliche Innovationen. Was aber, wenn die üblichen Innovationsquellen – oft durch das Stereotyp junger, aufstrebender Mitarbeiter verkörpert – Mangelware werden oder in manchen Regionen gar gänzlich versiegen? Ein Umdenken wird dann erforderlich. Dies geht in der Regel einher mit der Wertschätzung anderer Quellen und Metho­den, aus denen neue Innovationsinstrumente entstehen müssen. Auf der Idee „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ basierend, wird im Folgenden am Beispiel des Verbundprojektes WiIPOD gezeigt, wie ein derartiger Ansatz funktionieren kann und wie sich die Öffnung des Innovationsprozesses auswirkt. WiIPOD ist ein integriertes Innovationsinstrument, das systematisch traditionelle Innovationsprozesse öffnet und konFokusgruppe sequent Innovationspotenziale bislang kaum berücksichtigter Personengruppen wertschätzt und einbindet. Die eingebundenen Personengruppen zeichnen sich zudem durch hohe Relevanz im Kontext von intergenerationalem Wissenstransfer aus. In diesem Zusammenhang fokussiert sich WiIPOD auf das Innovationspotenzial an der Unternehmensgrenze.

Seite  4  

Zunehmender Innovationsdruck und Veränderungen durch den demografischen Wandel erfordern die systematische Einbindung der Innovationsleistung von Grenzinnovatoren und die Öffnung von Innovationsprozessen.

WiIPOD integriert sogenannte Grenzinnovatoren aller Altersklassen in Wertschätzungsnetzwerke, einer Kombination aus Innovationszirkeln und einer wertschätzenden organisationalen Infrastruktur. Als Grenzinnovatoren werden Personen bezeichnet, die in der Regel aufgrund von Lebensphasenübergängen die Grenze des Unternehmens temporär oder dauerhaft überschreiten. Hierzu gehören Auszubildende, junge Eltern und in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter (vgl. Abb. 2). Als Gruppe betrachtet vereinen Grenzinnovatoren hohe Erfahrungsschätze mit neuen Denkansätzen – ein idealer Nährboden für nachhaltige Innovationen. Durch den aktiven, intergenerationalen Wissensaustausch in Wertschätzungsnetzwerken wirkt das WiIPOD-Instrument in unterschiedliFokusgruppe chen Dimensionen. „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ erzeugt neben dem direkt adressierten Innovationseffekt auch Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungseffekte. Im Falle des WiIPOD-Instruments kann demnach von einem integrierten Instrument gesprochen werden.

Arbeitsphase

Junge Eltern

Innovationsherausforderungen im demografischen Wandel

Zunehmender Innovationsdruck

Ziel: Integration von Grenzinnovatoren durch Wertschätzungsnetzwerke zur Sicherung von Innovationsfähigkeit

Innovationszirkel

• Überalterung • Wissensabfluss

Junge Eltern

Auszubildende

Wertschätzungsnetzwerke

Auszubildende

Demografischer Wandel

Lern- und Ausbildungsphase

• Mittel: Innovationswork shops (Präsenz und Online) • Ziel: Integration der Grenzinnovatoren

Ausscheidende

Organisationale Wertschätzung • Mittel: wertschätzende Prozesse und Praktiken • Ziel: Anbindung und Wertschätzung der Grenzinnovatoren

    Kerninnovatoren   (F&E-Abt.)    

Ruhephase Ausscheidende Mitarbeiter

  Periphere Innovatoren (z.B. Marketing, Vertrieb) „Grenzinnovatoren“

Intergenerationales Lernen

Externe Innovatoren (z.B. Kunden, Lieferanten, Wertschöpfungspartner)

Abb. 1: Innovationsinstrument – Wertschätzungsnetzwerke

Abb. 2: Grenzinnovatoren – Ungenutztes Potenzial an der Unternehmensgrenze

4

5

Gestaltung von Wertschätzungsnetzwerken

Verbundprojekt WiIPOD

Das Projekt Das Verbundprojekt WiIPOD wird durch das BMBF, den EFS und die EU über eine Laufzeit von drei Jahren gefördert. Bereits entwickelt wurde das integrierte WiIPOD-Innovationsinstrument (vgl. Abb. 3). Die wissenschaftliche Betreuung erfolgt durch den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik I, und das Institut für Soziologie der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg sowie durch den Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Die Siemens AG verstärkt als Umsetzungspartner den Projektverbund. Zusätzlich sichert eine Vielzahl weiterer Unternehmen und Transferpartner die Praxistauglichkeit des Instruments. WiIPOD – Ein starkes Team (von links nach rechts: Martin Dumbach, Ronald Staples, Anke Wendelken, Sabine Wabro, Claudia Schmitt, Dr. Frank Danzinger, nicht im Bild: Christian Sandig)

Wirkung als Instrument zur Innovationsförderung: In Wertschätzungsnetzwerken werden Grenzinnovatoren identifiziert, aktiviert und integriert. Um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu sichern, arbeiten die Grenzinnovatoren gemeinsam an dringenden Fragestellungen des Unternehmens. Wertschätzungsnetzwerke umfassen eine Abfolge von Innovationszirkeln in Präsenz- und Onlineformaten. Zudem versorgen Wertschätzungs­netzwerke Grenzinnovatoren mit unterstützenden Strukturen, Prozessen und Praktiken, die eine Identifikation von Teilnehmern und Problemfeldern sowie die Reintegration der Ergebnisse in die Organisation ermöglichen. Ziel dieser Maßnahmen und Prozesse ist die Steigerung der Innovationsfähigkeit im Allgemeinen und die Generierung einer spezifischen Problemlösung im Speziellen. Wirkung als Instrument der Organisationsentwicklung: Durch die Einbindung der einzelnen Wertschätzungsnetzwerke in die Prozesslandschaft des jeweiligen Unternehmens wird die stetige Weiterentwicklung der Organisation gewährleistet. Ursprüngliche „Randgruppen“ des Unternehmens werden aktiv in diese Entwicklung integriert und somit an das Unternehmen gebunden. Zusätzlich wird der Abfluss von innovationsrelevantem Wissen durch den intergenerationalen Austausch eingedämmt. Insgesamt trägt das Instrument zur Flexibilisierung der Organisation und damit indirekt zur Erhöhung der Innovationskraft bei. Wirkung als Instrument der Personalentwicklung: Die gemeinsame, handlungsorientierte Innovationstätigkeit der Grenzinnovatoren fördert gezielt intergenerationale Lernanlässe innerhalb der Organisation bzw. im direkten Umfeld des Unternehmens. Damit wird nicht nur wertvolles Wissen für die Organisation erhalten, sondern die Teilnehmer aller Altersgruppen erschließen sich selbständig neues Wissen und neuartige Methoden. Im Rahmen dieses Prozesses wird die Selbstwahrnehmung der eigenen Innovatorenrolle ausgeprägt und verstärkt.

Einsatz von LEGO Serious PlayTM in einem Workshop

Eckdaten des integrierten WiIPOD-Innovationsinstruments

Frank Danzinger, Martin Dumbach, Christian Sandig, Claudia Schmitt, Ronald Staples, Sabine Wabro, Anke Wendelken

Wie kann „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ gestaltet werden?

Ziele: • Instrument zur Erhaltung /zum Ausbau der Innovationsfähigkeit im Kontext des demografischen Wandels • Instrument zur Personal- und Organisationsentwicklung

Martin Luther King soll sinngemäß einmal gesagt haben, dass kein Problem dadurch gelöst wird, indem träge darauf vertraut wird, dass es ein Anderer löst. Obwohl der demografische Wandel sich vielen Unternehmen nur schleichend offen­ bart, verlangt auch er im Sinne des King-Zitats ein aktives Gestalten. Wie kann nun „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ beeinflusst werden? Einen Lösungsansatz stellen die Wertschätzungsnetzwerke des Verbundprojekts WiIPOD dar. An ihrem Beispiel sollen im Folgenden Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.

Dauer eines Innovationszirkels: ca. 6 Monate Inhalt eines Wertschätzungsnetzwerks: • Vorbereitung • Innovationszirkel – Workshops – Virtuelle Sitzungen – Open Call – Abschlusspräsentation • Integration der Ergebnisse • Initiierung einer losen Innovations Community

Wertschätzungsnetzwerke stellen das Instrument und zugleich das Ziel des Verbundprojekts WiIPOD dar. Für die Dauer von ca. sechs Monaten arbeiten in einem Unternehmen etwa 10-15 Teilnehmer aus den drei identifizierten Grenz­innovatorengruppen (Auszubildende, junge Eltern und ausscheidende Mitarbeiter) gemeinsam an einer für das jeweilige Unternehmen bedeutenden Fragestellung in einem Innovationszirkel (online und offline) zusammen. Die Abfolge der einzelnen Schritte dient der längerfristigen Etablierung sogenannter „Communities of Practice“ (Wenger & Snyder, 2000), die gemeinsam und selbstorganisiert weiter an derselben oder ähnlichen Fragestellungen arbeiten.

Teilnehmer je Zirkel: 10-15 Grenzinnovatoren • Auszubildende • Junge Eltern • In den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter

Ablauf eines Innovationszirkels Vorbereitungsphase: Grenzinnovatoren haben bestimmte Eigenschaften: Beispielsweise arbeiten sie in der Regel ortsverteilt und sind oft nicht (mehr) direkt im Unternehmen beschäftigt. Diese Tatsache gilt es in der Teilnehmer- und Problemauswahl sowie in der eigentlichen Durchführung zu beachten. In der Vorbereitungsphase muss zunächst eine strategisch bedeutende Innovationsfragestellung für das Unternehmen identifiziert werden. Das gewählte Problem bzw. dessen Lösung muss im Unternehmen ein gewisses Ansehen genießen und die Arbeit daran Wertschätzung versprechen. Zudem müssen die Problemstellungen auf die Eigenschaften einer Grenzinnovatorengruppe (z.B. hohe Heterogenität des Wissens) abgestimmt sein. WiIPOD entwickelt Instrumente, mit denen entsprechende Fragestellungen vorab identifiziert

Leistungen: • Anpassung des Instruments an die Unternehmensspezifika • Professionelle Innovationsmoderation und Methodik • Aufbereitung und Bewertung der Maßnahmen Gesamte Förderdauer: 3 Jahre (Start: 08/2011)

Abb. 3: Infobox – Eckdaten des integrierten WiIPOD-Innovationsinstruments

6

7

werden können und holt wichtige Ansprechpartner im Unternehmen an einen Tisch (z.B. Innovationsmanager, Management, Personalabteilung). Die Teilnahme an WiIPOD-Wertschätzungsnetzwerken ist ge­ nerell freiwillig. Freiwilligkeit sichert eine hohe Motivation und ein sehr positives Arbeitsklima innerhalb des Wert­ schätzungsnetzwerks. Unternehmen laden identifizierte Grenz­­ innovatoren zur Teilnahme lediglich ein. Wertschätzungsnetzwerke ähneln in ihrer Struktur dabei Communities, wie sie beispielsweise zur Entwicklung von Sportgeräten oder Software außerhalb von Unternehmen bereits weit verbreitet sind.

Unternehmen entscheiden sich mit dem WiIPOD-Instrument dazu, Prozesse zu öffnen, gezielt Freiraum für neue Lösungen zuzulassen und eine unterstützende Infrastruktur aufzubauen. Zudem erfolgt eine Reduzierung des Kontrolldenkens. Im Gegenzug erhalten die Unternehmen hochmotivierte Innovations-Communities. In Abhängigkeit der Fragestellung wird problemzentriert als Innovationszirkel eine Abfolge von Workshops, virtuellen Sitzungen und Open Calls geplant. Die einzelnen Schritte sind durch eine ausgeprägte Handlungsorientierung charakterisiert. Ähnlich einer Community of Practice eint die Teilnehmer das gemeinsame Handeln und Arbeiten an einer innovativen Fragestellung.

Gestaltung von Wertschätzungsnetzwerken

Best Practice Sharing

Grenzinnovatoren der Siemens AG Workshops: In den Workshops arbeiten die Grenzinnovatoren im Team aktiv und innovativ mit verschiedenen handlungs­ orientierten und motivierenden Methoden an unternehmensspezifischen Problemlösungen (z.B. Lego Serious PlayTM; vgl. Abb. 5, S. 10). Begleitet und koordiniert durch erfahrene Moderatoren kombinieren die Grenzinnovatoren ihr Wissen und stoßen gleichzeitig intergenerationale Lernprozesse an – ein wichtiger Faktor im demografischen Wandel und erklärtes Ziel von WiIPOD. Virtuelle Sitzung: Bedingt durch die geografische Distanz zwischen den Grenzinnovatoren (junge Eltern zu Hause, Auszubildende mit Berufsschultagen) werden zusätzlich zu den Workshops auch regelmäßig virtuelle Sitzungen durchgeführt. Die Teilnehmer kommunizieren via Telefon und spezifischen Kollaborationsplattformen. Die virtuellen Sitzungen sollen, ebenso wie die Workshops, den Wissensaustausch und die Lernprozesse der Grenzinnovatoren fördern.

Eine konsequente Handlungsorientierung aller Elemente und Methoden eines Wertschätzungsnetzwerks erhöht die Motivation der Teilnehmer und formt ein „Wir“-Gefühl der Grenzinnovatoren.

Abschluss: Im Rahmen der Abschlussveranstaltung präsentieren und diskutieren die Grenzinnovatoren ihre Ergebnisse vor und mit den verantwortlichen Experten und Führungskräften. Dies verdeutlicht die Wertschätzung, die den Mitarbeitern während des Wertschätzungsnetzwerks entgegengebracht wird. In der Regel eignet sich der Abschlusszeitpunkt dafür, dass die Weiterverwendung der Ergebnisse zusammen mit den Grenzinnovatoren diskutiert wird. Zusätzlich ist der Abschluss auch der Startpunkt der Etablierung einer loseren Innovations-Community (z.B. als Expertengruppe für weitere Entwicklungen, Plattform für entstandene Mentoring-Beziehungen etc.). Integration/Initiierung einer losen Innovations-Community: Nach Abschluss des Innovationszirkels gilt es, die Ergebnisse bestmöglich an die Prozesslandschaft der Organisation anzuschließen (z.B. Überführung der Ergebnisse in existierende Stage-Gate Prozesse). Neben der Integration offensichtlicher Lösungen sollten auch die „nebenbei“ entstandenen sozialen und organisationalen Strukturen effizient genutzt werden. So dient ein Wertschätzungsnetzwerk langfristig der Etablierung einer losen Innovations-Community, die elektronisch vernetzt ist und weiterhin bestehen bleibt. Auch hier ist die Teilnahme freiwillig. Gestärkt in ihrer Innovatorenrolle können sich die Mitarbeiter zu spannenden Problemen und Fragen weiterhin selbstgesteuert austauschen. Wie bereits Wenger und Snyder (2000) zeigen, kann das Unternehmen derartige Zusammen­ arbeit kultivieren, indem beispielsweise aktiv Informationen zu Weiterentwicklungen in Bezug auf die ursprüngliche Frage­stellung an die Community weitergegeben werden. Die Etablierung einer derartigen Innovations-Community, die langfristig die Teilnehmer mehrerer Wertschätzungsnetzwerke vereinen kann, gibt Unternehmen die Möglichkeit, auch adhoc Innovationspotenzial abzurufen und ist der nachhaltigste Beweis organisationaler Entwicklung.

Open Call: Die Öffnung von Innovationsprozessen ist ein Grundprinzip von WiIPOD – deshalb sind auch Wertschätzungsnetzwerke nicht abgeschottet und von der Organisation abgekapselt. Bei einem Open Call wird daher die gesamte Belegschaft des jeweiligen Unternehmens nach Anregungen, Ideen und Meinungen bezüglich der Problemstellung der Projektgruppe befragt. Ziel ist es, auch andere Perspektiven in die Arbeit der Grenzinnovatoren zu integrieren. Zwischengespräch: Nach den ersten Workshops und virtuellen Sitzungen kommen die verantwortlichen Moderatoren und Unternehmensvertreter zusammen, um sich über den bisherigen Fortgang, Probleme und mögliche Ergebniserwartungen auszutauschen. Zudem werden das weitere Vorgehen, insbesondere im Hinblick auf die Reintegration der erarbeiteten Lösungen, abgestimmt und Möglichkeiten erörtert, den Personenkreis langfristig in eine lose Community of Practice zu überführen.

Anette Link

Best Practice Sharing Entwicklung integrierter Innovationsinstrumente über Unternehmensgrenzen hinweg Ähnlich wie bei Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen empfiehlt es sich auch bei der Entwicklung neuer Innovationsinstrumente über den institutionseigenen Tellerrand hinaus zu blicken und den direkten Austausch mit gleichgesinnten Personen und Organisationen zu suchen – kurz gesagt, Mechanismen der Open Innovation bilden selbst dann ein probates Mittel, wenn es das Ziel ist, neue Innovationsinstrumente zu entwickeln und zu verbessern. Im Rahmen des Verbundprojektes WiIPOD wird in kontinuierlich stattfindenden Workshops ein Rahmen geboten, der zum Austausch von Erfahrungen sowie Best Practices und letztlich zu einem besseren Verständnis der Arbeit von Grenz­ innovatoren und der Funktionsweise von Wertschätzungsnetzwerken führt. In diesem Umfeld entwickeln Forscher und Praxispartner gemeinsam die im Folgenden skizzierten Fragestellungen und Lösungsansätze.

Grenzinnovatoren der Habermaaß GmbH Literatur: Wenger, E./Snyder, W. (2000). Communities of Practice: The Organizational Frontier. Harvard Business Review, 78(1), S. 139-145.

Initiierung/ Workshops

Virtuelle Sitzungen

Zwischengespräch

Open Call

Workshops

Virtuelle Sitzungen

Abschluss

Drei Forscher – drei Positionen – eine gemeinsame Agenda. Unter dem Motto „Grenzinnovatoren – Schlummerndes Innovationspotenzial im demografischen Wandel“ ließen sich die ProfessorInnen Möslein, Trinczek und Schütz im vergangenen Januar auf ein derartiges Experiment ein (Die Langform der einzelnen Beiträge finden sich ab Seite 11 dieser Broschüre). Während Prof. Möslein die Öffnung der Unternehmensgrenzen zur Erschließung von Innovationspotenzial anhand des Open Innovation-Ansatzes verdeutlicht, hebt Prof. Trinczek die Problematik und die zugehörigen Mechanismen des demografischen Wandels sowie die resultierenden Implikationen und Herausforderungen für Unternehmen hervor. Eine dritte Position nimmt Prof. Schütz ein. Sie weist den psychologischen Hintergründen und Zusammenhängen von Innovations- und Wertschätzungsprozessen eine besondere Bedeutung zu. Die drei Forscher eint jedoch ihr Fazit und die resultierende Forschungsagenda. Zur Bewältigung der Herausforderungen des demografischen Wandels ist es erforderlich, dass Unternehmen die zugrunde liegenden Mechanismen besser verstehen und ihr Set relevanter Instrumente erweitern und ausbauen.

WiIPOD-Instrument: Wertschätzungsnetzerk

Vorbereitungsphase

Positionen der Wissenschaft

Integration/ Lose Community

Es existiert ein Bedarf an integrierten Innovationsinstrumenten im demografischen Wandel.

Innovationszirkel (online/offline)

Best Practice Sharing Abb. 4: Struktur und Ablauf eines Wertschätzungsnetzwerks

8

9

Innovationspotential im Rubrik demografischen Wandel

Best Practice Sharing

Prof. Dr. Kathrin M. Möslein

In einem interdisziplinären Ansatz gilt es deshalb insbesondere drei große Forschungsfelder zu untersuchen und zu gestalten:

Das Innovationspotenzial der Öffnung von Unternehmensgrenzen

n Entwicklung und Erprobung von Innovationsinstrumenten unter Berücksichtigung des demografischen Wandels. n Entwicklung von Personal- und Organisationsinstrumen­ ten unter Berücksichtigung des demografischen Wandels und des gesteigerten Innovationsdrucks.

Eine innovationstheoretische Perspektive

n Veränderung der organisationalen Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel auf individueller und unternehmerischer Ebene.

Positionen der Praxis Sechs Unternehmen, sechs Verbände, und weitere Institute und Netzwerke – und dieselben Fragestellungen. Ebenso wie die drei Positionen der Wissenschaft verfolgen die Praxisund Transferpartner des Verbundprojektes eine gemeinsame Agenda. Für sie stehen jedoch praxisorientierte Fragestellungen im Vordergrund. Von besonderer Bedeutung sind u.a. Fragen der Teilnehmerakquise, der Vermarktung, sowie der organisationalen Infrastruktur des WiIPOD-Instrumentes im Unternehmen. Im Rahmen des ersten Multiplikatorentreffens wurden deshalb unter dem Motto „Arbeiten wie die Grenzinnovatoren“ in Teilgruppen wesentliche Fragestellungen zur Organisation von Wertschätzungsnetzwerken bearbeitet. Verwendet wurden dabei Techniken aus der WiIPOD-Methodenbox: u.a. virtuelle Sitzung, Lego Serious PlayTM und Storyboarding. Im Kasten „Aus der WiIPOD-Methodenbox“ findet sich eine kurze Information zu den einzelnen Methoden. Ausgewählte Ergebnisse werden im Folgenden beschrieben. Teilnehmerakquise. Ein wesentlicher Aspekt in Bezug auf die Teilnahmeentscheidung der Grenzinnovatoren ist das Merkmal der Freiwilligkeit. Aufgrund dieser Tatsache spielt die in-

Verantwortliche der Unternehmen und Universitäten arbeiten mit LEGO Serious Play™ trinsische Motivation der Teilnehmer (z.B. Spaß an Neuem, Neugierde) eine bedeutende Rolle. Obwohl dieser Selbstselektionsprozess wesentlich von der Einstellung des einzelnen potenziellen Teilnehmers abhängt, können Unternehmen durch eine geeignete Darstellung der Innovationsfrage (z.B. Relevanz herausstellen) und eine wertschätzende Kommunikation (z.B. persönliche Einladungen) den Vorgang unterstützen und die Zahl der Teilnehmer positiv beeinflussen. Verbreitung und organisationale Infrastruktur. Zu den besonderen Merkmalen eines Wertschätzungsnetzwerks bzw. einer organisationalen Community gehört eine Verankerung in traditionelle organisationale Strukturen. Deshalb ist dem so genannten Wertschätzungsansprechpartner eine besonders große Bedeutung zuzuweisen, da er sowohl als zentraler Ansprechpartner für alle Grenzinnovatoren als auch als zentrale Schnittstelle zwischen den verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen fungiert. Dem Ansprechpartner kommt dadurch auch die Aufgabe der internen Vermarktung des Konzepts der Wertschätzungsnetze zu. Zugleich ist er/sie nicht nur selbst eine Schnittstelle für relevante Ergebnisse, sondern muss auch themenbezogen Ansprechpartner in der Organisation vermitteln.

Open Innovation – Grundlagen

Drei Typen von Innovatoren

Zur Erhaltung und Erweiterung ihrer Innovationsfähigkeit sehen sich Unternehmen heute gezwungen, neue Wege zu gehen. Unter der Bezeichnung Open Innovation öffnen viele Unternehmen ihre traditionellen Innovationsprozesse und kooperieren mit internen und externen Partnern.

In unternehmensgetriebenen Initiativen strategischer Open Innovation zeigt sich, wie wichtig es ist, das Zusammenspiel von drei Typen von Innovatoren aktiv zu gestalten (Neyer et al., 2009):

Inspiriert werden derartige Öffnungsprozesse zumeist von emergenten Open Innovation-Projekten, die außerhalb von Unternehmensgrenzen Erfolge feiern (z.B. Open Source Software, Wikipedia). Es geht um die „Demokratisierung von Innovation“ im Sinne von Eric von Hippel. Dabei handelt es sich um offene und verteilte Innovationsaktivitäten, die von Akteuren getrieben werden, die nicht offiziell oder vertraglich dazu verpflichtet sind, sondern Innovation aus eigenen Bedürfnissen und Engagement selbstbestimmt voran­treiben. Unternehmen greifen die Öffnung von Innovations­prozessen heute in Form von strategischer Open Innovation auf und binden interne und externe Akteure über die Grenzen von Organisationseinheiten und Organisationen hinweg gezielt in Innovationsprojekte ein.

n Innovatoren in der F&E-Abteilung bilden die Gruppe der Kerninnovatoren. Diese F&E-Innovatoren sind qua Stellenbeschreibung für das Vorantreiben von Innovation zuständig. n Externe Innovatoren, also Kunden, Lieferanten, Wertschöpfungspartner und zum Teil sogar Wettbewerber, bilden eine weitere wichtige Innovatorengruppe, die als Ideengeber, Konzeptentwickler, Evaluatoren oder gar Umsetzer zunehmend in Innovationsprozesse eingebunden sind. n Darüber hinaus gilt es aber eine dritte, ganz zentrale Innovatorengruppe nicht zu übersehen: Die peripheren Innovatoren eines Unternehmens. Aus Sicht des Unternehmens sind sie „Interne“, aus Sicht der F&E-Abteilung jedoch „Externe“, da ihre Tätigkeit sich in Funktionen außerhalb der Forschung und Entwicklung abspielt und „Innovation“ nicht den Kern ihrer Tätigkeit ausmacht.

Aus der WiIPOD-Methodenbox Virtuelle Sitzung WiIPOD setzt mit dem Rapid Modeler (www.rapidmodeler.de) ein Tool ein, das Grenzinnovatoren auch außerhalb von Workshops miteinander innovieren lässt. In gemanagten virtuellen Sitzungen werden existierende Konzepte bewertet, neue Ideen gesammelt oder geclustert. Grundlage hierfür ist die Kopplung einer einfachen Telefonkonferenz und eines virtuellen Whiteboards, das ggf. durch einen sogenannten Canvas vorstrukturiert ist.

Stakeholders Unternehmen

LEGO Serious PlayTM LEGO Serious PlayTM verbindet die Vorzüge des Spielens und des Modellierens mit Legosteinen mit organisationalen Herausforderungen. Entlang einer Abfolge von Leitfragen machen die Teilnehmer ihre Erfahrungen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten greifbar. Der spielerische Charakter führt zum Abbau von Hierarchie im Team und ermöglicht den Einbezug unterschiedlichster Perspektiven. Gemeinsam erarbeitete Lösungen werden in der Regel von der gesamten Gruppe als gemeinsame Vision getragen und in weiteren Schritten in organisationale Maßnahmen übersetzt.

F&E

Storyboarding Ein Storyboard ist eine Serie/Abfolge von Skizzen, die den spezifischen Ablauf eines Events visualisieren. Diese Methode ermöglicht es individuelle Erfahrungen zu erfassen, teilweise zu dekontextualisieren und so verschiedene Perspektiven zu integrieren. Hierzu werden häufig Skizzen angefertigt, die die spezifische Geschichte (z.B. ein Serviceerlebnis) erzählen. Dabei werden so viele Details wie möglich erfasst. Das Storyboard ist somit in der Lage, grundlegende Probleme aufzudecken oder gänzlich neue Lösungsmöglichkeiten aufzeigen. Abb. 6: Drei Typen von Innovatoren

Die WiIPOD-Methodenbox wird im Laufe der Projektlaufzeit weiter gefüllt und veröffentlicht. Abb. 5: Auszüge aus der WiIPOD-Methodenbox

10

11

Innovationspotential im demografischen Wandel

Es ist gerade diese dritte Innovatorengruppe, die für den Erfolg oder Misserfolg unternehmensgetriebener, strategischer Open Innovation entscheidend ist. Periphere MitarbeiterInnovatoren bilden die Brücke zwischen den externen Innovationsakteuren und den internen F&E-Akteuren. Mit ihrem Engagement, ihrer Offenheit und Innovationsorientierung können sie externen Innovationsideen im Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Mit einer Mentalität des „Not-Invented-Here“, mit Ablehnung oder Ignoranz aber können diese peripheren Akteure auch zu destruktiven Innovations-Opponenten (Reichwald et al., 2010) werden. Gelingt es jedoch, periphere Akteure im Unternehmen als Innovatoren für offene Innovationsaktivitäten zu gewinnen, so lassen sich im Zusammenspiel der drei Typen von Innovatoren nicht nur Innovationsprozesse öffnen, sondern insbesondere unterschiedliche Kompetenzen, Wissensdomänen und Ressourcen integrieren und so die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig fördern. Zur Realisierung und Unterstützung von Open Innovation-Initiativen hat sich heute bereits eine breite Palette unterschiedlicher Werkzeugtypen etabliert. Fünf zentrale Werkzeugklassen lassen sich unterscheiden (Möslein und Neyer, 2009): Innovationswettbewerbe (siehe innovationcontest.de), Innovationsmarktplätze (z.B. innocentive.com), Innovations-Communities (z.B. unseraller.de), Innovations-Toolkits (z.B. selve. de) oder Innovationstechnologien (vgl. ponoko.com).

Open Innovation im Unternehmen Traditionelle Innovationsprozesse in weitgehend geschlossenen F&E-Abteilungen sind in vielen Unternehmen bereits bestens in die Prozesslandschaft integriert, typischerweise durch sogenannte Stage-Gate-Prozesse. Auch ist es inzwischen weithin akzeptiert und vielfach implementiert, bereichsübergreifend verschiedene Abteilungen und Funktionsbereiche gemeinsam in die Innovationsarbeit einzubinden (Page, 1993). Eine neuere Entwicklung zeigt sich mit der Übernahme von ursprünglich unternehmensexternen Open

Innovationspotential im Rubrik demografischen Wandel

Innovation-Werkzeugen, wie z.B. Innovations-Communities, zur Einbindung von Mitarbeitern innerhalb von Unternehmen und Unternehmensnetzwerken.

„Grenzinnovatoren“ können Unternehmesmitglieder an der Unternehmensgrenze zu wichtigen Brückenbauern in Open Innovation-Initiativen werden.

Ziel der internen Anwendung von Open Innovation-Instrumenten ist ein aktiver Einbezug von Mitarbeitern in der Breite des Unternehmens – der sog. peripheren Innovatoren – sowie eine bewusste, innovationsorientierte Vernetzung von Mitarbeitern über unterschiedliche Unternehmensteile hinweg. Im Rahmen des BMBF- und ESF-geförderten Projekts „Open-I“ (FKZ: 01FM07053/54/55) konnte bereits erfolgreich gezeigt werden, wie Mitarbeiter gezielt in interne Innovations-Communities eingebunden werden können.

Als Grenzinnovatoren bezeichnen wir dabei insbesondere die folgenden Personengruppen:

Grenzinnovatoren: Innovationspotenzial im demografischen Wandel Die Gesamtheit der peripheren Innovatoren, also die Belegschaft in der Breite eines Unternehmens, wird sich in den nächsten Jahren drastisch verändern. So erwarten Unternehmen beispielsweise eine Verknappung der verfügbaren Humanressourcen. Zudem führt der demografische Wandel zu einer Verschiebung der Altersstruktur von Unternehmen. Es wird also erwartet, dass weniger junge Mitarbeiter in Unternehmen eintreten, gleichzeitig aber eine immer größere Zahl von älteren Mitarbeitern das Unternehmen verlässt. Dies erfordert eine Organisation der Innovationsprozesse, die die Nutzung der vorhandenen Humanressourcen bei gleichzeitigem Ermöglichen von intergenerationalem Austausch sicherstellt. Dabei rücken in natürlicher Weise die Grenzbereiche eines Unternehmens in den Fokus des Interesses. Akteure, die an der Unternehmensgrenze agieren, treten plötzlich aus dem Schatten. Diese Entwicklung trifft sich mit einer Notwendigkeit der erfolgreichen Gestaltung von Open Innovation: Zur erfolgreichen Überbrückung der Unternehmensgrenze zwischen „Innen“ und „Außen“ kommt Akteuren an der Unternehmensgrenze eine besondere Rolle zu: Als sogenannte

12

n Personen, die in ein Unternehmen gerade neu als Mitarbeiter eingetreten sind. Sie sind formal dem Unternehmen zugehörig, haben aber noch den „unverstellten“ Blick des Externen. Insbesondere Auszubildende, Praktikanten oder auch Werkstudenten bilden mit der ihnen typischen „Außensicht“ einen hervorragenden Pool an Grenzinnovatoren. n Personen, die – beispielsweise aus Altersgründen – aus dem Unternehmen ausscheiden, bilden einen weiteren wichtigen Potenzialpool als Grenzinnovatoren. Diese Akteure sind oftmals mit ihrem Kopf noch vollständig im Unternehmen, auch wenn sie formal bereits ausgeschieden sind. Sie weisen somit hervorragende Eigenschaften als loyale Grenzgänger und potentielle Grenzinnovatoren auf. n Auch Personen, die nur temporär das Unternehmen verlassen, beispielsweise Mütter oder Väter in Eltern(teil-) zeit, können den Pool potentieller Grenzinnovatoren gezielt ergänzen. Häufig ist es ihnen ein Anliegen im Geschehen des Unternehmens eingebunden zu bleiben, wenngleich andere Aufgaben temporär ihren Alltag bestimmen. Heute „leisten“ wir es uns üblicherweise auf diese Personengruppe weitgehend zu verzichten. Aufgrund ihrer Position als Grenzgänger sind aber auch sie ideale Kandidaten für eine Mitwirkung im Innovations­ geschehen als Grenzinnovatoren. Es zeigt sich: Mitarbeiter, die temporär oder dauerhaft die Grenze des Unternehmens überschreiten, fallen heute oft durch das Raster oder finden keine Infrastruktur (Ansprechpartner, Prozesse, Tools) vor, um ihre Ideen und ihr Wissen einzubringen. Als Grenzinnovatoren aber können gerade sie in offenen Innovationsprojekten eine zentrale Rolle einnehmen.

13

Die Öffnung von Innovationsprozessen ermöglicht es Unternehmen, ihre Innovationsfähigkeit zu erhalten und auszubauen. Grenzinnovatoren vereinen Lösungs- und Anwendungswissen sowie unterschiedliche Wissensdomänen. Damit bieten sie aus Sicht der Innovations- und Kreativitätsforschung ideale Voraussetzungen für die gemeinschaftliche offene Generierung von Innovationen. Gerade im Zuge des demografischen Wandels liegt die Nutzung dieses Innovationspotenzials auf der Hand. Es gilt, Strukturen, Prozesse und entsprechende Tools zu entwickeln, damit diese Innovationsquelle effektiv genutzt werden kann. Ihre besonderen Merkmale (z.B. Wegfall der direkten Belegschaftszugehörigkeit bei ausgeschiedenen Mitarbeitern) erfordern spezielle Maßnahmen zur Erschließung ihres Innovationspotenzials. Zu erwarten ist beispielsweise, dass sich die Motivationssituation von Grenzinnovatoren anders gestaltet und klassische Incentivierungsmaßnahmen hier fehlgeleitet sind. Insgesamt ist die Öffnung von Innovationsprozessen mittels Grenzinnovatoren eine logische Weiterentwicklung des Open Innovation-Gedankens und ermöglicht die Erhaltung und den Ausbau der organisationalen Innovationsfähigkeit im Kontext des demografischen Wandels. Literatur: Möslein, K./Neyer, A.-K. (2009). Open Innovation – Grundlagen, Herausforderungen, Spannungsfelder. In Zerfaß, A./ Möslein, K. (Hrsg.): Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement. Gabler. Neyer, A.-K./Bullinger, A./Möslein, K. (2009). Integrating Inside and Outside Innovators: A Sociotechnical Systems Perspective. R&D Management 39(4). S. 410–419. Page, A. (1993). Assessing New Product Development Practices and Performance: Establishing crucial norms. Journal of Product Innovation Management 10. S. 273-290. Reichwald, R./ Möslein, K.M./ Neyer, A.K./ Scheler, J. (2010). Open Innovation: Methodologische Präzisierung und praktische Umsetzung im Projekt Open-I: Open Innovation im Unternehmen, in Jacobsen, H. & Schallock, B. (Hrsg.). Innovations­ strategien jenseits traditionellen Managements, Stuttgart: Fraunhofer Verlag, S. 243-250. Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innovation. Cambridge. MIT Press.

Demografischer Wandel und Grenzinnovatoren

Demografischer Wandel und Grenzinnovatoren

Prof. Dr. Rainer Trinczek

Der demografische Wandel erfordert eine innovative HR-Strategie, die personalpolitische Notwendigkeiten mit der Stärkung innovations­ förderlicher Potenziale verbindet.

Demografischer Wandel und Grenzinnovatoren

WiIPOD

Eine soziologische Perspektive

Der demografische Wandel stellt Unternehmen in der heutigen Zeit vor große Herausforderungen (Bellmann et al., 2007). Zu den wichtigsten Eckgrößen der demografischen Entwicklung zählen die Fertilität, die Mortalität sowie die Migration. Aktuell liegt die Geburtenrate in Deutschland bei durchschnittlich 1,4 Geburten pro Frau. Um allerdings die Bevölkerungszahl konstant zu halten, sollte sie bei knapp über zwei Geburten liegen. Dieser Trend ist bereits seit Mitte der 1970er Jahre mit wenigen Schwankungen zu beobachten. Im Gegenzug zu den niedrigen Geburtenraten erhöht sich die Lebenserwartung von Neugeborenen seit ca. hundert Jahren stetig und in beträchtlichem Ausmaß. Das Aussehen der bekannten Alterspyramide verändert sich so langsam zum ‚Dönerspieß‘. Des Weiteren zeigt die Migrationsbilanz einen latent negativen Saldo, was zur Verstärkung des Negativtrends in der Bevölkerungsentwicklung beiträgt. Damit einher geht eine sukzessive Abnahme des Arbeitskräftepotenzials (Geißler, 2008). Mit diesen Entwicklungen sehen sich Politik und Unternehmen in zunehmendem Maße konfrontiert und vor große gesamtgesellschaftliche Herausforderungen gestellt. Die Politik versucht bisher mit Hilfe unterschiedlichster Maßnahmen dem schrumpfenden Arbeitskräfteangebot entgegen zu wirken. Etwa wurden Einwanderungsbedingungen erleichtert, die (Aus-) Bildungszeiten im Zuge der Bolognareform sichtbar verkürzt, die Erwerbsquoten von älteren Beschäftigten sollen deutlich verbessert werden, Wochen- und Lebens-

1910

1960

100

100

80

80

Bevölkerung: 64,9 Mio. Medianalter: 23,6 Jahre

60

60

40

40

20

20

0 800 600 400 200 0

Das Instrument WiIPOD unterstützt Unternehmen dabei, ihre Attraktivität für Arbeitnehmer zu steigern. WiIPOD spricht hauptsächlich junge Leute in Ausbildung, Eltern in Elternzeit und in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter an, da diese als besonders wichtig für den Erhalt und Ausbau der Innovationsfähigkeit von Unternehmen identifiziert wurden. Junge Leute stellen eine zunehmend knappe Humanressource dar, die für das Unternehmen gewonnen werden muss und deren kreativen Potenziale auch langfristig genutzt werden müssen. Eltern in Elternzeit sind in vielen Fällen junge, hochqualifizierte Mütter, die eine erhebliche Beschäftigungsreserve darstellen, die es zu heben und sichern gilt. Die dritte Randgruppe, in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter, verfügen über erhebliches Erfahrungswissen, stellen einen zunehmend größeren Anteil der Beschäftigten dar und verbleiben abseh­barerweise zunehmend länger in Unternehmen. Auch hier gilt es einerseits, das über Jahrzehnte erworbene Erfahrungswissen zu sichern und produktiv mit neuen Formen kreativen, altersgerechten Arbeitens zu verknüpfen. Diese Randgruppen müssen daher stärker in das Unternehmen integriert und wertgeschätzt werden, um von deren Potenzialen zu profitieren.

arbeitszeit verlängert sowie die Erhöhung der weiblichen Erwerbsquote bei gleichzeitiger Reduktion der Teilzeitarbeit zu Gunsten von Vollzeit-Arbeitstätigen wird angestrebt. All diese Maßnahmen sollen dazu dienen, Beschäftigungsreserven zu mobilisieren (Esslinger, 2007). Besonders kleine und mittelständische Unternehmen sowie Unternehmen in ländlichen Gebieten sehen sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels in starkem Maße konfrontiert. Die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern stellt für Unternehmen einen wichtigen Schlüssel dar, um qualifizierte Arbeitskräfte gewinnen und auch binden zu können. Hierbei können Wertschätzungsnetzwerke ein geeignetes Instrument darstellen, in denen an die Interessen der Arbeitnehmer angeknüpft wird. In immer zunehmenderem Maße spielen andere Faktoren als eine hohe monetäre Entlohnung für hohe Arbeitsbelastung eine wichtige Rolle für die Wahl des Arbeitsplatzes und damit auch des Arbeitgebers. Dazu zählen u.a. eine weitgehende Autonomie bei der Setzung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, ein gutes Arbeitsklima, die Chance, seine fachlichen und extrafunktionalen Kompetenzen systematisch zu verbessern sowie eine ausgewogene Work-LifeBalance, etwa im Rahmen von flexiblen Arbeitszeiten. Gelingt es den Unternehmen, ihren Arbeitnehmern diese Angebote zu offerieren, wird ihre Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert und auch mittelständische Unternehmen abseits der Metropolen können im ‚War for talents‘ in einem zahlenmäßig kleiner werdenden Pool von Arbeitskräften hochqualifizierte Mitarbeiter für sich gewinnen. Als Nebeneffekt steigt mit der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auch ihre Identifikation mit dem Unternehmen, was sich häufig in höherer Leistungsbereitschaft bemerkbar macht (Bender, 2010).

Bevölkerung: 73,1 Mio. Medianalter: 34,7 Jahre

800 600 400 200 0

Bellmann, L., Kistler, E., & Wahse, J. (2007). Demographischer Wandel. Betriebe müssen sich auf alternde Belegschaften einstellen. Nürnberg. Bender, S. (2010). Age-Diversity: Wertschätzung statt Abwertung älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? In: Brauer, K., Clemens, W. (2010) Age-Diversity. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwiss. Esslinger, A., Braun, S. (2007). Möglichkeiten der Integration älterer Arbeitnehmer in die Arbeitswelt. In: Esslinger, A., Schobert, D. B. (2007) Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Wiesbaden: DUV. Geißler, R. (2008). Die Sozialstruktur Deutschlands. (T. Meyer, Ed.) zur gesellschaftlichen Entwicklung mit einer Bilanz zur Vereinigung. Wiesbaden: VS, Verl. für Sozialwiss.

2007/09

82,5 77,3

2002/04

81,6 75,9

0 0 200 400 600 800

Literatur:

1997/99

0 200 400 600 800

80,6 74,4

Frauen

2005 Bevölkerung: 82,4 Mio. Medianalter: 42,3 Jahre

Männer

100

2050 100

jeweils in 1.000

80

80

60

60

40

40

20

20

0 800 600 400 200 0

Bevölkerung: 77,5 Mio. Medianalter: 49,6 Jahre

1992/94 73,4 1987/89

800 600 400 200 0

Frauen

78,9

Männer

72,4

0 0 200 400 600 800

79,7

60

0 200 400 600 800

65

70

75

80

85

Abb. 8: Entwicklung der Lebenserwartung in Deutschland (in Jahren), Quelle: Statistisches Bundesamt

Abb. 7: Die Alterspyramide im demografischen Wandel

14

15

Innovations- und Wertschätzungsprozesse

Innovations- und Wertschätzungsprozesse

Diversität von Gruppen als Schlüssel zur Innovation

Prof. Dr. Astrid Schütz

Innovations- und Wertschätzungsprozesse

„Ich möchte, dass die Erfahrung und die Gelassenheit der Älteren eine Verbindung eingeht mit dem Ungestüm und der Neugier der Jugend. Und ich bin sicher: wo das gelingt, da kommt Gutes heraus.“ (Der damalige Bundespräsident Horst Köhler in seiner Weihnachtsansprache am 24.12.2007)

Eine psychologische Perspektive

„Innovationen – Made in Germany“ – der im Mai erschienene Bundesbericht Forschung und Innovation 2012 zeigt auf, wie innovationsaktiv und überaus erfolgreich Deutschland darin ist, mit innovativen Technologien, Produkten und Dienstleistungen Erleichterungen zum Wohle des Menschen zu schaffen. Um diese Innovationskraft in Zeiten des demografischen Wandels nachhaltig aufrechtzuerhalten, stellt sich die Frage, wie optimale Rahmenbedingungen zum Wohl der Innovatoren – der Menschen, die Innovationen schaffen – aussehen müssen. Mittlerweile ist bekannt, dass gelebte Wertschätzung in Unternehmen einen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, das Engagement der Mitarbeiter und so letztendlich auch auf den Unternehmenserfolg hat. Um eine innovations­förderliche Umgebung für Mitarbeiter in Unternehmen zu schaffen, gilt es daher einige Aspekte genauer zu betrachten, die im Folgenden aufgeführt sind.

Innovationen Innovationen entstehen in Unternehmen durch Interaktion verschiedener Komponenten: Die Organisation stellt durch eine gemeinsame Vision, geteilte Werte sowie innovationsförderliche Rahmenbedingungen (bzw. die Unterstützung von Lernprozessen und die Würdigung von Engagement) die Grundlagen, um Mitarbeiter zu innovativer Tätigkeit zu motivieren. Innerhalb bestehender Teams ist dabei eine wertschätzende soziale Interaktion von großer Bedeutung, welche sich durch geteilte Ziele und einen respektvollen Umgang untereinander festigt. Individuen wiederum tragen durch ihre Werte, Einstellungen und Kompetenzen zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei. Zu innovationsrelevanten individuellen Ressourcen gehören u.a. Kreativität und der Mut zu Veränderungen. All diese Komponenten müssen berücksichtigt werden, um Innovationsfähigkeit im Unternehmen langfristig zu fördern. Nach Erkenntnissen des BMBF geförderten Projekts „WertFlex“ (FKZ: 01FH09107) empfiehlt sich für die Förderung von Innovation aus psychologischer Perspektive eine möglichst ganzheitliche Betrachtung von Innovationsprozessen einschließlich der Förderung individueller innovationsrelevanter Kompetenzen wie Kreativität und vernetztes Denken. Wird ferner eine Atmosphäre geschaffen, die das Erproben von neuen Wegen fördert, können innovative Produkte und Prozesse entstehen. An diese Forschungsergebnisse anknüpfend werden im WiIPOD-Projekt insbesondere die Teilaspekte Motivation und Wertschätzung sowie Diversität als Schlüssel zur Innovation aus psychologischer Perspektive genauer be-

trachtet: So sollen Mitarbeiter durch Wertschätzung zu innovativem Verhalten ermutigt und kreative Prozesse durch Arbeit in heterogenen Gruppen gefördert werden.

Motivation und Wertschätzung „Wertschätzung ist der einzige Weg, die guten Eigenschaften anderer zum Vorschein zu bringen.“ (Sri Chinmoy) Der Arbeitsklima-Index des 2. Quartals im Jahr 2012 des Marktforschungsunternehmens tns emnid (im Auftrag der Job AG) zeigt auf Basis einer repräsentativen Befragung auf, welche große Bedeutung die erlebte Wertschätzung der geleisteten Arbeit für deutsche Arbeitnehmer hat. Dass Wertschätzung ein menschliches Grundbedürfnis darstellt, beschrieb bereits 1954 Abraham Harold Maslow in dem wohl populärsten Motivationsmodell, der Maslowschen Bedürfnispyramide. Obwohl die Theorie nicht in allen Aspekten belegt werden konnte, stellt sie anschaulich menschliche Motive dar. Deci & Ryan (2002) nehmen in ihrer Selbstbestimmungstheorie der Motivation an, dass Menschen vor allem nach Kontrollierbarkeit, Zugehörigkeit und Kompetenzgefühl streben. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse motiviert Menschen bestimmte Ziele aufzunehmen und zu verfolgen. Um sowohl die intrinsische Motivation – welche eine wesentliche Rolle im Innovationprozess spielt – als auch die extrinsische Motivation von Mitarbeitern zu steigern bzw. aufrechtzuerhalten, ist es von besonderer Bedeutung, die individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Person zu identifizieren, Anreize gezielt zu setzen und einen förderlichen Kontext für Kreativität und Innovationen zu schaffen. Für die Praxis bedeutet dies, dass Wertschätzung durch Erfolgserfahrungen, positive Rückmeldungen seitens der Vorgesetzten/Kollegen und soziale Einbindung für die Mitarbeiter erfahrbar gemacht werden muss, da dies maßgeblich Einfluss auf die eigenen Erfolgserwartungen eines Mitarbeiters hat und dazu beiträgt, das Vertrauen in die eigene Kompetenz und den Selbstwert zu stärken (vgl. Schütz, 2005). Wertschätzung kann differenziert werden in personale Wertschätzung, Prozesswertschätzung und Ergebniswertschätzung. Spielen bei der personalen Wertschätzung eine gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen und ein respektvoller Umgang eine große Rolle, sind dies bei der Ergebniswertschätzung die Belohnung, die Nutzenbewertung und Anerkennung. Die Freude am Tun sowie die Freiheit von Leistungsdruck und der Bewertung durch andere kommen bei der Prozesswertschätzung zum Tragen (vgl. Danzinger et al., 2012).

16

Wenn ein Teil der Belegschaft altersbedingt das Unternehmen verlässt, droht dem Unternehmen ein enormer Verlust an Wissen und Erfahrung (vgl. Köchling et al., 2000). Unter anderem aus diesem Grund ist es sinnvoll, Maßnahmen sowohl zum intergenerationalen Wissens- und Erfahrungstransfer als auch zur aktiven Innovationsförderung im Unternehmen zu implementieren. Zusätzlich kann durch den Wissenstransfer zwischen Jung und Alt das Wissen der älteren Mitarbeiter mit dem Wissen der Jüngeren zusammengebracht werden und so eine gegenseitige Kompetenzergänzung und -erweiterung geschaffen werden. Im Idealfall findet daher intergenerationales Lernen bzw. intergenerativer Wissenstransfer in beide Richtungen statt, wodurch Synergieeffekte zwischen Jung und Alt nutzbar werden, welche wiederum positiv auf die Lösung komplexer Aufgaben wirken können. Ein großer Vorteil von heterogen zusammengesetzten Gruppen besteht darin, dass die Gruppenmitglieder über unterschiedliche berufliche Hintergründe, Kompetenzen und Fähigkeiten sowie unterschiedliches Wissen verfügen, was eine Perspektivenvielfalt und gegenseitige intellektuelle Stimulation in der Zusammenarbeit der Gruppe ermöglicht. Vor allem bei Entscheidungs- und Kreativitätsaufgaben konnten

Nachhaltige Innovationsprozesse erfordern individuelle Wertschätzung und gezielte Ressourcenförderung.

17

in heterogenen Gruppen bessere Leistungen beobachtet werden. Möglichen Prozessverlusten, dysfunktionalen Prozessen wie Motivations- und Koordinationsverlusten sowie Produktionsblockierungen sollte dabei soweit wie möglich vorgebeugt werden. Um effektive und innovative Leistungen in altersgemischten Unternehmensteams zu fördern bedarf es nach Wegge et al. (2011) besonders der Wertschätzung von Altersdiversität. Weitere zu berücksichtigende Aspekte sind Rollendifferenzierung, Leistungsanreize und die Identifizierbarkeit individueller Leistungen – damit so unter anderem dem Autonomiemotiv entsprochen wird. Im WiIPOD-Innovationszirkel werden heterogene Gruppen gebildet und die Grundlagen ihrer Zusammenarbeit optimiert. Insbesondere durch den Aufbau einer Wertschätzungskultur wird eine innovationsförderliche Atmosphäre unterstützt.

Literatur Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Referat Innovationspolitische Grundsatzfragen (2012). Bundesbericht Forschung und Innovation 2012. [online]. Verfügbar unter: http://www.bmbf.de/pub/bufi_2012.pdf. Danzinger, F., Dumbach, M., Sandig C., Schmitt, C., Staples, R., Wabro S., Wendelken, A. (2012). Grenzinnovator-Communities: Innovationstreiber im demografischen Wandel. Arbeitspapier. Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg/Otto-Friedrich-Universität-Bamberg. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY: University of Rochester Press. Job AG (2012). Arbeitsklima-Index 2. Quartal 2012. [online]. Verfügbar unter: http://www.job-ag.com/anhang/arbeitsklima-index/2012/Arbeitsklimaindex_ Kompakt_02-2012. pdf. Köchling, A. (2000). Betriebliche Alterstrukturen als Gestaltungsfeld der Zukunft. In C. Rothkirch von, (Hrsg.) Altern und Arbeit: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft (S. 362-382). Berlin: Sigma. Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper. Schütz, A. (2005). Je selbstsicherer desto besser? Licht und Schatten positiver Selbstbewertung. Weinheim: Beltz. Semmer, N. K., Elfering, A., Kälin, W., Tschan, F., & Grebner, S. (2004). Von der Ausbildung in den Beruf: Gründe warum wir gerne arbeiten. Panorama: Fachzeitschrift für Berufsbildung, Berufsberatung und Arbeitsmarkt, 5, 27-29. Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg.), Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personalpsychologischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe.

Wertschöpfung und Wertschätzung

Umsetzungsbeispiele

Umsetzungsbeispiele einzelner Wertschätzungsnetzwerke

Dr. Ernst Bernard

Wertschätzung und Wertschöpfung

Bereits in den Jahren 2011 und 2012 hat WiIPOD erfolgreich die ersten Wertschätzungsnetzwerke entwickelt und erprobt. Realisierungsbeispiele finden sich bei den Partnerunternehmen Festo, Habermaaß und Siemens. Weitere und ständig aktuelle Beispiele finden Sie auf www.wiipod-projekt.de.

Eine Praktiker-Perspektive

WiIPOD bei der Festo AG & Co. KG WiIPOD@Siemens

Im Interview

Bereits seit Jahren sind die Auswirkungen des demografischen Wandels in der Siemens AG spürbar. Siemens stellt sich dieser Herausforderung auf vielen Ebenen. So ist zum Beispiel eine Stabseinheit geschaffen worden, die sich dediziert den Themen Diversity und demografischer Wandel widmet. Aber auch „an der Basis“ bilden sich in den Geschäftseinheiten Zirkel, die individuell Lösungen für konkete Probleme suchen. Der WiIPOD-Ansatz stellt eine Möglichkeit dar, unterschiedliche Herausforderungen mit einer Methode zu lösen, die die intrinsische Motivation der Grenzinnovatoren nutzt, um Mehrwert für die Organisation zu schaffen. Unsere Zirkel von Grenzinnovatoren lösen innovative Aufgaben, die ein hohes Maß an Kreativität erfordern, die aber oft dem „Tagesgeschäft zum Opfer fallen“. Die stete Einbindung von Wertschätzungspartnern hilft, das Motivationsniveau hoch zu halten und Leitlinien für die Problemfindung bereit zu stellen.

Worin sehen Sie das spezifische Innovationspotenzial einer Zusammenarbeit von altersheterogenen Gruppen, d.h. der Zusammenarbeit der Grenzinnovatoren?

WiIPOD ist für uns eine neue Erfahrung im Bereich Open Innovation. Es bietet die Möglichkeit das faszinierende Innovationspotenzial zu heben, das in unserer Firma steckt. Und das mit Mitteln, die im typischen Innovationsprozess noch gänzlich unbekannt sind.

Im Rahmen von WiIPOD@Festo suchten insgesamt 16 Grenz­ innovatoren nach Einsatzmöglichkeiten von neuartigen und intelligenten Technologien beim schwäbischen Spezialisten im Bereich der Automatisierungstechnik. Der Innovationszirkel startete Mitte Mai 2012 und stellte seine Ergebnisse Mitte Oktober 2012 einem Gremium von Festo-Experten vor. Grenzinnovatoren bei FESTO: • 6 Azubis, davon 1 weiblich und 5 männlich • 1 Eltern in Elternzeit (weiblich) • 9 in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter, davon 1 weiblich und 8 männlich    Ansprechpartner: Dr. Axel-Andreas Gomeringer Markus Köpschall

Ernst Bernard: Die Ergebnisse von Innovationsprojekten sind oft an dem orientiert, was in einer Organisation schon bekannt ist. Radikale und kreative Lösungen können sich aufgrund von Vorprägungen nicht ausreichend entwickeln oder kollidieren mit bestehenden Randbedingungen. Altersheterogene Innovationszirkel bieten hier die Möglichkeit in einer „geschützten“ Umgebung, kreative Ideen gedeihen zu lassen. Durch die verschiedenen Erfahrungshintergründe und Perspektiven reifen die Ideen zum einen schneller, erfahren aber auch den nötigen Schliff von allen Seiten. Es ist aber andererseits auch faszinierend zu sehen, wie in der intergenerationalen Zusammenarbeit der Austausch von Erfahrungen und neue Ansätze gedeihen.

WiIPOD bei der Habermaaß GmbH Bei Habermaaß arbeiteten insgesamt neun Grenzinnovatoren innovativ an dem Thema „Erarbeitung einer Strategie für mobile Endgeräte“. Der Innovationszirkel konnte Mitte Mai 2012 bereits mit großem Erfolg abgeschlossen und die Ergebnisse vor der Unternehmensleitung präsentiert werden.

Worin sehen Sie generell den Zusammenhang zwischen Wertschätzung und Wertschöpfung?

Grenzinnovatoren bei Habermaaß: • 5 Azubis, davon 3 weiblich und 2 männlich • 2 Eltern in Elternzeit, davon 1 weiblich und 1 männlich • 1 in den Ruhestand ausscheidender Mitarbeiter (männlich) • 1 Sonstige (weiblich)    Ansprechpartner: Martin Klement

Ernst Bernard: Innovation – und damit auch die kreative Wertschöpfung in Unternehmen – ist das Werk von Menschen. Nichts beflügelt aber die Innovationskraft so sehr wie die intrinsische Motivation von Mitarbeitern. Ein wesentliches Mittel, diese Motivation auf hohem Niveau zu halten ist, die Wertschätzung für die kreativen Ergebnisse der Mitarbeiter. Firmen, die das beherrschen, sind auch die Champions in ihren Geschäftsfeldern.

Gründung: Unternehmensgröße: Unternehmenssitz: Marken: Branche: Homepage:

1938 1.900 Mitarbeiter Bad Rodach Haba, Wehrfritz, project, Jako-o, Fitz, Qiéro Spielwaren, Kindergarten- und Schul­einrichtungen, Mode www.haba.de

WiIPOD bei der Siemens AG

  Unter dem Titel „Trend Monitoring – Next Generation“ arbeiteten 12 Grenzinnovatoren an der Weiterentwicklung eines Beratungsangebotes der Consulting Group „Innovation Management“ bei Siemens Corporate Technology. Ziel dabei war es, durch intergenerationale Zusammenarbeit neue Ideen zu entwickeln, wie Trends und deren Auswirkungen auf die Siemens Sektoren zukünftig noch besser analysiert werden könnten. Der Innovationszirkel wurde Mitte Juli 2012 abgeschlossen. Siemens wird im Laufe des WiIPOD-Projektes noch weitere Innovationszirkel durchführen.

Welchen konkreten Mehrwert bietet das Projekt WiIPOD für die Siemens Corporate Technology (CT)? Ernst Bernard: WiIPOD bietet uns die Möglichkeit, Innovative Verfahren unter fachkundiger Unterstützung einzusetzen und so das enorme Potenzial aller Gruppen von Mitarbeitern zu heben. Daraus lässt sich für unsere Consulting-Einheit ein attraktives Beratungsangebot formen, das letztendlich den wirtschaftlichen Erfolg unseres Unternehmens langfristig unterstützen kann.

18

Gründung: 1925 Unternehmensgröße: rund 15.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit Unternehmenssitz: Esslingen Branche: Automatisierungstechnik Homepage: www.festo.de

Grenzinnovatoren bei SIEMENS: • 3 Azubis, davon 2 weiblich und 1 männlich • 2 Werkstudenten (beide weiblich) • 4 Eltern in Elternzeit, davon 3 weiblich und 1 männlich • 3 in den Ruhestand ausscheidende Mitarbeiter (alle männlich)    Ansprechpartner: Dr. Ernst Bernard Christian Doll

19

Gründung: 1847 Unternehmensgröße: 360.000 Mitarbeiter weltweit Unternehmenssitz: Berlin und München Branche: Elektrotechnik und Elektronik Homepage: www.siemens.de

WiIPOD-Partner

WiIPOD-Partner

Wertschöpfung und Wertschätzung im WiIPOD-Netzwerk Das WiIPOD-Netzwerk umfasst zahlreiche Unternehmens- und Transferpartner. Es steht im Rahmen von Austauschtreffen weiteren Interessierten offen. Neben den bereits als Beispiele für erfolgreiche Wertschätzungsnetzwerke genannten Firmen Festo, Habermaaß und Siemens verfügt das Netzwerk über weitere schlagkräftige Partner, die ebenfalls Wertschätzungsnetzwerke realisieren, beratend zur Seite stehen und die Idee von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ in angeschlossene Unternehmen tragen.

Gründung: Unternehmensgröße: Unternehmenssitz: Branche: Homepage:

Homepage: www.basis-institut.de

Homepage: www.bdi.eu

1984 84 Mitarbeiter Unterhaching/München Informatik www.interface-ag.com

Die InterFace AG realisiert komplexe, unternehmensspezifische IT-Projekte. Das Unternehmen kümmert sich um die Entwicklung, Implementierung und Pflege der IT-Produkte sowohl bei großen Projekten als auch bei kleineren Vorhaben von Start-Ups.    Ansprechpartner: Dr. Christof Stierlen

Gründung: Gründung: Unternehmensgröße: Unternehmensgröße: Unternehmenssitz: Unternehmenssitz: Branche: Branche: Homepage: Homepage:

Homepage: innovation-lab.org

1984 1923 84 Mitarbeiter 1.022 Mitarbeiter Unterhaching/München Kronach Informatik Unterhaltungs- und Kommunikationstechnik www.interface-ag.com www.loewe.tv

Die InterFace AGführende realisiertPremiummarke komplexe, unternehmensspezifische IT-Projekte. Das Loewe ist eine im Bereich Home Entertainment Systeme Unternehmen kümmert sich Metropolen. um die Entwicklung, Implementierung undseine Pflege der ITin Europa und ausgewählten Das Unternehmen begeistert Produkte sowohl bei großen Projekten als Technik auch beiund kleineren Vorhaben von Start-Ups. Kunden mit „zeitloser Ästhetik, sinnvoller einfacher Bedienung“.   Hierbei setzt Loewe auf minimalistische Formen, Innovationen sowie Exklusivität. Ansprechpartner:    Dr. Christof Stierlen Ansprechpartner: Werner Kotschenreuther

Gründung: Unternehmensgröße: Unternehmenssitz: Branche: Homepage:

2010 90 Mitarbeiter Augsburg ökosoziale Bekleidung www.manomama.de

Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) transportiert die Interessen der deutschen Industrie an die Politik und unterstützt damit die einheimischen Unternehmen im globalen Wettbewerb. Die Abteilung Innovation und Gesundheitswirtschaft ist Transferpartner des Verbundprojekts WiIPOD.    Ansprechpartner: Dr. Carsten Wehmeyer

Das International Innovation Lab Netzwerk verbindet Innovationsakteure aus Wirtschaft und Wissenschaft zur gemeinsamen Entwicklung von Innovationskonzepten und innovativen Lösungsstrategien in den Themenfeldern der diskontinuierlichen Innovation, der Open Innovation und Service Innovation. Es umspannt nationale Innovation Lab-Initiativen in aktuell 15 Ländern.    Ansprechpartner: Karl Rabes

Homepage: www.personet.de

Personet ist ein Netzwerk aus einer wachsenden Anzahl von Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche, das sich personalrelevanten Herausforderungen stellt. Durch den branchenübergreifenden Austausch und eine Kompetenzbündelung können Mitglieder von den Erfahrungen anderer profitieren.    Ansprechpartner: Manuel Wolz

Homepage: www.suedwestmetall.de

Der Arbeitgeberverband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. vertritt die Interessen von mehr als 1.000 tarifgebundenen Betrieben und somit ca. 60% der Beschäftigten in der Metall- und Elektroindustrie im Südwesten. Der Verband engagiert sich in den Bereichen Rechtsberatung und –vertretung, Tarifpolitik, Arbeitsorganisation, Kommunikation sowie Aus- und Weiterbildung.    Ansprechpartner: Jürgen Dörich

Der VDMA vertritt in Bayern 420 Unternehmen des mittelständisch geprägten Maschinen- und Anlagenbaus. Mit aktuell rund 200.000 Beschäftigten und einem Umsatz von ca. 43. Mrd. EURO (2011) zählt die Branche zu den größten industriellen Arbeitgebern und den einflussreichsten Wirtschaftsverbänden in Bayern. Der VDMA bietet seinen Mitgliedern ein vielfältiges Dienstleistungsspektrum sowie ein weitgespanntes Netzwerk, u.a. für den Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen.

Die manomama GmbH ist Hersteller von Öko-Bekleidung. manomama ist ein 100% ökologisches, soziales und transparentes Unternehmen, das individuell auf Kundenwünsche eingeht.    Ansprechpartner: Sina Trinkwalder

Gründung: Unternehmensgröße: Unternehmenssitz: Branche: Homepage:

Das BASIS-Institut für soziale Planung, Beratung und Gestaltung gehört zu den erfolgreichen Anbietern sozialwissenschaftlicher Dienstleistungen. Die Mitarbeiter arbeiten an Planungs- und Organisationsentwicklungsprozessen bei öffentlichen und freien Trägern, Non-Profit-Organisationen sowie Wirtschaftsunternehmen. Das BASIS-Institut gewährleistet sowohl eine Praxisnähe als auch eine Verwertbarkeit der Ergebnisse.    Ansprechpartner: Dr. Hanspeter Buba

Homepage: www.vdma.org

Ansprechpartner: Wolfgang Lott

Homepage: www.scs.fraunhofer.de

Die Fraunhofer-Gesellschaft gehört mit ihren 60 Einzelinstituten in Deutschland und zahlreichen nationalen/internationalen Einrichtungen in Europa, USA und Asien zu den führenden Forschungseinrichtungen für angewandte Forschung. Rund 20.000 Mitarbeiter bearbeiten das jährliche Forschungsvolumen von 1,8 Mrd. Euro. Das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS forscht und entwickelt auf den Gebieten: Digitaler Rundfunk, Audio- und Multimediatechnik, digitale Kinotechnik, Entwurfsautomatisierung, integrierte Schaltungen und Sensorsysteme, drahtgebundene, drahtlose und optische Netzwerke, Lokalisierung und Navigation, Hochgeschwindigkeitskameras, Ultrafeinfokus-Röntgentechnologie, Bildverarbeitung und Medizintechnik sowie Supply Chain Services.    Ansprechpartner: Oliver Fuhrmann

2009 8 Mitarbeiter München Informatik www.orangehills.de, www.rapidmodeler.de

Die Orange Hills GmbH unterstützt Unternehmen dabei, Strategien, Geschäftsmodelle und Serviceprozesse zu entwickeln und in der eigenen Organisation umzusetzen. Durch visuelle Methoden und kurze Entwicklungszyklen werden schnell sichtbare Ergebnisse geschaffen und Risiken reduziert.    Ansprechpartner: Dr. Bernhard Doll

20

21

Ausblick

Autoren/Impressum

Autoren

CLIC Executive Briefing No. 023

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik I, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg:

Weblinks

Prof. Dr. Kathrin M. Möslein [email protected] Dr. Frank Danzinger [email protected] Dipl.-Kfm. Martin Dumbach [email protected] Dipl.-Kffr. Anke Wendelken [email protected] Anette Link [email protected] Institut für Soziologie, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg: Prof. Dr. Rainer Trinczek [email protected]

Ausblick

Weiterlesen

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – Dieses Zitat wird Heraklit zugeordnet. Und es trifft insbesondere für die Veränderungen zu, die der demografische Wandel mittel- bis langfristig in Unternehmen und unserer Gesellschaft hinterlassen wird. Auch Erkenntnisse und Instrumente, die „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ ermöglichen, stehen erst am Anfang ihrer Entwicklung und werden in Zukunft kontinuierlich ausgebaut und erweitert.

Danzinger, F., Dumbach, M. (2011). Communities for Innovation as Enablers of Cyclical Ambidexterity in SMEs. Informatik 2011. 41. Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik, Berlin.

Für alle, die sich weiter informieren möchten, bietet die Webseite www.wiipod-projekt.de bzw. www.grenzinnovator.de umfangreiche Informationen. Neben aktuellen Informationen zum Status des WiIPOD-Verbundprojekts finden sich dort wissenschaftliche und praxisgerechte Publikationen und Dokumentationen (z.B. Checklisten, Prozesse und ein Methodenhandbuch). Zudem informiert die Webseite über halbjährliche Austauschtreffen, die unterschiedliche Facetten von „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ beleuchten. Interessierte Unternehmen sind nach Anmeldung jederzeit willkommen.

Christian Sandig M.A. [email protected]

Danzinger, F., Dumbach, M., Möslein, K. (2012). At the Edge and Innovative – The Role of Boundary Innovators in Demographic Change. In: European Academy of Management Conference 2012, Rotterdam. Danzinger F., Dumbach, M., Sandig, C., Schmitt, C., Staples, R., Wabro, S., Wendelken, A. (2012). Grenzinnovator-Communities: Innovationstreiber im demografischen Wandel (Arbeitspapier), verfügbar online: www.wiipod-project.de

Ronald Staples M.A. [email protected] Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psycholo­ gische Diagnostik, Otto-Friedrich-Universität Bamberg

ISSN 1866-4148

www.bmbf.de www.pt-dlr.de www.demoscreen.de www.wiipod-projekt.de www.wi1.uni-erlangen.de www.soziologie.phil.uni-erlangen.de www.uni-bamberg.de/perspsych/

Impressum Herausgeber Prof. Dr. Ralf Reichwald, Prof. Dr. Kathrin M. Möslein CLIC – Center for Leading Innovation & Cooperation HHL gemeinnützige GmbH Jahnallee 59 04109 Leipzig Germany Redaktion Frank Danzinger Anke Wendelken Martin Dumbach Anette Link Layout/Gestaltung Steffen Kronberg, Diplom-Designer E-Mail: [email protected] Druck Thomas Verlag und Druckerei GmbH www.thomasdruck.de Fotos/Bildmaterial www.shutterstock.com

Prof. Dr. Astrid Schütz [email protected] Dipl.-Psych. Claudia T. Schmitt [email protected]

Dumbach, M., Danzinger, F., Möslein, K. M. (2012). Supporting Rewiring Through Open Innovation Communities – Investigating the Antecedents of Social Capital. International Product Development Management Conference 2012, Manchester.

Dipl.-Psych. Sabine Wabro [email protected]

© Copyright 2012: Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Broschüre darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM/DVD.

Schmitt, C. T. (2011). Der Umgang mit Widersprüchen als psychologischer Prozess. Impulse für eine innovationsorientierte Personalentwicklung. In H. Linde & A. Stübbe (Hrsg.), Designing Future Business Innovations (S. 151-156). Coburg: WOIS Innovation Institute. Schmitt, C. T., Meier, A. S. (2010). Wertschöpfung durch Wertebasierte Flexibilität. In Pischetsrieder (Hg.), WWW: Werte – Wertschätzung – Wertschöpfung (S. 71-92). Hamburg: GPO. Diese Broschüre ist eine Publikation des Verbundprojekts „WiIPOD – Wertschätzungsnetzwerke als integrierte Innovationsinstrumente der Personal- und Organisationsentwicklung im Demografischen Wandel“, welches vom Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie dem Europäischen Sozialfonds unter dem Förderkennzeichen 01HH11055-57 gefördert wird.

Trinczek, R. (2010): Demographic Change and Work in Europe. Dublin: European Foundation for the Improvement for Living and Working Conditions (http://www. eurofound.europa.eu/ewco/surveyreports/ EU0902019D/EU0902019D.pdf) Wendelken, A., Danzinger, F., Rau, C., Möslein, K. M. (2012). Innovation Without Me – Why employees do (not) participate in organizational innovation communities. R&D Management Conference 2012, Grenoble.

Aufgrund der Lesbarkeit der Texte wird in dieser Broschüre gelegentlich nur die maskuline oder feminine Form gewählt. Bei allen personenbezogenen Bezeichnungen gilt die gewählte Form für beide Geschlechter.

Aktuelle Publikationen unter www.wiipod-projekt.de

22

23

CLIC – Center for Leading Innovation & Cooperation HHL gemeinnützige GmbH Jahnallee 59 04109 Leipzig Germany Tel.: +49-341-9851-860 Fax: +49-341-9851-867 E-Mail: [email protected]

www.clicresearch.org