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Deutschland, ein Land der Innovatoren? Eine Untersuchung zum Thema „Innovations-Kultur“

© Frank und Lange GmbH, Dorfstraße 15, 40699 Erkrath, Geschäftsführer Andreas Frank, Telefon (+49) 21 04 / 81 89 97, AG Wuppertal HRB-Nr. 19833

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Deutschland, ein Land der Innovatoren? Eine Untersuchung zum Thema „Innovations-Kultur“

Unterhält man sich mit Führungskräften über das Thema „Innovationen“, dann besteht uneingeschränkter Konsens darüber, dass Innovationen immens wichtig sind – für den Standort Deutschland im Allgemeinen, für den Mittelstand im Besonderen und natürlich vor dem Hintergrund der Globalisierung Innovationen werden vielfältig prämiert: angefangen beim Innovationspreis der deutschen Wirtschaft über den, der Druckindustrie und der Bio-Lebensmittel-Verarbeitung bis hin zum Innovationspreis für Kleinunternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern und dem, des Münsterlandes. (Googelt man nach dem Stichwort „Innovationspreis“, erhält man bis zu 1,2 Mio. Ergebnisse.) Und selbstverständlich wird kein Unternehmen von sich sagen: „wir sind nicht innovativ“. Wie auch? Es gibt ja noch nicht einmal ein Wort dafür. Oder haben Sie schon einmal den Begriff „uninnovativ“ gehört? Kurzum: Innovationen sind en vogue. Schließlich geht es für deutsche Unternehmen in einer längst globalisierten Wirtschaft darum, dauerhaft die Nase vorne zu haben. Nicht bei den Löhnen, sondern bei den Ideen. Allerdings stellt sich die Frage, warum in deutschen Firmen der Anteil der kommerziell erfolgreichen Neuproduktideen trotzdem nur bei 6% liegt? (1) ☒ An der mangelnden Findigkeit unserer Ingenieure und Marketingstrategen, Unternehmer und Erfinder liegt es bestimmt nicht. Aber was ist dann der Grund für diese maue Quote? Ist das Thema eher Hype als Realität, eher Wunschbild denn gelebte Kultur? Mangelt es womöglich an der nötigen / richtigen „Innovations-Kultur“? Und falls das so ist: woran liegt es?

Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse sind dann innovativ, wenn Kunden diese als neu empfinden und wenn sie außerdem dazu führen, dass Kunden den Anbieter mehr als vorher präferieren (die Wettbewerbsposition also nachhaltig verbessert wird). Das routinemäßige Fortentwickeln bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse ist somit noch nicht unbedingt eine Innovation – es sei denn, sie führen zu einer Verbesserung der Position im Markt, weil Kunden die Neuerung dem Angebot der Konkurrenz vorzieht. Kurzum: Innovation = Wettbewerbsvorsprung!

Um diese Fragen zu beantworten haben wir insgesamt mit 208 Top-Managern oder deren Assistenz über Innovationen bzw. Innovations-Management gesprochen – teilweise mit verblüffenden Ergebnissen.

(1)

Quelle: brand eins 5/2007 „Ideenwirtschaft in Zahlen“ ☒ ☒ das Kreuzchen kennzeichnet Links im PDF zu weiterführenden Informationen im Internet.

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Die Zahlen im Überblick: Auf die Einstiegsfrage „Wer ist denn bei Ihnen für das Thema „Innovationen“ bzw. „Innovations-Management“ zuständig?“ wurden wir von den insgesamt angesprochenen 238 Unternehmens-Zentralen bzw. Sekretariaten wie folgt weitergeleitet:

•

47% (112)

13% (30)

40% (96)

• •

Weiterleitung an Geschäftsleitung, Konzernentwicklung, Innovations-Management 30 Zentralen / Sekretariate, die Innovationen direkt für irrelevant erklärten (2).

(93)

5%(11)

4% (8)

22%

25%

(45)

(51)

• • • • •

Geschäftsführung / Vorstand Konzernentwicklung Innovations-Management Marketing / Corporate Communication Human Resources / Personalentwicklung

Aber wer ist tatsächlich für Innovationen zuständig (Selbsteinschätzung)? Marketing (51) Geschäftsleitung, Konzernentw. (104) Personal (45)

•

Vor lauter Arbeit keine Zeit für (noch mehr) Innovationen

(2)

•

Ist Sache der Marketingabteilung (ist unsere Aufgabe)

•

Von März bis Oktober 2007 wurden insgesamt 238 Unternehmen aus NRW mit mindestens 500 Mitarbeitern auf das Thema „Innovationen“ angesprochen. Mit 208 Firmen sind wir persönlich oder telefonisch ins Gespräch gekommen: Teils direkt mit Geschäftsführern, Vorständen oder Fachabteilungs-Leitern, teils mit deren Assistenten bzw. Mitarbeitern.

Weiterleitung an Marketing- oder Personalabteilung

Von 208 Zentralen bzw. Sekretariaten (ohne die 30, die Innovationen für irrelevant erklärten) wurden wir mit folgenden Geschäftsbereichen verbunden: 45%

Zur Untersuchung:

33% 22% 9%

18% 25%

27% 4%

•

33% 29% 29%

Ist Sache der Ist Sache der Geschäftsleitung / Personalabteilung Vorstand / Kon(ist unsere Aufgazernentwicklung be) (ist unsere Aufgabe)

10% 6% 18%

6%

31%

•

Genug Innovationen / Innovations-Management brauchen wir nicht.

In durchschnittlich 40 % aller Fälle konnten wir direkt mit dem Chef des jeweiligen Geschäftsbereichs sprechen. 60 % aller Gespräche haben wir mit dessen/deren Mitarbeiter geführt, die im Namen ihrer Chefs zum Thema „Innovation“ bzw. „InnovationsManagement“ Stellung genommen haben.

Die Zahlen geben nur Tendenzen wieder. Die Statements sind nicht wörtlich abgefragt worden. Ausschlaggebend war für uns der Gesamteindruck des Interviews. Auf dieser Basis haben wir die Einstellung der Befragten der Klarheit halber jeweils nur einem einzigen Statement zugeordnet, auch wenn die Interviewpartner zwischen mehreren Optionen schwankten. Die 8 „puren“ Innovationsmanager (alle Leiter einer eigenständigen Abteilung für Innovations-Management) wurden im linken Diagramm natürlich nicht mitgezählt.

Ebenfalls abgelehnt wurde ein Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt.

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Die Details: 50 % der Zentralen bzw. Chefsekretariate waren der Meinung, dass Geschäftsführung, Vorstand und Konzernentwicklung für Innovationen verantwortlich seien. Auf den ersten Blick ist das nicht schlecht. Ernüchternd war allerdings die Selbsteinschätzung der 104 befragten Ansprechpartner aus den Ressorts Vorstand/ Geschäftsleitung plus Konzernentwicklung, denn von denen sahen sich nur 30 Personen (29 %) selbst in der unmittelbaren Verantwortung (siehe auch Seite 5). 45% (93)

5%(11)

4% (8)

22%

25%

(45)

(51)

• • • • •

Geschäftsführung / Vorstand Konzernentwicklung Innovations-Management Marketing / Corporate Communication Human Resources / Personalentwicklung

De facto bekamen wir sogar nur 14 mal einen Verantwortlichen genannt, der explizit für Innovationen zuständig war (1 Personal-, 5 Marketing- sowie 8 „reine“ Innovations-Manager). Dafür waren diese 14 „Treffer-Gespräche“ dann aber auch etwas ganz Besonders. Nicht nur, weil wir das Vergnügen hatten, mit begeisterten Innovations-Enablern zu sprechen, sondern vor allem auch, weil bereits die Telefonzentralen mit Inbrunst erzählten, wie toll die diversen Innovations-Programme der eigenen Company seien. Und zwar ungefragt, mitreißend und authentisch! Alle anderen Zentralen/Sekretariate verbanden uns in die „ihrer Vermutung nach passende“ Abteilung.

Die Menschen sind sehr offen für neue Dinge - solange sie nur genau den alten gleichen. (Charles F. Kettering, 1876-1958, amerik. Industrieller, zuständig für Forschung u. Entwicklung bei General Motors)

Das zeigt dreierlei:

‣ ‣ ‣

Die positive interne Wirkung einer offensiv gelebten Innovations-Kultur wird ganz offensichtlich unterschätzt. Systematisches Innovations-Management stärkt die Identifikation mit der eigenen Company. Klare Zuständigkeiten / Verantwortlichkeiten für das Thema Innovationen fehlen oder werden zumindest nicht klar kommuniziert.

Es liegt also die Vermutung nahe, dass sich niemand wirklich um das Thema reißt. Wo unsere Interview-Partner die Verantwortlichkeiten sehen, lesen Sie auf den nächsten Seiten.

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Innovationen sind meistens Sache der anderen – so dafür überhaupt Zeit ist (3)

Marketing (51) Geschäftsleitung, Konzernentw. (104) Personal (45)

•

Vor lauter Arbeit keine Zeit für (noch mehr) Innovationen

•

Ist Sache der Marketingabteilung (ist unsere Aufgabe)

•

33% 22% 9%

18% 25%

27% 4%

•

33% 29% 29%

Ist Sache der Ist Sache der Geschäftsleitung / Personalabteilung Vorstand / Kon(ist unsere Aufgazernentwicklung be) (ist unsere Aufgabe)

10% 6% 18%

6%

31%

•

Genug Innovationen / Innovations-Management brauchen wir nicht.

Wie gesagt: Ziel unserer Untersuchung war es, herauszubekommen, ob das Thema Innovationen eher Hype als Realität, eher Selbstbild denn gelebte Kultur ist. Eine zentrale Frage war also, wie sich die unterschiedlichen Abteilungen selbst hinsichtlich der Verantwortung für Innovationen und InnovationsManagement einschätzen.

‣

‣

‣

(3)

33 % aller Marketing- / Corporate Communication-Abteilung sind nach eigener Einschätzung überlastet und weitere 33 % sehen Innovationen eindeutig als Aufgabe des obersten Top-Managements. Zum einen, um Innovations-Prozesse zu forcieren und zum anderen (so unser Eindruck), weil man sich mehr aktive Rückendeckung der Geschäftsführung wünscht.

Innovationen sind nicht marktgetrieben, sie treiben den Markt. Der Preis für solches Treiben ist gleichsam ständige Atemnot. (Josef Brauner, Ex Telekom-Vorstand)

29 % der befragten Geschäftsleitungen sehen sich selbst in der Verantwortung. Aber wie gesagt, viel ist das nicht. Zumal 25 % aller GL-Ressorts (Top-Manager oder deren Assistenten) die Aufgabe sowieso ans Marketing delegieren und 22 % vor lauter Arbeit keine Zeit für (noch mehr) Innovationen haben. Die direkte, persönliche Assistentin des Hauptgeschäftsführers einer großen IHK sagte uns beispielsweise wortwörtlich: „Herr … bittet mich, Ihnen auszurichten, dass er für Innovationen verantwortlich ist, dass er aber die nächsten zwei Jahre keine Zeit habe, sich um Innovationen zu kümmern.“ Dass sich engagierte Mitarbeiter in einem solchen Fall ab und an ein klein wenig mehr Engagement des Chefs wünschen, liegt nahe. Knapp jeder fünfte Vorstand / Geschäftsführer / Konzernentwickler sieht das Thema zudem im Bereich Human Resources verankert. Ob das sinnvoll ist, ist fraglich, denn mit 31 % ist die Ablehnung der HR-Abteilung Innovationen gegenüber mit Abstand am größten. Zudem sind nur 4 % der Personalmanager der Auffassung, Innovationen seien überhaupt ein Geschäftsleitungsthema. Ohne die 8 „puren“ Innovations-Manager.

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Das heißt nicht, dass Personal-Manager nicht an Innovationen interessiert sind. Zum einen fühlen sich immerhin 29 % der befragten HR-Abteilungen selbst für das Thema verantwortlich. Zum anderen diagnostizierten fast alle Personal-Manager (sogar die, die das Thema eher im Marketing sehen) spontan Schulungs- bzw. Personalentwicklungs-Bedarf beim Thema „Innovationen“. Das Problem war nur: man wusste nicht, bei wem! Das bedeutet, fast alle Personaler – darunter 23 Abteilungsleiter – haben einen höchst indifferenten Eindruck hinterlassen, wenn es um die Frage ging, wer denn konkret diese (selbst ins Gespräch gebrachten) Schulungen zum Thema Innovationen gebrauchen könnte. Auf Nachfrage war Innovations-Management nämlich weder ein Thema für Führungskräfte (top-down), noch eine Ergänzung zum betriebliche Vorschlagswesen (bottom-up), und schon gar kein Thema für das Middle-Management.

Die Gründe dafür haben uns natürlich als Trainer für Innovations-Enabling interessiert und wir haben fünf separate Experten-Interviews durchgeführt, die sich zu zwei interessanten Thesen verdichten lassen:

‣

‣

These 1: Den Experten-Interviews zufolge tun sich HR-Manager mit Schulungsangeboten auf Top-Management-Ebene grundsätzlich sehr schwer, denn in der Regel erreicht man mit eigenen Schulungsangeboten maximal das mittlere Management (meistens mit fachspezifischen Schulungen). Für das Top-Management hat man häufig gar keine eigenständigen Trainingsangebote und/oder man ist bei dieser kritischen Klientel schon zu oft „abgeblitzt“ und traut sich deshalb nicht mehr.

Phantasie ist wichtiger als Wissen. Wissen ist begrenzt, Phantasie aber umfasst die ganze Welt. (Albert Einstein)

These 2: Schulungen zum Innovations-Management können nach Einschätzung der Experten auch nicht als Ergänzung der (häufig bereits laufenden) Programme zum betrieblichen Vorschlagswesen gesehen werden. Denn für Personaler sind Innovationen vor allem eine Mehrbelastung der Kollegen und als solche tunlichst zu vermeiden. Dies gilt, so der ehemalige Chef-Personalentwickler eines großen rheinischen Industrieunternehmens, insbesondere im Hinblick auf das sowieso schon völlig überlastete, ergo schützenswerte mittlere Management (also die Hierarchiestufe, bis zu der man mit eigenen Schulungen vordringt).

Fest steht auf jeden Fall: Von einem systematischen Innovations-Management kann kaum die Rede sein. Verantwortlichkeiten sind weitgehend unklar. Zuständig sind immer die anderen. Die entscheidende Frage lautet also: Warum ist das so?

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Die sieben Hürden. Vorab: Die geringe Erfolgsquote von nur 6 % bei Neuproduktideen (brand eins, Ausgabe 5/07) lässt sich nur zum Teil mit dem Fehlen eindeutiger Verantwortlichkeiten beim Thema Innovationen erklären. Und nach all den Gesprächen, die wir geführt haben, sind wir sicher, dass es auch nicht an mangelnder Ingenieurkunst und Qualifikation, an fehlendem Engagement oder zu wenigen Ideen liegt. Innovationen scheitern weder an Ideenarmut noch an Faulheit! Warum aber gibt es trotzdem so eine Zurückhaltung, sich für Innovationen verantwortlich zu zeigen? Immerhin sind sich ja – wie eingangs gesagt – alle darüber einig, dass Innovationen wichtig sind. Aber heißt „wichtig“ auch, dass der Begriff positiv besetzt ist?

1. Innovation = Euphemismus für Reorganisation. In vielen Gesprächen hat sich gezeigt: Das Wort „Innovation“ ist verbraucht. Es gilt bei (zu) vielen Menschen als schönfärberische Umschreibung für zeitraubende oder gar schmerzliche Reorganisations-Prozesse. Bei unseren Gesprächen stellte sich zudem heraus, dass all die Firmen, die aktuell reorganisieren, eine Beschäftigung mit Innovationen in dieser Phase kategorisch ablehnen. Und bei Mitarbeitern von Unternehmen, die in der Vergangenheit von dieser „Art der Neuerung“ verschont geblieben sind, ist der Begriff „Innovation“ häufig ein Synonym für endlose, sich wiederholende Diskussionen ohne Entscheidungen, ergo ohne Führung.

2. Erfahrung: ungemein wichtig und gefährlich zugleich. Je größer die Lebens- und Joberfahrung ist, um so routinierter ist man darin, Neues und Ungewöhnliches abzublocken. Meistens sehr eloquent und charmant und mit dem ehrlichen Ziel, ganz konstruktiv das eigene Unternehmen (und manchmal auch sich selbst) vor Schaden zu bewahren. Dass auf diese Weise ab und an auch chancenreiche Innovations-Ansätze unter die Räder kommen können, liegt auf der Hand. Dazu ein Beispiel: Wer vor zehn Jahren mit der damals hoch innovativen Idee gescheitert ist, Mitarbeitern und/oder Kunden eine eigene Internet-Plattform zur Verfügung zu stellen, um so den Draht zum Markt zu verbessern, der wird heute – zehn Jahre später und in leitender Position – evtl. ablehnend auf eine „neue“ Initiative für ein Corporate-Blog reagieren, wenn sein damaliges Engagement als negatives Erlebnis abgespeichert ist. Schade eigentlich, wo doch ein Corporate-Blog mittlerweile (Dank des geänderten Nutzungsverhaltens der InternetUser im Web 2.0) deutlich größere Erfolgschancen hätte.

»… Erfinder in deutschen Firmen, die im Fall des Scheiterns Häme von ihren Kollegen erwarten, in Prozent: 39  Erfinder in deutschen Firmen, die in diesem Fall mit der moralischen Unterstützung ihrer Vorgesetzten rechnen, in Prozent: 22 … « Aus brand eins 5/2007 ☒

☒ das Kreuzchen kennzeichnet Links im PDF zu weiterführenden Informationen im Internet.

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3. Entscheidungsfreudigkeit hat nichts mit Innovationsfreudigkeit zu tun. Top-Manager werden im Marketing-Jargon nicht ohne Grund als „Entscheider“ bezeichnet. Denn je weiter oben in der Hierarchie, um so mehr und um so gewichtigere Entscheidungen sind zu treffen – und zwar tagtäglich neu.

James Andrew, Innovationsexperte der Boston Consulting Group (BCG) in der brand eins 9/2007

Doch die große Übung darin, sich ständig mit Neuem auseinander zu setzen, führt vermutlich dazu, dass Führungskräfte ihr Unternehmen häufig für sehr viel innovativer halten, als die eigenen Mitarbeiter dies tun. Das bestätigt auch die Boston Consulting Group (siehe Text rechts).

»… „Ob ein Unternehmen wirklich innovativ ist, entscheidet sich also ganz wesentlich daran, wie innovativ seine Führungsmannschaft denkt.“ Interessanterweise klaffen die Wahrnehmung von Chefs und Untergebenen in diesem Punkt allgemein deutlich auseinander. … Und während stolze 76 Prozent der Chefs meinten, ihr Unternehmen sei innovatonsfördernd organisiert, waren nur 49 Prozent der Angestellten derselben Auffassung.

4. Begeisterungsfähigkeit gilt nicht als Management-Tugend. Wir alle werden im Leben, in der Ausbildung, im Studium und natürlich im Job darauf getrimmt, kritisch-analytisch zu denken. Schließlich will niemand als unreflektierter „Ja-Sager“ gelten. Und das ist auch gut so. Problematisch wird es nur, wenn die kritisch-analytische Haltung dazu dient, sich vor Neuem zu schützen. Ein innovations-begeisterter Marketing-Direktor meinte dazu: „Es gibt immer 1.000 Gründe dagegen und manchmal nur einen einzigen dafür. Da muss man sich schon was trauen. Und die Frage, die sich wohl viele stellen, ist, warum sollte man das, wenn´s auch so läuft.“

5. Alte Messlatten taugen nicht für Neuerungen. In vielen Gesprächen wurde beklagt, dass erste Innovations-Ansätze häufig deshalb verworfen werden, weil sie aus heutiger Sicht mit bestehenden, gelernten Maßstäben gemessen werden. Kritisiert wird also die mangelnde Bereitschaft, die Perspektive zu wechseln bzw. sich zumindest kurzfristig auf Neues einzulassen – und zwar unabhängig vom Hierarchie-Level. Das heißt, Ideen scheitern am gelernten Maßstab weil sie nach diesen (alten) Kriterien nicht bestehen können.

… „Das Problem ist nicht, dass wir nicht daran glauben wollen“, erklärte ein Angestellter eines großen Unternehmens den Interviewern, „aber hier hat noch nie jemand Karriere gemacht, indem er sich für Innovation eingesetzt hat. Sehr viele Karrieren sind jedoch auf diese Weise beendet worden.“« Die Ideenmaschine 9/2007 ☒

Dazu noch ein hübsches Zitat aus berufenem Munde: „ … Wenn ich hier im Unternehmen etwas anbiete, heißt es oft: da müssen wir erst Marktforschung betreiben. Ich sage: Womit denn? Das, was ich jetzt in der Hand habe, das haben Sie doch gar nicht. Wenn ich mich auf die Wiese stelle und sage: Hallo, lieber Markt, was brauchst du denn – der sagt mir gar nichts. Ich muss dem Markt etwas anbieten und dann entscheidet der Markt, ob es richtig ist oder falsch.. …“ Artur Fischer ☒ (über 1.000 Patente u. a. für die Fischerdübel) im Interview mit der Technology Review 11/2007 ☒

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6. Routine ist ein Programm – in jedem von uns. Unstrittig ist: Innovationen machen Mühe, denn sie erfordern Denkleistung. Unser Organismus ist jedoch darauf eingestellt, mit Ressourcen zu haushalten. Viel zu denken, verbraucht aber tatsächlich mehr Energie als routiniert abzuarbeiten. Deshalb treibt es uns immer wieder zur gelegentlich ganz angenehmen Routine, also dem Gegenteil von Innovationen.

7. Ideenbremser haben viele Motive; Faulheit gehört nicht dazu Unabhängig von dieser Untersuchung haben wir bereits Ende 2006 (in anderem Kontext aber durchaus mit Relevanz für diese Studie) recherchiert, welche Motive Bedenkenträger und Ideenbremser haben. Grob gesagt, sind wir damals zu folgender Erkenntnis gelang:

‣

‣ ‣

Bedenkenträgertum steckt in jedem von uns. Nicht im übertragenen Sinnen, sondern ganz real im limbischen System ☒ unseres Gehirns. Genau dort sind eine Vielzahl von Motiven und Emotionen verankert, die auch dafür verantwortlich sind, dass Menschen Ideen blockieren und gelegentlich zu notorischen Bedenkenträgern werden. Keines dieser Motive hat etwas mit Faulheit zu tun. Aber alle Motive lassen sich nutzen – vorausgesetzt man kennt sie – um das Fach-Know-how und das Engagement von Bedenkenträger frühzeitig in Innovations-Prozesse und -Teams zu integrieren.

Wir mögen den Sound nicht und außerdem ist Gitarrenmusik sowieso am aussterben. (Decca Recording Co.‘ begründet die Zurückweisung der Beatles, 1962.)

Schlussbemerkung: Die Erforschung von Insights (= Einstellungen, Motive, Emotionen und Konflikte in den Köpfen von Zielgruppen) ist unser täglicher Job. Insights lassen sich selten beziehungsweise nur mit großem Aufwand quantifizieren. Das heißt aber nicht, dass Insights nicht valide sind. In diesem Fall wurden unsere sieben Hürden / Insights in einer Vielzahl von Gesprächen validiert. Wer dennoch kritisch-analytisch zweifeln möchte, dem hilft vielleicht das folgende Fazit beziehungsweise unsere Empfehlungen für systematische „Business-Chancen-Entwicklung“ – auch bekannt unter dem nicht ganz unkritischen Wort „Innovationen“.

☒ das Kreuzchen kennzeichnet Links im PDF zu weiterführenden Informationen im Internet.

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Fazit: Das Problem ist nicht das Bekenntnis zur Innovation, sondern das aktive Fördern und Fordern von Innovationen. Sich Innovationen auf die Fahnen zu schreiben ist nämlich sehr viel leichter gesagt als im betrieblichen Alltag getan. Anders lässt sich die gravierende Diskrepanz zwischen dem allgemeinen Innovations-Anspruch auf der einen und der mangelnden Übernahme von Innovations-Verantwortung beziehungsweise der geringen Erfolgsquote von Innovationen auf der anderen Seite kaum erklären. Um aus dem Teufelskreis von Selbsteinschätzung, Selbstbestätigung und Selbstschutz auszubrechen empfehlen wir dreierlei: I.

Identifizieren Sie Ideenbremser, Pseudo-Innovatoren und Bedenkenträger. Nicht, um diese auszugrenzen, sondern um deren kritisch-analytischen Verstand und deren Kreativität zu fördern und zu fordern. Kurzum: kommunizieren Sie Mitarbeitern ihren (neuen) Innovations-Anspruch.

II. Leben Sie diesen Anspruch,

‣ ‣ ‣ ‣

indem Sie und Ihre Geschäftsleitungskollegen zu einem echten Innovations-Enabler-Team werden, indem Sie und Ihre Kollegen diese „Gesinnung“ des Innovations-Enablings multiplizieren und Freiräume fürs Querdenken schaffen,

Du siehst Dinge und fragst "Warum?", doch ich träume von Dingen und sage "Warum nicht?" George Bernard Shaw (18561950), irischer Schriftsteller

indem Sie Mitarbeiter systematisch befähigen, Innovations-Ansätze aus dem neuen Blickwinkel des „Möglichmachens“ zu entwickeln (das ist etwas anderes als kritisch-analytisch abzublocken) und indem Sie sich die Früchte dieser Innovations-Kultur zusammen mit allen anderen Vorstands- bzw. Geschäftsleitungskollegen persönlich und regelmäßig präsentieren lassen (zusätzlich zu den Projekten die bereits laufen).

III. Lassen Sie vom neuen Innovations-Enabler-Team eingefahrene Ideen-Filter und Blockier-Routinen hinterfragen und stellen Sie neue Spielregeln auf – bis hin zu den entsprechenden Honorarsystemen. Denn wie gesagt: Innovations-Management ist nichts anderes als systematische Business-Chancen-Entwicklung. Und nichts sichert besser Arbeitsplätze und Erträge, motiviert Mitarbeiter und weist fernöstliche Nachahmer in die Schranken.

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Anlage:

Befragt wurden 238 Unternehmen; ausgewertet 208 aus folgenden Branchen.

U-Elektronik (inkl. Hw. + Drucker)

8

Organisationen (z. B. TÜV, IHK)

9

Auto-Hersteller,-Handel,-Zulieferer Versicherungen

10 14

Handelsunternehmen

16

Logistik, Transport + sonst. Dienstl.

17

Infrastruktur (Bauen, Energie)

17

Medien, Verlage, Werbung

18

Konsumgüter / EV-Marken

19

Banken, Leasing, Finanzdienstl. IT, Telco Industrie, Maschinenbau, Pharma

22 24 34

Über den Entwickler dieser Studie: Andreas Frank (ehemals Consultant bei Werbeagenturen wie der GGK, Springer & Jacoby und der DDB etc.) ist seit 1995 Inhaber und Geschäftsführer der Frank und Lange GmbH und von Beruf „Strategic Planner“. Als solcher ergründet er die Motive und versteckte Konflikte von Zielgruppen mit dem Ziel, Marken zu entwickeln, die sich Menschen lieber und deshalb leichter merken. Seine Leidenschaft für das „Innovations-Enabling“ (zu deutsch, dem Möglichmachen von Neuerungen) hängt also eng mit seinem Beruf des Planners zusammen und hat mittlerweile zu einem in Deutschland einmaligen Trainings- und Vortrags-Angebot für Führungskräfte unter der eigenen Marke Cook & Coach® geführt. Bei Fragen erreichen Sie Andreas Frank unter: +49 (0) 21 04 / 81 89 97 oder per Mail unter [email protected].

® Cook & Coach ist ein eingetragenes Markenzeichen der Frank und Lange GmbH © Diese Untersuchung ist geistiges Eigentum der Frank und Lange GmbH. Wenn Sie unser Know how nutzen möchten, freuen wir uns sehr darüber. Bitte rufen Sie uns vorher kurz an, denn wir wüssten gerne, wann, wo und natürlich von wem wir zitiert werden. Im Falle einer Veröffentlichung bitten wir Sie, uns entweder ein Belegexemplar, ein PDF oder einen Link zuzusenden.

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