Angebot und Nachfrage in Einklang bringen Talent Management mit strategischem Ansatz
07 2009
Strategisches Talent Management darf sich nicht auf die Ausweitung des Angebots konzentrieren, sondern muss vor allem auch die Nachfrage berücksichtigen. >>
Angebot und Nachfrage in Einklang bringen Talent Management mit strategischem Ansatz Inhalt Die Zukunft im Blick
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Warum es sich lohnt und warum es so schwierig ist
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Ein Erfolgsmodell
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Strategisches Talent Management in der Praxis
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Best Practice Checkliste
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“
Nur jeder fünfte CEO vertraut darauf, dass das derzeit praktizierte Talent Management die Führungskräfte hervorbringt, die im Unternehmen benötigt werden.
”
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Die Altersstruktur in vielen Unternehmen führt dazu, dass eine überdurchschnittlich hohe Anzahl von Führungskräften in den nächsten Jahren in Ruhestand geht. Gleichzeitig ist nur jeder fünfte CEO davon überzeugt, dass das im Unternehmen derzeit praktizierte Talent Management die von seinem Unternehmen benötigten Führungskräfte hervorbringt. Die Sorge geht bei ihnen um, dass Organisationen, obwohl sie gezielt an einer Erhöhung des internen Angebots an Führungskräften arbeiten, externe Mitarbeiter einstellen müssen – insbesondere auf leitender Ebene. Was ist von einem Talent Management zu halten, das nicht im Sinne der Unternehmensleitung funktioniert? Eine Ursache hierfür ist, dass die meisten Talent Management-Prozesse traditionell bei den Mitarbeitern selbst und nicht bei den organisatorischen Rollenanforderungen ansetzen. Die Anforderungen, die in Zukunft von Mitarbeitern zu erfüllen sind, werden häufig außer Acht gelassen. Unternehmen, deren Talent Management in ihrer Branche als führend gilt, haben dies jedoch erkannt. Sie wenden sich ab von einem taktischen, mitarbeiterzentrierten
Ansatz hin zu einem stärker strategisch ausgerichteten und rollenzentrierten Modell. Die folgenden Ausführungen fußen auf unserer engen Zusammenarbeit mit führenden CEOs und Personalabteilungen und zeigen deren Vorgehensweisen in diesem Prozess auf. Wir wollen hierdurch zum Nachdenken anregen, damit Unternehmen ihr bisheriges Talent Management kritisch hinterfragen und dessen Qualität steigern können.
4 Angebot und Nachfrage in Einklang bringen
Die Zukunft im Blick
Dieser Beitrag basiert auf der jährlich von Hay Group und Fortune Magazine durchgeführten Studie ‚The World’s Most Admired Companies‘, auf Untersuchungen des Chief Executive Magazine sowie auf den Ergebnissen von Studien zum Thema Talent Management des Human Resource Magazine in Großbritannien.
Viele Organisationen weiten ihr Angebot an talentierten Mitarbeitern erfolgreich aus, indem sie diese erkennen und fördern. Allerdings bemüht man sich in der Regel zu wenig darum zu verstehen, welche Arten von Rollen Organisationen brauchen, um ihren langfristigen Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu sichern. Die Bereitstellung eines den unternehmerischen Anforderungen von morgen entsprechenden Angebots an Mitarbeitern ist die Aufgabe eines stärker strategisch und geschäftsorientiert ausgerichteten Talent Managements. Auch wenn das beste Talent Management dies bereits realisiert, mangelt es meistens an einer kritischen Analyse, die Voraussetzung ist für das richtige Angebot an qualifizierten Mitarbeitern.
kontinuierlich die Nachfrage befriedigen, werden Unternehmen überleben und auch zukünftig Gewinne machen. Ein bedeutungsvoller Gedanke, wenn man bedenkt, dass von den bei Einführung des DAX im Jahre 1988 gelisteten 30 Unternehmen weniger als die Hälfte diesen Status bis heute erhalten konnte.
Noch vor zehn Jahren haben wir beispielsweise Manager entwickelt, die klare Aufgaben hatten und die ihre Ressourcen direkt kontrollierten. Zukünftig werden die meisten Unternehmen einen Zuwachs an Matrixpositionen haben, denen es an eindeutig definierten Aufgabenbereichen und zugeordneten Ressourcen mangelt. Wäre dieser Trend frühzeitig erkannt worden, hätte man die Identifizierung begabter Nachwuchskräfte besser am künftigen Bedarf ausrichten können.
Die Partnerschaft zwischen Unternehmensleitung und Personalabteilung
Talent Management, das an der falschen Stelle ansetzt oder zu wenig Energie auf die Analyse verwendet, wird sein Ziel verfehlen, da es den tatsächlichen Bedarf des Unternehmens nicht decken kann. Möglicherweise wird es zur allgemeinen Talentförderung beitragen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass auf diese Weise eine eindeutig vorhandene Nachfrage befriedigt wird – beispielsweise die nach weniger operativen Managern und stärker matrixübergreifend agierenden Führungskräften. Nur wenn sie den kommenden Bedarf richtig erkennen und
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Strategisches Talent Management – eine Definition Strategisches Talent Management beginnt mit der Analyse und Definition dessen, was für die Umsetzung einer Unternehmensstrategie zukünftig wichtig ist. Der Blick durch
Viele Unternehmen wünschen sich, dass die künftige Nachfrage zum Maßstab des Talent Managements wird. Verbreitet ist noch immer die Vorstellung, generelle Talententwicklung und -förderung seien ein Zweck in sich selbst. Die Herausforderung besteht darin, Talente durch die ‚Bedarfsbrille‘ zu betrachten – zu verstehen, was die Unternehmensleitung in Zukunft vom Unternehmen erwartet. In der Praxis kann ein Personalleiter das Anliegen seiner Geschäftsleitung aufgreifen, indem er dazu beiträgt, dass Klarheit über die aktuellen und künftigen Bedürfnisse des Unternehmens erzielt wird. Dies ist Ausgangs- und Endpunkt aller Talententwicklungsmaßnahmen. Ist die Lücke zwischen Nachfrage und Angebot erst einmal analysiert und quantifiziert, können klare Entscheidungen hinsichtlich der strategischen und taktischen Mittel zur Schließung der Lücke getroffen werden.
die ‚Bedarfsbrille‘ lässt Organisationen ihre Aufgaben klarer erkennen. Sie wissen somit präziser, welche Art von Mitarbeitern sie hierfür benötigen. Ein Wechsel in der Strategie, ein neues Steuerungsmodell oder Vermarktungskonzept führt zwangsläufig zu neuen Rollen, die wiederum andersartige Anforderungsprofile und Führungspersönlichkeiten verlangen. Talent Management
ist der Prozess, der die Lücke zwischen Nachfrage und Angebot schließt. Talent Management stellt sicher, dass richtig qualifizierte Mitarbeiter in ausreichender Anzahl bereitstehen, wenn das Unternehmen sie braucht – heute und in Zukunft.
Warum es sich lohnt und warum es so schwierig ist Warum es sich lohnt Den Herausforderungen von morgen begegnen Wenn Unternehmen sich nicht vornehmlich auf ihren Bedarf konzentrieren, betreiben sie kein effektives Talent Management. Dies beeinflusst die Wandlungsfähigkeit und die Gewinne von Unternehmen sowie ihre Chancen, Wettbewerber zu übernehmen, Krisen zu überwinden oder das Beste aus einer Fusion herauszuholen. Es mag nach Panikmache klingen, aber längerfristig wird dies sogar das Überleben vieler Organisationen gefährden. So hat ein CEO uns erklärt: „Strategisches Talent Management ist nicht nur ‚nice to have‘; es ist unsere Antriebsfeder. Mit strategischem Talent Management ermitteln wir die zukünftigen Anforderungen an unsere Führungskräfte und schließen die Lücke zwischen dem, was wir haben, und dem, was wir brauchen. Es hilft uns dabei, heute zu den Gewinnern zu zählen und uns gleichzeitig für die Herausforderungen von morgen zu wappnen.“ Nachts ruhig schlafen können Unsere Umfragen mit dem CEO Magazine und Fortune deuten darauf hin, dass es neben Aspekten wie Mission und Strategie des Unternehmens vor allem die Suche nach
Gute Manager müssen nicht dazu aufgefordert werden, Talente optimal einzusetzen und zu entwickeln. Für sie ist es selbstverständlich und damit ein zentraler Kern ihrer Tätigkeiten, aus dem, was sie vorfinden, mehr zu machen.
den geeigneten Führungskräften von morgen ist, welche die Firmen- und Vorstandschefs um den Schlaf bringt. Das Problem wird sich nicht von selbst erledigen Weltweit sind Unternehmen damit beschäftigt, mit der Geschwindigkeit Schritt zu halten, in der sich ihr Umfeld verändert. 80 Prozent der Unternehmen sind überzeugt davon, sie hätten nicht genügend gut qualifizierte interne Kandidaten für die gestiegenen Anforderungen an ihr Top Management.1 Fast drei Viertel erkennen dieses Problem auch im Hinblick auf die mittlere Führungsebene.2 Neue Rollen sind im Kommen Als Reaktion auf die Globalisierung entwickeln sich viele Unternehmen zunehmend zu Matrix-Organisationen. Dies bewirkt stark veränderte Strukturen und Rollenanforderungen. Man kann diese Positionen nicht optimal besetzen, wenn man nur die in der Vergangenheit wichtigen Qualifikationen der Führungskräfte weiterentwickelt, wie es in der klassischen Führungskarriere üblich war. Es ist vielmehr notwendig das Neue dieser Führungsrollen zu verstehen, den Bedarf genau zu quantifizieren und
1Studie von Hay Group und Human Resource Magazine, 2005 2Umfrage von Hay Group: ‚Corporate Soufflé – Is The Middle Giving Way?‘, 2006
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Führungskräfte entsprechend der neuen Anforderungen zu fördern oder extern zu rekrutieren (siehe Fallstudie, Seite 9). Es zahlt sich aus Vor nicht allzu langer Zeit wurde das immaterielle Vermögen wie Führungsstärke, Patente und Marken mit 20 Prozent der Unternehmenswerte angesetzt; mittlerweile liegt dieser Wert bei rund 70 Prozent. Analysten fragen zunehmend nach dem ROI guter Führung. Der Grund liegt auf der Hand: Die Unternehmen, deren konsequentes Talent Management die besten Ergebnisse erzielt, übertreffen vergleichbare Unternehmen hinsichtlich ihrer Rendite.3 Warum es so schwierig ist Strategie wird unzureichend implementiert Vielfach wird eine Geschäftsstrategie nur unvollständig auf die Personalstrategie übertragen. Auch sind Geschäftsbereiche, Standorte und Funktionen häufig voneinander abgekoppelt, so dass sich kein unternehmensweit einheitlicher Ansatz im Talent Management herausbilden kann. Dies erschwert einen Transfer oder die Vermittlung von Mitarbeitern innerhalb eines Konzerns. 3Studie
von Hay Group und Chief Executive Magazine, 2006
Befragung hat ergeben, dass nur 20 Prozent der CEOs davon überzeugt sind, dass das im Unternehmen praktizierte Talent Management genau jene Führungskräfte hervorbringt, die es benötigt, um in Zukunft erfolgreich bestehen zu können. Mangelndes Know-how des Managements Talent Management gilt traditionell als Aufgabe des Personalwesens. In besonders erfolgreichen Unternehmen sieht man das anders: Hier wird Talent Management als ein zentraler Auftrag an die Führungskräfte begriffen. Das Personalwesen wirkt hier hauptsächlich unterstützend. Initiativen zielen in unterschiedliche Richtungen Allzu oft sind Gehaltskonzepte und Initiativen, die z. B. begabte Nachwuchskräfte an andere Standorte oder in andere Geschäftsbereiche locken sollen, nicht aufeinander abgestimmt.
Schlechte Infrastruktur Eine gemeinsam von Human Resource Magazine (UK) und Hay Group durchgeführte
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Ein Erfolgsmodell
2. KNOW – Führende Unternehmen bewerten das Potenzial ihrer Mitarbeiter, um zu erfahren, über welche Talente sie verfügen und wie diese einzusetzen sind. Dabei wägen sie das Für und Wider einer vollständigen Ausgliederung der Potenzialeinschätzung
Diese Foren berücksichtigen in ihrer Talent-Kalibrierung sowohl externe Vergleichsdaten – beispielsweise Angaben aus Gutachten, Beurteilungen von Kollegen im Hinblick auf die Persönlichkeitsmerkmale, den Führungsstil sowie das von der Führungskraft ausgehende Klima – als auch sämtliche Informationen des Unternehmens
Das Modell SO, KNOW, GROW, FLOW 1. SO Strategische Orientierung d. h.: entschlüsseln und definieren, wie sich die Geschäftsanforderungen auf zukünftige Rollen auswirken. 2. KNOW Beurteilung der Diskrepanz zwischen den Mitarbeitern, die Sie haben und jenen, die Sie sich wünschen, z. B. Bestandsaufnahme mittels einer Potenzialeinschätzung. 3. GROW Reduzierung der Lücke zwischen Angebot und Nachfrage durch Talentförderung oder auch der vereinzelten Rekrutierung von Mitarbeitern 4. FLOW Verbesserung des Durchlaufs und Einsatzes der Talente, um die beste Wirkung innerhalb des Unternehmens zu erzielen.
Talent Management
3
FLOW
GROW Erweiterung des Talent Angebots
SO
1
Identifikation des zukünftigen Bedarfs
KNOW Analyse der Angebots- und Nachfrage-Lücke
2
GROW Erweiterung des Talent Angebots
Verbesserung der Einsetzbarkeit von Mitarbeitern
4
Anpassung der Strategien für Beschaffung, Bindung und Vergütung
1. SO – Um die Zukunft zu sichern, untersuchen erfolgreiche Unternehmen, welchen Einfluss die strategische Ausrichtung und ein Kurswechsel des Unternehmens auf die benötigten Rollen und damit auf die Mitarbeiter haben. Bei vielen Unternehmen – unter ihnen sogar einige der größten – wird die bestehende Strategie jedoch nicht in ein entsprechendes Talent Management übersetzt. Strategien müssen mit Blick auf die Mitarbeiter, die für die Umsetzung benötigt werden, formuliert werden. Dies ermöglicht es, Zuständigkeiten (besonders in einer Matrix-Organisation), Erwartungen hinsichtlich des Verhaltens sowie gegenseitige Abhängigkeiten zu definieren und ein umfassendes Instrumentarium bereitzustellen, um die wesentlichen Zukunftsaspekte im Blick zu behalten.
an Dritte genau ab. Natürlich können Assessment Center und externe Gutachten der Objektivität dienen. Häufig erschweren sie jedoch einen verantwortlichen und gezielten Umgang mit den Ergebnissen. Gutachten sind ‚interessant‘ und ‚nice to have‘, doch selten mehr als eine Hilfe bei der Personalentwicklung. Den Einsatz bzw. den Verlust von Talenten vermögen sie nicht zu beeinflussen. Um letzteres zu verhindern, gibt es immer mehr Talent BenchmarkingKonferenzen und -Foren.
Anpassung der Strategien für Beschaffung, Bindung und Vergütung
Strategisches Talent Management ist nichts vollkommen Neues. Es ist jedoch eine Art Spielfeldumgestaltung – ein ganzheitlicher Denkansatz, wie Unternehmen die Rendite ihres ‚Vermögenswertes Mitarbeiter‘ optimieren können. Wie unsere gemeinsam mit dem Fortune Magazine alljährlich durchgeführte Studie ‚The World’s Most Admired Companies‘ zeigt, vertreten führende Unternehmen die Ansicht, strategisches Talent Management sei einfacher als es auf den ersten Blick erscheinen mag. In ihren Augen komme es vor allem darauf an, in der Talent-Gleichung die Nachfrage- und Angebotsfaktoren zu verstehen. Unsere Analyse belegt, dass Unternehmen mit dem besten Talent Management vier Aspekte besonders gut umsetzen:
Talent Management www.haygroup.de
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zur Person. Hierzu zählt auch das Urteil von Linien-Managern und der Personalabteilung hinsichtlich der Leistung, der Persönlichkeitsmerkmale, des Karriereverlaufs und des Ehrgeizes sowie die Mobilitätsbereitschaft. Diskutiert werden auch zusätzliche Aspekte wie Auffassungsgabe, Anpassungsfähigkeit und Karrierebrüche. Durch die Diskussion aus unterschiedlichen Blickwinkeln gelangt das Unternehmen zu belastbareren Urteilen über die Mitarbeiter. Vermutungen bestätigen sich oder werden verworfen. Daraus resultiert letztendlich eine größere Handlungssicherheit und Klarheit über die Chancen und Risiken, die man mit Stellenbesetzungen eingeht. Beim Einsatz von eindeutigen High Potentials wird mehr gewagt und es öffnen sich mehr Chancen, bei Schlechtleistern wird schneller reagiert.
Ihr wichtigstes Gut sind nicht Ihre Mitarbeiter, sondern die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Positionen.
3. GROW – Die besten Unternehmen stärken gezielt die notwendigen Fähigkeiten ihrer Talente, um die Anforderungen, die sich aus der Strategie ergeben, zu erfüllen. Sie entwickeln ihre Führungskräfte und besetzen Stellen mit Bedacht. Dabei investieren sie viel und regelmäßig in die interne Förderung und die langfristige Entwicklung. Um die hohen Risiken zu vermeiden, die eine Ablehnung extern eingestellter leitender Manager mit sich bringen kann, werden Mitarbeiter nur mit größter Umsicht ‚importiert‘. Führende Unternehmen bemühen sich bewusst um die Förderung von Talenten, indem sie diese in unterschiedlichen Geschäftsbereichen einsetzen: So können begabte Nachwuchskräfte vor ihrer nächsten Beförderung Erfahrungen außerhalb ihres vertrauten Fachgebiets sammeln. Dort können sie mit Unterstützung etwas wagen, ihre vorhandenen Führungsfähigkeiten erproben und weiterentwickeln, bevor anspruchsvollere Positionen sie daran hindern, ein Risiko nach dem Motto ‚Versuch und Irrtum‘ einzugehen. Untersuchungen belegen immer
wieder, dass dies der beste Weg ist, um langfristig erfolgreiche Führungskompetenz auszubilden. 4. FLOW – Führende Unternehmen optimieren den Einsatz von Talenten durch Talent-Benchmarking-Konferenzen, durch bereichsübergreifende Transfers von Mitarbeitern und eine handlungsorientierte Nachfolgeplanung. Ihr Ziel ist es, Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie am dringendsten gebraucht werden und ihr Potenzial am besten entfalten können. Die Verantwortung für das Talent Management obliegt in diesen Unternehmen nicht allein der Personalabteilung, sondern dem Linien-Management mit Unterstützung der Personalabteilung. Sie ermuntern andere zu handeln anstatt nur zu ‚überprüfen‘ und sich berichten zu lassen, was zur Verbesserung des Mitarbeiterpotenzials getan wurde und wie Führungskräfte das Angebot an Talenten ausweiten wollen, um den sich wandelnden Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Außerdem stellen diese Unternehmen sicher, dass andere Personalführungsinstrumente wie Vergütung und Performance Management in die gleiche Richtung zielen. Voraussetzung für die richtige Einsatzstrategie sind eine zweckmäßige Infrastruktur, keine einsamen oder heimlichen Beförderungen durch die Linien-Manager und auch keine Assessment Center durch externe Anbieter, bei denen wenig über die tägliche Leistung des Einzelnen bekannt ist. Eine Nachfolgeplanung durch bloßes Ausfüllen kommt hier nicht in Frage. Erfolgreiche Organisationen betrachten Talente als einen Vermögenswert, der möglichst effizient eingesetzt werden muss.
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Welche der folgenden Maßnahmen dienen der Förderung von High Potentials und Führungskräften? MOST ADMIRED COMPANIES
DURCHSCHNITTLICHE UNTERNEHMEN
61%
* Karriereförderung
Hauptunterscheidungsmerkmale, aber im Wesentlichen geht es um Ausführung und Umsetzung
35% 57%
Coaching
22% 35%
Business School Standard Training
Kein Unterschied, aber unverzichtbar, um nicht unter dem Durchschnitt zu liegen
52% 51%
Maßgeschneidertes Training
Business Schools können z. B. unternehmerisches Handeln verbessern; Standard Training ist kein Hauptunterscheidungsmerkmal
16% 1% 6% 0 10
20
30
40
50
60
70
80
*Gezielter Karriereaufbau durch Übertragung von Aufgaben, die Mitarbeiter außerhalb ihres vertrauten Fachgebiets erledigen, um ihre Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln. Hier spielt nicht nur ‚Rotation‘ eine wichtige Rolle, sondern vielmehr die Vielfalt der Lernerfahrungen.
FORTUNE MAGAZINE ‚Studie The World’s Most Admired Companies‘
Strategisches Talent Management in der Praxis Ein Vorstandschef, mit dem wir zusammengearbeitet haben, äußerte sich unzufrieden darüber, wie in seinem Unternehmen Talent Management betrieben wurde. Bei genauerem Hinsehen wurde die zugrunde liegende Problematik klar: „Wir machen ständig den Fehler, bei den Mitarbeitern anzusetzen. Wir verfeinern immer wieder die Fähigkeiten, die wir bisher benötigt haben. Das, was wir derzeit brauchen, hat sich verändert und es wird sich weiter verändern. Ich möchte, dass wir unsere Aufgaben von morgen in den Griff bekommen. Wir müssen uns von einer regionalen Struktur hin zu einer MatrixOrganisation entwickeln. Um unsere internationale Schlagkraft zu erhöhen, müssen wir ‚ein Unternehmen‘ werden. Ich brauche
weniger Jobs mit formalen operativen Kompetenzen. Ich brauche vielmehr Jobs für globale Geschäfte und Verantwortungen mit Führungskräften, die gut zusammenarbeiten und überregional agieren. Ich bin nicht sicher, ob sich unsere Führungsmannschaft schnell genug anpassen kann, um erfolgreich zu sein. Ich weiß aber, dass wir unsere Organisationsstruktur anpassen müssen. Mir graut es jedoch vor den Schwierigkeiten, die damit verbunden sind.“ Was war nötig? Schnell wurde klar, dass ganz neue Beratungsansätze angefragt waren, die sich von unserer bisherigen Arbeit unterschieden. Hier war ein Ansatz gefragt, der es dem CEO ermöglichte, die Fähigkeit heute zu
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10 Angebot und Nachfrage in Einklang bringen
Setzen Sie Ihre besten Leute dort ein, wo Ihre größten Chancen liegen, nicht Ihre größten Probleme.
entwickeln, die dem anstehenden Wandel entsprechen würde. Sollte es die Personalabteilung schaffen, die für die Besetzung der neuen Matrix-Positionen nötigen Mitarbeiter zu entwickeln, würde sich der CEO den Risiken stellen, die mit einem Wandel der operativen Struktur einhergehen. Der Schlüssel zum Erfolg war, diese neue Struktur zu definieren und zu beschreiben, was die neuen Rollenanforderungen beinhalteten. Mit einer klaren Definition der Zuständigkeiten und der wichtigsten notwendigen Verhaltensweisen sollte das Talent Management im Unternehmen den Fokus auf die Schließung der Lücke zwischen dem Bedarf von morgen und dem Angebot von heute legen. Die Theorie Diese Herausforderung entsprach sehr stark einer Untersuchung der Hay Group zu verschiedenen Rollentypen. Die Untersuchung war aus der Überlegung entstanden, dass das, was in einer Position/Rolle Erfolg verspricht, nicht unbedingt in einer anderen erfolgreich ist. Bei der Entwicklung einer Lösung, ohne komplexe Modelle für viele unterschiedliche Stellen haben wir 600 Top-Führungskräfte befragt. Ziel war es, unser Wissen über Stellen (auf Basis der Hay Group Stellenbewertungs-Methode) mit dem Wissen über erfolgreiche Mitarbeiter (Hay/Mc Ber Competency Datenbank) zu verbinden. Wir wollten ein besseres Verständnis dafür entwickeln, welche Erfolgsindikatoren in verschiedenen Rollentypen auf den verschiedenen Unternehmensebenen wirken. Unterschiede zwischen den Rollen Trotz vieler Übereinstimmungen in den Führungspositionen gibt es einige wesentliche Unterschiede. Diese sind abhängig vom Charakter der Rolle, von ihrem Einfluss auf die Geschäftsergebnisse und der Frage, ob sie strategisch oder operativ ausgerichtet ist. Es gibt mindestens drei unterschiedliche Arten von Führungsrollen (siehe Matrix
auf Seite 12), die jeweils eine spezifische Kombination von Führungsfähigkeiten und Verhaltensweisen erfordern. Immer häufiger tritt zudem eine äußerst anspruchsvolle Rolle auf, die sich deutlich von traditionellen Führungsrollen unterscheidet: die des koordinierenden oder Matrix-Managers. Solche Positionen, denen die formale Autorität und Verantwortung für andere Positionen fehlen, können für Mitarbeiter, die z. B. über eine ‚klassische‘ Führungskarriere im Unternehmen aufgestiegen sind, eine sehr große Herausforderung bedeuten. Koordinations-/Matrix-Rollen Sie finden sich besonders in größeren Organisationen, häufig in den Bereichen Brand- und Produktmanagement, Marketing, in Supply-Chain-Funktionen sowie im Programm- und Projektmanagement. Auf operativer Ebene liefern Koordinations-Positionen Ergebnisse in ihrem Aufgabengebiet durch ein Netzwerk von internen und externen Ressourcen, die sie nur bedingt steuern können. Auf einer eher strategisch geprägten Ebene entwickeln, definieren und realisieren solche Führungskräfte längerfristige und strategisch wichtige Programme – auch dies wiederum durch Netzwerke. Ähnlich wie bei den beiden anderen Rollentypen auch, zeigten die erfolgreichen Manager in koordinierenden Rollen eine besondere Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen: Diese Führungskräfte waren hartnäckig bei der Suche nach wichtigen Informationen. Sie akzeptierten nicht die erstbeste Antwort, die sie bekamen, sondern gingen den Problemen systematisch auf den Grund. Sie ergriffen die Initiative anstatt abzuwarten. Sie antizipierten Probleme und suchten pro-aktiv nach Lösungen. Zudem waren sie äußert flexibel, was angesichts der organisatorischen Freiräume, in denen sie agierten, wenig überraschte. Und sie passten die Art ihrer Einflussnahme und ihrer Kommunikation den Mitarbeitern, der Situation und der Kultur an.
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Von der Theorie zur praktischen Umsetzung Während unsere Untersuchungen einen ersten Einblick in die Herausforderungen dieser unterschiedlichen Rollentypen lieferten, kam es vor allem darauf an, unter Berücksichtigung der besonderen Unternehmenskultur und des Geschäftsumfeldes die
Anforderungen zu definieren. Hier war Klarheit bei der Auswahl von Mitarbeitern für die neuen Positionen gefragt wie auch bei der Entwicklung der vorhandenen Talente auf die neuen Positionen.
Wesentliche Projektschritte: 1. Definition des zukünftigen Bedarfs: Interviews zur Erfassung/Analyse der Strategie auf der Basis einer langfristigen Prognose (3 – 5 Jahre) in Hinblick auf die für das Unternehmen bedeutsamen Veränderungen: „Welche Arten von Rollen werden in Zukunft benötigt?“ 2. Benchmarking: Vergleiche mit anderen Unternehmen, die ähnliche strategische Herausforderungen und Veränderung der Rollen bewältigt haben. 3. Bestandsaufnahme der vorhandenen Rollen: Erstellung einer Rollen-Profil-Matrix (vgl. Seite 12), anhand derer dargestellt werden konnte, wo die Jobs aktuell angesiedelt und wie sie hinsichtlich Rollentyp und Ebene bewertet waren. 4. Identifikation zukünftiger Rollen: Entwicklung eines Konzepts zur Darstellung, welche Rollen Aufgaben verlieren und wo die neuen Rollen voraussichtlich angesiedelt sein werden. 5. Beschreibung der neuen Rollen und der DNA zukünftiger Führungskräfte: Erstellung von Anforderungsprofilen, die unter anderem die wichtigsten Zuständigkeiten, die zu erbringenden Ergebnisse sowie die erfolgskritischen/differenzierenden Persönlichkeitsmerkmale umfassen. So erhielten die für das Talent Management verantwortlichen Führungskräfte einen Orientierungsrahmen für Führungs‚Competencies‘ und klare Rollenprofile, um sich für die Zukunft auszurichten. 6. Review der Talente im Unternehmen: Führung von ‚Behavioural Event Interviews‘, 360-Grad-Feedback, Feedback durch die unterstellten Mitarbeiter hinsichtlich des Arbeitsklimas, das die Führungskräfte durch ihren Führungsstil und ihren Umgang mit ihrem Team erzeugten. Diese Daten wurden mit den Lebensläufen, den Leistungsbeurteilungen und weiteren Aspekten (z. B. Mobilität) kombiniert. 7. Entwicklung der Talente: Durchführung von Talent-Benchmarking-Konferenzen zur optimalen Entwicklung und zur Festlegung, durch welche Maßnahmen sie weiter in ihren Fähigkeiten wachsen können. 8. Feedback und Unterstützung im neuen Job: Zur Reduzierung von Risiken, die mit der Übernahme neuer Rollen durch Führungskräfte einhergehen. Mittlerweile sind Konzepte für ein Führungskräfte-Programm etabliert, welches die Führungskräfte darin unterstützt, ihren Beitrag zu überprüfen. Diese Programme fördern den mind-set sowie jene Fähigkeiten, die für den Erfolg in der zukünftigen Matrixstruktur entscheidend sind.
Die Partnerschaft zwischen CEO und Personalabteilung Beharren Sie darauf, den Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Markttrends zu identifizieren hinsichtlich ihrer Relevanz für zukünftige Rollen und Strukturen. Definieren Sie die Erfolgskriterien und die FührungsDNA von morgen. Verankern Sie dies als Grundpfeiler für die gesamte Personalpolitik. Bewerten Sie Talente, identifizieren Sie unentdeckte Talente und gehen Sie überschaubare Risiken mit ihnen ein. Vermeiden Sie Nachfolgeplanung durch ‚Ankreuzen in Formularen’ und lösen Sie ‚Talent-Silos‘ auf. Trennen Sie sich von Schlechtleistern und sprechen Sie Beförderungen – das hat Symbolcharakter - auf der Basis neuer Definitionen aus. Erklären Sie ‚Talent‘ zum Unternehmenswert und stellen Sie sicher, dass Linien-Manager zusammen mit der Personalabteilung für das Talent Management verantwortlich sind. Verankern Sie Talent Management in der Zielvereinbarung der Mitarbeiter und Führungskräfte.
4Weitere Informationen finden Sie in der Hay Group Broschüre ‚Towards a More Perfect Match‘
www.haygroup.de
12 Angebot und Nachfrage in Einklang bringen
Matrix Führungspositionen: Beispiel A Beratung
B Koordination/Matrix
C Operative Verantwortung
Anleitung und Unterstützung zur Erreichung von Geschäftsergebnissen durch Entwicklung funktionaler Kompetenz sowie Auslegung und Umsetzung von Strategien.
Steuert und koordiniert interne Ressourcen und/ oder entwickelt Beziehungen zu externen Partnern, um messbare Geschäftsergebnisse zu erzielen.
Direkt verantwortlich für die Erreichung von Geschäftsergebnissen/Output, die durch direkte Steuerung wichtiger Ressourcen erzielt werden.
Strategischer Beitrag >>
1 Unternehmensführung
A1
2 Strategieentwicklung
Überlegungen zum Aufbau eines Geschäfts oder Funktion innerhalb einer breit angelegten Unternehmensstrategie. Beobachtet das Umfeld und antizipiert die Auswirkungen von Umfeldveränderungen mit einem Horizont von bis zu 5 Jahren.
4 Umsetzung der Strategie Fokussiert auf die Anpassung der Unternehmenspolitik, an lokale Gegebenheiten, die Umsetzung funktionaler Ziele. Verlangt ein hohes Maß an interpretierendem, bewertendem und/oder konstruktivem Denken , um Themen aufzugreifen, bei denen man nicht auf Erfahrungen zurückgreifen kann.
5 Taktische Umsetzung Überlegungen sind gerichtet auf klar definierte funktionale Ziele innerhalb eines bestehenden Orientierungsrahmens. Erfordert auch Lösungen, die eine Verbesserung der aktuellen Verfahren darstellen.
Leiter Geschäftsbereich Leiter Sales
Leiter Regional Market Development Leiter Global Supply Chain Leiter IT Leiter Einkauf Leiter Region
C4
B4
A4
Landesgeschäftsführer Leiter Werk
International Key Account Manager Global Product Manager Leiter Logistik
C5
B5
A5 Leiter Recht (Teilgebiet) Leiter Steuern (Inland) Leiter Controlling & Accounting (Land)
C3
B3
A3
Leiter Compensation & Benefits Leiter Produktentwicklung Leiter Market Research
C2 Leiter Unternehmensbereich
Leiter Personal Konzern Leiter Marketing
Leiter Recht Leiter Steuern Leiter Controlling
C1 CEO
B2
A2
Leiter Forschung und Erfordert Überlegungen zur Entwicklung Festlegung einer umfassenden Leiter UnternehmensStrategie für ein Geschäft, das entwicklung Bestandteil des Kerngeschäfts ist. Ist langfristig ausgerichtet und betrachtet den unregelmäßigen Wandel von Produkten/Märkten/Technologien. Der Beitrag in Experten- Rollen beinhaltet die Entwicklung unternehmensweiter Konzepte und der Unternehmensziele und -strategien.
3 Anpassung der Strategie
B1 CFO
Plant gesamte Unternehmenspolitik und -strategien. Ziele sind sehr allgemein formuliert (zum Beispiel ‚Steigerung des internationalen Geschäfts’). Häufig mit Unbekanntem konfrontiert.
Projektleiter Leiter Marketing (Land)
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Leiter Sales (Land) Leiter Produktion
Best Practice Checkliste 1.
Lassen Sie sich von der Strategie leiten. Talent Management muss verdeutlichen, welche Auswir-
2.
Kommen Sie zur Sache. Der ‚Krieg‘ hat schon begonnen, und taktische Maßnahmen, z. B. Talente ‚kau-
3.
Nehmen Sie sich des Themas an und investieren Sie. Das Problem wird sich nicht von selbst
4.
Konzentrieren Sie sich zuerst auf den Bedarf. Stellen Sie fest, was heute und künftig die wichtigsten Funktionen sind, welchen Veränderungen diese unterliegen und was Mitarbeiter tun müssen, um heute und morgen in diesen Funktionen erfolgreich zu sein.
5.
Schließen Sie die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage. Strategisches Talent Manage-
6.
Schaffen Sie Werte – vernichten Sie sie nicht. Strategisches Talent Management ist sowohl Pro-
7.
Motivieren Sie – demotivieren Sie nicht. Worin besteht der Gewinn einer Potenzialeinschätzung,
8.
Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Leistungsspitze, sondern auch auf das Mittelfeld. Nur eine solide Basis kann den längerfristigen Bedarf decken und ermöglicht es, bei
kungen strategische Entscheidungen, Steuerungsmodelle und Marktbesonderheiten auf die Personalpolitik haben.
fen‘, werden nicht ausreichen, um als Unternehmen an der Spitze zu bleiben. In Zeiten schneller Veränderungen benötigen Sie Mitarbeiter, die flexibel sind und sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen können. erledigen.
ment muss Ihnen ermöglichen, dieses Ziel nachhaltig zu erreichen.
blemlösung für heute als auch eine Brücke für die Zukunft. Ohne strategischen Ansatz kann Talent Management lange Schatten werfen und man riskiert, Werte zu zerstören.
wenn Sie 75 Prozent Ihrer Mitarbeiter sagen müssen, sie hätten die ‚Messlatte‘ nicht erreicht? Die Beurteilung der Talente sollte ein Katalysator für Veränderungen sein und die Entwicklung beschleunigen.
Beförderungen überschaubare Risiken einzugehen.
9.
10.
Schaffen Sie eine breite Verantwortung. Strategisches Talent Management ist nicht allein Auf-
gabe der Personalabteilung. Der Erfolg ist abhängig von einer gemeinsamen Verantwortung von Personal und den Vorgesetzten. Talent Management muss Teil der Kultur werden und von einer engen Partnerschaft mit dem CEO getragen werden.
Messen Sie den ROI und führen Sie regelmäßig Effizienz-Analysen durch. Sie müssen
genau wissen, was Sie wollen, was verstärkt und was reduziert werden soll.
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14 Angebot und Nachfrage in Einklang bringen
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