Agil in der Wendigkeit! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
WO KANN EIN UNTERNEHMEN AGIL SEIN? Seite:
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Agile Unternehmenskultur
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Ich gebe Ihnen einige Ideen um die Agilität der Unternehmen zu erhöhen! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Sind Sie bereit Ihr Wissen jährlich vollständig zu erneuern?
Wer keine Kirchensteuer bezahl Kündigungszeit der kann auch an MA auf eine Woche Feiertagen eingesetzt verkürzen! Übernehmen Sie die werden! volleOder Verantwortung Wollen Sie dies? haben Sie gemeint Sie können und tragen stabil bleiben und alles ringsdie um Sie soll agil werden? Die gesamte IT Just in Time Konsequenzen? können wir innert Die Lager auf die Oder macht es Sinn gewisse Sachen Stabil zu machen,14 Tagen nach Strasse! dass wirAbschaffen agil werdenaller können? Singapur auslagern! (Originalaussage eines Konzern CTO’s)
Regelungen! Ferien können jederzeit vom Arbeitgeber verschoben werden!
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Agile Unternehmenskultur
Die Löhne werden monatlich den effektiven Leistungen angepasst! © SPOL AG | www.spol.ch
Definition der Agilität SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Lebensfähigkeit ist die Relation von Komplexität zum Produkt aus Agilität ! • Agilität ist die Fähigkeit eines Systems, flexibel, anpassungsfähig undund Robustheit. initiativ mit Veränderungen und Unsicherheiten umzugehen.
- Der Schlüssel der Agilität liegt im Wesen der Organisation und nicht so sehr in dem, was sie tut! • Je höher die Komplexität und je geringer Agilität x Robustheit eines Systems, desto grösser werden die Risiken für die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit
- eines Agilität ist nicht mit Aktionismus zu verwechseln! Unternehmens.
- Keineswegs sind Systeme ständig im Wandel, sondern sie suchen vielmehr immer wieder einen stabilen Systemzustand gegebenenfalls • Robustheit eine spezifische Unempfindlichkeit, Absorptionsfähigkeit oder auf einen ist anderen bzw. höheren Niveau.
auch Regenerationsfähigkeit gegenüber bestimmten Einflüssen, Entwicklungen - und Speziell in einem turbulenten Umfeld erwachsen für ein Unternehmen Störungen.
Risiken aber auch Chancen die es zu vermeiden bzw. zu nutzen gilt. • Agilität und Robustheit stellen keine Alternativen dar, vielmehr gilt es das ODER zu einem intelligenten UND zu verbinden.
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Die zwei Umsetzungsfelder und drei Agilitätskulturen! Unternehmensstrategie
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SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Strategische Themen
Betrieb
Betriebsfeld
Kostenstellen
Kostenträger
Wandel
• Agilität = kontinuierliches überprüfen der Strategie Geschäftsleitung P1
2 Ressort
• Agilität = Abteilung sich reaktiv an sich verändernde Bedingungen Sektion anzupassen.
Projektfeld
3
Pn = Projekt = Projektleiter
P2
• Agilität = kontinuierlich zu lernen P5 und sich alsP3Ganzes Entwicklungsagilität weiterzuentwickeln. P 4
Gruppe
Mitarbeiter
Produktionsmanagement-System Produktionsmanagement-System Seite:
4
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Agile Unternehmenskultur
Projektmanagement-System
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Agilen im Charakter! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
WIE KANN EIN UNTERNEHMEN AGIL SEIN? Seite:
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Agile Unternehmenskultur
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Die drei Agilität-Kompetenzen eines Unternehmens seitens projektorientierter Strategieumsetzung
Strategieprozess
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Unternehmensstrategie
Vision/ Mission
Geschäftsleitung
Projektportfolio-Board (PPB)
- Strategische Agilität: Wie weit ist Management/Organisation in der Masterplan, PPCProjekt-, PhasenAnträge Lage,Bericht, bedeutende, übergeordnete Chancen Massnahmenrasch zu identifizieren P-Erfolgsbericht entscheide und zu realisieren. Projektanfrage Projektantrag Projektauftrag
- Portfolio Agilität: Projektportfolio-Controller Wie weit ist man (PPC) in der Lage innerhalb eines Portfolios / Programms die Ressourcen von wenig versprechenden Projekt- und Projektst.-bericht Projekten in Erfolg versprechende Projekte zu verlagern Phasenauftrag, Projektplanung
Projektabwicklungprozess
Projektportfolio-Prozess
! Neben der Produktionsagilität gibt es in einem Unternehmen im Bereich Strategische der Entwicklung drei Kompetenzbereiche bezüglich Agilität, Strategiemonitor StrategieZiele/BSC welche einzeln, idealerweise auch miteinander erreichung eingesetzt werden können:
Massnahmen
P-Abschlussbericht
- Projekt Agilität: Wie weit ist man in der Lage innerhalb eines Projektes Chancen zur operativen Verbesserungen permanent und Input Output Projektleiter (PL), Projektteam schnell zu identifizieren und umzusetzen?
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Vier Schritte von der Strategie zum Projekt 1X
Vision Strategische Themen
2X
SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
3X
Mittelfristplanung
4X
Jahresplanung
ProjektportfolioPlanung (Masterplan)
Strategische Themen Projektplan DreijahresPlanung
Business Case
Mittelfristplanung Die Mittelfristplanung berücksichtigt neue Projekte aufgrund der Strategiethemen und laufende Projekte, die im nächsten Jahr noch laufen.
Projektaufträge
Jahresplanung
Für neu geplante Projekte muss eine Projektplan und ein Business Case erstellt werden.
1. Quartal
2. Quartal
Für die Entscheidungsfindung Einbezug der laufenden Projekte
Projektportfolio-Planung
01.01.20nn
Laufende Projekte Seite:
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Agile Unternehmenskultur
Projektportfolio für Folgejahr (neue und bestehende Projekte)
3. Quartal
Budgetierung der laufenden Projekte durch den bestehenden Projektleiter
Das Wichtigste bei jeder Strategie ist zu entscheiden, was man nicht macht. (Michael E. Porter)
P1, P2, P3
4. Quartal
!
31.12.20nn
Zu diesem Zeitpunkt müssen für neu geplante Projekte die Dokumente „Projektplan“ und „Business Case“ erstellt sein.
Projekt „F“ Projekt „K“ Projekt „H“ Projekt „L“ © SPOL AG | www.spol.ch
Das Projektportfolios ist der Taktgeber der Agilität
SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Vision
StrategieProzess
Geschäftsleitung
Unternehmungsstrategie
Strategieerreichung
ProjektportfoliomanagementProzess
Projektportfolio-Management-Board Masterplan PPC-Bericht Erfolgsbericht
Die Projekte wurden richtig gemacht!
Die Projekte richtig Die richtigen machen! Projekte machen!
ProjektführungsProzess 8
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Projektanfrage Projektauftrag
Projektportfolio-Controller
Projektst.-bericht Projektplanung Abschlussbericht
Projektauftrag Massnahmen
Seite:
Projekt- und Phasenfreigabe Massnahmen
Input
Projekt
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Output
Agile Projektabwicklung SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
RE 1. Setup Requirements Engineering
RE 2. Anforderungen erheben
Initialisierung
Major Release Seite:
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RE 4. Anforderungen prüfen und priorisieren
Konzeptphase
„Mini“Init.
Abnahmetest, Einführung
RE 3. Anforderungen spezifizieren
Problem, Änderungsantrag
Architecural Release
Anfrage Management
Systemtest
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Architekturdesign
Internal Release Realisierung/ Integrationstest
Agil im Wandeln! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE UNTERNEHMENSAGILITÄT Seite:
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Ein existierendes Innovationsmanagement SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Ideen Phase «Knetphase» Abbruch Idee
IS 10
Steckbrief (IS) = Ideen–Status
Voranalyse
IS 20
Projektauftrag
IS 30
IS 40
Arbeitsauftrag Projektabwicklungs-Status (MS)
MS 10
Ideen Scope
Ideen-Skizze
Projektinitiierung
MS 15
Projektdefinition
Machbarkeitsanalyse
Projektplanung
Studienprojekt
Business Case
Produktevorschlag (Steckbrief)
Machbarkeitsanalyse
MS 20
MS 30
Konzipieren
Projektauftrag
Portfolio relevante Daten - - - - - - - -
Ausgangsituation Auftragsbeschreibung Gewünschtes Ergebnis Globale Projektziele Nichtziele Nutzen Einflussgrössen Etc.
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11
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- - - - - -
Projektnutzwert - Daten bezüglich techStrategischer Beitrag nische Machbarkeit BSC-Ziele - Risiken Komplexität - Voraussetzungen Abhängigkeit Etc.
- - - - - - -
Kostenbedarf Folgekosten Ressourcenbedarf Einsparungen Die Summe aller erfassten Daten Stellungnahme Etc.
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MS 40
Professionell geführter Masterplan auf der Projektportfolio Stufe SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Projektportfolio-Liste
Projekt E Projekt D Projekt C Projekt B Projekt A
Kosten
Planen
2009
Personalmittelk osten
200‘000
Investitionen
S trateg ie -‐ b eitrag
Arch itek tur-‐ beitrag
Betriebs -‐ beitrag
Wirtsch aft-‐ lichk eit
192
139
146
142
20
12
97
2
2
Projekt B
laufend
199
105
87
165
6
11
39
1
1
Projekt C
laufend
157
112
101
84
9
4
36
3
5
Projekt D
geplant
160
104
83
105
9
4
57
4
3
127
91
UG-‐ risiko
9
O rg . Berechnete Verä nderung Rang fo lg e
300‘000
500‘000
Investitionen
400‘000
400‘000
5
41
5
2015
2016
2017
2018
2019
…
Bedarf
Projekt A Projekt B
4
Projekt E
800‘000 800‘000
1‘400‘000
1‘200‘000
1‘600‘000
200‘000
500‘000
200‘000
0
0
0
0
Investitionen
4‘200‘000
4‘400‘000
3‘000‘000
3‘000‘000
3‘200‘000
13‘600‘000
Betriebsmittelk osten
200‘000
2‘000‘000
100‘000
200‘000
2‘500‘000
Investitionen
0
0
0
0
0
Personalmittelk osten
0
0
0
0
0
Betriebsmittelk osten
0
0
0
0
0
Investitionen
0
0
0
0
0
7‘400‘000
6‘000‘000
6‘800‘000
26‘600‘000
900‘000
1‘400‘000
6‘400‘000 700‘000
3‘200‘000
Bestand anpassen
900‘000
Personalmittelk osten
6‘200‘000
1‘400‘000
600‘000
600‘000
200‘000
2‘800‘000
8‘500‘000
11‘200‘000
7‘500‘000
8‘400‘000
35‘600‘000
…
Total Tag e
2009
2010
2011
2012
Ausführungsbereich
2000%
2000%
400%
300%
9‘400 Tg
Fachbereich
1500%
1200%
1000%
200%
7‘800 Tg
Externe Mitarbeiter
500%
100%
300%
100%
2‘000 Tg
Ausführungsbereich
1000%
1500%
Fachbereich
1000%
1600%
Externe Mitarbeiter
200%
5‘000 Tg 5200 Tg
200%
800 Tg
Ausführungsbereich
2000%
1600%
1200%
1000%
Fachbereich
200%
500%
600%
400%
Externe Mitarbeiter Ausführungsbereich
1200%
Fachbereich
1000%
Kosten externe Beratung
11‘600 Tg 3‘400 Tg
0%
0%
0%
200%
400 Tg
1200%
1000%
800%
1200%
10‘800 Tg
300%
500%
800%
800%
6‘800 Tg
0%
0%
0%
0%
0%
0 Tg
Summe A usführung sbereich
4200%
6700%
3000%
2300%
2200%
36‘800 Tg
Summe Fachbereich
3500%
3300%
2000%
1600%
1200%
23‘200 Tg
Summe externe Mitarbeiter
700%
300%
300%
100%
200%
3‘200 Tg
Total
8400%
10300%
5300%
4000%
3600%
63‘200 Tg
26%
15%
28%
40%
56%
40%
Anteil Wartung (in % )
Personalmittelpläne
Entwicklungsplan
K osten
2009
2010
2011
2012
Bereichsleiter
100%
100%
100%
100%
Stab/Methodiker
100%
200%
200%
100%
C ontrolling
100%
100%
100%
100%
300%
Schulung
300%
100%
400%
500%
600%
100%
100%
100%
100%
Business A nalysten
1‘000%
1‘500%
500%
300%
Informatik A nalysten
1‘000%
2‘000%
500%
Entwickler/Tester
1‘000%
1‘500%
800%
500%
Summe
3‘700%
6‘200%
3100%
2‘400%
Davon für Projekte
3‘000%
5‘500%
2‘000%
1‘500%
Externe Mitarbeiter
700%
300%
300%
100%
User-‐Support Leiter Entwicklungsgruppe
anpassen
12
2‘200‘000
Personalmittelk osten Betriebsmittelk osten
K osten
Projekt D
Datei:
1‘100‘000
Betriebsmittelk osten
M an uelle Rang folg e
Projekt C
Seite:
2‘000‘000
200‘000
Total
Projekt D Projekt C Projekt B Projekt A
Status
laufend
107
5‘600‘000
1‘000‘000
600‘000
Finanzmittelplan
Projekt A
118
Summe
1‘000‘000
300‘000
200‘000 1‘200‘000
S um m e e x terne R esso urcen
Priorisierungsliste
fiktiv
2012
1‘800‘000
500‘000
1‘000‘000
S um m e B etriebsm ittel
Projekt E
2011
1‘800‘000
100‘000
Personalmittelk osten
S um m e In terne Person alm ittel
Projek t
2010
1‘000‘000
Betriebsmittelk osten
200% 300%
…
500%
Betriebsmittelplan
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Abgleich mit Bestand
Eine transparente Business Logik auf der Prozessund Produktebene SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Unternehmensstrategie Business Architektur Business Logik
a Rele
se
- Anforderungsessenz - Businesslogik (Regelwerke) - Rollenmodell - etc.
Business Case
Lieferant Initialisierung
Konzeption I
Konzeption II
CP2 B.Req. Freeze
Business Requirement Prozess Business Seite:
Agile Unternehmenskultur
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13
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Agil in der Lebensform!
SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
ZUR AUFKLÄRUNG DER AGILEN NEUZEIT! Seite:
14
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Die richtige Position von SCRUM SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
inkrementelles Modell
evolutionäres Modell
Ebene 2
Ebene 1
sequenzielles Modell
Initialisierungsphase
Ebene 3
MS10
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15
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Agile Unternehmenskultur
Konzeptionsphase MS20
MS30
Anforderung Spezifikation MS 20
Realisierungsphase
Release Plan
MS 25
Sprint Backlog
Einführungsphase MS40
Entwicklung MS 30
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Produkt Review
Systemtest
MS 35
MS50
Auslieferung MS 40
Agil im Untergrund! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
AGILES PROJEKTMANAGEMENT
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Agiles Projektmanagement basiert auf zwei Ebenen!
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Projektführung
Agiles einsetzen der PM-Instrumente
Projekt steuern
Projektcontrolling
Projekt kontrollieren
Projekt durchführen (ausführen) Initialisierung
Konzeption
Realisierung
Projekt abschliessen
Projektdurchführung
Projekt starten
Projekt planen
Einführung
Agiles Vorgehen der Projektabwicklung (Szenarien)
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Lieferobjekte (Prüfplan)
Projekttyp – Agiler Menschentyp?! SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Geforderte PM-Kompetenz vom PL hoch
bereichsübergreifende, interdiszipli-‐ när, k omplexe u nd k omplizierte Wirkungszusammenhänge
g ering
hauptsächliche Z usammenarbeit im Fachgebiet, einfach W irkungs-‐ zusammenhänge, k leines Risiko
z n e t e p m o K e l ai z o S
K omplex e Standardprojekte Wirtschaftlich-‐
1 Scopeaweichung
Pionierprojekte
Strategiebeitrag
Organisations-‐ veränderungsgrad
keitsgrad
Risikograd
Architektur-‐ beitrag
Grad der Ressourcen-‐ Routineprojekte belastung
Innovationsprojekte
Kosten/Grösse
Abwicklungs-‐ komplexitätsgrad
fluide Intellig enz kristalline Intellig enz Intellig enz g rad kristallin
klare Z iele, k lare A nforderungen, Lösungsumsetzung b asiert auf ge-‐ machten Erfahrungen ab. Erfolg stützt sich auf vorhandenes, abgestimmtes Wissen ab
fluid
Ziel k lar, W eg n och vollends o ffen, Erfolg stützt sich vorerst auf d as einzelne unabgestimmte W issen der Projekt-‐ mitarbeiter ab
Projektleiter-Pool Seite:
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- Änderungsmanagment - Change Management - Stakeholder Management - Informationsmanagement - Projektmarketing - Teammanagement - Teambildung - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Einsatzmittelmanagement - Kostenmanagement - Beschaffungsmanagement - Vertragsmanagement - Lieferantenmanagement - Anforderungsentwicklung - Testmanagement - Integrationsmanagement - Scope Management - Konfigurationsmanagement - Release Management
2
3
4
Konzentration auf das Wesentliche SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Projektmanagement-Module
Szenario-Tool
Projektcharakter
Scopeaweichung
Strategiebeitrag Wirtschaftlich-‐ keitsgrad
Organisations-‐ veränderungsgrad
Risikograd
Prüfplan
Architektur-‐ beitrag
Projektausführungs-Module Grad der Ressourcen-‐ belastung
Kosten/Grösse
Abwicklungs-‐ komplexitätsgrad
http://www.profipm.ch/spolpm-online/pm-system/ Seite:
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WERTE, UM DIE AGILITÄT ZU MESSEN
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Agil im Überleben!
Seite:
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Von der Strategie zum Projekt mittels einem durchgehenden Controlling SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
Strategie Plan
Balanced Scorecard Messwerte
• • • •
Finanzielle Perspektiven Handlungs1 Anzahl Korrekturen strategische Ziele anweisungen Kunden Perspektiven (Durchläufe) Anzahl Budgetkorrekturen Anzahl Punkte strategischer Nutzwert Interne Perspektiven …..
PortfolioMasterplan
Strategieentwicklung Lern- / Entwicklungs Perspektiven
Strategie Report
Project Portfolio Scorecard Messwerte
• • • Strategie • 4 Review •
Finanzielle Perspektiven Startgeschwindigkeit von Projekten Entscheidungsgeschwindigkeit Kunden Perspektiven Anzahl PM-Profis / Anzahl umgesetzt Lessons Learned Interne Perspektiven …..
Projektportfoliomanagement
Projektplan
Portfolio2 entscheidungen
Lern- / Entwicklungs Perspektiven
Project Scorecard Messwerte Perspektiven • AnzahlFinanzielle monatlich effektive geleistete Projektstunden Kunden Perspektiven • Anzahl Abwesenheiten von Projektmitarbeitenden Interne Perspektiven • …..
Projektabwicklung
PPCBericht
Projekt 3 Review
Lern- / Entwicklungs Perspektiven
Projektstatusbericht Seite:
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Projektbezogene BSC mit Ursache-WirkungBeziehung
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Leistungstreiber (Frühindikatoren) Ergebniswerte (Spätindikatoren)
Perspektiven Kunden
Wirtschaftlichkeit
(System/Produkt/Service) K1 Erwartungen der Beteiligten und Betroffenen erfüllen K2 Definierte Rentabilität erreichen K3 Reaktionszeiten von Änderungen optimieren K…
Projektabwicklung
Kosten
Termine
Akzeptanz
Leistung
Qualität
PA1 Kostenabweichung +/-10% von Basisplan 0 PA2 Terminerreichung mit 0% Toleranz PA3 100%ige Erfüllung der definierten Anforderungen bei MS30 PA…
Prozesse
Qualifiz. Managen der Risiken
Einhalten der PM-Prozesse
Hohe Professionalität
Möglichst kleine Abwesenheiten
ScopeManagement
P1 Kosten für Risikovorsorge > 10% vom Projektvolumen P2 Plantreuer Basisplan 1 = > 5% P3 80% aller Änderungen werden durch Kunden finanziert P…
Projektteam PT1 Mitarbeiterzufriedenheitsindex > 80% PT2 Durchschnittliche Projektleistungszeit pro Woche und MA = 35 Std. P…
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Hohe Projektleistungszeiten
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
FAZIT Seite:
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Wirkungsvolle Unternehmensagilität heisst … SPOL AG – Ihr Partner für Projekt- und Portfoliomanagement
! …das richtige an Organisation Entwicklungs-Agilität zu haben, welches über drei • Agil heisstMass für eine nicht schnell Ebenen und deren Kompetenzen gesteuert wird Agil heisst auch nicht zwingend höhere Qualität ! • Strategische Agilität ! Portfolio Agilität • Agil ist auch keine Methodensammlung ! Projekt Agilität • Agilität in einer Organisation hat das Ziel näher an der Wirklichkeit ! Um die Agilität zielsicher umzusetzen, benötigt es zwingende zu sein, um dieDiese Wertschöpfung seines Tuns zu erhöhen. Voraussetzungen. sind: ! Ein existierendes Innovationsmanagement Voraussetzung dazu ist eine kontinuierliche Verbesserung und ! • Professionell geführter Masterplan Respekt vor Menschen ! Eine transparente Business Logik ! Ein Controlling, welches die Agilität messen kann • Agilität ist die Qualität einer Organisation, sich reaktiv an sich ! Undverändernde natürlich…. Bedingungen anzupassen, kontinuierlich zu lernen als Ganzes weiterzuentwickeln. ! …und einsich professionelles agiles Projektmanagement Seite:
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Darf ich Ihnen Fragen beantworten?
[email protected], www.spol.ch, www.brunojenny.ch
Seite:
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