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WIR!

LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

WERKSCHAU 2013

Z U SAM M E N FASSU N G D E R D I S KU SS I O N S RU N D E N , T H E S E N & MASS NAH M E N F Ü R D I E P RAXI S, FAZ I T & AU S B L I C K

HERZLICHEN DANK

FÜR DIE UNTERSTÜTZUNG BEIM DESTINATIONCA MP 2013 W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

INHALT KREATIV- UND ZUKUNFTSWERKSTATT IM TOURISMUS 08 1 2 3 4 5 6 7 8

Das Veranstaltungsformat „DestinationCamp“ Ablauf, Rahmendaten, Neuerungen 2013 Talkrunde am Freitag Talkmaster & (Bewegt)bild-Dokumentation Gemeinsames Abendessen am Samstag Moderatoren & Mindmapper Übernachtungskontingente & vergünstigte Anreise Emotional Sounddesign & kulinarische Köstlichkeiten

ORGANISATION

08 09 10 10 11 11 11 11

43

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

43 43 47 49

KOOPERATION

WERKSTATT-ERGEBNISSE FINANZIERUNG

17

WOHLFÜHL-DATEN

17 18 20 22

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

I N H A LT

51 51 54 56

MARKENMANAGEMENT

59

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

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1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

KOMPETENZ

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

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1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung Szenario-Werkstatt

51

25 25 30 32

GESAMTFAZIT UND VORSCHAU AUF 2014

35 35 36 38 40

Teilnehmer Urheberrecht und Kontakt

4

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

59 59 62 65

69

74 76

5

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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KREATIV– &

Das Leitthema „Struktur“ zog sich dabei durch alle sechs Themencluster.

ZUKUNFTSWERKSTATT

Durch eine ausführliche Dokumentation der Sessions wird die Nachhaltigkeit gefundener Lösungsansätze gesichert. So konnten in vielen kontroversen und tiefgreifenden Diskussionen am Sams-

IM TOURISMUS

werden, auf deren Basis am Sonntag praxisnahe Maßnahmen mit klaren Aufgabenstellungen entwickelt wurden.

1 VERANSTALTUNGSFORMAT „DESTINATIONCAMP“

Wie sehr sich Know-how und Fragestellungen zum Management von Destinationen aus verschiedenen Perspektiven bereichern, haben die beiden DestinationCamps in 2011 und 2012 gezeigt. Die Handlungsempfehlungen 2012 mit dem Titel „Mut zum Tourismus – Wir sind

K EY NOT E

Als eine Mischung aus BarCamp, Kongress und moderierten Workshops mit professioneller Dokumentation wurde fundierte Erörterung von aktuellen Fragestellungen und Herausforderungen einer Destination mit all ihren Marktteilnehmern aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungsniveaus.

Dazu trafen sich vom 26. bis 28. April 2013 wieder Entscheider und FühExperten aus deutschsprachigen Destinationen, von Incoming- und Inboundveranstaltern, aus Hotellerie und Gastronomie, ler sowie Vertreter aus Politik und Verbänden in der Hamburger HafenCity. Die netzvitamine GmbH hat den Ablauf noch intensiver genutzt und im Ergebnis noch mehr konkrete Handlungsempfehlungen für den Alltag der Touristiker in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Südtirol erarbeitet werden.

BLITZ

Tagung (BarCamp) werden auch beim DestinationCamp durch die Teilnehmer Fragestellungen eingebracht und Themen entwickelt. Zur Strukturierung der Diskussionsrunden und Szenario Werkstätten wird jährlich eine Online-Befragung vorgeschaltet, über die auch Nicht-Teilnehmer Themen in die Sessions einbringen können. Daraus abgeleitet ergaben sich für 2013 folgende sechs Themengebiete bzw. Werkstatt-Titel: Zwischen Hartz IV und Selfmade-Millionär WOHLFÜHL-DATEN Vom Big Brother zur Big Oma KOMPETENZ Ich bin doch nicht billig ORGANISATION Das Rudel und der Eindringling KOOPERATION Der Feind mit meinem Bett MARKENMANAGEMENT Mia san mia FINANZIERUNG

Knapp 180 Teilnehmer besuchten die rismus“ in den Räumlichkeiten der International School of Management (ISM) austausch. Dank deren Unterstützung die Veranstaltung zum dritten Mal erfolgreich durchgeführt werden.

D I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

2 ABLAUF & RAHMENDATEN, NEUERUNGEN 2013

8

Auch in diesem Jahr gab es zu Beginn der Veranstaltung eine Keynote. Der Mediziner und Verhaltenstherapeut Prof. Dr. med. Dipl.-Psych. Michael Sadre-Chirazi-Stark thematisierte im Einleitungsvortrag die Bedürfnisse der Reisenden und die Problematik von Urlaubswunsch und Urlaubswirklichkeit, falschen Erwartungen und austauschbaren Leistungen. In seiner kurzweiligen Rede gab Stark viele Einblicke in seinen Praxisalltag und die daraus resultierenden, neuen Anforderungen an die Tourismusbranche: Urlaub als Erholung, nicht als Statussymbol Urlaub ist die Zeit, in der die Gäste sich entspannen und regenerieren sollen. In den letzten Jahren ist der Druck und die Fremdtaktung im Arbeitsbereich viel intensiver geworden, sodass es für die Menschen immer wichtiger wird, einen ech-

Achtsamkeit Da die Urlauber teilweise nicht in der Lage sind, auf sich selbst zu achten und den Urlaub bzw. das Ziel zu wählen, der für sie in ihrer individuellen Situation am geeignetsten wäre, passiert es schnell, dass Erwartungen nicht erfüllt werden können und der Urlaub zur Enttäuschung wird. Vor diesem Hintergrund W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ist es immer wichtiger, Angebote auf die unterschiedlichsten Urlaubtypen abzustimmen und (ggf. auch mit technischer Unterstützung) die aktuellen und kontextbezogenen Bedürfnisse des Gastes zu erkennen und zu benennen. Ausstieg aus dem Dilemma Die beste Prävention für Krankheiten wie Depression (die aus Burnout entstehen kann), ist es, „Erholungsinseln“ im Alltag

gesunder Ernährung und bewusster Erholung ist mittelfristig wertlos, wenn der Gast die wohltuenden Einheiten nicht regelmäßig erfährt. Dazu gehört das Mobilisieren der Sinne – beispielsweise mit ten positiver Erinnerungen an den letzten Urlaub. Damit gab der Keynote-Speaker eine Steilvorlage für die kommenden DestinationCamp-Tage: Es geht um soziale Daten über den Einzelnen, die vor, während und nach dem Urlaub gesammelt werden können. Es geht um ein professionelles und umfangreiches Beziehungsmanagement, das es ermöglicht, diese Daten zu nutzen, um dem Urlauber auch im Alltag lerweise in Verbindung mit dem letzten Urlaubsort. Und es geht um neue Aufgaben und Organisationseinheiten der touristischen Player in einer Destination, die es ermöglichen, dem Gast eine personalisierte Planungsfunktion anzubieten, die ihm Sicherheit und damit auch die notwendige Erholung liefert. Die Kernaussagen der Präsentation konnten also in allen Themenclustern verwendet werden, um zentrale Fragen des richtung auch aus dem Blickwinkel eines Branchenfremden zu betrachten.

9

TA L K RU N DE A M F R E I TAG

Erstmalig wurde nach der Keynote über das diesjährige Leitthema „Struktur“ in tiert. 45 Minuten gaben sich Vertreter der keiten und teils mit deutlichen Aussagen. Die Talkgäste waren: POLITIK

tat: Markus Tressel, MdB). Vielmehr fehlt es an tatsächlicher Entscheidungsgewalt, die bei den Ländern liegt. Von daher ist die Frage nach dem Stellenwert des Tourismus Aufgabe der Destinationen und gen hat die notwendigen Rahmenbedin-

DestinationCamp 2013 gemacht. Ob Pausengespräche, Gruppendiskussionen oder Businessmodel-Erarbeitung: die Highlights sind als Album unter klick- und teilbar.

zierung, Gestaltungsfreiheit und Innovationsgrad benötigt.

GE M E I NSA M E S A BE N DE SSE N A M S A M S TAG

Markus Tressel

MDB DNETER IM AUSSCHUSS FÜR TOURISMUS DES DEUTSCHEN BUNDESTAGES

HOCHSCHULE

Dr. Regina Baumgärtner

PROFESSORIN FÜR TOURISMUS & EVENTMANAGEMENT AN DER ISM, CAMPUS HAMBURG

THEMENUMFRAGE & WORKSHOP-QUALITÄTSSICHERUNG

Prof. Dr. Claudia Brözel

HOCHSCHULE EBERSWALDE

VERBAND:

Markus Luthe

HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER HOTELVERBAND DEUTSCHLAND (IHA)

REISEVERANSTALTER / SPEZIALREISEVERANSTALTER

Peter Eich GESCHÄFTSFÜHRER RADWEG-REISEN.COM

DMO / LTO

Gaudenz Thoma

CEO GRAUBÜNDEN FERIEN

HOTELLERIE

TA L K M A S T E R & ( B E W E G T ) B I L D D O K U M E N TAT I O N

Olaf Dierich

DIREKTOR RELEXA-HOTEL BELLEVUE, HH

Eine zusätzliche Erweiterung war die Führung durch das zweieinhalbtägige Programm von einem Talkmaster. Bernhard Lingg, Stadionsprecher der Vierschanzen-Tournee und Moderationslen Einstieg am Freitag Abend, sondern leitete auch geschickt die Talkrunde zu klaren Statements und kurzweiliger Diskussion. Auch die Vorstellung der diesjährigen Moderatoren und Mindmapper sowie die Anmoderation von Zwischenund Endergebnissen war seine Aufgabe, die er mit der Steuerung von Fragen aus dem Plenum und der Leitung der Feedbackrunde abschloss.

Die Quintessenz aller Redebeiträge ist, Damit einhergehend wurde jeder Tag der Branche bestehen, die aber nicht nur von Einzelnen gelöst werden können. Den schwarzen Peter hin und her zu schieben macht genauso wenig Sinn, wie auf einen deutschen Tourismusminister zu warten, der Aufgabenstellungen in der Politik zielführend übernimmt. Genau an diesem Punkt waren sich die Talkgäste einig: ein Tourismusminister ist in der aktuellen Konstellation der touristischen Verbände, Gremien, DMO/ LTO (Destinationsmanagementorganisationen/Landestourismusorganisationen) ne Lösung. Dem Tourismus an sich fehlt es auf Bundesebene nicht an Relevanz, „auch wenn der Tourismusausschuss des Bundestages sich in den letzten Jahren zum Teil selbst marginalisiert hat“ (ZiD I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

und je in der gleichen Nacht noch als YouTube-Video zur Verfügung gestellt. Unterstützt durch Interview-Aussagen der Teilnehmer ergaben sich so drei Tageszusammenfassungen in Form eines drei bis siebenminütigen, professionellen Filmes. Darüber hinaus wurden 26 Einzelinterviews geführt und eine Gesamtzusammenfassung über die Veranstal-

, die es zu be-

unter staunen gibt.

Wie schon die vergangenen Jahre, wurden auch zahlreiche Fotos rund um das

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Know-how ausgewählt und zugeteilt, um die Ergebnisse strukturiert und mit Sachverstand festzuhalten.

Einer individuellen Weiterarbeit und Vertiefung einzelner Ideenstränge steht damit nichts im Wege.

Eine außergewöhnliche Branche fordert außergewöhnliche Orte. Dank der DestinationCamp-Partner Wilken, TrustYou und HolidayInsider war es 2013 möglich, am Samstagabend ein Dinner unter dem Wahrzeichen Hamburgs, dem Michel, zu organisieren.

Ü B E R NAC H T U NG S KON T I NGE N T E & V E RG Ü N S T I G T E A N R E I S E

Mit der zweitgrößten Krypta Europas wurden alle Teilnehmer für ihre Kreativleistung und den Input in den Diskussionsrunden exklusiv belohnt. Die ausgewählten Weine des WeinReich Rheinland-Pfalz waren eine zusätzliche Wertschätzung für alle Anwesenden, ein freies Wochenende für die gemeinsame Gestaltung der touristischen

(bis zu 15% günstigere Tickets, europaweit auf alle Flüge).

Vor dem Dinner gab es für alle Freiwilligen eine geführte Frisbee-Tour, die nachweislich für viel Spaß und auch für die ein oder andere Überraschung sorgte.

Auch in 2013 gab es für alle Teilnehmer wieder Sondertickets der Deutschen Bahn (99 Euro Gesamtpreis für die An- und Abreise in der ersten Klasse) sowie von

Mehrere Hotels stellten zudem spezielle Raten für die Übernachtungen der Teilnehmer zur Verfügung. Da die Kontingente je nur für einen begrenzten Zeitraum verhandelbar sind, lohnt es sich für rechtzeitig vor dem DestinationCamp 2014 zu buchen.

E MOTIONA L SOU N DDESIGN & K U L I NA R ISCH E KÖST L ICH K E I TEN M O D E R AT O R E N & M I N D M A P P E R

Die Moderatoren der Werkstätten wurden erst nach Abschluss der Themenumfrage endgültig festgelegt. Je nach Cluster und erwarteten Inhalten wurden Experten eingesetzt, die in den einzelnen Bereichen aus eigener Tätigkeit heraus so viel Erfahrung und Wissen haben, um die Diskussionsrunden strukturiert führen zu können, ohne dabei das eigene Fachwissen in den Vordergrund zu stellen. Die Mindmapper waren vor allem für die Dokumentation per digitaler Mindmap am Beamer verantwortlich, fungierten jedoch auch als Co-Moderatoren und wurden daher ebenso gezielt nach deren W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Zum dritten Mal legte Café del MarLegende VARGO in jeder Pause und zu den Abendveranstaltungen ausgewählte Klänge auf, die zu frischen Taten und neuen Ideen motivierten. Vor allem der „DestinationCamp-Jingle“ ist inzwischen ein etablierter Bestandteil der Veranstaltung und erklingt immer wenige in die Arbeitsatmosphäre über zu führen. te „Emotional Sounddesign“ wird laut Feedback-Fragebogen das Arbeitsklima und die Gesamtstimmung positiv beeinam Abend mehr in Richtung Party – die musikalische Begleitung ist inzwischen

11

Über 350 Tourismuszentralen sind schon bei uns!

fester und wichtiger Bestandteil der Kre-

Panem et Salis versorgte die Teilnehmer wieder von morgens bis abends mit leckeren Speisen und Getränken. Der Wein wurde in diesem Jahr vollständig vom WeinReich Rheinland-Pfalz zur Verfügung gestellt und brachte so vor allem bei den beiden Abendveranstaltungen einen wahren Gaumenkitzel. Die Hamburger Tee-Manufaktur samova lud mit Eintreffen der Teilnehmer am Freitag und in jeder Mittagspause zu ausgewählten TeeCocktails. Am Ende der Veranstaltung gab es mit gebrandeten Teedöschen noch den wohltuenden und duftenden „Geschmack DestinationCamp“ mit nach Hause.

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Für den gemütlichen Tagesabschluss und genussvolle Momente in der Mittagspause Lounge, in der ausgewählte Spirituosen und feine Zigarren gereicht wurden.

Schwarzwald

Bayern

Ostsee

D I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

14

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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WERKSTATT – ERGEBNISSE THESEN, IDEEN, MASSNAHMEN & HANDLUNGSAUFFORDERUNG FÜR DIE BRANCHE Auf den folgenden Seiten sind die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse der einzelnen Themencluster zusammengefasst und die vor Ort entwickelten Maßnahmen, Aufgabenstellungen, Arbeits-Schablonen und Modelle dargestellt.

FINANZIERUNG ZW. HARTZ IV & SELFMADE-MILLIONÄR Dr. Ute Dallmeier KERKHOFF CONSULTING & Ansgar Jahns HOTELFACHSCHULE HAMBURG

1 AUSGANGSSITUATION Nicht nur die Entwicklung des Marktumfeldes und der Technologie zwingen die Tourismusorganisationen zu einem Umdenken, auch die Politik und deren ständnis der Destinationsmanagementorganisationen.

– 4,4 Prozent Anteil am BIP und 7 Prozent der Erwerbstätigen alleine im direkordnung als Querschnittsfunktion hat es politisch wie auch förderpolitisch nichts geändert. [ZAHLEN: BMWI: WIRTSCHAFTSFAKTOR TOURISMUS DEUTSCHLAND, KURZFASSUNG, 2012, S. 9]

Abhängigkeit von politischer Taktik, Steuerideen und festgefahrenen Systemen immer deutlicher vor Augen geführt. Deshalb sind die Verantwortlichen in den deutschen Destinationen in Bewegung. Auf der Suche nach neuen Rollenvorbildern schielt man zu den Nachbarländern Österreich und Schweiz, die in der Touristikreform mutiger und selbstbewusster unterwegs sind.

Zwar hat die Wahrnehmung des Touris-

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

17

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES

nen verändert und übernehmen selbstbewusst Funktionen der DMO und stellen deren Daseinsberechtigung in Frage.

„Ohne Moos nix los“ beschreibt die Grundstimmung der Diskussion, macht nanzierungsmodelle zu entwickeln. Dabei geht die Orientierung stärker zum Markt und zum Endkunden hin. E-Busi-

SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N DE N

M I N DM A P 01 FI N A N ZI ERU N G

sich Fokusthemen zwischen Krise und Strukturen, die in folgenden Sessions zusammengefasst wurden: SCHWERPUNKT SESSION 1

Typen von DMO & deren Geldquellen ÖFFENTLICHE ABGABEN, PPPS, KOOPERATIONEN

Aus der Befragung, die die Sichtweise aller Akteure aus DMO, Hotellerie, Wis-

die Leistungsprozesse in den Destinatio-

SCHWERPUNKT SESSION 2

Konventionelle Verantwortung oder marktorientierte Perspektive GESCHÄFTSLOGIK, AUFGABENTEILUNG, VARI-

Zukünftige Rolle der Politik Die Diskussion um Finanzierungssicher-

verlangt nach Planungssicherheit, Verlässlichkeit, Verantwortung und Kompetenz. Andererseits zeigt sich über die erlebte Diskrepanz zwischen Aufgaben und denken und Forderungen, die von „Abwrackprämie für DMOs“ oder „notwendiger Flächenbrand“ bis hin zu „Loslösen von territorialen Grenzen“ und „Ausrich-

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zunehmende Eigenverantwortung für die staltung des Destinationsmanagements

STÄNDNIS, LÜCKENBÜSSER?

SCHWERPUNKT SESSION 4

Konsequenzen für die Finanzierung des Tourismusmarketing

es nicht – es ist eher der Mut, auch Fehler zuzulassen, neue Wege und ins Risiko zu gehen, der noch gestärkt werden will.

NEUE BERUFSBILDER, NEUE FINANZIERUNGSMODELLE, NEUE ORGANISATIONSEINHEITEN

M I N DM A P 01


Das Ergebnis ist kein kühner Sprung in komplett Unbekanntes, sondern eine Kombination aus regionalem Ansatz, Weiterführung von Service und Funktirung. Auf einen bauchladenähnlichen Leistungs-Warenkorb wurde verzichtet. Stattdessen gehören Know-how, Netzwerk, Beratung und Innovation zum Leistungsportfolio der Modell-DMO, die damit selbstbewusst und f lexibel agieren kann.

A B B 01 >

Bei den Wertangeboten stellen sich Fragen wie: Welche Probleme unserer Kunden helfen wir zu lösen, welchen Wert vermitteln wir den Kunden? Die Kundenbeziehungen fragen nach der Art von Beziehungserwartung der Kundensegmente ren von Partnern sucht u.a. nach Schlüsselressourcen, die wir von Schlüsselpartnern benötigen.

Die Nutzung des Business Models als visualisierbarer Bauplan ist im idealen Prozess die dritte von fünf Phasen: 1. MOBILISIERUNG ERKENNUNG DER NOTWENDIGKEIT , MOTIVATION, TEAMFINDUNG

2. E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

UND

ANALYSE

KUNDENIN-

TERVIEWS, EXPERTENBEFRAGUNG, MARKTCHECK

3. Die Methode hat eine kommunikative Auseinandersetzung und vielschichtige -

RECHERCHE

A B B 01 B U S I N ES S M O D EL C A N VAS

DESIGN IN TEAMARBEIT PROTOTYPEN ENTWERFEN, GESCHÄFTSLOGIK ERARBEITEN

4.

IMPLEMENTIERUNG DAS MODELL ÜBERPRÜFEN UND EINFÜHREN, CHANGE MANAGEMENT

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Das Loslassen ist nicht nur ein Yoga-Mantra, sondern Voraussetzung für Neues. Das Ausüben von unternehmerischem Denken funktioniert aber nicht ohne Bau-

ANSCHLUSS ZUM MARKT, UNIVERSITÄT ST. GALLEN, 2011]

Rahmenbedingungen sind: Variable Geometrie Kooperationen über SGEs (die fragmentierte Leistungskette und -struktur ordnen) Fokussierung auf Kernkompetenzen (Outsourcing zulassen) Flexible Finanzierungsmodelle (bei Wegfall von Kurbeitrag und Bettensteuer) – kollektive Finanzierung FINANZIERUNG

die Szenario-Werkstatt auf das Business Model Canvas. Ganz nach dem Motto „How do you imagine your organizations business model might look two, among the dominant players? Will you face competitors brandishing formidable new business models?“ [OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: BUSINESS MODEL GENERATION, U.S. , 2010]

entworfen, diskutiert und visualisiert.

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

21

ausforderung, die nicht nur die Grenzen

nehmern des DestinationCamp 2012 ist nun im dritten Jahr einer Erkenntnis und Es gibt vielleicht nicht das perfekte Rollen-Modell, aber es mangelt auch nicht an mutigen und kreativen Beispielen, die welche Themen Relevanz haben und wie sich die Akteure darauf einstellen müssen. same Lösungswege. Es gilt jetzt, sich gegenseitig zu bestärken, die neuen Rollen anzunehmen und vor allem zu gestalten.

AUFLÖSUNG 5.

UMSETZUNG ANPASSUNG UND MODIFIZIE-

ist geprägt durch:

RUNG AN REALE MARKTBEDINGUNGEN

Der Erfolg der Vorgehensweise liegt in der ganzheitlichen Perspektive, ohne sich in Details zu verlieren, und in der Visualisierung von Ideen der Einzelnen im großen Ganzen.

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG dition und Bruch. Auch wenn es nicht immer angenehm ist, heute wohl deutlich mehr Bruch als Tradition. Und sie braucht Himmelsstürmer, Größenwahnsinnige. [THOMAS SCHMID: DIESE GRÜNE LAMMFROMME STAATSPARTEI, WELT AM SONNTAG, 5. MAI 2013, FORUM 11]

FINANZIERUNG

Dies gilt auch für den

A B B 02 B U S I N ES S M O D EL EI N ER TO U RI S M U S W ERTS C H Ö PFU N GS - G M B H

weg von der Fixierung auf die Optimierung der Aufgaben, hin zu einer Orientierung an Transformationsrichtungen die Strategie bestimmt die Wandlungsrichtung Orientierung an Territorien weicht der Orientierung an Aufgaben innerhalb von Marketingprozessen Dafür braucht es Spielmacher, professionelle Prozessmanager und neue Berufsbilder im Bereich eCommerce und Destinationsmanagement (Anträge hierfür wurden direkt nach dem Destination Camp an den Berufsbildungsausschuss in Hamburg weitergeleitet). Neue Strukturen müssen destinationsübergreifend operieren, anschlussfähig sein und kostendeckend betrieben werden. Eine Her-

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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WOHLFÜHL-DATEN Konstantin Andreas Feustel FEUSTEL . BERATUNG IM TOURISMUS & Christoph Schulte-Drevenack FEUSTEL . BERATUNG IM TOURISMUS

zweiten Schritt muss bei datengestützten, individualisierten Services die Gratwanderung zwischen echtem, persönlichen Mehrwert für den Gast und Bevormundung mit gefühlter Überwachung desselben gegangen werden. Also vom Big Brother zur Big Oma, die im übertragenen Sinne weiß, welche Farbe meine Unterwäsche hat und ob ich mein Schnitzel

1 AUSGANGSSITUATION

esse. Dies aber nur, weil sie mein Leben so schön wie möglich gestalten, meine Unterhose bügeln und mein Lieblingsessen auf den Tisch stellen möchte.

VOM BIG BROTHER ZUR BIG OMA

Big Data – also die Verarbeitung und Nutzbarmachung von großen Datenbeständen aus verschiedensten Quellen – stellt wohl das bedeutendste Thema seit chenunabhängig und hochaktuell. Nicht damit, konkrete Anwendungen zu entwidie Prozesse zu optimieren, auch die Medien greifen das Thema mehr und mehr auf. Dies erfolgt meist jedoch nicht mit dem Blick auf einen konkreten Nutzen für den Menschen, Konsumenten oder len Gefahren, Datenschutz-Risiken und einer Big-Brother-Überwachungs-Denke im Vordergrund.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE D E R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Die branchenweite Befragung von Teilnehmern und Interessenten im Vorfeld Big Data im Tourismus hervorgebracht. Daher wurde sich dem Thema von den Grundlagen über die Bedeutung und den Nutzen bis zur Big-Oma-Idee angenähert: SCHWERPUNKT SESSION 1

Big Data ANWENDUNGEN & BRANCHENFREMDE BEISPIELE, NUTZEN & DATENQUELLEN

Auch unsere Gäste „produzieren“ entlang der gesamten touristischen Customer Journey – von der Inspiration, Recherche und Urlaubsvorbereitung über die Buchung selbst bis zum Erlebnis vor Ort und der Nachbereitung – unzählige Einzeldaten, die zusammengeführt, analysiert und nutzbar gemacht werden können. Das Ergebnis: Big Data im Tourismus. Große Mengen an Datenschnipseln, teils hochgradig individuell, teils unbrauchbar allgemein, teils wertvolle Informationen, teils nichtssagender Datenmüll. Die Herausforderung im Tourismus allgemein und speziell auf Destinationsebene besteht zum einen darin, sich überhaupt erst einmal dem Thema anzunähern und über Standard-Statistiken hinaus wirk-

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

SCHWERPUNKT SESSION 2

Big Context INFORMATIONEN, KONTEXTE, INTERPRETATIONEN

SCHWERPUNKT SESSION 3

Big Journey ANWENDUNGEN IM RAHMEN DER CUSTOMER JOURNEY

SCHWERPUNKT SESSION 4

Big Oma DER PERFEKTE SERVICE FÜR DEN ANSPRUCHSVOLLEN GAST VON MORGEN

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Hohe Komplexität des Themas Big Data steckt im Tourismus noch in

25

.D e un fini . Z d tio A n: i ko ele: usw Sp .Q m m stra ertu eich M uelle unik tegi ng eru . d el n at sc vo ng . H er R ded : Ne iv, s h, te n g , Ve r c ro e a w e Ve erau gio ten, sle rvice hnis ßen netz ra sfo n a W tte or ch D un ntw rd g a ie , ls e r, or eru Da bsite Bew ntie ope tenm tun ng ch s, ra e rt tiv, eng g, en m S gu en Zu : D ark oM ngs gä at e ? e, da e ng ns M ten aF , ch e o utz ,

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KOOPERATIONEN ZWISCHEN DMOS

HERSTELLEN

fahrer-Familie die passende familienfreundliche Nordsee-Destination -

Erlebnis-Empfehlungen auf Basis von bereits genutzten Leistungen, individuelle Pre-Stay-Mails mit tra-

Hochgebirgswanderer einen PartnerUrlaubsort in den Alpen, ...

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QUELLEN VERBINDEN UND KONTEXTE

Bildung von Kooperationen Eine der zentralen Herausforderungen

Konstantin Andreas Feustel

W O H L F Ü H L - D AT E N

Marktforschung, Suchverhalten/Suchtrends, Auslastung von Einrichtungen, Verkehrsdaten, Wetterdaten, ...

Übergabe von geclusterten Urlaubswünschen aus dem Suchverhalten (Wandern, Hund, Kleinkinder) mit der Buchungsinfo vom Portal an die Destination für maßgeschneiderten Service vor Ort

D AT

OM

A

BIG

VOM BIG BROTHER ZUR BIG OM A

Vor allem auf Destinationsebene ist große Reserviertheit zu spüren, sich den Daten zu nähern – vor allem auch, weil „Big Data“ als Buzzword so sehr strahlt, dass man schnell den Blick für das Machbare und das richtige Maß verliert. DMOs dürfen sich dabei nicht überschätzen, keines-

Web heraus, Bewertungen, Bewegungsdaten über GästeCards, Nutzungs-

Bewertungen im Zeitverlauf und

WO H LFÜ H LDATEN

den Kinderschuhen – und dies obwohl vielleicht in keiner anderen Branche so vielfältige individuelle Daten und Informationen über den Kunden/Gast zur Verfügung stehen und das „Erlebnis Urlaub“ im Erfolgsfall wohl eines der individuellsten Produkte überhaupt darstellt.

DESTINATIONS- UND PORTALEBENE

falls aber auch unterschätzen, denn der in der Customer Journey entscheidendste M I N DM A P 02 WO H L FÜ H L DAT EN

vorhandener Datenbestände stellt die Bildung von Kooperationen dar. Veranstalter und Portale haben meist die größte Kenntnis über die Gäste – im Vorfeld des Aufenthaltes bis zur abgeschlossenen sind jedoch sehr nah am Erlebnis vor Ort. Sprichwörtlich direkt am Gast, seinen Wünschen und Vorstellungen, sind die Gastgeber. Bewertungsportale kennen meist erst im Nachgang das Feedback und „Ergebnis“ des Urlaubs – was war gut, was war nicht so gut. Somit ist auf Datenebene sowohl eine interne Zusammenarbeit zwischen der DMO, den Gastgebern und Infrastrukturpartnern vor Ort, als auch externe Kooperationen mit Veranstaltern und Buchungsportalen sowie Bewertungsplattformen gefragt. GASTGEBER UND DMO

BIG DATA ALS BUZZWORD

Nicht vom Big zum Small denken, sondern vom Kleinen zum Großen. te Informationen, führen zu kleinen werte und große Begeisterung. DATENQUELLEN IDENTIFIZIEREN

Tracking auf der Website und im Newsletter, Informationen aus dem Buchungssatz, geclusterte Meldeda-

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Die Spreu vom Weizen trennen Auf den ersten Blick scheint in den verschiedenen Ebenen eine kaum zu über-

Weizen zu trennen – aber eben auch darum, die richtigen Fragen zu stellen und sich mit den richtigen Tools den Weg zu bahnen. Meist sind es dabei die kleinen Informationen und die einfachsten Kontexte, die sinnvolle Ergebnisse hervor bringen. Deshalb ist es auch wichtig, eine Strategie zu erarbeiten, wie man an das Thema heran geht, welche datengestützten Services man bieten möchte um eine individuelle, auf die Destination zugeschnittene Clusterung der verschiedenen Daten festzulegen. INDIVIDUALISIERUNG ÜBER CLUSTERUNG

Jede Destination muss „ihren Index“ ermitteln und die vorhandenen Daten danach clustern (Aktivitätsindex, Genussindex, Familienindex). Übertragen ist nicht die Schuhgröße entscheidend, sondern ob es Tanz- oder Wanderschuhe sein sollen.

Bereitstellung von geclusterten Contents, hochaktuellen Daten sowie Tools für die Gastgeber zur Ausgabe/ Nutzung in individuellen Hauszeitungen, Info-Screens o.ä.

INFORMATIONS-, SERVICE- UND ERLEBNIS-

INFRASTRUKTUR UND DMO

Technologie, Struktur und Strategie müssen sich daran orientieren.

Übergabe von Wartezeiten/Auslastung von der Bergbahn an die DMOSysteme für Live-Informationen und Alternativ-Empfehlungen an den Gast (mobile Seite, App o.ä.) W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

OPTIMIERUNG AUS GAST-SICHT

Gastes im Fokus stehen, um wirklich

TRY & ERROR ALS STRATEGIE

Nicht der unmittelbare Erfolg sollte im Vordergrund stehen, sondern das

27

darf ein grundsätzliches Sicherheitsbedürfnis nicht zum Innovationshemmnis werden.

K ER NTHESEN

Daten sinnvoll sammeln heißt miteinander sprechen Daten sammeln kann jeder – nur kommt es auf die passenden Informationen, die sinnvolle Verknüpfung und die richtige Interpretation an. Weniger ist dabei

und der Kontextbildung, weniger beim blinden, technischen Sammeln. Deshalb heißt es vor allem auch, miteinander zu sprechen, die richtigen Fragen zu stellen. Direkt und indirekt – an den Gast, die relevanten Partner, genauso wie an die bereits vorhandenen Datenbestände. Ansonsten kann aus Big Data schnell Big Dada werden.

Daten sinnvoll anwenden bedeutet zuhören Zuhören heißt, sowohl implizite, als auch explizite Signale der Gäste wahr zu nehmen, zu interpretieren und entsprechend zu agieren – jeweils bezogen auf die einzelne Person und den Kontext („Microlis-

Gegenteil von dem, wie er sich schließlich implizit verhält und was ihm aus sich heraus gut tut. Die „kleine Sünde“ im Gesundheitsurlaub gehört genauso dazu, wie die manchmal übervolle Erlebnisplanung, von der die meisten Punkte dann doch dem Relaxen in der Sonne zum Opfer fallen. Nur werde ich den Kurgast während dem Genuss der Sahnetorte mit Ernährungstipps wohl kaum richtig abholen können. Es geht eben nicht darum, Freiheit zu nehmen, sondern Freiheit zu geben – immer wieder aufs Neue zu unterstützen, begleiten und nicht zu bevormunden.

W O H L F Ü H L - D AT E N

E N T W I C K E LT E I DE E N

Tausche Service gegen Daten Analoge und digitale Welten verschmelzen zusehends: Der miCoach Sport-BH von Adidas misst Herzfrequenz und verbrauchte Kalorien und sendet diese an die zugehörige App – darüber teilen inzwischen wohl (Hundert-)Tausende Frauen quasi ihr Herz mit Adidas. Persönlichere Daten gehen wohl kaum. Warum tun sie das? Weil Adidas ihnen einen klaren Mehrwert bietet: Die miCoach-App wertet die Daten individuell aus und berechnet das ideale Trainingsprogramm. Es muss ja nicht gleich der „Urlaubssensor“ in den Wandersocken sein – für Destinationen geht es jedoch mehr und mehr darum, dem Gast in Echtzeit auf seinen Ort und seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Informationen und Tipps zu bieten (Location and Time based Services). Je besser ich als Destination meinen Gast kenne, umso mehr wird die bloße Besucherlenkung zum freundlichen Umsorgen. Und wenn persönliche Informationen damit zu Wohlfühl-Daten werden, ist der Gast eben plötzlich auch gerne bereit, diese mit der DMO zu teilen. KLARE MEHRWERTE ERZEUGEN

bessere Empfehlungen, bessere Erleb-

und Benchmarking – erwanderte Höhenmeter, entdeckte Plätze, Platz ECHTER SERVICE WIRD KEINE BELÄSTIGUNG SEIN

vom Gast aus denken, seine Bedürfnisse ernst nehmen und darauf traktionen empfehlen, wenn bei den Top-Einrichtungen lange Wartezeiten zu erwarten sind (in der Schlange stehen ist schlecht empfundene UrDIE GRENZE ZIEHT IMMER DER GAST

nur er bestimmt über wie viel, wie lange und wie weit. Er muss jederzeit die Möglichkeit zum Ausstieg haben, den Logout- oder/und Lösch-Button.

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Wir brauchen ein kooperatives CRM Was aktuell fehlt, ist ein Tool, um Daten der verschiedenen Ebenen sinnvoll zusammenzuführen und auf die Destination und die Urlaubswünsche der Gäste zugeschnitten zu clustern. Kaum eine DMO hat bereits ein (zeitgemäßes) CRM-Sys-

mehr schlecht als recht. Verschiedene Datenbestände auf allen Ebenen lassen sich bisher kaum zusammenbringen und über die reinen statistischen Aussagen hinaus verwertbar machen. „Geben und Nehvon vielerlei Seiten ist da, Informationen zwischen Portal- und Destinationsebene, mit Bewertungsplattformen, aber auch den Gastgebern und anderen Leistungsträgern direkt auszutauschen. Genau gefragt, mit den richtigen Tools an der Hand und der nötigen Daten-Kompetenz als Mittler aufzutreten. CONTENT-HOHEIT HEISST AUCH DATENKNOW-HOW

bereitzustellen, er muss auch in den individuellen, aus den Daten abgeleiteten Kontext passen (inhaltlich, räumlich, zeitlich und persönlich). Optimierte direkte Kommunikation: Die Gastgeber versenden mit einem gemeinsamen CRM Pre- und Post-stay-Mails sowie Newsletter mit geclusterten, von der DMO bewird von beiden Seiten „gefüttert“ und lernt dabei explizit und implizit (Klickverhalten etc.) für weitere Anwendungen. Der Concierge für die ganze Destination: Er kennt über die kombinierten Daten der Gastgeber wie der DMO und sonstiger Partner „seine“ Gäste und begleitet sie durch ihren Urlaub. Er ist da, wenn man ihn braucht, ist unsichtbar, wenn man ungestört sein möchte. Und er hat immer ein Lächeln, ein freundliches Wort auf den Lippen.

W O H L F Ü H L - D AT E N

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT es: Raus aus der Anonymität, rein in die

statistische Informationen auswerten und in den richtigen Kontext setzen) Eigene Informations- und Daten-

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Neben den inhaltlichen, organisatorischen und technischen Fragestellungen sowie datengestützten, kooperativen Ideen der Samstag-Sessions sollte der Sonntag einerseits auf den Kern zurückführen, andererseits sollten von dort aus konkrete Anknüpfungspunkte für die Destinationen erarbeitet werden, sich dem Themenkomplex Big Data zu nähern. Die Szenario-Werkstatt stand daher unter dem Motto „Ich möcht’ so gern Big Oma

A NGE WA N DT E M ET HODE

Mit Hilfe der Golden-Circle-Methodik (www.startwithwhy.com) ausgehend von einer Vision, einem übergeordneten Ziel – also WARUM wir etwas tun, bevor man nach dem WIE (Strategie) und dem WAS (Aufgaben und Services) fragt – sollte zunächst gemeinsam die Idee der „Big Oma im Tourismus“ erörtert werden, um Herangehensweisen sowie die konkreten Aufgabenstellungen und Services zu

E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

Vision: Wir möchten das perfekte Urlaubserlebnis für unsere Gäste gestalten Der Gast steht im Mittelpunkt. (Das ist

tet sich nach ihm und seinen Bedürfnissen aus, entlang der gesamten Customer Journey – eine Gastgeberkultur im ursprünglichen Sinn. Das Ziel muss sein, jedem Einzelnen sein ideales Urlaubserlebnis zu gestalten. Der Gast muss sich willkommen und gut aufgehoben wissen, aber nicht bevormundet und beobachtet fühlen, damit sein Urlaub zur schönsten Zeit des Jahres wird („Big Mama führt

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möchten uns um unsere Gäste kümmern und ihnen den perfekten Service bieten, das Unerwartete eintreten lassen, die Messlatte jedes Mal ein wenig höher legen: Vom zufriedenen Gast zum begeisterten Freund. Strategie: Datenkompetenz als die Zukunftsaufgabe der DMO Um die Bedürfnisse der Gäste zu erkennen und ihnen den bestmöglichen Service zu bieten, müssen die richtigen Informationen an der richtigen Stelle und zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. gabe der DMO, neben der Datenkompetenz auch die Datenorganisation zu übernehmen. Den Austausch von relevanten Informationen interner (Gastgeber, Einzelhandel, Freizeiteinrichtungen etc.) und externer Partner (Buchungsportale, Bewertungsplattformen etc.) gilt es zunächst zu initiieren, laufend zu optimieren und in Form eines kooperativen CRM für alle Beteiligten nutzbar zu machen („Big Oma ist wie in der Familie eine Mega-Schnittstelle für alle Informationen.“). Auf diese Weise wird es mög-

DMO, die Gastgeber, Leistungspartner, Portale, Plattformen und vor allem für den Gast. Aber Vorsicht: Bevor der „große Wurf “ gelingen kann, müssen die Basics sitzen. Erst dann lassen sich Informationen sinnvoll auswerten, Kontexte herstellen und Bedürfnis-Cluster bilden. Die eigene Identität (er)kennen, die eigenen Gäste kennen (Wertecluster mit Datenclustern verbinden, Datenmodell erarbeiten und danach Kontexte bilden) Datensensibilität und Datenkompebei den direkt angebundenen Partnern sowie bei Dienstleistern und externen Partnern) Marktforschung und Statistik lernen

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

(Bestände aus Newsletter-Tracking, Reputationsmanagement oder GästeCard-Bewegungsdaten nutzbar machen und neue Quellen erschließen) Kooperationen eingehen (intern wie Win-Win-Situationen) und Schnittganisatorisch) Es geht nicht um den gläsernen Gast, sondern um das Ableiten von übergreifenden Mustern aus dem „GästeSchwarm“ (Datenschutz ernst nehmen) Aufgaben: Der individuelle Service für den Gast Nicht zuletzt aus der Customer Journey wissen wir, dass der perfekte Urlaub weit vor dem Aufenthalt vor Ort beginnt. Und: Nach dem Urlaub ist vor dem Urlaub. Was abgedroschen klingt, birgt eine enorme Herausforderung für die Destination: Der optimale Service für den Gast – vor, während und nach dem Urlaub. Vieles hat die Destinationsebene gar nicht in der Hand, jedoch ist sie in den meisten Fällen am eigentlichen Vor-Ort-Erlebnis und Urlaubs-Highlight näher dran als (fast) alle anderen Player. Darüber hinaus muss sie

natürlich auch nicht nur datengestützte) Kooperationen die optimale Servicekette zu sichern. Werden wir jedoch konkret konnten erarbeitet und bereits angestoßen werden: Vorfreude nutzen und Nachbereitung initiieren: Pre- und Post-Stay-Mails des Buchungsportals werden mit Destinations-Content angereichert, idealerweise geclustert nach den Gäste-Interessen (Familien-Tipps oder Wander-Empfehlungen mit ruhigen Plätzen, Veranstaltungs-Tickets, Hinweisen, Bewertungs-Links der vorher ausgegebenen Familien- bzw.

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Wander-Tipps usw.). Highlights konservieren: Sich über das „Freizeitpark-Foto 2.0“ (der Klassiker: Familie in der Wasserrutsche) mit dem Gast direkt vernetzen (Teilen, Versenden, soziale Kanäle), aber auch zur neuerlichen Inspiration nutzen („Weißt Du noch... letzten Sommer auf dem Nebelhorn?“). Den Gast direkt einbinden: Verknüpfung von analogem Erlebnis mit digitalen Services, z.B. über Verbindung GästeCard mit Erlebnis-App (Was habe ich schon erlebt, was möchte ich noch tun? -> Urlaubsplanung, Bewertungen initiieren / Empfehlungen des Tages -> abhängig von Wetter, Auslastung der Attraktionen und geclusterten Interessen / „noch 27 unentdeckte Tipps“ -> Inspiration für den nächsten Aufenthalt). Destinationsweite Bewertung von Gastgeber, Freizeitpartner, Gastrono-

Daten gezielt auf DMO-Ebene nutzen (Kontexte herstellen wie „Bewertung, Zeitpunkt des Urlaubs und Wetter

Die

werden. Im Verhältnis zu dem, was die Googles, Amazons und IBMs dieser Welt von Big Data verstehen, bewegen wir uns auf Destinationsebene eher im Kindergarten-Data-Bereich. Dennoch geht es bei uns um ähnliche Ansätze, Denkmodelle und Tools – jedoch nicht im Sinne von Rechenpower und Cloud-Computing, sondern ausgehend von den nötigen Datenmodellen, Kontexten und Algorithmen. Es geht also um Hirnschmalz und rung im Tourismus besteht dabei (wie so

REPUTATIONSMASCHINE Verbessern Sie Ihre Reputation und vermarkten Sie Ihre Destination einfach und effizient mit der TrustYou-Reputationsmaschine besteht aus WEBCHATTER

einzelnen Player, dem Schmieden von Kooperationen und dem Austausch untereinander zum Wohle aller. Wenn das DestinationCamp 2013 eines gezeigt hat, dann: Das Hirn ist da, das Herz ist da und auch der Wille zum Miteinander. Googles Forschungsdirektor Peter Norvig sieht Big Data als eine Methode im Umgang mit Phänomenen, die sich mit einfachen Kausalzusammenhängen und Gesetzen nicht mehr beschreiben lassen. Was bitte ist noch unberechenbarer als der perfekte Urlaub? Und wer kennt sich damit wohl am besten aus?

REPUTATION

SURVEYS

MARKETING

C

M

Y

CM

MY

CMY

K

MEHR BEWERTUNGEN

MEHR GÄSTE FÜR

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG

IHRE DESTINATION

Einem Themenkomplex „Big Data im Tourismus“ kann man sich in eineinhalb Tagen und wechselnden Sessions sicher nur annähern. „Big Oma“ als Idee und positive Auslegung hat jedoch dazu geführt, sich von plakativen Bedenken, (sicher auch realen) Gefahren sowie rein technischen Fragestellungen zu lösen und das in den Fokus zu stellen, worauf es ankommt. Denn Daten, Technologie und Service haben sich letztlich genau an einem zu messen: An unserem Gast und seinem Urlaubserlebnis.

DURCHSCHAUEN SIE DAS CHAOS

IM BEREICH SOCIAL MEDIA kunden

Gleichermaßen konnten auch Berührungsängste mit dem Thema abgebaut W O H L F Ü H L - D AT E N

REPUTATION

POSTINGS

CY

positive/negative Bewertungen von Familien-Urlaubern“ etc.).

REPUTATION MONITORING

IHRE BEWERTUNGEN

32

KOMPETENZ ICH BIN DOCH NICHT BILLIG Bianca Spalteholz SPALTEHOLZ HOTELKOMPETENZ GMBH & CO. KG & Julia Jung RELEXA HOTEL GMBH

1 AUSGANGSSITUATION Die rasante Entwicklung der Technologie lässt in den letzten Jahren die bisher gelehrte Devise, dass der Gast im Mittelpunkt allen Handelns stehen sollte, ins Wanken geraten: Dreht sich wirklich alles, um den Gast, oder vielleicht auch immer mehr um die Technologie? Ist es spiel? Letztlich ist es doch der Mensch, der im Mittelpunkt des touristischen Ge-

A B B 03 ZU SA M M EN S PI EL Z W I S C H EN GAS T/ T EC H N I K, DMO UND L EI S T U N GS T R ÄG ER

schehens und Wirkens steht. Die zentrale Frage ist also, ob die Technologie den Menschen verdrängt oder zu seinem Diener wird. Gäste und Bürger einer Destination sowie die Mitarbeiter von Leistungsträgern müssen zusammenkommen und ihre unterschiedlichen Interessen teilen, sich gegenseitig bereichern, anstatt sich zu bekämpfen. Die Technologie zunutze machen lautet also die neue Devise, um im touristischen Reise- und Aufenthaltsprozess zusammenzurücken. Doch ist die Technik überhaupt schon so weit, dass die Interessen und Bedürfnisse der Menschen im Standort und der Besucher in einer Suchsemantik abgebildet werden können? Weiß der suchende Urlauber überhaupt, wie er seine Interessen bündeln kann, um sie in einer Suche zu formulieren? Wenn dies so ist, müssen die Destinationen und deren Leistungsträger in der Lage sein, ihr Angebot (speziell ihr ganz besonderes Angebot, ihre USPs) gemeinsam so zu destillieren und zu

GAST

TECH N I K

DESTINATION

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

LEISTUNGSTRÄGER

35

bündeln, dass es auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer potentiellen Gäste zu-

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES

M I N DM A P 03 KO M PE T EN Z

SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N DE N

K ER NTHESEN

SCHWERPUNKT SESSION 1

SCHWERPUNKT SESSION 3

Metasuche

Technologie

METASUCHE OHNE FILTER FÜR BEDÜRFNIS-/

VERLAGERUNG

EMOTIONS-/ERWARTUNGSABFRAGE, FEHLENDE

FACHKRÄFTE-ERSATZ/-MANGEL

SEMANTIK

SCHWERPUNKT SESSION 4

SCHWERPUNKT SESSION 2

Trends und Wertewandel

Der Mensch als Multiplikator

DIFFERENZIERUNG DER PREISBEREITSCHAFT,

IDENTITÄTSSTIFTUNG, MOMENTE DER WAHR-

WANDEL VS ENTWICKLUNG

VON

KOMPETENZEN

STATT

HEIT, BERÜHRUNGSPUNKTE, KOMPETENZEN & WISSEN

EL

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KOM PETENZ ICH BIN DOCH NICHT BILLIG Bianca Spalteholz /

Julia Jung

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eteg äs iten, beG n n: rbe ei und de era rer d bin tur v xifah zung un d t n h un uk Ta ne er c n i n Str uch Ver oh n s gen de it . e w n f fin l m . a en Be dür gnu ita z.B tz ter e en e af dig nd schä h c ch sch Beg u ch n rt s s ots hte iter we stau zwi eimi en; l u . B hic e d h sc itarb un nsa nkte Ein t füh ilft M hen tio spu en: tell h h a s f zie orm rung haf nge ausc sc a st Inf üh er ten ten sau . B äs t hin ssen G h i nic d W un

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T Int echn era o Flä ch k lo en Te tion gie de ch , Z als ck no eit Pri un lo vo Seg nt g, gi rte en vs ne e a ile : K Di ue ls , G om git Q Fluc en m al: ua h: er un Zu litä Z ati ika sa tsa uve one tio mm n en neu nfor rläss nfol & . sp e de ig ge iel Ko run ke i Vo erfo nku gen t, . rte rd rre , ile erl nz nu ich tze , . n

E

TEC

KOMPETENZ

Fehlende/zu geringe Anerkennung der neuen Kompetenzen Dort, wo Technik vieles erleichtert und

G

tät, Contenterstellung, Markenwissen, …) größer. Hier muss in Ausbildung inves-

LU N

iso rfn dü

. r! . be ge ittel eld m g, G ilfs tzun ng H t: . as ie: sse ieru g, t G og rau uz lun n nk ol vo ed ck lte . i n lpu ch rund tätsr ntw erha ung, i e r e v itte Te x M nkt e G ple hen atus lisie ank t lpu dig om Nisc s S ezia rged K itte en rte Sp be l: M tw de de ft: ge no an rän cha ast d un tew ve reits d G er e un W isb g Pre ierun nt rie

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.L . G Ts a . B äs nsp re e te ma ratu spr che e n c n b n g . L esti ce u vo hen und . V änd mm nd n H las Fra te S s g e o e ha rtra rübe n Po innh tels en ( en s z u ge ben en rgr rta afti dur .B. tell nim hen , um : LTs eifen len gkei ch E So en t v xp Me Bil mt --> g m d on er ) du se So em üsse er W Te ten ng ine g ein n i iln : P , G L wir sa Ve sse ah er T s m kun m rtra nsa EM me for EIN it, g e in e uen ust an s SA ine in au r c M org zeu E g Ri di h W t fü r t en chtu e D EIT he --> ng M ER m EN DM zu O TW atis ch O IC e K

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

36

Große Herausforderung ist dabei die Akzeptanz der Bedeutung („das kann ja auch der Praktikant oder die Rezeptionistin nebenbei machen“) und fehlende über – durch Technik eingesparte – Personalkosten und ist nicht bereit, in neue Kompetenzen zu investieren. Gast und Einheimischer auf Augenhöhe Die Herausforderung ist der Mensch selbst, der keine Eigenverantwortung für sich und sein Umfeld übernehmen will. Die Erwartungshaltung ist zu sehr auf das äußere Umfeld gerichtet. Man neigt dazu, Dritte für eventuelle Missstände

viele zu, wie ihre Ideen durch die Politik verhindert werden, anstatt selbst aktiv zu bock oder hindernde Faktor eingesetzt („das geht ja sowieso nicht“). Außerdem

Technologie verdrängt nur Menschen, die diese verweigern oder ihr nicht folgen können! Technologie einsetzen, wo es sinnvoll ist Anerkennen, dass Technologie nur so gut sein kann, wie die Menschen und deren Kompetenzen, die sie bedienen. Das gilt für alle, die im touristischen Planungs- und Durchführungsprozess beteiligt sind.

Leistungsträger über die „Destinationsmacher“: Es sollte von allen die besonders in Puncto touristischer Besonderheiten einer Destination (inkl. ihrer Leistungsträger). Nur dann können in der semantischen Suche und über Metasuchen Erfolge erzielt werden. Entweder alle oder keiner ohne Wissen und Kompetenzen keine Multiplikatoren!

Jeder Mensch innerhalb der Destination und innerhalb der Customer ger dürfen sich nicht schlechter behandelt fühlen als Gäste. Sie sollten eine gewisse Verantwortung gegenüber der Destination haben und Lust teile für die Destination bringen) die Destination näher zu bringen. Dafür müssen sie am touristischen Erfolg partizipieren.

Ob es einen Wertewandel in der Gezwischen DMO, Leistungsträgern und Politik – mit Blick in eine gemeinsame Richtung: die des Gastes und gleichzeitig die der Bürger/Einheimischen.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Dienstleistungen hat, kann nicht umfassend beantwortet werden. Fakt ist, dass der Gast heute in sehr unterschiedlichen (Urlaubs-/Reise-)Situationen von unterschiedlicher Preis-

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unterschiedliche Dinge WERT legt. wert auf Funktionalität und wenig

Ausbildung, Förderung und Wertschätzung neuer Fachrichtungen und Fachkräfte

der Familie in den Urlaub fahren und bereit sein, für ganz andere Dinge Geld auszugeben. Spezialisierung kann hier eine Lösung sein: wenn

ersetzen (automatisierte Check-Ins, Schnittnagement bis hin zu Buchungsportalen, Online-Reisebüros und Metasuchen) und wird somit auch schnell als steigende Ge-

er auch gern mehr Geld aus. Wenn er nicht sicher ist (Gießkannen-Prinzip), dann ist er für bestimmte Dienstleistungen auch nicht bereit, mehr/viel Geld auszugeben.

Da aber immer mehr Technik im Alltag sowie im gesamten Reiseprozess (Customer Journey) selbstverständlich genutzt und akzeptiert, ja sogar bevorzugt wird, sollte es eine „Umerziehung“ der menschlichen Ressourcen geben. Hier muss in der Ausbildung angesetzt und neue Ausbildungsschwerpunkte an Berufsschulen und Fachhochschulen entwickelt werden. Gleichzeitig muss aber auch eine zuneh-

Mach es wie Google: Einfach und intelligent!

für eine einfache, intuitive Suche. Big Data (Daten sammeln und verarbeiten, das Suchverhalten analysieren, Lokalisierung, …) liefert nahezu eine perfekte Ausgabe von bedürfnisorientierten Suchergebnissen. Noch fehlt die Semantik in Gänze, aber es lässt sich viel aus diesen ersten Ansätzen lernen. Genau hier ergibt sich die Chance für die Entwicklung von touristischen Metasuchmaschinen.

E N T W I C K E LT E I D E E N

Semantik und Bedürfnisorientierung Status Quo von Metasuchen ist, dass Preise, Stammdaten und Bewertungen abgebildet werden, der Nutzer aber kaum emotional und bedürfnisorientiert nach

seinen individuellen Ansprüchen entweil die Reise am Ende nicht die richtigen Bedürfnisse erfüllt. Eine Aufwertung von Suchmaschinen und Metasuchmaschinen mit semantischen Daten ist deshalb ein Weg in Richtung individuellerer

KOMPETENZ

sowohl bei Leistungsträgern als auch bei DMOs entstehen.

eine Richtung“ ist es viel einfacher, Bür-

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT

gewinnen, Wissen um Gäste und ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu verstehen und zu teilen, Kommunikation und Kampag-

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

den verschiedenen Anspruchsgruppen zu vermeiden. Fokus Mensch in der Destination: Stimme für und an alle Die Marke wird von verschiedensten Menschen geprägt, die einerseits alle auch

andererseits Multiplikatoren selbiger. Die DMO, die Leistungsträger mit all ihren Mitarbeitern, die Bürger und Gäste sind diese Menschen, für die Strukturen gezu empfangen und zu verbreiten. Technik ist hier unterstützendes Werkzeug (Social Media, Webseite, Kommunikations- und Austauschplattformen, Informationsplattformen, mobile Anwendungen etc.).

zur Lösung dieses Dilemmas ist nur, dass jeder bereit sein muss, hinzuzulernen und neue Wege zu gehen, um nicht tatsächlich ersetzt zu werden. Forcierung der Zusammenarbeit von DMO mit ihren Leistungsträgern Egal ob für Entwicklung von Markenleitbildern, für die Ausbildung neuer Fachkräfte, für die Erarbeitung von Kommunikationsstrategien oder die ge-

Destination: eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen DMO und Leistungsträgern zum gegenseitigen Vorteil tiert zu arbeiten. Gerade auch um Kontroversen mit der Politik frühzeitig zu verhindern, sollte diese mit involviert werden – nicht als limitierender Störfaktor, sondern als Chancengeber. Durch diese Zusammenarbeit und den Blick „in

38

A N G E WA N D T E M E T H O D E

Durch ein Ideen Ping-Pong konnte ein positives Brainstorming im KreuzfeuerVerfahren aufgebaut werden. Negative Verhinderungsargumente wurden dabei bewusst nicht zugelassen.

E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

Welche Bedürfnisse wollen wir aus Gastsicht erfüllen?

Metasuchen, Websites, Social Media u.v.m. brauchen in der Contenterstellung und sich nicht „nebenbei“ lernen und tun. Gerade durch die rasante Entwicklung der Technik ist der Kampf im Tourismus zunehmend größer. Auch deshalb gibt es

Es wurden praktische Ideen gefunden, die von allen Beteiligten (Gäste, Bürger, Mitarbeiter der DMOs und Leistungsträger) umgesetzt werden könnten, auch ohne politische Unterstützung.

Marke kann nur funktionieren, wenn nicht eine Gruppe ausgeschlossen wird. Das bedeutet, dass zum einen alle Parteien an einen Tisch geholt werden müssen (regelmäßiger Austausch) und die Marke nicht von oben aufgedrückt werden darf, sondern aus der Mitte heraus entsteht (und auch steht). So sehen sich die Bürger einer Destination auch nicht als Verlierer des Tourismus, sondern als verantwortliche Mitgestalter.

Ich brauche „Zeremonielles“ und inAls Gast will ich gehört und wahrgenommen werden, ich möchte Gastben, nicht als „Fremder“ behandelt Ein zufriedener, begeisterter Gast wird seine Überraschung weitertra-

Erwartet wird Natürlichkeit statt DMO und ihren USPs gibt, kann ein konsistentes Markenbild nach innen und außen entstehen und auch gelebt werden. An diesem kann eine Destination wachsen und sich weiterentwickeln – mit Verantwortung durch alle – nicht nur durch leere Markenleitbilder, die fernab jeglicher Realität maximal der Politik dienen.

Wie erkenne ich Bedürfnisse? Durch Umfragen und Bewertungsmanagement Zuhören und umsetzen sche abfragen Zum Gast werden, Neues aus Gäste-

Marketing durch „Nicht-Native“ sondern aus dem wichtigsten Quellmarkt Marktforschung Image und Service hinterfragen W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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Gastgeber-Workshops / Gäste-Workshops Touchpoints / Moments of Truth

-

t


ristinfo DMO fördert ihre LTs Ähnlichkeit und Regionalität, Authentizität forcieren: „Moin“ an allen Orten im Norden, nicht verdrehen, sondern so bleiben, wie ich bin („Ursprungs“Bild transportieren) Onlinepräsenzen Video- und Bildportale, Social Media, Website und Blogs etc. Presse und PR Kontaktpunkte formal herstellen Bevölkerung als Gastgeber (Couch> Wertschätzung ggü. Bevölkerung > Juwelen (besondere Einmaligkeit)

zungstafeln beim Bäcker oder anderen Händlern („Deutsch für Deutsche“) DMO Schilder in anderen Sprachen

wertvolle Vorschläge vorgebracht worden. tungsträger zusammenarbeiten und an einem Strang ziehen ist deutlich vorhan-

Politik, die wir selbst machen müssen.

Die Überforderung der Bevölkerung in manchen touristischen Regionen muss umgewandelt werden in positive Meinungsströme. Die Aufgabe der DMO ist es zwar nicht, missionarisch vorzugehen, viele Leistungsträger wünschen sich jedoch deutlich mehr an die Hand genommen zu werden. Ein stringenter Weg der Führung ist erforderlich – dieser jedoch immer und ganz klar im Konsens mit den Leistungsträgern, der Politik und den Bürgern. Und: nicht aufgrund eines gedachten Images der Destination, sondern basierend auf der „wahren“ Marke – das was Gäste und Bürger leben und lieben.

Neue Gästewahrnehmung Personas statt Zielgruppen Menschen in der DMO schulen mind.

eine gewisse Ohnmacht zu erkennen, die litische Bremser zurückzuführen war.

von Vorurteilen Bei den Kindern anfangen, die Haltung gegenüber dem „Fremden“ zu einer Selbstverständlichkeit zu machen (der Tourist ist vielleicht Dein

Es ist daher vor allem Mut und Kreativität gefragt, in die Umsetzung zu gehen und die sinnvolle Nutzung der Technologie an den Stellen anzupacken, die ohne

GAST

DMO

ABB 04 KO M PE T EN Z: A L L E A N EI N EN T I S C H, B I T T E!

Tourismus, Events Ehrlichkeit zum Produkt und Transparenz unverblümtes Bild online und

Stammgäste (Hotel) und Stammbeviewen/küren -

chen lokale Produktionen, Sprache „Tom auf Sylt“, Nachtwächter in der Fachwerkstadt Hanau, … Die Lösung kann nur im Miteinander erwirkt werden. Gegenseitige Wertschätzung kann nur im Dialog zwischen Gästen und Bürgern erreicht werden. Dieser muss gesucht, initiiert und gefördert Selbstläufer werden. Für die DMO muss es das Ziel sein, sich aus der Position der „Erfüllungsgehilfen der Politik“ stärker zurückzuziehen und dadurch weniger abhängig von ihr zu werden. Stattdessen sollte sie mit Leistungsträgern (ERFAGruppen) und Bürgern der Destination Neue Ideen können dann an die Politik

Ein Maßnahmenkatalog DMO als Berater > Aufgabe von geschultem Personal (LT? DMO?) Einheimische animieren, mit den Gästen zu sprechen (Talkrunden, Stammtische) Integration „Dialekt und Mundarten“ KOMPETENZ

statt Feind, Dialog, Marktforschung Bedürfnisorientiere Ansprache Spezialisierung statt Gießkanne, die DMO als „steuerndes“ Element Gäste einbinden in Marketing der DMO z.B. sucht Berlin nach seinem neuem Maskottchen – der Aufruf an Blogger-Relations nutzen (Blogrolls) in Destinationsportal integrieren um Parallelwelten zu vermeiden und das Miteinander zu fördern Vormarsch der Authentizität keine geschönten Werbevideos kation mit Bürgern und LTs Vorteile tiert wie und warum die DMO z.B. Label „Wanderbares Deutschland“

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG

TECHNIK

LEISTUNGSTRÄGER

Es war unglaublich viel Ideengut in den Teilnehmern zu erkennen und es sind

40

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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ORGANISATION DAS RUDEL UND DER EINDRINGLING Asma Semler ZENON HUMAN DEVELOPMENT & Ilka Leutritz NETZVITAMINE GMBH

1 AUSGANGSSITUATION Die Tourismus-Branche ist ähnlich der Verlagsbranche im Printbereich von einem tiefgreifenden Strukturwandel erfasst. Ursachen sind zum einen die galoppierende Entwicklung in der Digitalisierung (u.a. Web 2.0) – diese ist jedoch seit mindestens fünf Jahren bekannt und einige DMOs haben bereits professionell darauf reagiert. Zum anderen bricht seit le weg: die Subventionen, von denen es sich bislang prächtig leben ließ. Wir haben es somit mit einem klassischen Paradigmenwechsel zu tun. Dieser zeichnet sich vor allem durch die Tiefe der nötigen Anpassung an neue, noch nicht eindeutige Verhältnisse aus. Unsicherheit auf der ganzen Linie (der ganzen Wertschöpfungskette) ist die Folge. Kosmetische, aktionistische Maßnahmen sind nicht und mutige Auseinandersetzung mit den Bedingungen des eigenen Handelns, mit den Voraussetzungen für das operative nisationsstruktur und -entwicklung des jeweiligen Unternehmens. Somit lag das Thema Organisation in der Mitte aller Fachthemen, im Handlungs– People ist die Roadmap, an der sich die dynamische Organisationsentwicklung orientieren sollte. Strategy wurde in anderen Themenclustern behandelt. Über Structure wurde in unterschiedlichen Facetten in diesem Workshop nachgedacht und diskutiert. Welche Art der Führung – intern (Mitarbeiter) und extern (PartW E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ner) – muss gelebt werden, um nach vorne an der Kundenfront kreative Lösungen anzubieten, die der Freizeit- und Geganisationsstruktur aus, die am Produkt orientiert touristische Dienstleistungen Einstellung und Haltung ist Voraussetzung für touristisches Handeln? Um die Beantwortung dieser Fragenkomplexe ging es. In einer idealen Welt raum. Ohne diesen können sich die Angebote im Tourismus nicht immer wieder tigung des Unternehmens mit sich selbst Zeit und Energie im Übermaß frisst.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES Aus der Umfrage im Vorfeld des DestinationCamp ergaben sich vielfältige und vorwiegend operativ geprägte Fragen zum Thema Organisationsstruktur. Nahezu alle hatten How-to-Charakter (z.B. „Wie motiviere ich Mitarbeiter?“) und spannten den Bogen von Mitarbeieinem Niedriglohnsektor bis zu Organisations- und Entscheidungsstrukturen in touristischen Verbänden. Auch „die DMO im Spannungsfeld zwischen Politik und Markt“ wurde stark nachgefragt.

SCH W ER PU N KTE D E R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Aus dem „Wühltisch Organisationsstruktur“ wurde mit viel Gehirnschmalz und Mühe schließlich ein strukturiertes Ganzes, mit folgenden Produktkörben: SCHWERPUNKT SESSION 1

Führung im Unternehmen RECRUITING, MITARBEITERMOTIVATION UND -FÜHRUNG, KARRIERE

SCHWERPUNKT SESSION 2

Führung der Partner

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SCHWERPUNKT SESSION 3

Organisationsstruktur UNTERNEHMENSKULTUR,

KNOW-HOW-

MACHT

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R DE RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

KOOPERATION, POLITIK, LOKALE BEVÖLKERUNG

niedrig

UND

hoch

In der ersten Session, in der es um die Re-

WISSENSTRANSFER, PROZESSE

SCHWERPUNKT SESSION 4

ging, um das Verständnis der Führungsrolle und -aufgabe, wurden (nachfolgend aufgelistete) Versatzstücke ausgetauscht. Deswegen an dieser Stelle erst einmal ein -

M I N DM A P 0 4 O RGA N I SAT I O N

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ern, sowohl der eigenen Organisation als auch der externen Partner. Steuern heißt Sinn und Grund des Handelns klar und präzise kommunizieren. Vorbild sein bei der touristischen Dienstleistung heißt: Alles stets durch die Brille des Kunden betrachten.

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O RGAN ISATION DAS RUDEL UND DER EINDRINGLING

O R G A N I S AT I O N

ZUFRIEDEN STELLEN & HALTEN

INTERESSE

WERTE, SINNHAFTIGKEIT, RESSOURCEN

hoch

Einstellung und Haltung zum Serviceberuf

44

Führung im Unternehmen Mitarbeiter brauchen eine Orientierung, um ihren individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erkennen und ihre Arbeit als stimmig zu erleben Mitarbeiter brauchen auch als Mensch Wertschätzung. Diese kann auch in Form von Incentives ausgedrückt werden Kommunikation intern: Mitarbeitergespräche, formale und formelle Kommunikationsroutinen, informelW E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

A B B 05 S TA K EH O L D ER - M AT RI X

le Kommunikation (vgl. Flurfunk & Küchenplausch) Fort- und Weiterbildung: nachgefragt oder aufgedrängt? Verantwortlich ist der Mitarbeiter, und es ist eben nicht

entlang der Unternehmensstrategie ermöglichen. (Ein Sprachkurs für Turkmenisch für einen Mitarbeiter in einer DMO an der Nordsee kann nicht wirklich zielführend sein.) gel in der Hotellerie Der Chef und seine Rolle: Vision, Innovation, Ergebniskotrolle, Vorbild sein Karriere: Ist Beförderung in einer KMU-geprägten Branche wirklich möglich?

45

Führung extern: Partnerschaftsmanagement – locken oder durchsetzen? Klarheit über die eigenen Ziele diese mit der Brille des Partners betrachten. Erst Zuhören, dann Abgleich mit den eigenen Zielen. Die ideale Welt: Die Partner müssen wie die Zähne eines Räderwerks ineinander greifen. Führung und Steuerung der Partner bedeutet auch den Mut haben, sich auf starke Leistungsträger zu fokussieren. Kooperationspartner werden

stärkt durch Zusammenarbeit mit gische und taktische Steuerung mit der Stakeholder-Matrix

Prozesse: Behindernd oder befördernd? Die Meinungen sind gespalten Basisprozesse vorgeben, der Rest ergibt sich von selbst

Einstellung und Haltung: Service ist mehr als die reine Dienstleistung Service ist: zuhören, mitdenken, aufmerksam sein, das Unerwartete liefern Den Kunden überraschen: Exceed your client’s expectations Laufende Optimierung der Service- = Dienstleistungsqualität, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Was ist dem Kunden ein solcher Service wert? Was ist er zu zahlen bereit?

K ER NTHESEN

Organisationsent wicklung: Für die Unternehmenskultur sind alle verant wortlich Eine gute Kommunikationskultur (Regelmäßiges Feedback zu Positivem und Negativem, setzen von Milestones) ist der Grundstein von Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist zur Förderung des Wohlfühlfaktors notwendig Steigern die Wohlfühlfaktoren (die genannten Bespiele gehörten eher in die Kategorie Kuschelfaktoren) die

Aus vorgenannten Versatzstücken konnten folgende Leitsätze abgeleitet werden:

Mut und angemessene Sanktionen im Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern

Personalmanagement: Die Herausforderung ist die kompetenzbasierte Mitarbeiterauswahl (Fach/Methoden und soziale Kompetenzen).

O R G A N I S AT I O N

Wissens-/Know-how-Transfer IT-gestützt Blogs, Wikis, Rundmails, Intranet/Extranet, Q&A z.B. für Tourist-Infos, Log-ins mit Link direkt in der Mail Face2Face, kurze Inputvorträge, Team Meetings, abteilungsübergreifende Meetings

E N T W I C K E LT E I D E E N

(Checklisten, Leitfäden, Zuständigkeiten etc.) nötig

< A B B 05

Wissensmanagement: Wer muss was und wie viel wissen? Medien: Face2Face technische Lösungen Know-how-Transfer: Holoder Bringschuld? Herausforderung für den Know-howTransfer ist das Zeitbudget

A fool with a tool is still a fool! Wissenstransfer allein auf technischer Basis ist nicht zielführend

Schließlich entstanden aus den Leitsätzen folgende Ideen: Mitarbeitermotivation und -führung: Feiern von Erfolgen

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT

Einbindung von Angehörigen Mitarbeiterfrühstück

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Personalbeschaffung (Recruiting) Stellenausschreibung Aufgaben, Anfor-

einbinden, keine Eier-legende-Wollmilchsäue suchen Bewerbungsgespräch Vorbereitung mit strukturierten Leitfragen, Mehr-AugenPrinzip, Protokoll des Interviews, Fallarbeit (Assessment Center) Bewerberauswahl sorgfältiger Abgleich -

Aus den am ersten Tag entwickelten Kernthesen ergaben sich folgende zentrale Fragen:

ABB 06 W EI T ER EN T W I C K LU N G VO N D ER KO M FO RT- I N D I E L ERN ZO N E

die Mitarbeiter aus Ihrer KomfortZone herauszulösen? Welche Führungstools stehen zur Verfügung? Wie setze und plane ich als FühMitarbeiter?

Wahrheit, Klarheit, Konsequenz: Führung ist die Balance zwischen Vertrauen schenken und Leistung einfordern. Vom Push zum Pull: Weg von der Bringschuld der Führungs-

KO M FO RTZO N E

Mitarbeiter müssen die Verantwortung lung übernehmen.

Partnermanagement erfordert: Systematische, strategische Kommunikations- und Verhandlungsplanung sowie

Unternehmenskultur: Fordern und fördern – ist reine Wohlfühlkultur zielführend?

46

LE R NZO N E

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

47

A N G E WA N D T E M E T H O D E

Die Teilnehmer fanden sich in drei Gruppen zusammen und erarbeiteten unter dem Motto Lösungen zu den Themen, die in den vier Sessions am meisten diskutiert wurden. Diese waren: Führung Wissensmanagement Recruiting Die Lösungen wurden von jeder Gruppe präsentiert. Der Nutzen dieser „altmodiaustausch aller anwesenden Teilnehmer. Damit jeder Teilnehmer für sich und sein plan entwickeln konnte, war die Zeit für dieses komplexe Thema jedoch zu knapp.

E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

Im Folgenden sind Puzzleteile zu den Themen zusammengefasst. Darauf basierend ist ein Gesamtkonzept notwendig, um einen ganzheitlichen, tragfähigen und nachhaltigen Ansatz in der Entwicklung der jeweiligen Organisation zu implementieren. Dies geht jedoch nicht „quick and dirty“ in 2 Stunden sondern bedarf eines sorgfältig geplanten Prozesses, der mit einer Analyse des individuellen Unternehmens beginnt. Führung Eigenverantwortung fördern und verlangen klare Spielräume festlegen und kommunizieren Fehlerkultur ermöglichen Feedback geben & Konsequenzen ziehen

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG

Ergebniskontrolle Gehaltsmodelle Fortbildungen Orientierungsgeber für die Unternehmensziele (u. a. eigene Stärken, Schwächen und Grenzen kennen) Recruiting

Abteilungsleiter mit einbeziehen konkrete Formulierungen bei Stellenbeschreibungen Chancen, Erwartungen und Ansprüche klarstellen Nachwuchsförderung fachliche und methodische Skills & ckeln)

Partnerschaftsmanagement gemeinsame Visionen und Strategien entwickeln Erfahrungsaustausch antreiben proaktiv den Dialog suchen Mehrwerte aufzeigen und kommunizieren gegenseitige Wertschätzung

Kooperationen und Trennung von unwilligen bis nicht leistungsstarken

Know-how-Transfer Wissen nicht „versauern“ lassen externes Wissen intern weitergeben Zusammenspiel: durch Meetings & in digitalen Kanälen Standardisierungsleitfäden entwickeln Wissen/Infos „sammeln“ Netzwerken, Empfehlungen Bewertungsplattformen Newsletter, Fachliteratur Beobachtung der Wettbewerber Messen/Veranstaltungen

klare Stellenbeschreibungen Vertrauen leben SMARTe Ziele vereinbaren (Mitarbeitergespräch, Aufgaben konkretisieren) Mitarbeiterbefragung O R G A N I S AT I O N

Was lässt sich nach 1,5 Tagen intensiver Diskussion, Erfahrungsaustausch und Erarbeitung von Lösungsansätzen zum Thema Organisationsstruktur feststelsein für diese Thematik, zum anderen eine verbreitete Unsicherheit „Wie macht man es richtig?“. Führung ist augenscheinlich immer noch ein bisschen so, wie die Kindererziehung: Man macht es aus dem Bauch heraus und irgendwie klappt es dann schon. Diese Herausforderung ist vor allem im Tourismus (aktuell) groß, weil einerseits geringe Gehälter bezahlt werden, andererseits ein spürbarer Mangel an gut ausgebildetem Personal herrscht. Die junge, nachwachsende Generation, die nicht nur breit angelegten Ausbildung punkten kann, ist selbstbewusst und erwartet – wenn schon nicht viel Geld – eine Organisation, die professionell aufgestellt ist und in der sie sich weiterentwickeln kann. Die Lösung ist also eine kompetente, ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation sowie die Vermittlung einer state of the art Methoden-Kompetenz (sofern sie in der Ausbildung nicht gelernt wurde). Und zwar in folgendem Dreiklang:

Strategie: Erarbeiten bzw. Revision der Strukturen und Prozesse im Personal- und Organi-

entlang der Vision die Orientierung und Lust auf Leistung zu vermitteln. Dafür braucht es ein Kompetenzen-Modell, als tungsbeurteilung. Dies zu erarbeiten ist nicht trivial. Menschen: Die Besetzung von Funktionen sollte kompetenzbasiert erfolgen. und nicht nach dem Peter-Prinzip. (Ein Mitarbeiter gebnisse. Also traut man ihm noch mehr und zudem ganz andere Aufgaben zu. Dann wundert man sich, warum die Person plötzlich versagt: Sie hat das Maß ihrer absoluten Unfähigkeit erreicht.) Touristisch ausgedrückt und schon erlebt: Mitarbeiter aus der Tourist-Info müssen plötzlich auch noch Social Media bezogene Aufgaben übernehmen.

Nicht nur die Teilnehmer des Destination Camp 2013 sollten sich nun herausgeprofessionalisieren. Besonders in Zeiten Denn Fördertöpfe aus Steuermitteln gab es gestern, morgen geht es – auch im Tourismus – um kaufmännisches und unternehmerisches Handeln.

Unternehmensziel: Vision = Warum tun wir das, was wir

Wenn und Aber Führungsaufgabe unter Beteiligung der Fachexperten im Unternehmen. Führungsaufgabe ist es aber auch über das nötige Wissen zur Umsetzung der Vision zu verfügen und sich als Chef entsprechend weiterzubilden. Ein Beispiel aus der Branche: Chef einer großen DMO wird jemand, der seine Verdienste bis dahin ausschließlich in der Politik erworben hat. Wie soll ein solcher im digitalen Bereich – die Ausgaben dafür gehen i. d. R. in die hunderttausende Euro – entscheiden, wenn er nichts davon versteht?

48

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

49

KOOPERATION DER FEIND MIT MEINEM BETT Roland Fricke BEAUTY24 & Thorsten Reich NETZVITAMINE GMBH

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE D E R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Um die Diskussion besser zu strukturieren, wurden in den vier Session-Schwerpunkten unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema Vertrieb eingenommen: SCHWERPUNKT SESSION 1

DMO im Vertrieb: back to the 80s?

1 AUSGANGSSITUATION

VERTRIEB EINE AUFGABE DER DMO?

SCHWERPUNKT SESSION 2

Das Thema Vertrieb sowie die Rolle der Destination Management Organisation (DMO) in diesem wettbewerbsintensiven und komplexen Umfeld sind bereits seit einigen Jahren ein Dauerbrenner in der touristischen Diskussion. Im Mittelpunkt steht dabei aktuell insbesondere die Frage danach, ob und in welcher Form DMOs

Selbst ist der Beherbergungsbetrieb: geht’s auch ohne DMO? ERWARTUNGEN, MARKTMECHANISMEN, SYNERHERBERGUNGSBETRIEBE?

SCHWERPUNKT SESSION 3

Vertriebskanäle: DMO zwischen Zielgebietsagentur und Imagewerber? KOOPERATION VS. KONFRONTATION, ANFOR-

werden. PRIVATEN VERTRIEBSPLATTFORMEN FÜR KO-

Dabei tut sich der überwiegende Teil der DMOs nach wie vor schwer damit, proaktiv Antworten auf die aktuellen Entwicklungen im touristischen Vertrieb zu

OPERATIONEN INTERESSANT?

SCHWERPUNKT SESSION 4

Vertrieb in 5 Jahren: alles Google oder was? TRENDS HEUTE UND MORGEN, ROLLENVERTEILUNG, SZENARIEN

der notwendigen Rollendistanz, um die Bedürfnisse der Stakeholder innerhalb der Destination sowie die komplexen Zusammenhänge im vertrieblichen Wettgenen Rolle angemessen berücksichtigen zu können. Die bestehenden Herausforderungen werden so vielfach unter dem Dogma der Existenzrechtfertigung zu sehr aus dem Blickwinkel der jeweiligen Organisation angegangen, anstatt auf Synergien und „Win-win-Situationen“ zu setzen. Vor diesem Hintergrund wurde in diesem Jahr als Leitthema im Kon-

M I N DM A P 05 >

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Der erste Tag hat deutlich gezeigt, wie vielschichtig die Diskussion im Hinblick auf die Rolle der DMO im Vertrieb ist und dass es von Destination zu Destination große Unterschiede gibt. Nachfolgend sind die wesentlichen Brennpunkte der sammengefasst: Starke Marktbereinigung bei DMOs im Vertrieb Die DMOs sind den gestiegenen Anforderungen des touristischen Vertriebs

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

51

v ei . A orh st ke in b a Ra hän nde e g . G hm g n en au e ig de AP z nbe keit e Zie . K ru v w d ein ng isc ing on lde un he un spe e fin g n Sta d itio z nd öffe mar en ifisc n he ar nt kts dlö lic ei n su hem tige ng r mö Auf Anf t gli rag orch

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chen Wahrnehmung durch die relevanten Stakeholder: DMOs werden insbesondere von der Kettenhotellerie als Vertriebspartner mittlerweile nicht mehr ernst genommen. Aufgrund des gegenseitigen Unverständnisses bleiben bestehende Konutzt. Innerhalb einer DMO führen untergen und politische Vorgaben zur Verzögerung von Kooperationsansätzen.

KO OPER ATION

DER FEIND MIT MEINEM BET T

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K O O P E R AT I O N

M I N DM A P 05 KO O PER AT I O N

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vorhanden, um marktrelevante Ver-

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DM zunehmend nicht mehr gewachsen und ziehen sich vermehrt aus dieser Aufgabenstellung zurück. Es fehlt hier bei der Mehrheit der DMOs an klaren Visionen und Zielen. Die Anforderungen des modernen touristischen Vertriebs werden unzureichend erkannt, geschweige denn berücksichtigt.

Roland Fricke / Thorsten Reich

änderungen für touristische Produkte zeitnah zu erkennen. Wenige Benchmarks bilden die Ausnahme von der Regel. Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit Bezüglich des Selbstverständnisses der

Spannungsfeld zwischen der eigenen -

52

Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug Für die DMO ergibt sich die Notwendigkeit sich entweder nachhaltig zu professionalisieren oder sich aus dem Vertrieb zurück zu ziehen. In Bezug auf die Rolleninterpretationen gibt es unterschiedliche Ansätze: Spezialveranstalter: Hamburg Tourismus GmbH Incoming Agentur: Mecklenburgische Schweiz Regionale Bettenbank: Nordsee Schleswig-Holstein Outsourcing: Schwarzwald mit HolidayInsider

Metasuche: Nordsee Niedersachsen Es gibt keine Patentrezepte! Die möglichen Handlungsoptionen für

vor Ort. Relevante Faktoren sind hierbei insbesondere: Größe der Destination / Organisation Stärke der Marke Urbanität Produkt-Portfolio USP / Alleinstellungsmerkmale Innovationsgrad Wettbewerbsintensität Personelle Ressourcen (Manpower und Know-how) Spannungsfeld zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ausrichtung W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

schen sich bei der Rolleninterpretation der DMO im Vertrieb: Veranstalter) überwiegt ein „volksder DMO. Die Forderung nach einer marktseitigen Begründung („Marktversagen“, wettbewerbsrechtliche Aspekte gewinnen an Bedeutung. Die DMOs ihrerseits versuchen, durch

erhöhen. Unabhängig davon gerät das fehlende Leistungsprinzip bzw. die fehlende Erfolgsmessung der DMOs ins Fadenkreuz der Kritik („Wer macht denn eigentlich das Controlling für diese Aktionen?“). Weitere Zunahme der Marktund Wettbewerbsdynamik Die Wettbewerbsintensität und der damit verbundene Innovationsdruck werden weiter steigen. Die Situation ist dabei so dynamisch, dass auch Fachleute mit langfristigen Vorhersagen vorsichtig sind. Einige Prognosen aus den Diskussionsrunden: Konzentrationsprozess bei den gro-

wann HRS?“) Zunehmend schwierige Situation der Einzelhotellerie („Großes Sterben der Privathotels“) Budgethotellerie auch im deutschsprachigen Raum im Vormarsch („Französische Verhältnisse“) Kettenhotellerie fokussiert auf weniger Vertriebspartner und stärkt Eigenvertrieb Airbnb als „Booking“ der Parahotellerie ... oder doch der nächste Übernahmekandidat? Google monetarisiert konsequent weiter („keine kostenfreie Platzierung mehr auf der ersten Seite“) Booking/Kayak oder Expedia/Trivago als „Amazon des Tourismus“?

53

„Unstrittige“ Kernkompetenzen als Bezugsrahmen Das „Aushandeln“ unstrittiger Kernkompetenzen mit den Stakeholdern der Destination bildet den erforderlichen Bezugsrahmen für eine synergetische Koexistenz im Destinationsvertrieb. Content als wichtigstes Wirtschaftsgut für DMOs Content (Information & Produkte) ist und bleibt das größte Potenzial für

Kernkompetenz, die auch Potenziale für eine Monetarisierbarkeit besitzt.

E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

Die Sessionergebnisse zeigen auf, wie dynamisch sich der Markt bewegt, und funktionieren, bereits morgen obsolet sein können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht der DMO von entscheidender Bedeutung, Visionen und Rollenmodelle im Kontext Vertrieb zu entwickeln, die auch langfristig noch Bestand haben.

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Szenario-Werkstatt „DMO 2018“ zusammengefasst:

G O L D EN C I RC L E I N A N L EH N U N G A N S I M O N S I N EK (S TA RT W I T HW HY.CO M )

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Erfolgsmessung als zentrale Herausforderung

A NGE WA N DT E M ET HODE

dicators (KPI) und eine hierauf basierende Erfolgsmessung stellen eine wichtige Voraussetzung zur Professionalisierung der DMO sowie zur Steigerung der Akzeptanz durch die wesentlichen Stakeholder dar.

Im Rahmen der Diskussionsrunden am ersten DestinationCamp-Tag wurde deutlich, dass vielen DMOs derzeit

K O O P E R AT I O N

Die DMO als Content-Aggregator,

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT

Auf Basis der oben aufgeführten Erkenntnisse wurde als Grundlage für die Szenario-Werkstatt unter dem Leitmotto „Vertrieb 2018“ die Frage formuliert, welche grundsätzlichen Aufgabenstellungen die DMO im Kontext Vertrieb wahrnehmen kann, die auch in 5 Jahren noch Relevanz besitzen.

Die DMO als Scout, Innovator und

W HY ? AT E I L I F AF NER PA RT

H OW ?

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Kontext Vertrieb fehlen und Argumentationen meist auf Grundlage operativer Sachzwänge aufgebaut werden. Vor diesem Hintergrund wurde für die SzenarioWerkstatt die „Golden Circle“-Methodik

54

Die DMO erhöht die Sichtbarkeit der Destination in allen relevanten Ka-

A B B 07

ER

Klare Visionen und Zieldefinitionen elementar Grundlage für einen erfolgreichen Beitrag im touristischen Vertrieb bildet dabei die Formulierung einer Vision sowie tuell weitgehend fehlen.

E N T W I C K E LT E I DE E N

E ER ZIA A N LST A LT

nur noch eine geringe Relevanz haben. Dennoch können sie im Kontext Vertrieb eine wertvolle Position einnehmen, insofern es Ihnen gelingt, eine mehrwertstif-

Folgende Leitsätze wurden formuliert: Die DMO steigert die Wertschöpfung

V

Marginalisierung der DMO als Point of Sale

motiv als zentraler Moderator bestehende Netzwerke im touristischen Vertrieb koordinieren und nur da selber operativ tätig werden, wo es eine marktseitige Begrün-

SP

Auf Basis der Diskussionsergebnisse wurden folgende Kernthesen formuliert:

Vision: „Die DMO als Business Angel der Destination“

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

BA N K

K ER NTHESEN

von Simon Sinek verwendet. Sinek geht davon aus, dass erfolgreiche und innovative Unternehmen eine andere Perspektive verwenden als alle anderen. Im Mittelpunkt ihrer Betrachtung steht immer eine zentrale Vision, die Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden begeistert und damit grundsätzlich erst die Frage danach stellt, man etwas tut (Vision). Erst danach geht es um die Dimension man es tut (Strategie) oder konkret man tut (Aufgabenstellung).

BE TT EN -

Pro7 steigt bei mydays ein)

Kooperations- und Innovationskultur als entscheidende Erfolgsfaktoren Erfolgreiche DMOs haben eines gemeinsam: ein hohes Maß an Kooperationskultur in der Zusammenarbeit mit ihren Leistungsträgern sowie eine gelebte Innovationskultur. Unabhängig von den praktizierten Vertriebsmodellen wird bei diesen Problemfokussierung durch Chancenorientierung ersetzt (u.a. Oberstaufen, Hamburg, Norderney, Mecklenburgische Schweiz).

NG TI U O URC SO

Dynamische Erschließung der „Mic-

55

Die DMO als Moderator und OrganiDie DMO als Netzwerkadapter und Schaltstelle zwischen Anbietern und Vertriebspartnern (technisch sowie Die DMO als Kompetenzzentrum der

Strategie: „Koordinator statt Gatekeeper“ Aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen und der Vielzahl an Aufgabenstellungen strebt die DMO eine nachhaltige gemeinsam mit ihren internen Stakeholdern und externen Vertriebspartnern an. Folgende Leitsätze wurden formuliert: Zusammenbringen statt Selbermachen Nutzung bestehender Ressourcen & Kompetenzen Aufgabenteilung, Ressourcenbündelung & Synergiennutzung Moderation & Koordination statt Konfrontation

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Das Thema Vertrieb ist zu komplex, als dass im Rahmen der Szenario-Werkstatt die Ausgestaltung konkreter Maßnahmen im Sinne von Patentrezepten möglich wäre. Vielmehr wurde auf der Metaebene ein gemeinsamer Bezugsrahmen zur EinVisionen, Strategien und Aufgabenstel-

Das Ergebnis ist ein Plädoyer für mehr

Visionen und den – die nächste Chance kommt

Jeder DMO, die im Kontext Vertrieb überhaupt noch eine Rolle haben möchte, sei an dieser Stelle ans Herz gelegt, sich dringend auf bestimmte Bereiche zu fokussieren und intensiv mit diesem Thema auseinander zu setzen..

Aufgabenstellungen: „Fokus auf Kernkompetenzen und Erfolgsmessung“ Um für die vertrieblich relevanten Stakeholder innerhalb der Destination tat-

SMART SERVICE CENTER

ANWENDUNGEN FÜR TOURISMUS-LÖSUNGEN UND NEUE GESCHÄFTSMODELLE FÜR PERFEKTE GÄSTEKOMMUNIKATION SMART CARD

E-MARKETING SUITE

CONTENT SHARING

KURTAXE UND MELDEWESEN

ist es notwendig, akzeptierte Kernkompetenzen mit den Partnern festzulegen und damit eine zu erzielen. Mögliche Aufgabenstellungen sind: Marktforschung / Benchmarking / Best Practice

WILKEN E-MARKETING SUITE 1:1-Online-Kommunikation mit höchsten Conversion-Rates (u. a. für Schweiz Tourismus)

Produktentwicklung / -management nen / Produkte) Kommunikation / Imagebildung Qualitätsentwicklung / Partnerqua-

WILKEN SMARTCARD Die Tourismuskarte als innovatives Geschäftsmodell u. a. Hochwarzwald und Allgäu / Kleinwalsertal WILKEN MELDEWESEN INKL. KURTAXE-ABRECHNUNG Elektronische Prozesse für mehr Komfort

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K O O P E R AT I O N

WILKEN IM TOURISMUS

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56

Wilken GmbH | Hörvelsinger Weg 29-31 | 89081 Ulm | Telefon +49 731 96 50-0 | www.wilken.de Wilken AG | Herrenwiese 5 | 9306 Freidorf/TG | Telefon +41 71 45 46-400 | www.wilken.ch

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MARKENMANAGEMENT MIA SAN MIA Michael Domsalla KMTO ::: MANUFAKTUR MARKE & Prof. Dr. Eric Horster FACHHOCHSCHULE WESTKÜSTE

1 AUSGANGSSITUATION Die Vielseitigkeit der Tourismusbranche wurde bereits in den Ergebnissen der Umfrage sichtbar: die Themenfelder umfassten, von Ressourcen über MultiDevices und Servicequalität, bis zu den Trends alle denkbaren Bereiche der Markenführung. In den Zitaten spiegelten sich die unterschiedlichen Interessen der Branchenvertreter wider: Benchmarks zwischen Destinationen, Erlebniswelten, die Tourist-Info als Markenstore, Bewertung von Hotels im Zeitalter der sozialen Medien usw.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE D E R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Die erste Session hatte ergeben, dass die markenrelevanten Themen in Destinationen auch alle anderen Teilnehmer im Tourismus berühren. Die weitere Arbeit in den Runden führte dann zu einer Markenmatrix, die wesentlich umfassender wurde, als am Anfang gedacht. SCHWERPUNKT SESSION 1

Markenmanagement im DestinationsTourismus ERFAHRUNGSAUSTAUSCH ZWISCHEN MARKEN- UND PRODUKTVERANTWORTLICHEN

SCHWERPUNKT SESSION 2:

Erarbeitung einer Matrix zur Markenorganisation KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE OFFLINE, PRODUKTVERANTWORTLICHE

SCHWERPUNKT SESSION 3:

Erarbeitung der Grundlagen zur Markenführung KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE ONLINE, INHALTE & TECHNOLOGIEN

SCHWERPUNKT SESSION 4:

Der Tourismus ist – im Gegensatz zu voller Branchen. Hier wird produziert, es werden Dienstleistungen erbracht und am Ende steht das gute Gefühl des Gastes. Dafür arbeiten die Branchen zusammen – mehr unbewusst, als bewusst. Die Erfahrungen aus anderen Branchen zeigen, dass Marken unterschiedlich sein können. Deshalb mussten zunächst werden. Es musste herausgefunden werden, wie sie entstanden sind und wie deren Management gestaltet werden kann. Nicht zuletzt ist entscheidend, welche Rolle hierbei den Destinationen zukommt.

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Markenstrategien im DestinationsTourismus DMO-VERANTWORTLICHE, POLITIK, STANDORTMARKETING, BENCHMARKS

M I N DM A P 0 6 >

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Was ist eine Marke? Diese Frage wurde – wie in den vergangenen Jahren auch – immer wieder thematisiert. Sie ist nicht leicht zu beantworten, denn „DIE“ Marke gibt es im Tourismus nicht. Es existieren verschiedene Markentypen und unterschiedliche Reifegrade bei den Beteiligten. Das Verständnis, welches in diesem Jahr zugrunde lag, basierte aber auf den Ergebnissen der vergangenen DestinationCamps. Demnach entsteht eine Destinationsmar-

59

. ng kla eit, ier th t) nv nn af . ke eka itsch rke, ar . M e, B bere hma etc . g f c g, thi e un pa Kau Da ark ketin er : nti ym aft, ren le M tmar S ( h rie tu a r O tsc uk lok do i r t ere S rke, Stan a M

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Michael Domsalla / Prof. Dr. Eric Horster

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M I N DM A P 0 6 PRO D U K TG ES TA LT U N G

Wer mit Überzeugen anfängt, hat schon verloren Eine Marke überzeugt durch ihre Werte. Man kann niemanden zwingen, eine Marke zu mögen, geschweige denn zu erwerben. Wer überzeugen muss, hat seine Marke falsch beschrieben. Mit anderen Worten: Destinationen sollten im Marnieren. Im Gegensatz zu vielen Konsumgütern haben sie meistens bestehende Werte. Benchmarks sind abhängig vom Bezug zur Marke Messgrößen existieren bereits viele. Die Frage ist, ob sie zu den Zielen der Markenführung passen. Bekanntheit, Sympathie und Verwendungsabsicht sind manchmal

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daher immer schon Werte und muss bzw. kann diese nicht kreieren. Sie ist im Kern eine soziale Identität.

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ke aus der Harmonisierung von Klischees (welche der Gast an die Destination heranträgt) mit den Werten (welche die Einheimischen in sich führen). Der Konsens, der sich aus diesen beiden Schichten bilden lässt, bietet einen Raum für die Iden-

Das wird möglich, wenn man den Körper der Marke herausarbeitet. Jedes Angebot hat einen Kern, der durch die Marke einen Mehrwert erhält. Die Frage war also, was ist „das Produkt“ und was ist der Mehrwert?

auch ihr Inhalt. Welche Benchmarks genutzt werden ist letztendlich eine Frage des Produktes, der Dienstleistung oder des Angebotes. Äpfel (zum Beispiel eine Übernachtung) und Birnen (zum Beispiel das Erlebnis Barfußwanderung) sollten

Wie kann man die Marke harmonisieren? Die spannendste aller Fragen, bei der das Ergebnis des letzten DestinationCamp

als soziale Identität, die ein Ergebnis vieler Faktoren aus Natur, Kultur und Politik ist, kann der Werteraum der Marke integrierende Wirkung für andere Marken und Teilnehmer einer Destination haben. Dazu wird aber ein Modell benötigt, das den Teilnehmern ihren Platz in der Wertschöpfung zeigt.

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Markenführung ist eine Frage des Standpunktes So unterschiedlich die Produzenten des Produktes „Urlaub“, so unterschiedlich sind die potenziellen Ansätze zur Entwicklung der Marke. Dabei kann man auf viele Erfahrungen zurückgreifen. So wird zum Beispiel im Konsumgütermarketing ein Produkt zur Marke, indem man es zum Erlebnis macht. Im Dienst-

zu Themen gebündelt, um eine Marke zu kommunizieren.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Bezug zur Marke ist abhängig von Markenrechten und Markenschichten Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen zur Markenführung im Tourismus. Diese lassen sich als Schichten darstellen. Jeder Schicht ist eine Andere übergeordnet, die durch höhere Werte charakterisiert ist. Die unterste Schicht ist das Produkt. Der Bereich materieller Werte, die durch einen Preis gekennzeichnet sind. Die oberste Schicht ist die soziale Identität. Der Bereich sozialer Werte, die sich durch ein Gefühl äußern. Für den perfekten Urlaub werden alle Schichten gleichzeitig benötigt. Zugleich gibt es unterschiedliche Zugänge zu den Rechten an einer Marke. Vom Besitz über Verwaltung und

Verbreitung – jeder, der an der Marke mitwirkt, hat auch ein Recht an ihr. Die Rechte sind aber unterschiedlich gelagert, sodass verschiedene Möglichkeiten des Zugangs bestehen. Die Wirkung der Rechte auf das Markenmanagement ist in jeder Markenschicht eine andere. Womit sich die Matrix auch als Markenrad darstellen lässt: werden beide Räder übereinandergelegt und gedreht, ergibt sich jeweils ein anderer Ansatz für das Markenmanagement, welches nun zu einer Markenführung weiterentwickelt werden kann.

E N T W I C K E LT E I D E E N

Die Marke ist ein Wertebündel, das über dem eigentlichen Angebot steht. Die Organisation und Führung dieses Angebotes ist zum einen von den Markenrechten und zum anderen von den Markenschichten – oder auch Werteebenen – abhängig. Anders formuliert: ein Produkt muss als Marke anders geführt werden, als ein Erlebnis oder ein Thema. A B B 08 >

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MAR KE N R EC HTE

MAR KE N S C H I C HTE N

Rad zum Markenmanagement auch den Schritt zur Markenführung. Je nach Stellung der drei Räder kann also ein Modell zur Markenführung entwickelt werden.

(LTO) und mit Hilfe der Praxiserfahrungen vieler anderer Destinationen, wurden die verschiedenen Gruppen, die Rechte an der Markenführung besitzen, herausgearbeitet. Diese Ergebnisse wurden immer wieder mit den Anforderungen in der Hotellerie verglichen, sodass sichergestellt wurde, dass die Inhalte des dritten Rades beiden Ansprüchen genügen. Zudem wurden die

ABB 09

A N G E WA N D T E M E T H O DE

BESITZ

M U LT I P L I K AT I O N

V E R A N TWO R T U N G

E I N FL US S

I D E N T I TÄT

THEMA

P RO D U K T

ERLEBNIS

Am Beispiel von Mecklenburg-Vorpommern als Landes-Tourismusorganisation

M A R K EN M A N AG E M EN T Z W I S C H EN M A R K EN R EC H T EN U N D M A R K EN S C H I C H T EN

MAR KE N MANAG E M E NT

EINWO H N E R

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT Das Ergebnis der kooperativen SzenarioWerkstatt ist ein Modell zur Markensteuerung in Destinationen. Aus den drei Dimensionen lässt sich eine Strategie zur Markenführung und -organisation für die jeweilige Destinationen ableiten. Dazu muss im ersten Schritt bestimmt werden, welche sozialen Identitäten Unter diesem Markendach lassen sich im Anschluss die Prozesse organisieren, die kommunizieren und somit stärken können.

haben, liegt darin begründet, dass im Tourismus das Markendach nicht immer als klassische Marke geführt werden titäten einer Region einen Schirm über die jeweiligen Marken, sind aber keine klassischen Dachmarken, sondern im Markenraum verortet.

MARKENMANAGEMENT

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T A B B 08 O RGA N I SAT I O N D ER M A R K E M A R K EN R EC H T E U N D M A R K EN S C H I C H T EN

MEDIEN

PA R T N E R

GÄ S T E

Die Teilnehmer sollten sich ein Feld der Matrix herausgreifen und Ihren Standpunkt und Ihr Umfeld näher beleuchten. Ziel war es, ein drittes Rad zu füllen, in dem die Akteure und deren Bezug zur konkreter Markenraum beschrieben. Angesprochen waren Destinationen aller Größen sowie Hotels als Vertreter der Leistungsträger. Im klassischen Verständnis ist eine Marke ein zweidimensionales Konstrukt. Wenn wir von Identitäten sprechen – im Tourismus meint das vor allem Menschen – muss dieses Konstrukt aufgebrochen und erweitert werden. Denn sonst werden aus Gästen Zielgruppen und Menschen zu einem Klischee Ihrer selbst. Entsprechend wurde das dritte Rad mit denen gefüllt, die in der Lage sind, gemäß Ihrer Rechte die Werte der Marke zu kommunizieren. Bilden Markenrechte und Markenschichten die jeweilige Organisation der Marke ab, bedeutet das dritte

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BESITZ

M U LT I P L I K AT I O N

MAR KE N R EC HTE

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

V E R A N TWO R T U N G

E I N FL US S

I D E N T I TÄT

THEMA

P RO D U K T

ERLEBNIS

MAR KE N S C H I C HTE N

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Maßnahmen den jeweiligen Schichten zugeordnet und überprüft, ob das Markenmanagement auch die notwendigen Rechte zur Verantwortung der Markenführung besitzt.

Managements der Marke immer weiter ab und geht in eine Steuerung der Marke über. Das kann mit den fehlenden Besitzrechten an der Marke im Bereich der Identität begründet werden.

einfaches Beispiel hierfür sind die Fahrradhotels mit Ihren speziellen Angeboten und die Positionierung als Radland in Ostfriesland, Emsland und Oldenburger Münsterland.

Bei der Führung der Marke in Destinationen zeigt das Ergebnis zwei wesentliche Cluster: Zum einen Individuen, Einheimische und Gäste sowie zum anderen Gruppen, Partner und Medien. Das mag wenig überraschend klingen. Wenn man aber bedenkt, dass das Wort „DMO“ hier

Für die Destination als übergeordnete Einheit ergibt sich somit die Notwendigkeit zur Markensteuerung. Gemeinsam mit den Partnern. Das „Steuerrad“ ist die Marke selbst, als höheres Wertebündel über den anderen Schichten.

Produkte entstehen meist bei den Leistungsträgern. Erlebnisse werden typischerweise von der DMO entwickelt. The-

Zur nächsten wichtigen Aufgabe wird dadurch die Kommunikation der Marke, im ursprünglichen Sinn verstanden: als Austausch. Sie zieht sich von links unten nach rechts oben durch das Modell zur Markensteuerung. An den Schnittstellen der Schichten entstehen dann durch Kommunikation die jeweiligen Markentypen.

Fragen für die Markenführung in Destinationen deutlich.

E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

Das Markenmanagement kann in die beiden Bereiche gegliedert werden. Das Markenmanagement kann nun den Bereichen Produkt, Erlebnis und Thema zugeordnet werden. Dabei nimmt die Bedeutung des

A B B 10

EN T W I C K ELT ES M O D EL L ZU R M A R K EN S T EU ERU N G I N D ES T I N AT I O N EN

So kann die Kooperation der Hotels bei Übernachtungsprodukten und die Kommunikation von Erlebnissen auf Basis dieser Produkte durch die DMO eine gemeinsame Marke kommunizieren. Ein

MARKENSTEUERUNG

DMO

THEMA ERLEBNIS PRODUKT

Die Identität einer Region stellt den höchsten Wert dar und kann weder betität steuert die Werte der Marken in den einzelnen Schichten. Was eine Region verbinden kann, verbindet aber auch die Markenschichten selbst: Bedeutung. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Die Schwarzwälder Kirschtorte essen wir überall auf der Welt. Es gibt aber nur eine Region, wo sie echt ist. Dort schmeckt sie einfach besser. Aber nur, wer im Schwarzwald Doch selbst da sind sich die Einheimischen nicht sicher, welche Art der Torte nun die Beste ist. Die Antwort liegt auf der Hand: die Schwarzwälder Kirschtorte, die Oma immer gebacken hat, ist die Beste. Egal, wo man wohnt. Aus Zutaten wird ein Produkt. Aus einem Rezept aber, wird Backen – durchaus ein Erlebnis. Aus Erlebnissen wird Kultur, mit Ihren vielen Themen. Aus Kultur wird Tradition und aus Tradition wird schließlich Identität. Wenn sie immer wieder gemeinsam neu belebt wird, entsteht eine soziale Identität. So, wie ein Rezept durch das Backen immer wieder belebt werden muss. Die Marke entsteht immer da, wo „wird aus“ steht. Sie ist sich treu und

LEISTUNGSPARTNER

I D E N T I TÄT

organisiert.

Nutella hat die besten Zutaten, denn „nur wo Nutella draufsteht, ist auch Nutella drin“. Bei Dr. Oetker ist „Qualität das beste Rezept, denn das Erlebnis beim Backen haben nur Sie selbst“. Zwei starIm Gegensatz zu Iglo, wo alles schon fertig ist. Die haben „jeden Tag eine leckere Idee“.

MARKENMANAGEMENT

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4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Die Teilnehmer des DestinationCamp 2013 haben sich auf eine Reise begeben, die mit „Mia san Mia“ in Bayern begann endete. Das Modell zur Markensteuerung ist mitnichten fertig. So, wie die Reise nicht zu Ende ist. Es ist an etlichen Stellen noch recht ungenau, wie so manche Reiseplanung. Aber es zeigt die Struktur für Marken im Destinations-Tourismus. Ein komplexes Thema kann jetzt konkret werden. Man muss nur „am richtigen Rad drehen“. Ein Blick auf das Modell und alle sprechen (mit ein wenig Übung) die glei-

Sprache ist, was uns verbindet, aber Kultur ist, was uns zusammenhält. Marken im Tourismus haben Kultur und brauchen Kultur. Eine Kultur der Gemeintigsten Zeit des Jahres. Denn letztendlich entsteht die Marke als Gefühl im „Bauch des Kunden“. Wer könnte diesen Bauch besser füllen, als der Tourismus? Wo man beim Genuss einer echten Schwarzwälder Kirschtorte nicht nur satt wird, sondern, manchmal sogar glücklich. Bevor also die nächste große Marketingmaßnahme in Destinationen geplant wird, lohnt sich ein Blick auf das RadModel: Wovon träumen die Gäste? Mit welchen Partnern kann ich die Träume Realität werden lassen? Wo sind Einworden? Denn dort werden die gleichen Kultur.

dass ein Wort fehlt: Medien. Jede Medaille hat zwei Seiten, und die zweite Seite der Marke ist die Markenkommunikation. Werbung alleine ist nicht die Antwort. Klassische Werbung kann für Joghurt und andere schnelldrehende Konsumgüter „funktionieren“. Tourismus ist so viel mehr.

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W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

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GESAMTFAZIT &

Die Gesamtstimmung war deshalb nicht -

VORSCHAU AUF 2014

konkrete und vor allem auch umsetzbare Maßnahmen für die Praxis zu erarbeiten. Tiefgreifender noch: in diesem Jahr wurden sogar klare Aufgaben aus- und den einzelnen Marktteilnehmern zugesprochen, für die es nun gilt Verantwortung

– eine Aussage, die deutlich mehr enthält als vier klare Worte.

Nicht nur das DestinationCamp ist also ein fortlaufender Prozess, sondern auch die Art und die Inhalte der dort stattmacht diese Entwicklung als Chancen-

Ergebnisdokumentation des DestinationCamp 2013 in Händen. Ein GemeinNährboden an Hirnschmalz und Lösungsansätzen für die kommenden Jahre. Eine Spielwiese für Kreativität und Innovation. Ein Mutmacher, Fehler zu begehen, um daraus zu lernen und besser zu werden. Das DestinationCamp ist ein Prozess, der vermutlich nie zu Ende sein wird. Das Format hat sich über die vergangenen drei Jahre ständig weiterentwickelt und schon heute steht fest, dass auch die

Anstoß, eingetretene Pfade zu verlassen und die Verantwortung für neue Wege zu übernehmen. Wege, die noch nicht erprobt wurden. Wege, auf denen jeder scheitern bedeutet neue Gestaltungsräume aufzumachen und aus Erfahrungen zu lernen. Das Pfund, gemeinsam etwas zu bewealso als Antriebswelle mit und tragen

Erweiterungen mit sich bringt. Vielleicht ist auch das der Erfolgsfaktor der Veranstaltung: Feedback der Teilnehmer gezielt einzufordern, auszuwerten und durch Lösungen abzuarbeiten. Und genau hier statt“ einen Vorteil gegenüber dem klassischen BarCamp – seine Flexibilität innerhalb einer grundsätzlichen Struktur. Im Rückblick war die Atmosphäre 2013 ganz anders als die Jahre zuvor. Die Diskussionen waren – bereits in der TalkSchonfrist vorbei, der Austausch härter und ohne ein Blatt vor dem Mund. Man spürte förmlich den Ehrgeiz, nun vom Reden ins Handeln zu kommen und das Forum zu nutzen, um den eigenen Handlungsdrang in eine gemeinsame Richtung zu lenken.

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Reihe, die erarbeiteten Maßnahmen umsetzen. Jeder für sich in eine gemeinsame Richtung. Ohne auf den anderen zu warten. Ohne Rücksicht auf Eventualitäten.

ist also nicht nur das Fazit aus zweieinhalb Tagen intensivem Austausch, tiefgreifenden Diskussionen und gemeinsam entwickelten Lösungen. bedeutet Chancen zu nutzen, statt Risiken zu suchen. rismus gemeinsam. sagen Danke an Teilnehmer, Moderatoren, Mindmapper, Helping Hands, Partner und Unterstützer, die alle ihren Teil zum Erfolg der beigetragen haben.

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WIR! SEHEN UNS BEIM

2014 VOM 25. BIS 27. APRIL IN HAMBURG. G E S A M T FA Z I T & A U S B L I C K

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WIR! WIR! LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG. W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ADAMS, MIKE TourComm Germany GmbH & Co. KG

GALLAS, FRANK Romantischer Rhein Tourismus GmbH

LUTHE, MARKUS Hotelverband Deutschland (IHA)

SCHLIEPER, OLAF Deutsche Zentrale für Tourismus

ALTEWISCHER, MICHAEL Wellness-Hotels & Resorts GmbH

GERSDORF, CARSTEN BestSearch Media GmbH (BestFewo)

MAACK-KRAMER, HENRIKE Helping Hands

SCHLOEMER, ACHIM Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH

AMERSDORFFER, DANIEL

GLÄSS, AGNETHA TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

MACZASSEK, DANIELA Helping Hands

SCHMIDT, MARTIN adebar GmbH

AMTHOR, MICHAEL Tourismus Coburg

GÖSSWEIN, ANGELA Congress- und Tourismus-Zentrale Nürnberg

MARSCHNER, TIMO Casamundo GmbH

SCHMÜCKER, DR. DIRK NIT Kiel

AUERNHAMMER, JOHANNES Helping Hands

GRÄBNER, STEFANIE MediaService Wesemann GmbH

MAUTER, ANDREAS HolidayInsider AG

SCHOBERT, MARTIN tourismusdesign.com

BALOW, ALEXANDER PLANET IC GmbH

GROSS, CHRISTIAN Hochschwarzwald Tourismus GmbH

MEHLHORN, HANS-JOACHIM DIEHL`s-HOTEL GmbH

SCHÖLER, CHRISTINE Schöler Druck & Medien GmbH

BARBER, SILVIA

HANNEMANN, CHRISTIN Tourismusverband Mecklenburgische Schweiz

MEIER, PHILIPP PROJECT M GmbH

SCHRENK, RÜDIGER Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbH

BAUMGÄRTNER, PROF. DR. REGINA International School of Management (ISM)

HEIM, MARIA Oberstaufen Tourismus Marketing GmbH

MEYER, K ARL DANIEL Nordsee-Tourismus-Service GmbH

SCHRÖTER, STEV Scandinavia GmbH

BECK MANN, MICHAEL Stadtmarketingverein Winterberg

HERCHER, CLAUDIA land in sicht ag

MICHEL, MANUELA Graubünden Ferien

SCHRÖTTER, IRIS Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH

BEHRENS-EGGE, MATHIAS BTE Tourismus- und Regionalberatung

HILBER, THORSTEN Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG

MINK, SIMON Radweg-Reisen GmbH

SCHULER, ALEXANDER BTE Tourismus- und Regionalberatung

BEHRMANN, DÖRTE energa-PR

HÖFINGHOFF, CONSTANZE Nordsee-Tourismus-Service GmbH

MÖHLER, STEFAN netzvitamine GmbH

SCHULTE-DREVENACK, CHRISTOPH Feustel. Beratung im Tourismus

BELBE, MAIKE Sylt Marketing GmbH

HOLZ, PHILIPP HolidayInsider AG

MÜLLER, DANIEL Radweg-Reisen GmbH

SEMLER, ASMA Zenon Human Development

BERGEMANN, GUNAR

HORSTER, PROF. DR. ERIC Fachhochschule Westküste

MÜLLER, JOSEPHINE Verband für Camping- und Wohnmobiltourismus MV e.V.

SIEVERS, JANA Helping Hands

BICHLER, BENJAMIN Gästeinformation Bad Hindelang

HUFF, JANES Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH

MÜLLER, VERA Sylt Marketing GmbH

SIEVERS, LARS Eberl Online GmbH

BIRKNER, ELLEN SORAT Hotel Verwaltungs GmbH

HUNKELER, K ARIN Graubünden Ferien

MÜNZEL, LAURA Helping Hands

SOMMERFELD, JAN Design & Branding

BITZ, SARAH TourComm Germany GmbH & Co. KG

HYVÄRINEN, KIRSI Prátto Consulting d.o.o.

NEHR, JOCHEN Deutsche Zentrale für Tourismus

SPALTEHOLZ, BIANCA Spalteholz Hotelkompetenz

BLESS, WOLFHARDT M+T Markt und Trend GmbH

JACOBSEN, JAN Hochschwarzwald Tourismus GmbH

NICKELSEN, CHRISTIAN

STAECK, JOHANNA Hamburg Tourismus GmbH

BORCHERS, CLAUDIA Peaches & Green Tourismus Marketing

JAHNS, ANSGAR Hotelfachschule Hamburg

NIEMEYER, STEFAN IC Tourismus

STEFFENS, INGRID luna-park GmbH

BRENNECKE, SUSANNE Tourismusverband Hamburg e.V.

JENSEN, LAURENZ Schöler Druck & Medien GmbH

NIESPOR, MONIK A Kastens Hotel Luisenhof

TALEVSKI, ANDREA entra GmbH

BROK MANN, IMKE aovo Touristik AG

JUNG, JULIA relexa hotel GmbH

ORREGO, LINA Casamundo GmbH

TAMMEN, BETTINA Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH

BRÖZEL, PROF. DR. CLAUDIA Hochschule Eberswalde

JÜNGER, PHILIPP MORITZ Feustel. Beratung im Tourismus

OSTMEIER, TORSTEN kwizzme GmbH

TAURER, BERNHARD feratel media technologies AG

BRUNE, MARC Planungs- und Ingenieurbüro Brune

K AHL, VIOLA Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbH

OVERS, GEORG Tegernseer Tal Tourismus GmbH

TAURER, WERNER Kohl & Partner Tourismusberatung

BUHL, BENJAMIN netzvitamine GmbH

K AISER, SEBASTIAN Tourismus NRW e.V.

PAJONKOWSKI, YVONNE TRUSTYOU GmbH

THEYSOHN, STEPHAN Karlsruher- Messe- und Kongress- GmbH

BURGMANN, ANGELIK A Tourismusverband Hochpustertal

K ARP, ANDRE PROJECT M GmbH

PESCHT, CARSTEN Tourismusverband Mecklenburg-Vorpommern e.V.

THOMA, GAUDENZ Graubünden Ferien

CREUTZ, ASTRID vevention GmbH

KERN, LISA HolidayInsider AG

PETER, JULIANE

TRESSEL, MARKUS MdB Bündnis 90/ DIE GRÜNEN

DALLMEIER, DR. UTE

KESSENS, MARION Tourist-Info Nordkreis Vechta

PFLUG, HENRIETTE Helping Hands

TRIMBORN, RALF inspektour GmbH

DE WIT, NADINE IC tourismus

KETTER, FRANK

PIEL, OLIVER Ahrtal-Tourismus Bad Neuenahr-Ahrweiler e.V.

TROST, SILKE WTSH GmbH

DIERICH, OLAF relexa hotel Bellevue

KLEMM, K AROLINA Tourismusverband Franken e.V.

PRENN, ALFRED Tourismusverband Hochpustertal

TROTIER, MELANIE Nordsee-Tourismus-Service GmbH

DOMNICK, ANJA Common Wadden Sea Secretariat

KLEMM, ANNETTE UNESCO-Welterbestätten Deutschland e.V.

PRINZ, DR. NICO

ÜFFINK, ANSGAR Ambient Domain

DOMSALLA, MICHAEL KMTO ::: Markenmanufaktur

KLOSTERHALFEN, SELINA Helping Hands

PROELL, K ARIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

UNSELD, THORSTEN Ammergauer Alpen GmbH

DÖRJE, NIELS HolidayInsider AG

KNAGGE, OLIVER netzvitamine GmbH

PUHE, OLIVER Werkverbund netzvitamine

VODDE, THOMAS Inselgemeinde Juist

DRUNAGEL, CHRISTINA Hotel Kaiserhof GmbH & Co. KG

KNAPPE, MARTIN Wilken GmbH

RÄDLER, RICHARD silberstern GmbH pictures & stories

VOLK MANN, ELISABETH Tourist-Information, Schweinfurt 360°

DUPKE, STEFAN SD

KOCH, JENS Tourismuszentrale Rügen

RAKEL, CHRISTOPH SECRA Bookings GmbH

VOLLMERT, CHRISTIAN luna-park GmbH

EICH, PETER Toursprung GmbH

KÖPPEN, TOBIAS netzvitamine GmbH

RAUSCHHUBER, SUSANNE Gästeinformation Bad Hindelang

VON BERGNER, NELE MARISA Leuphana Universität Lüneburg

EISENHAUER, ANNA samova GmbH & Co. KG

KORTH, TIMM Ambient Domain

REICH, THORSTEN netzvitamine GmbH

VOSS, JÖRN feratel media technologies GmbH

EULGEM, CHRISTINA markengold PR GmbH

KRAUSE, INGRID BTZ Bremer Touristik-Zentrale Marketing und Service mbH

REINCKE, BJÖRN Wilken GmbH

WAGNER, UWE decide Internet Services GmbH

FALKNER, WOLFGANG SpaCamp / Der Falkner Spa Marketing

KREILK AMP, PROF. DR. EDGAR Leuphana Universität Lüneburg

ROGL, DIRK fvw

WARNECKE, TOBIAS Hotelverband Deutschland (IHA)

FEUSTEL, KONSTANTIN ANDREAS Feustel. Beratung im Tourismus

KUHLMANN, FRANK MediaService Wesemann GmbH

ROMANI, ANDREAS ideas4hotels - expert experience

WEIDEMANN, DIRK ServiceQualität Deutschland in NRW e. V.

FISCHER, BERND Tourismusverband Mecklenburg-Vorpommern e.V.

KUHN, ISABELLE Tourismus Zentrale Saarland GmbH

RÖSELER, SABRINA

WENDLING, ANJA Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH

FISCHER, DANIEL Winterber

LESSAU, SANDRA Föhr Tourismus GmbH

ROTTER, MICHAEL M. ideas4hotels - expert experience

WIEDENMANN, SYBILLE TFK - Marketing & Projektentwicklung

FREIMUTH, ELKE eat-the-world GmbH

LEUTRITZ, ILK A netzvitamine GmbH

RUH, CAROLIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

WIEDUWILT, JULIA Hotel Kaiserhof GmbH & Co. KG

FRICKE, ROLAND beauty24 GmbH

LIBAL, KRISTINA Helping Hands

SACK, FRIEDERIKE Lohospo GmbH

WINTER, JULIA Helping Hands

FRICKE, MATTHIAS Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH

LINGG, BERNHARD silberstern GmbH pictures & stories

SADRE-CHIRAZI-STARK, PROF. DR. MICHAEL Asklepios Westklinikum HH

WOLLESEN, PROF. DR. ANJA Fachhochschule Westküste

FRIEDE, MARTIN Tourismusverband Region Hall-Wattens

LORIS, YVES Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG

SAUERBIER, K ATHARINA aovo Touristik AG

WOPPMANN, MARTINA BestSearch Media GmbH (BestFewo)

FRIESE, BIRGIT Tourismus-Service Kampen

LOTH, WILHELM Staatsbad Norderney GmbH

SAVOLDELLI, DAVIDE Wilken AG

WREDE, K ATHARINA Helping Hands

FRISCHKORN, MICHAEL HolidayInsider AG

LUETTIG, ANNIK A Tourismusberatung

SCHÄFER, CORNELIUS Hochschule Eberswalde

WUNDRAM, ELISABETH infomax websolutions GmbH

GAIDA, ELVIA netzvitamine GmbH

LUFT, SABINE infomax websolutions GmbH

SCHARPF, ANNE silberstern GmbH pictures & stories

ZIEGLER, GEORG HolidayCheck.com

SCHATTNER, K ATHARINA Romantischer Rhein Tourismus GmbH

ZIMMERMANN, MARK Netz Aktiv AG - Bayern-online

SCHAUFF, JANA Helping Hands

ZOLLNER, BARBARA MARIA Zinnober Art & Business Communication

SCHELLKNECHT, K ATJA Katja Schellknecht Konzepte GmbH

ZÜNDEL, K ATJA Bodensee-Vorarlberg Tourismus GmbH

SCHENK, JANNA Helping Hands

TEILNEHMER 2013 WIR! LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

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URHEBERRECHT UND KONTAKT Das vorliegende Dokument ist das Ergebnis aller Teilnehmerbeiträge des DestinationCamp 2013 und somit ein Gemein-

Herausgeber netzvitamine GmbH Manufaktur für Innovation und Beratung

Sillemstraße 60a, 20257 Hamburg, +49 40 401979-59

Verwendung von Auszügen ist die Angabe „Quelle: Werkschau DestinationCamp 2013“ zu verwenden, um jedem einzelnen Teilnehmer, Moderator und Mindmapper Anerkennung für seinen Input zu zollen.

Alpenrosenweg 4, 87534 Oberstaufen, +49 8386 95987-80 [email protected] www.netzvitamine.de

Bilder

Jan Sommerfeld www.jansommerfeld.com

(ZITATE NUR MIT QUELLENANGABE)

Camnatic (Gruppenbild) www.camnatic.de Büro Markus Tressel, MdB Bündnis 90/Die Grünen iStockphoto

Redaktion

Moderatoren und Mindmapper, die je Beitrag genannt sind Benjamin Buhl

Layout & Gestaltung Monique Voigt www.moniquevoigt.com

Druck & Bindung Schöler Druck & Medien GmbH www.schoeler-kreativ.de

Deutschsprachige Ausgabe, Hamburg/Oberstaufen im Juni 2013

IMPRESSUM

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Manufaktur für Innovation und Beratung

KO M M U N I K AT I O N VERTRIEB TECHNIK

Analyse Strategie Konzeption Umsetzungsbegleitung Vorträge & Seminare

www.netzvitamine.de