Un Encuentro con la Cultura en Administración Pública PUBLICACION

TRIMESTRAL

• ENERO-MARZO

ISSN

0187-8484

RETOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA CONTEMPORÁNEA

instituto de administración pública del estado de mexico, a. c.

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CONSEJO DIRECTIVO

MIEMBROS FUNDADORES

Manes Antonio Morales Gómez

Carlos Hank Go..... Andree Caso Lombardo torpe Laris Casillas Miguel Angel Cruz Guerrero

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REVISTA IAPEM DIRECTORIO Mamo Antonio Morales Gómez ere idea Felipe Neme, Na.,

Raúl Martlnez Alrnar.5n Ignacioy Hernández Orihuela Adalberto Saldaña I laaluw Jorge Guadarrama lóplz Iiliberm Hernández Ordóñez Roberto Rayón Villegas Raúl Lárafe Machuce Ignacio Pichardo Pagana

Toman Ruiz Pért z

7ohán Angulo G6ngora Marivv1 do15{x'( reo Arias Floras Rolando Bañera Zapata N I,_ Jd Pilar R,nzuelo Pernyra

Guadalupe Santamaría Gonz.áh Arturo Ocaña Ponce

COMI'1'E EDITORIAL

Marisol del Socorro Arias 1'I ores Rodolfo Jiménez Guzmán Eugenio Martlnez Gutiérrez Fuljan Saluzar Medina Ricardo Uvalle Berrone5

Arturo Murhncz Legorrela Jair e Almazán Delgado Guillermo Orha Garduño tiregor u Valner Onjas

los¿ Chanca Nieto

Jorge u do la Vega Membrillo Udel Galicia Hernández.

sECREI'ARIO TkCNICO Refugio Gonzálev. Valdez coowweora, i"v esiig.mn

I Irgo Uemandez. García Alberto Mena Floresf luan Carlos Padilla Aullar Vitur Manuel Mulhja lelo Gerardo S.mchez y Sánchez

Armando( nluho Pérez. Ws2 Martínez Vilclir Martha Patricia Rivera Pérez

ago G. Velasco Morm,y

AUTOFDICIÓN Martha Gama Salgadn Coou4 nal,u Jv .S ixwmn

CONSEJO DE HONOR Arturo Martlnez Iegorret, 7nsí, Amm..in Munan Samayna Carlos F_ Aletada López Robcrt(1 Gimen Collado Guillermo Haro Bdlcórz.

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I LUSTRACIONES l oe. Laja Franco Arias DISENO GRAF [(1} AFEM

CONTENIDO PRESENTACIÓN P.I. CARÁCI'ER MUL'IIFACCIICO DE LA GEST'ION I'ÚBI.ICA CON l'NMPORÁNPA Ricardo Uvalle Berrones LA GERENCIA PUBLICA (PUBLIC MANAGEMENT): UN CAMPO EN FORNIACION María Guadalupe Enríquez Mendoza Juan Miguel Ramírez Zozaya

25

UNA NUEVA CULTURA DFF hA GESTIÓN PÚBLICA Juan Rosales Núñez

41

LA GES'PION' PUBLICA EN EL UNIIiRAL DEL NUEVO MILENIO

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te.'a Lo cual implica asumir que la actitud gerencial es una virtud innata casi por regla; así la hipótesis de la formación se encontraría seriamente debilitada.

Sin embargo, al parecer el principal problema fue

enfrenta tanto la formación como la profesionalización de gerentes públicos, es romper la influencia y el peso que han marcado siempre los enfoques de la

gerencia pública, para poder lograr el reconocimiento distintivo de la naturaleza específica del trabajo

gubernamental. En la actualidad, existe una significativa preocupación por analizar los cambios con los cuales se enfrentan los gerentes en el sector público, para comprender sus ambientes de trabajo; esto ha conducido también a la producción de

los gerentes públicos gastan la mayoría de su tiempo en el desempeño de actividades de rutina y no tanto en las "glamurosas" tareas descritas por la literatura empresarial que enaltece la negociación, el liderazgo y la dirección. Por otra parte, una de las variables a las que más han apostado los teóricos

de la gerencia pública como detonador de cambios en el ámbito gubernamental, la "formación" de gerentes públicos, también ha recibido agudas críticas en el sentido de que es mejor "seleccionar" a un buen gerente que intentar "hacer" a un buen geren-

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una vasta investigación en aspectos comparativos entre gerentes públicos y gerentes privados, que ha arrojado importantes conclusiones. Uno de estos trabajos fue la encuesta realizada por Zussman y Jabesr° a mediados de los ochenta en Canadá, entre gerentes públicos y privados, la cual demostró que la gerencia, como actividad profesional, era desarrollada más adecuadamente

^^ Kingdun I mprar enr af O,gen 1 u,fimi-, Op. Cir., pp.16-17.

le Jabrs, y ak y Zussman, Dwi.t TI, Vemm! 5nlilude^ Manngug in Poe pnblic secroq n,e Inslnute forp RiMa di ton Publlc Policy, CanadA, 1989, p 21.

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en el sector privado que en sector público. En correspondencia a la las principales práctica, teorías de la gerencia se han enfocado a modelos v ejemplos del sector privado. En los escasos ejemplos donde el sector público o la gerencia pública son analizados, esta última casi siempre se describe en términos de "instituciones" del sector público (por ejemplo, como funcionan los sistemas de personal), no tanto en "principios" gerenciales. Este fenómeno ha tendido a crear una situación en donde, el sector público no tiene una teoria gerencial de su propiedad, por tanto, lo torna "prestado" de la literatura generada cn el sector privado, lo que conduce 1rLcuen teniente a 'resultados i mpredecibles , a problemas serios en la implementaciúrí'.' La influencia de las corrientes teóricas de la administración privada en el gobierno se hizo más patente en la década de los ochenta, cuando los estudios organizacionales repuntaron hacia los paradigmas de la cultura corporativa destacando en las corporaciones privadas el valer de la gerencia I, la estrategia I 11

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Además de su dinámica y sus procesos internos, las organizaciones públicas presentan nuevos retos en el intercambio V la interacción organizacional en una esfera contexhial (el ambiente). La variable interorga nizacional ha adqui-

bernamentales y sociales son más difíciles de determinar, ocasionando también nuevos tipos de relaciones entre unas v otras organizaciones . Segundo, los ambientes en que operan estas organizaciones son también más complejos y dinámicos, lo que exige rediseñar los procesos v las estructuras de dichas

rido una relevancia especial principalmente por dos razones. Primero, corno anotamos anteriormente, eihri. negixlus

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organizaciones para ajustarse a los contextos tanto sociales corno económicos y políticos, por lo que es necesario diseñar una especie de "gerencia de interconectividad" Estas dos razones han hecho que. la gerencia pública dedique más atención al factor interorgan izacional de las instituciones públicas. De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que en los procesos gubernamentales, el más importante Ibais de actividad frecuentemente no es una

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