Managerrõ Konstruktivismus im Management als Kunst der Reflexion1 Wolfgang Winter

„Es wäre doch höchst ungerecht, jedem Beruf seine Erholung im Spiele zu gönnen, nur nicht dem wissenschaftlich Tätigen, selbst dann nicht, wenn dieses Spiel auf ernste Gedanken führt und ein spaßhafter Stoff so behandelt wird, dass jeder Leser, der nicht auf den Kopf gefallen ist, daraus erheblich mehr Gewinn zieht als aus den langweilig-feierlichen Betrachtungen gewisser Schriftsteller, von denen − der eine in mühselig zusammengestoppelter Rede die Rhetorik oder die Philosophie preist, − der andere einem Fürsten lobhudelt, − der dritte den Türkenkrieg predigt, − der vierte die Zukunft kündet, − der fünfte neue Probleme zum Streit um des Kaisers Bart ausklügelt. − (...) Ob mir dies gelang, mögen andere entscheiden; doch wenn nicht Selbstgefälligkeit mich narrt, darf ich wohl sagen: der Torheit galt mein Hymnus, aber ganz töricht ist er nicht.“ (Erasmus von Rotterdam, Lob der Torheit)

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Grundidee und einige Textpassagen des folgenden Beitrages entsprechen Abschnitten in Wüthrich/Winter/Philipp (2001): Die Rückkehr des Hofnarren. Einladung zur Reflexion – nicht nur für Manager! . Mit freundlicher Genehmigung der Co-Autoren und des Gellius Verlages.

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Einleitung Allein ein Blick in die Geschichte des DELFIN zeigt, dass die Beschäftigung mit dem Konstruktivismus sich in einer zweiten, wenn nicht bereits in einer dritten Phase befindet. Vor knapp 20 Jahren begann die Auseinandersetzung mit dem Thema mit den Wurzeln und Grundlinien dieser erkenntnistheoretischen Richtung. Auch in den Wirtschaftswissenschaften wurde der Konstruktivismus – wenngleich zögerlich – begrüßt, von seinen Vertretern gar lautstark als Revolution gefeiert. Vielleicht etwas vorschnell, denn bereits in dieser frühen Phase zeigten sich erhebliche Schwierigkeiten im Umgang mit dem Sujet, die zu einem großen Teil dem Umstand geschuldet waren, dass der Konstruktivismus keine einheitliche, konsistente Lehre bildete,2 eher ein „... shared consciousness, rather than a movement“3, und dass „...die Expansion mehr epidemisch als epistemisch.“4 verlief. Gar von einem Paradigma(-wechsel) zu sprechen, erwies sich angesichts der Entwicklung als nicht gerechtfertigt.5 Zu viele „Konstruktiv-Ismen“ mit unterschiedlichsten Argumentationslinien waren im Umlauf.6 Wenngleich die Beschäftigung mit dem Konstruktivismus – folgt man weiterhin dem DELFIN – nach diesem eher unübersichtlichen Massenstart zu Beginn der 90er Jahre dazu übergegangen war, das Teilnehmerfeld auf die theoretischen Anwendungsmöglichkeiten überzuleiten, hat sich an der Vielzahl der Strömungen und Interpretationen bis heute wenig geändert. Seit Ende der 90er Jahre, spätestens mit dem Jahrtausendwechsel – so scheint es – befinden wir uns im Übergang in eine dritte Phase. Sie ist im Gegensatz zur Vorgeschichte in hohem Masse gekennzeichnet von dem Bemühen, die theoretisch sondierten Anwendungsmöglichkeiten in die Praxis zu transferieren und den Konstruktivismus nun auch außerhalb der scientific community endlich auf breiter Basis salonfähig zu machen. Der vorliegende neue DELFIN trägt mit dem Titel „Konstruktivismus in den Wirtschaftswissenschaften, Marketing und Management“ dieser 2

Vgl. Schmidt (1987: 7; 1992: 9). Gergen (1985: 266) bezog diese Einschätzung auf den „social constructionism“, aber sie hatte für die gesamte Bewegung des Konstruktivismus Gültigkeit. 4 Luhmann (1990: 31). 5 Vgl. Schmidt (1994: 14 FN 2). 6 Vgl. Schmidt (1994: 14), Groeben (1995), Locker (1995), Nüse (1995). 3

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Bestrebung Rechnung. Zumindest insofern, als eine gewisse Ambivalenz eingebaut ist, die es ermöglicht, zunächst offen zu halten, ob nun vermehrt Texte für Wissenschaftler angeboten werden sollen, die sich mit konstruktivistischem Management beschäftigen (möchten) oder ob eher nach Wegen zu suchen ist, die einen verbesserten Anschluss an die Denkweisen und die Sprachdomäne des Managements ermöglichen, ob m.a.W. eine Antwort auf die u.E. nach wie vor ungeklärte Frage gefunden werden soll, wie sich Manager zu praktizierenden Konstruktivisten machen ließen. Wir optieren entschieden und in bewusster Abweichung von der konstruktivistischen Literaturtradition im Fach Management für Letzteres und skizzieren als Startpunkt dieses Anliegens zunächst die unterschiedlichen Ausgangslagen eines noch bzw. wieder möglichen Dialogs über konstruktivistisches Denken zwischen der Managementpraxis auf der einen und dem Fach auf der anderen Seite.

1. Startpunkt (sprachliche) Praxis des Managements „Außerhalb der Sprache existiert nichts, da alles nur in den Unterscheidungen des ‚Beobachters‘ existiert. Das sage ich nicht von einem transzendentalen oder religiösen Standpunkt aus, das sage ich als Biologe.“ Humberto Maturana

Entgegen anders lautender Vermutungen, die in wissenschaftlichen Beiträgen oder dem Feuilletonteil gehobener Zeitungen seit geraumer Zeit immer häufiger kursieren, ist das Denken zumindest im westlichen Alltag nach wie vor geprägt vom Glauben an die Vernunft, die klassische Logik und die Gesetzmäßigkeiten der Natur. Auch der sprachliche Alltag in Medien, Wirtschaft und Management ist durchsetzt vom ehrlichen Bemühen um eindeutige Wahrheiten (z.B. zur Konjunkturentwicklung), unerschütterliche Prinzipien (etwa der Unternehmensführung) und Objektivität (z.B. bzgl. Umfeldanalyse, Marktbearbeitung oder Personalbeurteilung und -entwicklung). Erst auf den zweiten Blick mag einzelnen Vertretern der Zunft auffallen, dass kein logischer Zusammenhang zwischen „Dingen“ und ihrer sprachlichen Beschreibung besteht. Mitarbeiter fühlen sich falsch beurteilt, Manager in der Presse missverstanden und Aktionäre durch die persönliche Einschätzung der Geschäftsleitung bzgl. der

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wahren Entwicklung der Firma getäuscht. Wo immer diese Beschwerden auftreten, hat Management es mit Aussagen, Wertungen, Urteilen zu tun, die in Sprache gefasst sind, noch radikaler: wir alle haben es stets ausschließlich mit Sprache und Kommunikation zu tun, der wir nicht entrinnen können. Außerhalb der Sprache existiert nichts. Innerhalb der Sprache wiederum wird einem Beobachter von Diskussionen und Entscheidungssequenzen in Organisationen rasch klar, dass stets mit Unterscheidungen gearbeitet werden muss, um überhaupt zu einer Aussage zu gelangen. Es sind vor allem die folgenden drei zentralen Leitunterscheidungen, die für die Tücken eines Gespräches, eines Meetings, für Missverständnisse und Streitereien jeglicher Art verantwortlich sind: − die Entscheidung darüber, ob etwas überhaupt existiert oder nicht, also die klassische Unterscheidung von Sein versus Nichtsein, − eng damit verbunden die Unterscheidung zwischen wahr und falsch − und zu guter Letzt die Frage, ob irgendetwas von einem individuellen Subjekt, also subjektiv wahrgenommen und gesagt wird, oder ob es sich um die Eigenschaften eines Objektes, m.a.W. um einen objektiven Sachverhalt handelt. Wo Management zu dieser Problematik von Wahrnehmung, Sprache und Sprache der Wahrnehmung einen Rat sucht, begibt es sich auf das Terrain der Philosophie, genauer gesagt der Erkenntnistheorie. Einen möglichen Ausweg, den die Praxis von dort immer häufiger zugerufen bekommt, lautet schlicht und schwer: „Konstruktivismus!“. Da die Beschäftigung mit solchen Fragestellungen allein aus Zeitgründen nicht in den erklärten Zustandsbereich des managerialen Alltages fallen kann, reicht die Managementpraxis das Geheimnis um den Konstruktivismus postwendend an die Managementlehre durch, in der Hoffnung auf eine rasche, vor allem leicht verständliche und praktikable Antwort.

2. Ausgangslage Managementlehre: das ewige Dilemma Die Managementlehre jedoch steckt, wie die gesamte Betriebswirtschaftslehre, in einem strukturellen Dilemma. Einerseits stellt die Beschäftigung mit erkenntnistheoretischen Fragestellungen eher die Ausnahme dar, wofür primär historische Gründe ver-

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antwortlich zeichnen dürften. Angefangen vom Bedürfnis der Praxis nach fachlich qualifiziertem Nachwuchs für die Kaufmannszunft, das im ausgehenden 19. Jahrhundert letztlich zur Institutionalisierung der Betriebswirtschaftslehre an Handelshochschulen und Universitäten führen sollte,7 und das mit dem Primat der praktischen Verwertbarkeit den Grundstein für das Selbstverständnis der Betriebswirtschaftslehre als praxisbezogener Disziplin legte.8 Oder der „berühmt-berüchtigte“ Grundsatzartikel von Schmalenbach aus dem Jahre 1911,9 der die Betriebswirtschaftslehre in die traumatische Differenz Wissenschaft/Kunstlehre getrieben hat und der bis heute nachzuwirken scheint.10 Und am Ende der Vorstoß, primär durch die „St. Galler Schule“,11 die Betriebswirtschaftslehre als „anwendungsorientierte Wissenschaft“ zu etablieren und kenntlich zu machen.12 Dies hat zur Konsequenz, dass − praktische Verwertbarkeit noch heute, zumindest nach Ansicht der Mehrheit der betriebswirtschaftlichen Forscher, das wichtigste Erfolgskriterium betriebswirtschaftlicher Forschungsarbeiten darstellt.13 Der Entstehungszusammenhang von Theorien z.B. des Managements stößt dagegen weitgehend auf Desinteresse.14 − erkenntnistheoretische Erörterungen dem Anschein nach, bisweilen bis zum Grade völliger Abstinenz, schlicht aus der Mode gekommen sind.15 Mitunter so sehr, dass es zu genügen scheint, die als „Emanz-

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Vielfach gilt das Jahr 1898 mit der Gründung der ersten Handelshochschulen z.B. in Wien und Leipzig als Beginn der (institutionalisierten) BWL. Vgl. Schanz (1997: 100). 8 Vgl. Wunderer (Hrsg. 1985: V), Ulrich, H. (1985: 4), Schanz (1990: 33, 89), Schauenberg (1994: 131). 9 Vgl. Schmalenbach (1970: 304ff.). Zu Schmalenbachs Bedeutung für die Entwicklung der BWL vgl. Schauenberg (1994: 134ff.). 10 Mit entsprechenden Akzeptanzproblemen von Seiten der etablierten Wissenschaften an den Universitäten. Vgl. Böttger (1993: 18). 11 Vgl. die Beiträge in Ulrich, H. (Hrsg. 1976). 12 Vgl. Ulrich, H. (1971; 1981; 1982; 1984; 1985), Schanz (1990: 11, 21, 53, 60f., 145, 151; 1997: 152), Siegwart (1985: 94f.), Lenk/Maring/Fulda (1985: 165ff.). 13 Vgl. Freimann (1994: 12f.). 14 Vgl. Kappler (1994: 46). 15 Vgl. Schanz (1988: XI), Ulrich, H. (1985: VI), Schanz (1990: 34), Böttger (1993: 22), Schauenberg (1994: 138), Freimann (1994: 15), Opp (1995: 14f.).

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ipation“ der Betriebswirtschaftslehre kaschierte Abneigung gegenüber Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie kurzerhand über das berühmtberüchtigte ‚anything goes‘ von Feyerabend zu exkulpieren.16 − Wirtschaftswissenschaften und Management die Vorstellung pflegen, sich die Ausleuchtung des philosophischen Hintergrundes ihrer Forschungs- und Praxistätigkeit zunehmend ersparen zu können, indem sie sich als Disziplin von der Philosophie (dem Heimatfach erkenntnistheoretischer Fragestellungen) getrennt und separat arbeitsfähig sehen.17 − der Forschungsnachwuchs im Fach nicht länger bereit ist, mit dem aktuellen Stand in der Erkenntnistheorie Schritt zu halten, vielleicht nicht zuletzt deshalb, weil die Fülle an Weiterentwicklungen bzw. Alternativen zu bereits bestehenden Denkansätzen den Überblick zunehmend erschwert. − die Beschäftigung mit erkenntnistheoretischen Fragestellungen hinsichtlich ihrer Bedeutung als Bewertungsinstanz für wissenschaftliche Leistung immer fragwürdiger wird.18So findet die Diskussion in der Managementlehre überwiegend auf den Ebenen der Praxis und der substanzwissenschaftlichen i.S. objekttheoretischer Fragestellungen statt. Kurz gesagt hat das Fach schlicht wenig Übung im Umgang mit derart schwierigen Fragen wie Erkenntnis und Wahrnehmung. Auf der anderen Seite des Dilemmas sieht sich die Managementlehre zunehmend zu theoretischen oder zumindest semantischen Aktualisierungen veranlasst. Besonders gut ablesen lässt sich dies an den aktuellen Themen, bei denen man in der Maschine „Organisation“ den Menschen wiederentdeckt, wie z.B. in der Diskussion um knowledge-management oder learning organization. Auch bzgl. der o.g. drei sprachlichen Leitunterscheidungen Sein/Nichtsein, wahr/falsch und Subjekt/Objekt, die dem Management das Leben besonders schwer machen, kurz gesagt in der Diskussion um konstruktivistisches Denken, m.a.W. der Figur des Beobachters befinden wir uns in einer derartigen Situation.

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Vgl. Bouillon (1991: 144), Linke/Kurthen (1995: 279ff.), Feyerabend (1989: 58 ff.), ausführlicher Feyerabend (1976). 17 Vgl. Otto (1994: 13f.), Böttger (1993: 23). 18 Vgl. Kretschmann (1990: 147).

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1.3 Zwischenfazit Die Auseinandersetzung der Managementlehre mit konstruktivistischem Denken hatte dem Fach die zweifelhafte Bekanntschaft mit dem Beobachter eingebracht. Zweifelhaft deshalb, weil die Managementlehre bei näherer Betrachtung dieser Figur und im Versuch eines Praxistransfers gegenwärtig auf die Einsicht aufläuft, dass die alleinige Auseinandersetzung mit (radikal) konstruktivistischen Leitsätzen den Beobachter wohl doch nicht zureichend konturiert und damit auch das Problem mit den sprachlichen Unterscheidungen nur unvollständig erfasst. Konkret verstärkt sich das Bewusstsein, dass es noch weitere Einstiegs- bzw. Anknüpfungspunkte gibt, deren Integration nicht nur sinnvoll, sondern vielleicht sogar dringend erforderlich sind. Das Fach beginnt zu spüren, dass es der Managementpraxis bislang nur die halbe Geschichte erzählt hat und dass eine erfolgreiche Platzierung der Denkfigur des Beobachters in der Organisation möglicherweise auch die Kenntnis von Autopoiesis, Kalkül der Form und Kybernetik zweiter Ordnung voraussetzt. Im Falle der Autopoiesis fällt dann allerdings sofort zweierlei auf. Die Managementlehre hatte sich stets mehr danach erkundigt, wie Maturanas Theorie für organisationstheoretische, nicht aber wie sie für beobachtertheoretische Belange fruchtbar gemacht werden könnte. Mit Blick auf Möglichkeiten der theoretischen Aktualisierung der festgefahrenen Autonomiedebatte interessierte sich die Managementlehre vorrangig für die Leistungsfähigkeit der Autopoiesis als Theorie der Selbstorganisation bei der Übertragung auf organisationale Zusammenhänge.19 In der Managementpraxis ist das Thema Autopoiesis – vielleicht muss man es einmal so deutlich sagen – ohnehin nicht vermittelbar. Die Vermittlung eines Dialoges über den Konstruktivismus im Management mit Hilfe der Kybernetik zweiter Ordnung muss aus mindestens zwei Gründen sowohl praxis- wie auch fachseitig als stark blockiert angesehen werden. Zum einen durch eine verständliche Remanenz kybernetischer Altlasten als Folge der langen Tradition seit Norbert Wiener, mehr noch aufgrund der nachhaltigen Verankerung der Kybernetik (erster Ordnung) im St. Galler Systemansatz und dessen starker Stellung in

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Vgl. Kolbeck/Nicolai (1996: 26). Vgl. für einen Überblick über Autonomie z.B. Horstig (1993: 4ff.) und die dort angegebene Literatur. Vertiefend zu Konzepten der Autonomie z.B. Kirsch (1992: 253ff.), Naujoks (1994: 202ff.).

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der Managementlehre. Zur Kybernetik zweiter Ordnung ist auf diesem Weg nur schwerlich vorzudringen. Als letztes bleibt der Kalkül der Form. Da die aus der Mathematik stammende Unterscheidungstheorie von George Spencer Brown zumindest auf den ersten Blick nicht nur der Managementlehre denkbar fern steht, ist es verständlich, wenn auch die Praxis den Kalkül der Form bislang kaum in den Blick bekommen konnte. Die wenigen Arbeiten, die auf den Laws of Form basieren und für Managementlehre und -praxis vorgelegt wurden, lassen sich vermutlich noch immer an einer Hand abzählen.20 Vermutlich muss man es einfach so sehen: es ist bislang nicht gelungen, in der Sprache des Managements konstruktivistisches Denken in die Sprache des Managements einzuführen und nachhaltig zu verankern. Es ist nicht gelungen, der konstruktivistischen Figur des Beobachters ein einprägsames, ausdrucksstarkes Gesicht zu verleihen, das als einfach handhabbare und farbenfrohe Metapher mehr Kraft besitzt, unhinterfragte Prämissen managerialen Entscheidungsverhaltens und pathologische Kommunikationsroutinen in Organisationen zu durchbrechen und welche im Hinblick auf Dynamisierungs- und Flexibilitätszumutungen seitens Wirtschaft und Gesellschaft das Management und die Organisation mit einer gesteigerten Fähigkeit zur Reflexion auszustatten vermag. Aus diesem Grund wollen wir es nachfolgend einmal anders ganz versuchen. Spaßeshalber, aber mit durchaus ernstem Hintergedanken nähern wir uns der Eingangsfrage, wie sich aus Managern praktizierende Konstruktivisten machen ließen, ausnahmsweise nicht von Seiten des Faches. Nicht in der Geschichte der Managementlehre, v.a. nicht in der Geschichte ihrer Beschäftigung mit dem Konstruktivismus suchen wir nach Alternativen, übersehenen Abzweigungen und verschütteten Spuren, die freigelegt und weiterverfolgt werden könnten, auch nicht im Vergleich mit Prozessen und Ergebnissen der Auseinandersetzung mit dem Konstruktivismus in anderen Disziplinen, sondern im Vergleich aktueller Managementpraxis mit ihrer eigenen Geschichte. Wir tun dies zwangsweise 20

Hierunter fallen bspw. Arbeiten wie Baecker (1993), Aschenbach (1996) und verstreute Kurzbeiträge zu Spezialproblemen, wie etwa Vries (1996; 1997; 1997a). Weitere unterscheidungstheoretische Beiträge mit Bezug zu ökonomischen Fragestellungen weisen vorrangig soziologische oder makroökonomische Grundinteressen aus. Vgl. bspw. Baecker (1987; 1988; 1991; 1997), Bardmann (1994; 1997a; 1997b), Luhmann (1988; 1989).

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extrem gerafft und freiwillig eher essayistisch denn akademisch, da wir – soviel sei verraten – ohnehin nur einen, dafür entscheidenden Punkt im Visier haben. Wir skizzieren sozusagen eine bewusst auf das Notwendigste reduzierte Parabel, als Einladung zur Reflexion über Auffälligkeiten im heutigen Managementalltag.

2. Kings and Things – Die Wiederkehr des Ewiggleichen – Wir alle sind ein Produkt unserer eigenen Geschichte. In der Vergangenheit sind Spuren angelegt, die Menschen, Unternehmen und Institutionen prägen. Um die Gegenwart zu verstehen und die Zukunft abschätzen zu können, lohnt ein Blick zurück in die „gute alte Zeit“, dem Spiegel heutiger Sehnsüchte nach Stabilität und Orientierung, nach Strukturen und klaren (Macht-)Abgrenzungen. An der Spitze eines Hofstaates herrschte der König, von Gottes Gnaden, ein überirdischer Repräsentant seiner Untertanen, deren Wohl von ihm abhing. Ihm unterstand eine formale, stark abgestufte Hierarchie mit einer Fülle bürokratischer Regelungen. Organisiert wurde dieser Hofstaat vom sogenannten Obersthofmeister, einer Art General Manager. Er fungierte einerseits als offizieller Ansprechpartner für alle Fragen, die direkt den König betrafen und zog andererseits die Fäden im Hintergrund. Ein guter Obersthofmeister wusste alles zu jeder Zeit, v.a. all das, was zur machtorientierten Ausübung seines Amtes notwendig war. Eine Etage darunter agierten die diensttuenden Hofmeister und Chefbeamten der verschiedenen Dienstapparate, wie z.B. der Chef der Leibgarde, der Zeugmeister etc. Eine Sonderstellung nahm der Leiter des Küchen- und Tischdienstes ein. „Entsprechend der mystischen Bedeutung, die jeder Nahrungsaufnahme des Herrschers für sein und des Volkes Wohlergehen zukommt, ist der entsprechende Dienst in fast unbeschreiblicher Weise überorganisiert. Fünf hohe, gleichrangige, nicht immer perfekt kollaborierende Beamte sind für ihn zuständig...“21

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Amelunxen (1991: 13). Gemeint sind Obergeschirrmeister, Oberfruchtmeister, Obertunkenmeister, Oberkellermeister und schließlich der Oberküchenmeister.

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Dieses Zeremoniell ist uns heute vermutlich verloren gegangen. Wir haben es jedoch, unter Beibehaltung der hierarchischen Grundmuster und des Denkens in sauber definierten Kommandostrukturen durch vergleichbare Rituale ersetzt, z.B. durch die alljährliche Hauptversammlung von Aktiengesellschaften. Dass solche ritualisierten Großveranstaltungen im Vorfeld von Stäben professionell organisiert werden müssen, ist unstrittig. Unbeantwortet bleibt jedoch die Frage, ob diese Versammlungen ihren Zweck noch erfüllen können? Stellen sie tatsächlich den Kontakt zum Aktionärsvolk her, bieten sie Möglichkeiten zum Dialog und sind sie ferner geeignet, die „Fürsten“ zum Nachdenken anzuregen? Die hohe Professionalität und die involvierten Ressourcen in Form vorbereitender Stäbe und assistierender Expertengremien sorgen eher für Distanz als für Nähe und tragen zu einer beobachtbaren Kontaktschwäche der Entscheidungsträger gegenüber ihren Anspruchsgruppen bei. Daniel Goeudevert beschreibt in seinem Buch Mit Träumen beginnt die Realität die eigene Welt der Top-Eliten bedenklich treffend: „Man ist fast immer mit den selben Leuten zusammen, trifft Entscheidungen in Sitzungen, die stereotyp, steril und höchst akademisch ablaufen. (...). Man ist, wenn einen der Beruf derart einspannte und abschirmte, vieler normaler Fähigkeiten, die die Verbindung zum wirklichen Leben stiften, enteignet, beraubt. Man wird, trotz der vielen Menschen um einen herum, einsam und autistisch, geradezu monströs: ein artifizielles Geschöpf, ein Kunstwesen, das sich in einer kleinen, abgeschlossenen Welt, in einer Art Luxusghetto bewegt. Es ist darüber hinaus eine Welt, die sich gern mit der Aura der Unfehlbarkeit umgibt.“22 Und weiter: „Alles, worüber man debattiert, wird von Stäben und Mitarbeitenden so vorbereitet und so versachlicht, dass das Gefühl, persönlich mal einen Fehler gemacht zu haben, gar nicht mehr entstehen kann.“23 Und hier liegt u.E. das eigentliche Problem, das zu einer Intervention durch Reflexion mit konstruktivistischen Mitteln förmlich einlädt: in der Abgeschiedenheit des Managements, v.a. der Top-Eliten, egal ob an historischen Höfen oder modernen Organisationen sowie in dem mangelnden Bewusstsein der Folgen dieser Abgeschiedenheit für Organisation und Management. 22 23

Goeudevert (2000: 109). Goeudevert (2000: 111).

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3. Chiefs and Jesters – Zwei Seiten ein und derselben Medaille – „So hätten, behaupten die Mathematiker, Könige und Narren ein und dasselbe Horoskop.“ Rabelais

Belassen wir es zunächst bei dieser schlaglichtartigen Einführung in die historisierende Betrachtung der Managementpraxis und erinnern an die Intention: der These Ausdruck zu verleihen, dass auch ein systematischer Vergleich kaum gravierende Unterschiede zutage fördern würde im Hinblick auf Symbole, Rituale und Strukturen, sowie die kommunikativen und politischen Mechanismen, die in diesen Strukturen ablaufen.24 Ein Zeitreisender aus der Vergangenheit würde sagen: „Diese hohen Türme und Paläste, die gleißenden Fassaden der Macht und des Geldes, all diese großen, schönen Karossen; das habe ich alles schon mal gesehen, das kenne ich!“ Einen Unterschied, der einen Unterschied ausmacht, würde er dennoch feststellen. Management und Organisation von heute mangelt es an einer Institution, die fester Bestandteil aller historischen Höfe war, sich im europäischen Mittelalter über Jahrzehnte hinweg kontinuierlich entwickelte und deren Blütezeit sich über mehrere Jahrhunderte erstreckte: die Figur des Hofnarren. Was ist das Besondere an dieser Figur, das auch für Management im 21. Jh. von Belang sein könnte? Wer ist dieser Fürst des Durcheinanders, dieser „Lord of Disorder“25, wie der Hofnarr genannt wird, der vom Spielmann aus dem einfachen Volk der Gaukler und Jongleure, der Beutelschneider und Betrüger aufgestiegen war zu einer Staatsfigur, die ihn in die Position brachte, in der er und nur er aus seinem Herrn einen Narren machen durfte. Ursprünge des Hofnarren finden sich bereits in der antiken Mythologie. Dort reicht seine Existenz weit zurück bis in vorchristliche Zeit. Bereits auf dem Olymp hatte ein gewisser Momos, der Gott der Kritik, die olympischen Götter aufs Korn genommen.26 Homer erwähnt in der Ilias

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Hierzu obligatorisch die Analysen von Elias (1990). Zucker (1969: 75ff.). 26 Vgl. Lever (1983: 88). 25

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einen Militärbelustiger, und im Alten Testament finden sich Narren und ähnliche Figuren in der Nähe von Salomon und David. Bald darauf begegnet uns der Narr im Orient wieder. Es ist der türkische Serail, der wesentlich früher als die Höfe in Europa zu einer festen Bastion des Hofnarren wird.27 In Europa lässt die Entwicklung des Hofnarren zu einem offiziellen Amt noch geraume Zeit auf sich warten. Der Hofnarr frühen europäischen Zuschnitts gleicht eher einer diffusen Mischung aus Kämpfer, derbem Possenreißer, Raufbold und Trinker; ohne Rechtsposition und ständig unterwegs mit dem militärischen Tross des Fürsten. Die Reifung des Hofnarrentums im heutigen Verständnis bedurfte anders gesagt zunächst der Einrichtung herrschaftlicher Headquarters, fester Residenzen mit minutiös durchreglementiertem Hofzeremoniell.28 Jetzt erst – um die Mitte des 13. bis Mitte des 14. Jahrhunderts – kommt es zur klaren Trennung vom gemeinen Volk der fahrenden Sänger und Spielleute. Ein eigenständiges Berufsbild entsteht und der Hofnarr kommt auch in Europa in den Genuss der Verbeamtung.

3.1 Die vordergründige Funktion des Hofnarren Im Gegensatz zum deutschen Wort Narr ergibt sich der erste Zugriff auf seine Funktionen unmittelbar aus dem englischen Begriff Jester. Das Wort leitet sich aus dem lat. iocus, der Scherz, der Witz ab und zeigt die enge Verwandtschaft zum Wort joust, welches Spiel, Spass oder dergleichen meint. Der Hofnarr ist also im übertragenen Sinne in erster Linie ein Streiter wider den tierischen Ernst im Alltag eines Fürsten. Seine Aufgabe besteht darin, seinen Herrn samt Familie und Gäste zu erheitern. Er muss zu diesem Zweck eine Unmenge von Geschichten, Anekdoten, Reimen und Fabeln kennen und selbst Verse, Lieder, Rätsel und Wortspiele erfinden können. Da er dabei zumeist alleine auftritt, wird ferner von ihm erwartet, dass er tanzen und musizieren kann, Akrobatik be27

Die osmanischen Sultane gelten als die ersten Herrscher, die dem Narren Würde und Status verleihen und ihn mit Gehalt und Pension ausstatten. 28 Diese Evolution höfischen Lebens nimmt ihren Anfang im Herzogtum Burgund, das als die Wiege europäischer höfischer Kultur gilt. Erst hier und später im als führend geltenden spanischen Hofzeremoniell wird der Hofnarr zur Staatsfigur und gelangt als Institution voll zur Entfaltung. Vgl. z.B. Amelunxen (1991: 13).

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herrscht und auch keine Scheu vor Clownerie und Pantomime hat. Zusammengefasst: eine anspruchsvolle One-Man-Show mit entsprechend umfangreicher Stellenbeschreibung. Aus dieser Tätigkeit heraus entsteht eine gewisse Nähe zum Fürsten. Sie führt im Verlauf der Zeit zu der Funktion, die den Hofnarren letzten Endes berühmt machen wird: Beratung und Reflexion, das Überdenken und Unterbrechen z.B. von eingefahrenen Denk- und Handlungsmustern.

3.2 Die hintergründige Funktion Reflexion, lateinisch „reflectio“, heißt zurückbeugen und meint bekanntlich das prüfende, vergleichende Nachdenken, besonders über eigene Handlungen, Gedanken und Empfindungen. Ausgangspunkt jeder Analyse über Reflexion, der eigentlichen historischen Bedeutung des „court jesters“, des „licensed fool“, ist das Rechtsprivileg der Redefreiheit.29 Erneut liegt der Ursprung im Orient. Die Verhältnisse dort sind seinerzeit einfach. Der Mensch bewegt sich zwischen Macht und Gehorsam und beides ist gleichermaßen absolut: Macht auf der einen Seite, Gehorsam auf der anderen. Einzig der Tor ist von dieser streng digitalen Konstellation ausgenommen; denn nur Torheit, Verrücktheit oder nackter Wahnsinn bieten einem Untertanen die Möglichkeit, aus der Pflicht zur Unterwerfung entlassen zu werden. Torheit – so heisst es – sei eine göttliche Auszeichnung, denn durch den Verrückten spräche Gott zu den Menschen. Solche Narren werden von ihren Mitmenschen mit Ehrfurcht und frommer Scheu bedacht, für ihr Reden und Handeln nicht verantwortlich gemacht und stehen somit außerhalb der strengen Gesetze. Auf gleiche Weise außerhalb der Gesetze steht nur der Herrscher als Gesandter Gottes, als Herrscher von Gottes Gnaden. Weder Fürst noch Narr können folglich Unrecht tun, was die beiden, Macht und Geist, Hierarchie und ihre spöttische Spiegelung, von Anbeginn auf überirdische Weise miteinander verbindet und sie zu zwei Seiten ein und derselben Medaille macht. Könige und Narren, so geht die Überlieferung, hätten ein und dasselbe Horoskop. Hier setzt denn auch die Strategie des Hofnarren an, unter der Narrenkappe getarnt, den Herren zu beraten und ihn

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Zur Entwicklung der Rechtsposition des Hofnarren vgl. Amelunxen (1991: 7f.) und die dort angegebene Literatur.

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zur Reflexion über sein Herrschaftsverhalten und seinen Managementstil anzuregen. Dieser kurze Blick in die Geschichte klärt, weshalb die beiden sehr oft gemeinsam abgebildet sind und häufig ein Spiegel im Spiel ist. Der Hofnarr ist der Spiegel seines Herrn. Er hält ihm den Spiegel vor, gibt ihm die Möglichkeit, sich selbst wiederzuerkennen, fernab von offiziellen, geschönten Portraits, ganz so, wie es bei Bert Brecht heißt: „bis zur Kenntlichkeit entstellt“. Die Geschichten und Anekdoten zu Beratung und Reflexion – der Hauptaufgabe des Narren – füllen Bände. Deshalb nachfolgend nur zwei Klassiker, die besonders gut das Hintergründige und den berühmt-berüchtigten Schalk dieser Figur ebenso wie ihre Zeitlosigkeit und Aktualität einfangen.30 Über den Umgang mit der eigenen Angst: Triboulet war einer der berühmtesten Narren seiner Zunft. Er diente Francois I., König von Frankreich, und wusste genauestens Bescheid über dessen angespanntes Verhältnis zum gefürchteten Heinrich VIII. von England. Eines Tages entfernt Triboulet im Salon der französischen Residenz das Portrait des Erzfeindes und hängt es an einem stillen Örtchen, wohin auch sein König zu Fuß gehen muss, wieder auf. Darauf vom König angesprochen antwortet er: „Majestät haben gewiss immer die Hosen voll, wenn sie das Bild nur ansehen!“ Opfer des Systems: Der deutsche Kaiser Ferdinand hatte einen Narren namens Jonas. Dieser wurde Zeuge eines Verfahrens, bei dem ein einfacher Soldat für ein Vergehen hingerichtet werden sollte, das sein militärischer Vorgesetzter zu verantworten hatte. Jonas beobachtet die Vorbereitungen zur Hinrichtung, als sein Kaiser vorbeikommt und ihn aus den Gedanken reißt: „Und Jonas, wie sieht es aus, steht der Galgen, wird der Strick auch halten?“ „Ja, ja, Sire, gewiss Sire,“ antwortet Jonas leise, „nur fürchte ich, man muss höher hängen. Man hängt zu niedrig.“

3.3 Der Narr im „Untergrund“ Im Verlauf der Geschichte schottet sich das System Hofstaat sukzessive gegenüber Einflüssen von außen ab und konzentriert sich ganz auf interne Ausdifferenzierung. Durch diese Entwicklung, die im Feudalsys30

Zum nachfolgenden vgl. Amelunxen (1991: 15f.).

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tem bereits angelegt ist und die in der höfischen Gesellschaft ins Extrem getrieben wird,31 drohen die führenden Ebenen des Systems vollends die Bodenhaftung zu verlieren. Wo Adel und höherer Klerus ihr Augenmerk ganz auf die Mechanismen im Inneren des Systems richten, wie Trabanten um das Machtzentrum rotieren und dabei bestenfalls einen eifersüchtigen Seitenblick auf die jeweils aktuelle Wettbewerbslage untereinander übrig haben, bleibt mit dem Hofnarren nur noch eine Figur, die im Stande wäre, die Verbindung zwischen der herrschaftlichen Spitze und dem Untergrund, dem einfachen Volk, aufrecht zu erhalten. Heute steht dieser Unterbau für alle Mitarbeitende mittlerer und unterer Ebenen, aber auch für den Markt, den Kunden und das gesellschaftliche Umfeld. Ein Hofnarr, genauer gesagt eine Hofnärrin, die im Besonderen durch diese untergründige Funktion, die ständige Kontaktpflege zur Basis, in die Geschichte ihrer Zunft eingegangen ist, ist Mathurine. Ihr wahrer Name ist unbekannt, sie nennt sich vermutlich nach Mathurin, einem Heiligen, den man zu ihrer Zeit anzurufen pflegte, wenn man einen Verrückten heilen wollte. Von ihr, übrigens der einzigen überlieferten Närrin in der Geschichte ihres Standes, wird berichtet, wie sie zu Zeiten des französischen Königs Heinrich IV. allwöchentlich durch die Pariser Innenstadt reitet, mit Ladenbesitzern und Passanten ein Schwätzchen hält, auf dem Markt im Kreise der Marktfrauen über die Gesundheit der königlichen Familie berichtet oder den neuesten Hofklatsch zum Besten gibt. So nährt sie den Mythos vom „guten König Heinrich“ und seiner berühmten Devise vom „Huhn in jeden Topf“, den Mythos vom Volksmonarchen, den einzigen König, an den sich das Volk erinnert, wie das Zeitalter der Aufklärung ihn später nennen wird.32 Zeiten, Titel und Figuren haben gewechselt, jedoch das Problem, die Beziehung zur Basis nicht abreißen zu lassen ist uns bis heute erhalten geblieben. „Management by walking around“, „customer relationship management“ oder „stakeholder orientation“ lauten die entsprechenden Antworten darauf, die in jedem Managementbuch nachzulesen sind.

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Vgl. hierzu die im doppelten Sinne herrliche Schilderung des Levers Ludwigs XIV. bei Elias (1990: 126ff.). 32 Vgl. Lever (1983: 184ff.).

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3.4 Konkurrenz und Verbannung Dass eine derart exponierte Stellung, die primär von der Rechtsposition der Redefreiheit lebt, mit der die Möglichkeit verbunden ist, den Herrn jederzeit und ohne Voranmeldung mit unangenehmen „Wahrheiten“ zu konfrontieren, nicht ohne Konkurrenz bleibt, versteht sich von selbst. Konkurrenz des Wortes Auf der Suche nach ernsthaften Konkurrenten stößt man schnell auf die Dichter. Die Spannungen im Verhältnis zwischen den Dichtern und den Hofnarren liegen in der Natur des Metiers: beide sind Männer des Wortes, die einen des geschriebenen, die anderen des gesprochenen. Aber Lesen erfordert, wie man weiß, eine gewisse Anstrengung, und so wird verständlich, weshalb in erster Linie der Narr und nicht der Dichter das Gehör und damit den Zugang zur Geldbörse seines Herren findet. Um 1500 notiert Erasmus von Rotterdam, die Narren seien inzwischen bei den großen Herren so beliebt, dass manch einer ohne sie keinen Schritt mehr tun könne, weder zum Essen noch zur Jagd, geschweige denn in Amtsgeschäften.33 Den Dichtern bleibt nur, die Konkurrenz mit den Hofnarren zu geißeln und sich in Pamphleten erzürnt über den Skandal zu verbreiten, dass die Dichter, die ja eigentlich für Reflexion und Beratung prädestiniert wären, sich an den Hofnarren halten müssen, um sich beim Fürsten überhaupt Gehör zu verschaffen. Derlei literarische Anfeindungen bleiben in jeder Hinsicht folgenlos. Sie können die Institution des Hofnarren nicht gefährden, ja kaum einzelne Vertreter dieses Standes aus dem Amt drängen. Konkurrenz der Macht Mit den anderen Mitgliedern des Hofstaates steht der Narr von Anfang an auf Kriegsfuß; denn seine Stärke und sein Spaß bestehen im Nachäffen, in der Verspottung der Feierlichkeit, mit der die Schranzen und Höflinge jeden noch so unbedeutenden Handgriff zu einem Ritual hochstilisieren. 33

Erasmus ist gleichzeitig wohl der einzige, dem es gelingt, dieses Zugangsmonopol zu umgehen: Er erfindet „Stultitia“, die Göttin der Torheit, und lässt sie in seinem ebenso berühmten wie zeitlosen Buch „Lob der Torheit“ augenzwinkernd, aber doch schonungslos Herrscher, Adel und höheren Klerus an den Pranger stellen.

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Seine regelmäßigen komödiantischen Attacken auf den verkniffenen Ernst, mit dem die Hoffunktionäre und adligen Speichellecker sich für das bedeutendste Rad in der zeremoniellen Maschinerie halten, lassen kein entspanntes Verhältnis zu. Im Gegenteil, die Höflinge hassen den Hofnarren wie die Pest, weil er ihnen jeden Tag aufs Neue ihr wahres Wesen vorführt. Sie sind „... nur eine Spiegelung des fürstlichen Willens (...) – der, wie der Mond sein Licht von der Sonne (dem Sonnenkönig, sic!) bezieht und von sich aus nichts zu leuchten hat.“34 Derlei Hierarchie verachtende Narrenfreiheit ist ein riskanter Balanceakt und kann auf die Dauer nicht ohne Gefahr für Leib und Leben bleiben. Es ist nur zu verständlich, dass die Schranzen zumal in einer Zeit, in der das Schwert noch mehr Macht besitzt als das Wort, nach mitunter rabiaten Lösungen suchen. Besagter Triboulet, von dem bereits im Zusammenhang mit dem Portrait Heinrichs VIII. die Rede war, soll sogar Morddrohungen erhalten haben, worauf er seinen Herrn um Schutz vor dem tückischen Höfling bittet: „Was sagst du da?“ antwortet sein Herr, „wenn der Kerl dich tot schlägt, keine Stunde später lass ich ihn hängen!“ – „Sire, bitte eine Stunde früher, eine Stunde früher!“35 Folglich ist anzunehmen, dass der eine oder andere Narr im Verlauf der Geschichte buchstäblich über besagte Klinge springen musste, allein der Institution selbst tat dies keinen Abbruch. Konkurrenz der Konkubine oder die Verbannung Weder das Wort noch das Schwert, vielmehr die Hand, der Geist und die zunehmende Macht von Damen machen letztlich der Institution des Hofnarren den Garaus. Es sind die Konkubinen, genauer gesagt die Maîtressen am französischen Hof, die im Übergang vom Barock zum Rokoko den einsamen Streiter gegen persönliche Rivalitäten, zeremonielles Brimborium und das undurchsichtige Geflecht frühmafioser Strukturen und wechselseitiger Abhängigkeiten endgültig besiegen. Unter Ludwig XV. gelingt es der Maîtresse, an der der König einen Narren gefressen hatte, in eine gesellschaftsfähige Position aufzusteigen, die mit der des Narren mindestens ebenbürtig ist. In dieser verbesserten Stellung einer

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Amelunxen (1991: 21). Amelunxen (1991: 22).

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„Maîtresse du Roi en titre d´office“ muss sie keine Nebenbuhler mehr dulden und jagt den Narren zum Teufel. Ihm bleiben nur drei Fluchtwege. Die Krüppel und Mißgebildeten unter den Narren weichen in die Menagerie des Hofes aus, eine Einrichtung im Stil eines Kuriositätenkabinetts, das regelmäßig, z.B. an einem „Tag der offenen Tür“ vorgeführt wird. Andere suchen ihr Glück in einer Umschulung, um im Haus in einer anderen Abteilung unterzukommen, vorzugsweise als Harlekin oder Pulcinello am Hoftheater. Am glimpflichsten kommen die Hofnarren davon, die im Zuge der Rochade in der Chefetage sozialverträglich abgebaut werden. Zur Wahl stehen dabei meist entweder ein vorzeitiger Ruhestand mit Abfindung oder ein unbedeutender Rats- oder Gesandtentitel, m.a.W. ein Posten als Frühstücksdirektor, in japanischen Unternehmen auch bekannt als „window job“, wegen der auf einmal reichlich verfügbaren Zeit, vom Büroturm aus die schöne Aussicht zu genießen. Da der Hof in Versailles zu dieser Zeit als Vorbild für höfisches Leben in ganz Europa gilt, verschwindet der Hofnarr bald darauf auch in Deutschland und Italien gänzlich von der Bildfläche.

4. Die Rückkehr des Hofnarren – Reflexion als Managementherausforderung –

„Die Rückkehr des Hofnarren“, E. Böhm36

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Entnommen aus: Wüthrich/Winter/Philipp (2001), mit freundlicher Genehmigung des Gellius Verlages.

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Mit der Verbannung des Hofnarren Mitte des 18. Jahrhunderts ist dem Management von Systemen eine wichtige, institutionalisierte Form der Reflexion abhanden gekommen. Dies ist insofern problematisch, als unstrittig sein dürfte, dass nahezu alle Systeme ein Mindestmaß an Hierarchie aufweisen und, wie skizziert, Hierarchie zu Allmachtsphantasien neigt und eine natürliche Abneigung gegenüber Feedback aus ihren eigenen Reihen pflegt. Organisationen tun m.a.W. gut daran, sich eine Institution zu leisten, die paradox formuliert innen und außen zugleich agiert. Eine Institution, die im System und doch außerhalb der Hierarchie frei flottierend ihr intervenierendes „Unwesen“ treiben darf, eben einen Hofnarren. Wir wollen mit dieser Figur an der Hand exemplarisch einige u.E. zeitlose Problemlagen beleuchten, mit denen das Management laufend konfrontiert ist und die zur Reflexion geradezu herausfordern.

4.1 Heilige Ordnung Das griechische Wort Hierarchie meint in seiner ursprünglichen Bedeutung „heilige Ordnung“, und auch moderne Organisationen gehorchen in gewisser Weise einer solchen heiligen Ordnung. Vor allem in personenzentrierten Herrschaftsstrukturen sind Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt und Über- und Unterstellungen klar erkennbar. Dies führt zu folgendem Systemfehler: einem Gesetz der Informatik folgend halbiert jede Schnittstelle die Information und verdoppelt das Rauschen. Anders gesagt: „Hierarchische Strukturen basieren auf der Prämisse, dass derjenige, der in der Hierarchie am weitesten oben steht, den größten Überblick hat. Er wird im Vergleich zu denen da unten als ein privilegierter Beobachter angesehen, der im Idealfall über alle wichtigen Informationen verfügt. Früher, als die Heerführer noch auf Feldherrnhügeln standen, mag das ja der Fall gewesen sein. Aus seiner erhöhten Stellung sah der Kriegsherr das gesamte Schlachtfeld. (...) Konstruktivismus und Systemtheorie zeigen uns aber ziemlich deutlich, dass die Idee, man könne alle Informationen über ein solch komplexes System wie ein Unternehmen oder einen Markt haben, irrig ist. (...) Der Manager steht nicht außerhalb des Spielfeldes, und er sieht weder all die anderen Figuren, die mit ihm auf dem Feld stehen, noch weiß er, welche Schach-

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züge möglich sind, ja, er kann nicht einmal sicher sein, dass am nächsten Tag noch dieselben Spielregeln gelten.“37 Hierzu eine aufschlussreiche Analogie aus der Tierwelt. Makaken, eine Untergruppe der Paviane, leben in streng hierarchisch strukturierten Gruppen, bestehend aus 50 bis 100 Mitgliedern.38 Der jeweilige Rang richtet sich nach Alter oder Abstammung. An der Spitze einer z.B. achtzigköpfigen Makakengruppe steht der sogenannte Alphamann. Diesem untergeordnet folgen acht erwachsene Männchen, achtzehn erwachsene Weibchen und in der Hierarchie ganz unten ca. fünfzig männliche und weibliche Jungtiere. Allein der Alphamann bestimmt, welche Nahrungsquellen genutzt werden und wann sich das Kollektiv in Bewegung setzt. Fortpflanzung findet nur zwischen den ranghöchsten Makaken statt. Auch in äußeren Erscheinungsmerkmalen spiegelt sich die hierarchische Stellung wider. Erwachsene Männchen heben sich durch Brustumfang, größere Eckzähne und eine bis zu vierfache Größe von den Weibchen ab, und der Alphamann verfügt als Einziger über einen silbernen Rückenstreifen. Während eines Freiluftexperiments wird eine Makakengruppe mit Kartoffeln gefüttert. Aufgrund seines Spieltriebes wirft ein jugendliches Weibchen eine Kartoffel ins Wasser und lernt durch diesen Zufall, dass man Kartoffeln auch ganz gut ohne Sand fressen kann. Fortan wäscht das Weibchen jede seiner Kartoffeln vor dem Verzehr und gibt seine Erfahrungen an gleichaltrige Spielkameraden und Geschwister weiter. Ein Jahr später waschen auch ältere, allerdings ausschließlich der Verwandtschaftsgruppe der Pionierin angehörende Makaken ihre Kartoffeln. Drei Jahre später bringt erstmals ein Makakenweibchen seinem Jungen die neue Technik bei. Zehn Jahre später fressen die ranghöchsten Männchen, darunter der Silberrücken, ihre Kartoffeln nach wie vor mit Sand oder spucken diesen mühsam aus. In einer hierarchisch strukturierten Population wie der der Makaken verhindern institutionalisierte, vertikale Lernblockaden, dass Ranghohe von Rangniederen lernen. Makaken, die eine zentrale Stellung innerhalb der Gruppe einnehmen, geben ihr Wissen an andere weiter, nehmen aber selbst kein fremdes Wissen an. Im Vergleich zu den Jungtieren ist ihre

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Simon (1997: 133f.). Vgl. Kleingarn (1997: 174 ff.).

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Experimentierfreudigkeit zudem schwächer ausgeprägt. Sie wiederholen Verhaltensweisen von gestern und scheuen Risiken. In der Pyramide der Evolution folgen die hierarchisch organisierten Makaken erst nach den Gorillas, Orang-Utans und den Gibbons. An der Spitze stehen mit den heterarchisch organisierten Schimpansen die am höchsten entwickelten Menschenaffen. Der Unterschied im Entwicklungsniveau zwischen Menschen und Schimpansen ist wesentlich geringer als der zwischen Schimpansen und Makaken. Hat die eingeschränkte Lernfähigkeit der Makaken Implikationen auf das Entwicklungsniveau dieser Affenart? Graue Schläfen und silberner Rückenstreifen? Übertragen auf moderne, hierarchisch strukturierte Organisationen fallen u.a. vier typische Effekte mit hoher Eigendynamik auf:

Entscheidungszentralisation: In top-down geführten Organisationen werden wichtige Entscheidungen nur von wenigen Managern, den Hierarchen, getroffen. Auf die Nutzung des Kreativpotentials durch Involvierung Direktbetroffener wird weitgehend verzichtet.

Problemrückdelegation: Hierarchisch ausgelegte Strukturen beinhalten eine Vielzahl rein koordinierender Führungsfunktionen. Ihre Legitimation wird maßgeblich von Annahme bestimmt, unterstellte Mitarbeitende könnten ihre Probleme nicht eigenverantwortlich lösen und würden deshalb rückdelegieren. Absicherungs- und Rückversicherungsverhalten sowie eine suboptimale Qualität der getroffenen Entscheidungen sind die Folge.

Ent-antwortlichte Mitarbeitende: In hierarchischen Strukturen sind Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisationsgrad tendenziell schwach ausgeprägt. In einem durch Fremdorganisation dominierten Umfeld sind letztlich nur wenige bereit und autorisiert, Entscheidungen mit Ergebnisverantwortung zu fällen.

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Lernblockaden und Informations-Pathologien: Je höher in der Hierarchie, desto größer die Gefahr, dass Informationen nur noch gefiltert ankommen. Ehrliches und zeitgerechtes Feedback erhält ein Hierarch selten – höchstens noch von den eigenen Kindern. Derart mit Blindheit versorgt können verständlicherweise nur wenige der verlockenden Versuchung widerstehen, sich selbst permanent zu bestätigen und zu überschätzen. Dass Menschen sich lieber durch Lob ruinieren, als durch Kritik verbessern lassen, wusste bereits George Bernard Shaw.

4.2 Misstrauen Ein stolzer Besitzer eines Flohzirkus bewahrt seine Flöhe in einer Schachtel auf. Mit der Zeit wird ihm das chaotische Springen seiner Flöhe unangenehm, und er legt einen Deckel auf die Schachtel. Kurz danach springen die Flöhe noch munter weiter und man kann hören, wie sie sich jedes Mal den Kopf am Deckel anschlagen. Mit der Zeit wird es ruhig und der Besitzer des Flohzirkus genießt das Gefühl von Ruhe und Ordnung. Bei Trainingsbeginn für die kommende Saison entfernt er den Deckel und stellt erstaunt fest, dass seine Flöhe – selbst bei offener Schachtel – nicht mehr springen. Ohne Erfolg versucht er, die Tiere wieder zu Höchstleistungen zu animieren, z.B. durch Futter oder Feuer unter der Schachtel, und er überlegt letztlich sogar, die Flöhe auszuwechseln. Doch auch diese nahe liegende Radikalmaßnahme ist nicht ziel führend, da da davon auszugehen ist, dass neue Flöhe ein intensives Aufbautraining benötigen, um zumindest das Know-how ihrer Vorgänger, einen Doppelsalto, zu erreichen. Aus historischem Blickwinkel ist für das Management von heute Misstrauen, neben Hierarchie, das vielleicht bedeutsamste und folgenreichste Element aus dem Erbe feudaler und höfischer Systemstrukturen. Viele Manager empfinden die in ihren Wirkungen schwer abschätzbare Eigeninitiative ihrer Mitarbeitenden als unangenehm und misstrauen ihr, und sei es nur insgeheim. Mit organisatorischen Anweisungen, bürokratischen Regelungen und rigiden Kontrollsystemen wird vordergründig für die nötige Disziplinierung und Berechenbarkeit gesorgt. Jegliche Individualität wird buchstäblich gedeckelt. Typisch für misstrauensbasierte Organisationen ist die Auslegung derartiger Systeme auf den schlimmsten aller denkbaren Fälle. Dem Ordnungs- und Stabilitätsprinzip folgend

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wird bspw. das Controlling so konzipiert, dass es allen eventuellen innerbetrieblichen Missbräuchen gerecht wird: Prophylaxe für den worst case. Die wenigen Mitarbeitenden, die Vertrauen missbrauchen, lassen sich auf diese Art jedoch selten zureichend disziplinieren. Mit Sicherheit aber frustriert man die Vertrauenswürdigen und kanalisiert ihre verbleibende kreative Energie in Richtung auf die Frage, wie sich das System, das einem ohnehin Betrugsabsichten unterstellt, nun tatsächlich austricksen lässt.

5. Managerrõ oder: „Ich Narr!“ Mit Blick auf die sich eröffnenden Möglichkeiten einer pragmatischen Interventionspraxis mit etwas mehr Humor und ohne die üblichen Belastungen durch eine elaborierte Theoriesprache oder einen akademischen Instrumentekasten ist es ein Leichtes, dem Charme des Hofnarren zu verfallen. Eine entsprechende Forderung, ihn aus der Verbannung zurückzuholen, wäre verständlich, aber voreilig. Denn der Erfolg des Hofnarren beschränkte sich in der Regel auf Kleinigkeiten. Sein Einflussbereich blieb auf die regionale Gesetzgebung, vereinzelte Kameralbeschlüsse, Verwaltungs- und Gnadenakte und personenbezogene Begünstigungen beschränkt. Seiner Intervention verdanken unschuldig Verurteilte ihr Leben, einzelne Dörfer (zumeist die Heimatdörfer der Hofnarren) die Befreiung von der Steuerlast oder die Exemtion aus dem fürstlichen Jagdgebiet.39 Aber auf strategischer, unternehmenspolitischer bzw. gesamtunternehmerischer Ebene blieb der Einfluss gering.40 Der Hofnarr hatte anders gesagt nie das Potenzial zu einem Change Agent im großen Stil. Hierfür zeichnet ein fundamentaler Mechanismus im System verantwortlich, der in der Debatte um den Hofnarren, um institutionalisierte Reflexionsinstanzen generell gerne übersehen wird. Der Hofnarr ist ein Instrument des Systems und nicht umgekehrt. Ob er es bemerkt oder nicht, trotz all seiner Interventionen in den kommunikativen Alltag des Systems trägt er letztlich zu dessen Stabilisierung bei. Der Fürst ist der 39

Eine Vergünstigung, die angesichts des notorisch kargen Speiseplanes der einfachen Bevölkerung durchaus eine erhebliche Entlastung darstellte. 40 Ein Blick in die Geschichte legt weniger ein Versagen des Narren nahe als vielmehr den schweren Verdacht einer nachhaltigen herrschaftlichen Ignoranz gegenüber seinen Vorschlägen und Einredungen.

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Parasit, nicht der Narr. Er versteckt sich hinter der Narrenfigur und schließt in ihr ein, was er aus dem System exkludiert wissen möchte, und er tut dies eben dadurch, dass er im System alles auf den Hofnarren bündelt, was ihm im Kern suspekt ist. Der Hofnarr ist ein Ventil. So schrill er dem Herrscher im Einzelfall ins Ohr pfeift; alles dient letztlich nur der Regulierung eines gefährlichen Überdrucks, der zu Umsturz oder Zusammenbruch des Systems führen könnte. Sein Einschluss in Form von definierter Redefreiheit, Verbeamtung, verbrieftem Recht auf Umgehung des Dienstweges etc. sowie der weithin sichtbaren Markierung durch entsprechende närrische Kleiderordnung garantieren den Ausschluss all dessen, was im System vermieden werden soll: selbstorganisierende autonome Subsysteme, kreatives Chaos, Feedback von allen Seiten, v.a. aber Veränderungen von der Basis her. Der Hofnarr mag in dieser Paradoxie, wie geschickt auch immer, oszillieren, auflösen kann er sie nicht. Seine Existenz bleibt Warnung und Beweis zugleich. Sie signalisiert und beweist dem System letztlich eindrucksvoll die Unmöglichkeit, sich selbst von innen heraus und ohne Initiative und Plazet von oben fundamental zu ändern. Unter dieser, zugegebenermaßen radikalisierten und ernüchternden Optik erscheint eine modernisierte Wiedereinführung des Hofnarren in Amt und Würden nach klassischem Vorbild nicht als eine Lösung, mit der sich nachhaltig Bewegung in die Kommunikationssperren der Organisation bringen ließe. Selbstverständlich benötigt Management auf allen Ebenen die Funktion der Reflexion, des Überdenkens und Unterbrechens Aber dies lässt sich vermutlich nicht einfach einkaufen, indem man die Stelle eines Chief Court Jester (CCJ) definiert, ganz so wie man sich einen Ethik- oder Umweltbeauftragten leistet. Aber wie dann? Muss nicht jeder Manager sein eigener Narr sein? Natürlich waren – historisch gesehen – Geist und Macht stets getrennt, Herrschaft und Reflexion sauber auf zwei verschiedene Stellenbeschreibungen aufgeteilt. Philosophisch gewendet jedoch war beides stets als ein und dasselbe zu denken, als zwei Seiten ein und derselben Medaille. Nicht umsonst wird beiden, Herr und Narr, nachgesagt, sie hätten dasselbe Horoskop. Denn im Kern geht es stets um die Fähigkeit, neben sich zu treten, sich zu beobachten, sich selbst zu hinterfragen und die Situation zu durchleuchten, um dann sagen zu können:

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Ich Narr!

„Ich Narr!“, E. Böhm41

6. Schlussbemerkung Zusammengefasst ging es im vorliegenden Beitrag weniger darum, sich in eine Literaturtradition einzureihen, die sich, etwa im Stile eines postmodernen oder eines postheroischen Managements,42 besonders um die freundliche Verabschiedung der Rationalität in Management und Organisation große Verdienste erworben hat. Auch nicht Skizzen oder Pfade zu einer „Theorie der Torheit“43 als Beitrag für die Diskussion in der scientific community waren Ziel der vorstehenden Überlegungen und erst recht nicht eine irgendwie geartete „Technologie der Torheit“44, etwa i.S: eines „how to do it“ und im vorauseilenden Gehorsam gegenüber einer an unmittelbarer Verwertung orientierten Praxis. Ein guter Hofnarr weiß oft selbst nicht, mit welcher Geschichte er als nächstes dem System den Spiegel vorhalten wird. Das Anliegen bestand schlicht darin, dem Konstruktivismus und der mit Theorie beladenen, in die Sprache der Managementpraxis schwer integrierbaren Denkfigur des Beobachters zu mehr Leichtigkeit zu verhelfen und ihr ein konkretes Gesicht zu verleihen, um sie sprachlich und

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Entnommen aus: Wüthrich/Winter/Philipp (2001: 104), mit freundlicher Genehmigung des Gellius Verlages. 42 Vgl. Baecker (1994). 43 March (2001: 32). 44 March/Olson (1976).

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bildlich greifbarer zu machen. Manager und Berater, die die Enttäuschungen, die sich die Praxis bei der hoffnungsvollen Annäherung an wissenschaftlich fundiertes Material zu konstruktivistischem Management in den letzten Jahren eingehandelt hat, persönlich miterlebt haben, wissen um das berechtigte Bedürfnis des Managements nach einer brauchbaren Metapher. Vielleicht kann der Hofnarr einen Beitrag dazu leisten, diese Lücke zu schließen. Der moderne Narr ist kein ausgefeilter Theoretiker, eher ein charmanter Flaneur, der mit leichtem Gepäck reist. Mit kleinen Geschichten und Parabeln, die ein verstecktes Problem auf den Punkt bringen, gesellt er sich zu blockierten Situationen und verstrickt sie in einen Dialog. Er fragt zunächst nach dem Spiel und mischt die Karten dann neu. Er spricht die Sprache(n) der Spieler und spürt, wer wann blufft. Er erkundigt sich nach den Einsätzen und setzt auch mal Limits. Er zieht hie und da einen Joker aus dem Ärmel und lässt alle ihre Trümpfe ausspielen. Heute Patience morgen Poker, stets geht er mit und passt nicht zu früh. Weder überreizt er sein Blatt, noch zinkt er die Karten. Er zählt nicht an, rechnet nicht ab, ist nur darauf gefasst, dass auch ein Pokerface lachen kann. Wo er mit am Tisch sitzt, hat nur der schlechte Karten, der gar nicht mitspielen will. Dies und mehr nicht wollte der Titel „Managerrõ“, der sich aus „Manager“ und „gerrõ“ (lat. = Narr, Possenreißer) so herrlich konstruieren lässt, zum Ausdruck bringen: ein Management, das sich seiner eigenen Ver-rücktheiten ebenso bewusst ist wie der zahlreichen Possen in der Flut an Managementliteratur. Ein Management, das sich mit Hilfe der plastischen Metapher des Hofnarren die Fähigkeit zur Reflexion über sich und andere im Alltag bewahrt. Ziel war m.a.W., die Möglichkeit zu gewinnen, sowohl in die Kommunikation über Management als auch in die Rhetorik des Managements mit dem Hofnarren ein augenfälliges Gleichnis einzuführen, das unabhängig der vielstrapazierten erkenntnistheoretischen Spezialtermini prägnant die Grundgedanken und -werte eines praktizierten Konstruktivismus in sich zu bündeln vermag, als da wären: mit einer Portion „Irrationalität“ versehene Unberechenbarkeit und Renitenz, Störung und Intervention, aber auch differenzierte Beobachtung, Reflexion und Feedback, Freiheit und Selbstverantwortung, Heterarchie und Toleranz. Ferner lässt sich aus der Lebenswelt der historischen Figur ein Repertoire an Verfremdungen schöpfen, die leicht an die sprachliche Praxis anzuschließen sind und mit deren Hilfe sich

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heutigen Organisationen quasi von der Seite der ferne Spiegel vorhalten lässt.45 Gedacht ist all dies i.S. Goethes, nicht zu Belehrung, nur zur Vermehrung, und als Einladung, sowohl an die Adresse der Managementpraxis als auch zu einer mit Spannung zu erwartenden Weiterentwicklung der konstruktivistischen Managementforschung und -literatur.

7. Literatur Amelunxen, C. (1991): Zur Rechtsgeschichte des Hofnarren; Berlin u.a. 1991 Aschenbach, M. (1996): Die Reorganisation von Konzernen. Systemtheoretische Beobachtungen des geplanten Wandels; Herrsching 1996 Baecker, D. (1987): Das Gedächtnis der Wirtschaft; in: Baecker (Hrsg. 1987), S. 519-546 Baecker, D. (1988): Information und Risiko in der Marktwirtschaft; Frankfurt/M. 1988 Baecker, D. (1991): Womit handeln Banken? Eine Untersuchung zur Risikoverarbeitung in der Wirtschaft; Frankfurt/M. 1991 Baecker, D. (1993): Vorwort; in: Baecker (Hrsg. 1993), S. 7 Baecker, D. (1994): Postheroisches Management. Ein Vademecum; Berlin 1994 Baecker, D. (1997): Wieviel Organisation braucht die Organisation? Oder warum wir uns mit schlechtdefinierten Systemen wohler fühlen; in: Organisationsentwicklung, Nr. 2, 1997, S. 18-25 Baecker, D. (Hrsg. 1987): Theorie als Passion. Niklas Luhmann zum 60. Geburtstag; Frankfurt/M. 1987 Baecker, D. (Hrsg. 1993): Kalkül der Form; Frankfurt/M. 1993 Bardmann, T. M. (1994): Wenn aus Arbeit Abfall wird. Aufbau und Abbau organisatorischer Realitäten; Frankfurt/M. 1994 Bardmann, T. M. (1997): Unterscheide! Konstruktivistische Perspektiven in Theorie und Praxis; Aachen 1997 Bardmann, T. M. (1997a): Diabolische Kommunikation und moderne Arbeitsorganisation. Arbeit jenseits der Eindeutigkeit; in: Bardmann (1997), S. 247-263 Bardmann, T.M. / Groth, T. (Hrsg. 2001): Zirkuläre Positionen 3. Organisation, Management und Beratung; Wiesbaden 2001

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In Erinnerung an Tuchman (1982).

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Bateson, G. (1997): Geist und Natur: eine notwendige Einheit. Übersetzt von Günther Holl; 5. Aufl., Frankfurt/M. 1997 Bea, F. X. / Dichtl, E. / Schweitzer, M. (Hrsg. 1997): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundfragen; 7., neubearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1997 Böttger, C. (1993): Marketing im Spannungsfeld zwischen wissenschaftlichem Erkenntnisinteresse und praktischer Nutzbarkeit; Fuchsstadt 1993 Bouillon, H. (1991): Braucht die Wissenschaft die Wissenschaftstheorie?; in: Bouillon/Andersson (Hrsg. 1991), S. 143-157 Bouillon, H. / Andersson, G. (Hrsg. 1991): Wissenschaftstheorie und Wissenschaften. Festschrift für Gerard Radnitzky; Berlin 1991 Braitenberg, V./Hosp, I. (1996): Die Natur ist unser Modell von ihr; Reinbek bei Hamburg 1996 Collins, J.C./Porras, J.I. (1995): Visionary Companies: Visionen im Management; München 1995 Ditzinger, T. (1997): Illusionen des Sehens: Eine Reise durch die phantastische Welt der optischen Wahrnehmung; München 1997 Dyllick, T. / Probst, G. (Hrsg. 1984): Management; Bern 1984 Elias, N. (1990): Die höfische Gesellschaft. Untersuchungen zur Soziologie des Königtums und der höfischen Aristokratie; 5. Aufl., Frankfurt/M. 1990 Erasmus v. Rotterdam: (1511): Lob der Torheit; in der Übersetzung von A. Hartmann; 6. Aufl., Basel 1966 Feyerabend, P. K. (1976): Wider den Methodenzwang. Skizze einer anarchistischen Erkenntnistheorie; Frankfurt/M. 1976 Feyerabend, P. K. (1989): Anarchische Erkenntnistheorie, in: Seiffert/Radnitzky (Hrsg. 1989), S. 58-61 Fischer, H. R. (Hrsg. 1995): Die Wirklichkeit des Konstruktivismus. Zur Auseinandersetzung um ein neues Paradigma; Heidelberg 1995 Fischer-Winkelmann, W. F. (Hrsg. 1994): Das Theorie-Praxis-Problem der Betriebswirtschaftslehre. Tagung der Kommission Wissenschaftstheorie; Wiesbaden 1994 Freimann, J. (1994): Das Theorie-Praxis-Dilemma der Betriebswirtschaftslehre, in: Fischer-Winkelmann (Hrsg. 1994), S. 9-24 Foerster, H. v. (1995): Konstruktivismus und Erkenntnistheorie; drei Tonkassetten, Münsterschwarzach, Müllheim 1995 Foerster, H. v. (1997): Entdecken oder Erfinden. Wie lässt sich Verstehen verstehen?; in: Gumin/Meier (Hrsg. 1997), S. 41-88 Geist, M. N. / Köhler, R. (Hrsg. 1981): Die Führung des Betriebes; Stuttgart 1981

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