Gerd F. Kamiske, Jens Brunklaus

»Führen mit Pfiff!« Lernen von den Besten

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© Lehmanns Media, Berlin 2010 Helmholtzstraße 2-9 10587 Berlin Gesamtgestaltung; Friedrich, Berlin Druck und Bindung: docupoint Magdeburg ISBN 978-3-86541-698-8

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Inhalt

1. Es liegt was in der Luft In diesem Kapitel - der Wandel in der Gesellschaft - die Änderung der Unternehmensstruktur - die Aufgaben von Führungskräften

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2. Gedanken über das Führen In diesem Kapitel - Führen von Mitarbeitern - Der Führungsstil im Total Quality Management - Selbstverantwortliches Handeln von Mitarbeitern

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3. Wie führen Sie? In diesem Kapital - 50 Fragen an den Leser/die Leserin nach seinem/ihrem Führungsstil - Fragenfolge in Anlehnung an die Kriterien des EFQM-Modells - Sensibilisierung für Führungsprobleme

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4. Wie führen Meistermacher? 75 In diesem Kapitel - Antworten auf dieselben Fragen von zwei besonders erfolgreichen Trainern. Sehr unterschiedliche Charaktere - Darstellung von Übereinstimmungen und Differenzen im Führungsstil - Gedanklicher Lerneffekt zur eigenen Führungsstiljustierung 5. Trainer-Statements 115 In diesem Kapitel - Was Trainer der Bundesliga so sagen - Was hat wer gesagt? - Unterhaltsames zu guter Letzt

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1| Es liegt was in der Luft

Gerd F. Kamiske

In den letzten Jahren haben im Bereich der Wirtschaft dramatische Veränderungen stattgefunden. Aufgrund der Globalisierung und der damit verschärften Wettbewerbssituation sind die Märkte in Bewegung geraten. aus Unternehmen, der Sicht eines die Zeitzeugen wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen lernen, auf diese permanent schnellen Veränderungen des Marktes flexibel zu reagieren. »Wandel in Technik, Gesellschaft, Umwelt, Wirtschaft und Politik hat schon immer die strategische Unternehmensplanung, die Personalplanung, die Personalarbeit im weitesten Sinne beeinflusst. Neu ist bekanntlich die Geschwindigkeit, die Dynamik, mit der sich der Wandel vollzieht. Aus ihr kommt die eigentliche Herausforderung im Hinblick auf Entwicklungsmöglichkeiten und Tätigkeitsschwerpunkte der Personalarbeit«.1 Statische und streng hierarchische Unternehmensstrukturen sind somit nicht mehr zeitgemäß, da sie diesen neuen Herausforderungen nicht mehr gewachsen sind. Sie sollten durch dezentralisierte Formen ersetzt werden. Unternehmen orientieren sich deshalb heutzutage zunehmend in Richtung vernetzter Strukturen in Form von interdisziplinär und eng kooperierenden Arbeitsgruppen, die selbständig und eigeninitiativ Probleme lösen und Entscheidungen treffen. Die Basis für Effektivität in einer solchen dezentralisierten Unternehmensstruktur liegt im selbstverantwortlichen Handeln der Mitarbeiter. Dies erfordert von Mitarbeitern aller Unternehmensebenen, gewohnte Denk- und Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen und ggf. zu verändern. Besonders die Führungskräfte sind an dieser Stelle gefragt, da selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeiter nicht allein durch eine Forderung erreicht werden kann. Vielmehr muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu selbstverantwortlichem Handeln befähigen, ermutigen und ermächtigen. Dies ermöglicht der Führungskraft, die für das Bestehen des Unternehmens am Markt nötigen Leistungspotentiale der Mitarbeiter in Form von Kompetenz und Kreativität zu erschließen.

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Es liegt was in der Luft

Die Aufgaben der Führungskraft wandeln sich damit vom Verwalter der Mitarbeiter hin zum Berater und Förderer ihrer Mitarbeiter. Sie geht auf die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Dadurch wird die Führungskraft zum Dienstleister und Trainer ihrer Mitarbeiter ähnlich dem Mannschaftstrainer im Sport. Auch dort kann nur mit kooperativem Denken und Handeln Erfolg erzielt werden. Der Fußballtrainer ist analog der Führungskraft in der Industrie auf seine Spieler und deren selbstverantwortliches Handeln angewiesen, da er im eigentlichen Spiel kaum Einfluss auf seine Spieler nehmen kann. Erfolge sind nur möglich, wenn der Trainer seine Spieler vor dem Spiel so vorbereitet hat, dass sie ihre Entscheidungen auch ohne seine Hilfe im Spiel treffen können. Besonders dieser Vorgang des »Loslassens« der Mitarbeiter (Spieler) sollte heute in der Industrie eine noch breitere Akzeptanz finden. Ziel dieses Buches ist eine auf Mitarbeit des Lesers/der Leserin basierende Analyse dieser Analogie zwischen Führungskraft und Mannschaftstrainer. Kann die Führungskraft von Trainern lernen? Wenn »ja«, was? Ausgangspunkt für die Analyse der Analogie ist der Total Quality Management (TQM) Ansatz, der auf einer Kunden- und Mitarbeiterorientierung basiert. Der Begriff des Total Quality Management entstand in den 1960 er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts in den USA. Er kam dank der Erfolge, besonders in Japan bei Toyota, in den 1990 er-Jahren nach Europa und nach Deutschland. Dabei handelt es sich um eine umfassende Managementmethode, die Qualität und den Menschen in den Mittelpunkt des Unternehmens stellt.

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2| Gedanken über das Führen

2|1 Führungswandel Die Hauptthematik bei der Analyse der Analogie zwischen der Führungskraft in der Industrie und dem Trainer im Mannschaftssport ist die Führung. Um sie näher zu analysieren, bedarf es einer präzisen Beschreibung des Begriffes »Führung«. Dabei wird Führung kulturgebunden und normativ, je nach Welt- und Menschenbild, von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich aufgefasst. Ein Grund für diese verschiedenen Auffassungen sind die verschiedenen Aspekte des Begriffs Führung. Hier gibt es den betriebswirtschaftlichen Aspekt sowie den der Mitarbeiterführung. Eine eindeutige, allein gültige Definition des Begriffs Führung existiert somit in der Literatur nicht. Diese Arbeit beschränkt sich auf den Aspekt der Mitarbeiterführung. Auch in diesem Bereich gibt es eine große Anzahl verschiedener Definitionen. Wunderer und Grunwald definieren Führung folgendermaßen: »Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben«2 Unter »zielorientiert« versteht man dabei, jemandem eine Richtung auf ein festgelegtes Ziel zu weisen. Die Definition von Wunderer und Grunwald wird benutzt, da hier großer Wert auf den Begriff »gemeinsame« gelegt wird. Der Begriff stellt einen zentralen Kern dar. Der weitere Aspekt, der zum Verstehen des Begriffes »Führung« wichtig ist, ist der Aspekt des Führungswandels. Durch sämtliche Epochen der Geschichte erfuhr das Führungsverhalten eine ständige Veränderung. In der Geschichte der Arbeits- und Organisationspsychologie werden daher drei Phasen unterschieden, die durch unterschiedliche vorherrschende Menschenbilder gekennzeichnet sind3 (Bild 1).

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Gedanken über das Führen

Bild 1: Geschichtliche Entwicklung der Mitarbeiterführung 3

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Führungswandel

Wie in Bild 1 dargestellt, dauerte die erste Phase, als Klassik bezeichnet, von 1880 bis 1930. Sie war bestimmt von einer mechanistischen Annahme über den Menschen. Er sollte wie eine Maschine mit hohen Leistungsergebnissen genutzt werden. Taylor, der 1911 sein Buch »Scientific Management« veröffentlichte, hat betriebliche Abläufe gezielt analysiert, um Arbeitsabläufe zu rationalisieren. Er versuchte, die optimale Gestaltungsmaßnahme zu finden (»The one best way«), um die Produktivität bei möglichst geringem Aufwand zu erhöhen.4 Sein Konzept basierte also ausschließlich auf Produktivitätssteigerung. Der industrielle Mensch wurde als Person interpretiert, die alleine zum ökonomischen Nutzen interessierte. Die Führungskraft bestimmt die Ziele und Aktivitäten des Einzelnen und der Gruppe, indem er jedem Mitarbeiter seine Aufgabe zuteilt. Er lässt aber nicht erkennen, nach welchen Kriterien er vorgeht. Es bestand die traditionelle Rollenverteilung zwischen Entscheidungs- und Ausführungskompetenz. Das Konzept von Taylor fand in der Zeit der Industriellen Revolution und der Fließbandfertigung aufgrund des mangelnden Ausbildungsstandes der Mitarbeiter in den Fabriken Interesse und Zuspruch. Die zweite Phase, als Neo-Klassizismus bezeichnet, dauerte von 1930 bis 1960 und war gekennzeichnet durch die Entdeckung der sozialen Motivation des Menschen, das heißt seiner Abhängigkeit von anderen Personen und seiner Neigung, im Sinne sozialer Normen zu handeln. Sie lässt sich in zwei verschiedene Bewegungen unterteilen. Die »Human Relations Bewegung« erkennt zwischenmenschliche Beziehungen als Steuergröße für die betriebliche Leistung an. Etwa ab den 1960 er-Jahren geht man noch einen Schritt weiter und zielt auf die Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeit. Die dritte Phase wird Moderne genannt und entstand in den Jahren nach 1960. Jetzt gewinnt der Aspekt der Mitarbeiterführung immer stärker an Bedeutung aufgrund des Postmaterialismus. Der Postmaterialismus ist gekennzeichnet durch ein neues Verhältnis der Menschen zum Konsum. Der starke Materialismus der Nachkriegsjahre wird von einem neuen Denken abgelöst, da die Grundbedürfnisse der Menschen weitgehend erfüllt sind. Weniger das Haben entscheidet, sondern eher das Sein.5 So kommt es verstärkt zu einer Ablehnung der Arbeit als Pflicht und zu einer Ablehnung von Unterordnung. Der Sinn der Arbeit rückt stärker in | 11

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den Vordergrund. Durch diese geänderten Normen und Werte bedarf es einer Anpassung des Führungsstils. Das Prinzip des demokratischen Führers gewinnt dabei an Bedeutung. Dieser Führungsstil ist wie folgt charakterisiert: Der demokratische Führer ermutigt alle Gruppenmitglieder, Ziele und Entscheidungen in einer Gruppendiskussion zu treffen und zeigt bei Bewertungen die Beurteilungskriterien auf. Bedingt durch diesen Wandel der Werte der Mitarbeiter entstehen viele neue Führungskonzepte, die sich an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen versuchen. Eines dieser neuen Konzepte ist die soziotechnische System-Theorie. Sie beruht auf dem Prinzip, dass das Verhalten eines jeden durch sein soziales Umfeld beeinflusst wird. Zusätzlich wird nicht mehr so großer Wert auf die einzelnen Elemente eines Systems gelegt, wie es zu Taylors Zeiten der Fall war, sondern auf die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Elementen. Dies wiederspricht auch dem bisher üblichen linearen Ursache- Wirkungs- Prinzip. Die Entwicklung führt deshalb zu vernetzten Strukturen. Ein Konzept mit soziotechnischem Ansatz, das diesen Voraussetzungen entspricht, ist das Total Quality Management. Entwickelte qualifizierte Mitarbeiter mit abgestimmten sinnvollen Zielen verdienen Vertrauen in die Güte ihrer Arbeit und erwarten dieses auch. Schwerwiegende Ereignisse führen jedoch leicht zu erheblichen Störungen und Irritationen hinsichtlich der Zweckmäßigkeit des eigenen Führungsstils. Beispielsweise kann die stürmische industrielle Entwicklung in Entwicklungsländern mit hohem Exportanteil zu Krisen führen, die Medien wirksam mit dem bekannten Satz »Vertrauen ist Gift, Kontrolle ist besser« kommentieren. Unterlegt wird diese Aussage mit der Empfehlung »was hilft, sind strengere Kontrollen beim Hersteller und beim Empfänger«. Das gleiche Rezept gilt für »Luftbuchungen« bei finanziellen Produkten, nur wird kontrollieren feinsinniger mit regulieren, Transparenz schaffen und Sicherungen einbauen umschrieben. Qualifizierung ist, wie diese beiden Extrembeispiele zeigen, notwendig aber nicht hinreichend. Führen lässt sich dadurch nicht ersetzen.

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2|2 Die Führungskraft im Total Quality Management Der Begriff Total Quality Management (TQM) wurde in den 1960 er-Jahre entwickelt und stellt eine Erweiterung des Quality Management dar. Er geht aus dem von dem Amerikaner Feigenbaum entworfenen Konzept des Total Quality Control hervor und wurde in den 1990 er-Jahren auch in Deutschland zum Leitkonzept vieler Unternehmen.6

Bild 2: Der Aufbau des TQM 6 | 13

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