Lünendonk®-Studie 2015
Procurement-Check 2015 Branchenübergreifende Momentaufnahme der Situation des E-Procurements
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Inhaltsverzeichnis VORWORT....................................................................................................................................................................................4 MANAGEMENT SUMMARY......................................................................................................................................................5 SITUATION IM EINKAUF HEUTE: EINE MOMENTAUFNAHME.........................................................................................7 EINKAUFSLEITER: ZUFRIEDEN MIT DER INTEGRATION DES EINKAUFS?................................................................... 15 PERFORMANCE DES EINKAUFS........................................................................................................................................... 19 VORBEREITUNG AUF DIE ZUKUNFT: HINDERNISSE AUF DEM WEG.......................................................................... 21 DIE ZUKUNFT DES EINKAUFS............................................................................................................................................... 25 AUSBLICK: WOHIN DIE ELEKTRONISCHE REISE DES EINKAUFS AUCH GEHEN WIRD – ES WURDE ALLENFALLS DER ERSTE SCHRITT GETAN.................................................................................................... 31 STATISTIK UND METHODE.................................................................................................................................................... 34
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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Vorwort nen, jedoch oft nicht in der Lage sind, eine übergreifende Lösung zu finden, insbesondere da viele, vor allem auch kleine Lieferanten durch technologische Lösungen überfordert zu sein scheinen oder sich diese finanziell nicht leisten wollen. Die Recherchen und Interviews für diesen Pro Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH
curement-Check haben ergeben, inwieweit diese An nahmen immer noch der Realität entsprechen, wo noch Schwachstellen bestehen und wie große und vor allem mittelständische Unternehmen ihre Einkaufsfunktion gegebenenfalls verbessern wollen.
Liebe Leserinnen, liebe Leser, Daher hat Lünendonk eine Reihe von ausführlichen worum geht es in diesem Procurement-Check? Es geht
Fachinterviews geführt, in denen Einkaufsleiter detail-
um Abläufe in Einkaufsabteilungen, um deren Ver
liert zu Wort kommen, um ihren jeweiligen Einkaufs
netzung mit den anderen Unternehmensfunktionen −
prozess, dessen Integration im eigenen Unternehmen
und vor allem darum, wie gut Lieferanten an die ein
und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu skiz-
kaufenden Unternehmen angebunden sind.
zieren und über ihre Pläne zu berichten. Dieser Procure ment-Check basiert auf den Auskünften von elf Ein-
Bisher geschah bei den Bestellungen im Einkauf vieles
kaufsleitern aus Unternehmen sehr unterschiedlichen
noch manuell, über Telefon, E-Mail oder Fax. Auto
Zuschnitts. Die Unterschiede liegen sowohl bei der
matisierungsansätze wurden häufig mit aufwendigen
Größe, der Branche als auch den Strukturen als Einzel-
großen Lösungen umgesetzt, wie zum Beispiel mit
unternehmen oder Unternehmensgruppe.
schwerfälligen E-Procurement-Lösungen, EDI oder Komponenten von namhaften ERP-Softwarelösungen.
Mit diesem Procurement-Check zeichnet Lünendonk ein Stimmungsbild, das insbesondere eine typische Situa
Diese Varianten haben Nachteile: Die großen Software
tion im deutschen Mittelstand widerspiegelt. Hervor
lösungen und EDI-Anbindungen können sich nur finanz-
gehobene Aussagen illustrieren sinngemäß, nicht in
kräftige Großunternehmen leisten; die manuelle Vari-
jedem Falle wörtlich, griffige Bemerkungen der be
ante ist fehleranfällig, langsam und oftmals fehlen die
fragten Einkaufsleiter.
notwendigen Informationen zur rechten Zeit. Die grundlegende Problematik haben wir zum Teil bereits in der
Wir wünschen Ihnen eine nützliche Lektüre!
Lünendonk -Studie 2014 „Automatisierungs lösungen ®
im Spannungsfeld von Kunden und Liefe ranten“, Februar 2014, aus anderer Perspektive behandelt. Die gängige Vermutung war bisher stets, dass viele
Mario Zillmann
Unternehmen zwar Schwächen in ihrem Einkauf erken-
Leiter Professional Services
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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Management Summary Die internetbasierten Technologiekonzepte Industrie
Häufig wird aber auch noch auf Fax, Post oder E-Mail
4.0 und Internet der Dinge (IoT) werden konkreter. Es
zurückgegriffen.
scheint nur noch eine Frage kurzer Zeit zu sein, bis sich die Produktion in Fabriken selbst steuert wie ein gut
Allerdings sind bei weitem nicht alle Lieferanten elek
funktionierendes Uhrwerk. Werkstücke und Maschinen
tronisch an die bestellenden Unternehmen ange
kommunizieren mit- und untereinander.
bunden: Zwischen 5 Prozent und 50 Prozent schwankte der Anbindungsgrad von Lieferanten – und das mit
Diese Auswirkungen spüren auch andere Unter
einerdeutlichen Tendenz zu den niedrigen Prozent
nehmensbereiche und Funktionen. Unter anderem ge-
zahlen. Aber natürlich ist es schon eine große Erleich-
hört hierzu der Einkauf, der ja erst ermöglicht, dass sich
terung für die Unternehmen, wenn der Großteil der
die Supply-Chain füllt, auch wenn sie bisher nur selten
Standardeinkäufe bezogen auf die Stückzahl der Bestel-
in die Planungen zu Industrie 4.0 und IoT eingebunden
lungen oder gemessen am Warenwert elektronisch und
ist. Eine Annahme ist daher, dass der Einkauf noch lange
automatisiert abgewickelt werden kann. Dennoch kann
nicht so digitalisiert und automatisiert ist, wie die Vision
eine volle Automatisierung nicht erreicht werden, wenn
der zukünftigen Produktion das implizit verlangt.
nicht alle Lieferanten angebunden sind.
Und tatsächlich: Die Ergebnisse intensiver Gespräche
Das vollelektronische Procurement beinhaltet die Pro-
von Lünendonk mit Einkaufsleitern aus Mittelstand und
zesse in der Einkaufsabteilung selbst, die Anbindung
Großunternehmen unterschiedlicher Branchen geben
an die anderen Funktionen und Abteilungen im Unter
Anlass zur Skepsis.
nehmen von der Forschung & Entwicklung bis zur Produktion und die nahtlose Anbindung der Lieferanten
Grundsätzlich sind die Einkaufsleiter mit der Organisa
des Unternehmens. In keinem dieser Bereiche waren die
tion ihrer Prozesse und ihren Strukturen zufrieden.
befragten Einkaufsleiter im Durchschnitt bloß lediglich
Diese „Zufriedenheit“ muss jedoch differenziert be-
zufrieden. Wobei es natürlich deutliche Abweichungen
trachtet werden. Sie heißt in diesem Fall auch: nicht
nach oben oder unten gab: von sehr zufriedenen bis
sehr zufrieden. Und manche waren überhaupt nicht zu
sehr unzufriedenen Einkaufsleitern.
frieden. Und dies, obwohl sich der Einkauf in den letzten Jahren nach Einschätzung der Befragten eigentlich
Die Performance des Einkaufs messen einige Firmen
grundsätzlich verbessert hat: in Organisation und Pro-
permanent – andere beseitigen auftretende Schwach-
zessen, in IT-und Softwareunterstützung und auch bei
stellen in der Reihenfolge ihres Erscheinens. Die Kosten
der Lieferung von Ergebnissen für das Unternehmen.
des Einkaufs sind aber nicht allen Verantwortlichen
Die Einkaufsabteilungen der Gesprächspartner setzen
transparent; Effizienz und Effektivität des Einkaufs
ein großes Spektrum an elektronischen Systemen zur
werdenin den Unternehmen mit unterschiedlichen
Unterstützung des Einkaufs ein. Diese reichen von
Kennzahlen oder Benchmarks gemessen. Wobei ins
großenERP-Systemen über OCR-Schnittstellen bis hin
besondere bei der Messung der Effektivität über
zu etlichen spezialisierten E-Procurement-Lösungen.
interessante Ansätze berichtet wird.
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Wichtige Verbesserungen für die Zukunft sehen die
rung von zusätzlichem Nutzen. Manche Unternehmen
Einkaufsleiter in der Optimierung der Organisation, bei
wollenganz klar auch an den Rationalisierungsvorteilen
der sie ganz konkrete Ziele angeben, und in der Ver-
und Einsparmöglichkeiten eines E-Procurements bei
besserung des Datenaustauschs im Unternehmen und
den Lieferanten partizipieren.
mit den Lieferanten. Viele wesentliche Verbesserungs vorhaben betreffen
Verweigern können sich die Lieferanten einer engeren Anbindung an ihre Kunden kaum: Das Kriterium wird
die Zusammenarbeit und den Datenaustausch mit
immer wichtiger bei der Vorauswahl der Lieferanten;
Lieferanten, zum Beispiel die Zusammenlegung von
technische Vorbehalte einer Anwendung werden kaum
Einkaufsprozessen in Callcentern – sowohl national
noch akzeptiert. Aber noch gibt es wichtigere Erfolgs-
als auch international,
kriterien für die Zusammenarbeit.
die Stärkung des zentralen Einkaufs, die Einrichtung von Genehmigungsworkflows
Neben dem Beitrag der Lieferanten erwarten die Ein-
und von Preferred-Supplier-Systemen,
kaufsleiter technischen Support und Serviceunterstüt
grundlegend die bessere Integration der
zung bei der Verbesserung ihrer Unternehmensfunk
Lieferantenautomatisierung und der Abläufe, die Reduzierung der Medienbrüche.
tion. Hierbei geht es wohl weniger um viele und neue Funktionalitäten als vielmehr um die Ausnutzung und professionelle Anwendung von bestehenden Systemen
Handicaps der Unternehmen sind teilweise die eigene
und Applikationen. Da werfen manche der Interview-
Organisation und die eigenen Bestellbesonderheiten –
partner den sie betreuenden Softwarehäusern man-
und manchmal auch die Leistungsfähigkeit der eigenen
gelnde Unterstützung vor. Dazu passt, dass ein guter
IT-Abteilung.
Teil der befragten Einkaufsleiter mit E-ProcurementLösungen des Marktes vertraut war oder angab, das
Nahezu alle befragten Unternehmen wollen die elek
entsprechende Marktangebot zu beobachten.
tronische Anbindung der Lieferanten in Zukunft deutlich verbessern und werden dabei Forderungen an
Es gibt demnach viel Potenzial für Verbesserungen im
die Lieferanten stellen, zum Beispiel bezüglich der Zu-
Einkauf. Dieser Markt ist in Bewegung.
sammenarbeit, technischer Compliance und der Liefe-
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Situation im Einkauf heute: eine Momentaufnahme
Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit
frieden mit der Organisation ihrer Einkaufsprozesse
der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?
(Durchschnitt 0,6). Selbstverständlich gibt es Abweichungen bei der Einschätzung. Das Spektrum erstreckt
Wie zufrieden sind Einkaufsleiter mit ihrer Organisation
sich von Einkaufsleitern, die die Situation tatsächlich als
und deren Abläufen? Diese Frage ist der Ausgangs-
sehr positiv (+2) beurteilen bis hin zu solchen, die mit
punkt des vorliegenden Procurement-Checks.
den von ihnen vorgefundenen Einkaufsstrukturen im Unternehmen mehr als unglücklich sind und denen es
DIE EIGENE EINKAUFSORGANISATION?
bereits schwerfällt, lediglich die zweitschlechteste Note
GRUNDSÄTZLICH O. K. – ABER NICHT MEHR
zu vergeben (-1).
Eine übergreifende Bestandsaufnahme der Zufriedenheit von Einkaufsleitern aus Unternehmen, die unterschiedlichen Branchen entstammen und verschiedene
„Handlungsbedarf ist hier überall! Jeder fünfte
Strukturen aufweisen, mit dem von ihnen verantwor
Mitarbeiter bestellt wild und unkoordiniert.“
teten Bereich steht am Anfang des Lünendonk Procurement-Checks. Das Gesamtergebnis: Insgesamt
Einkaufsleiter Automotive-Industrie
betrachtet sind die Unternehmen gerade einmal zu-
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Tendenziell zufriedener sind Einkaufsleiter, die das Zu-
Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Einkaufsleiter
sammenspiel zwischen zentralem und dezen tralem
mit der Gesamtorganisation ihres Bereichs.
Einkauf als gut gelöst empfinden, die von der IT gut unterstützt werden und die ihre internen Prozesse
Diese Komplexität hat verschiedene Treiber. Zum einen
exaktauf veränderte Anforderungen hin angepasst
extern: die Heterogenität der einzukaufenden Produkt-
haben. AndereEinkaufsleiter machen die Beurteilung
palette bzw. Warengruppen und die Anzahl der Liefe-
der Gesamtorganisation ihres Einkaufs daran fest, ob
ranten. Zum anderen intern: Die Komplexität erhöht
die Ziele der vergangenen Jahre, insbesondere die Vor
sich, wenn eine große Anzahl von Konzernunternehmen
gaben des strategischen Einkaufs, erreicht werden.
koordiniert werden muss. Umgekehrt gilt: Je stärker eine Zentrale den gesamten Einkauf bestimmen und für das Unternehmen bzw. die Gruppe strukturieren kann,
„Der Grund für die Zufriedenheit liegt in der
desto zufriedener klingen die Aussagen der Einkaufs
etablierten Hierarchie der Abteilung sowie der
leiter zur Gesamtorganisation.
operationalen Struktur und der VorgesetztenDabei spielt natürlich eine Rolle, dass Einkäufer in
struktur.“ Einkaufsleiter Lebensmittelindustrie
leitenden Positionen befragt wurden, die auf eine starke Stellung ihrer Funktionen hinarbeiten und zum Teil mit berechtigtem Stolz auf ihre niedrigen Maverick-
JE WENIGER HETEROGEN UND KOMPLIZIERT,
Buying-Quoten verweisen; zum Beispiel 2 Prozent bei
DESTO ZUFRIEDENER
einem Unternehmen mit einer großen Heterogenität
Nach den Ergebnissen der Erhebung ist die Komplexi-
der Warengruppen und relativ kleinen Bestellpositionen
tätsstruktur in den Unternehmen und Unternehmens-
oder ebenfalls 2 Prozent bei einem großen Service
gruppen eine wesentliche Bestimmungsgröße für die
betrieb mit sehr hohen Warenwerten je Einkauf.
Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf
Heterogenität Warengruppen
Anzahl Konzernunternehmen
Komplexität im Einkauf
Anzahl Lieferanten
Abbildung 1: Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf
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Dezentralität Einkaufsorganisation
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ZUFRIEDENHEIT HAT GRÜNDE:
sich in den letzten Jahren die Daten- und Informations-
Z. B. GUTE ORGANISATION, FUNKTIONIERENDE
lage sehr verbessert hat.
ABLÄUFE UND RESPEKTABLE ERGEBNISSE Frage: Wo hat sich ihrer Meinung nach in den letzten
Andere Einkaufsleiter sehen die größten Verbes
Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?
se rungen in der Optimierung der Strukturen: Die
Frage: Begründung für die Einstufung der Zufrieden-
strategische Ausrichtung und die Umsetzung der
heit mit der Einkaufsorganisation?
Beschaffungsstrategie im Unternehmen waren bei
(Überlappende Fragen/Antworten)
ihnendie Grundlage für Veränderungen. Darauf aufbauend wurden die bestehenden Prozesse erheblich
Zur Beantwortung der Frage nach den größten Opti
verbessert, was sich zum Beispiel auch in der Stärkung
mierungsschüben der letzten Jahre im Einkauf waren
des zentralen Einkaufs gegenüber den dezentralen
freie, qualitative Antworten zugelassen (Abbildung 2).
Einkaufsabteilungen niederschlug.
Wesent liche Optimierungen werden zum einen auf verbesserte Prozesse und Organisationsformen zurück-
Insbesondere bei Unternehmen mit eigener Produk
geführt. Die zur Verfügung gestellten IT-Werkzeuge
tion, Forschung und Entwicklung ist die Einbindung des
erleichtern darüber hinaus wesentlich die Einschätzung
Einkaufs in die einkaufsrelevanten Vorgänge anderer
von Reichweiten und die Bestimmung von Bedarfszeit-
Unternehmensfunktionen einschließlich der Produktent
punkten für Einkäufe. Insgesamt wird konstatiert, dass
wicklung ein sehr großer Optimierungsschritt gewesen.
Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf #
Kategorie
Grund
1
Organisation
Hierarchische Organisation des Einkaufs/Zentraleinkauf
1
Organisation
Unterstützung durch das Unternehmensmanagement
1
Organisation
Unterstützung durch den Vorstand
2
Prozesse
Gutes Zusammenspiel zwischen zentralen und dezentralen Einkauf
2
Prozesse
Gute Prozesse im eigenen Unternehmen
2
Prozesse
Gute Einkaufsprozesse
2
Prozesse
Gute Zusammenarbeit strategischer und operativer Einkauf
2
Prozesse
Dokumentation Beschreibung und Zertifizierung der Prozesse
2
Prozesse
Gut laufende Prozesse im Einkauf
2
Prozesse
Besser geht immer. Das Unternehmen ist im Entwicklungsprozess seiner Gesamtfunktion des Supplier-Managements
2
Prozesse
Haben bereits einen Teil der Einkaufsprozesse harmonisiert
3
IT Unterstützung
Zufriedenstellende IT-Unterstützung
4
E-Procurement
Elektronische Anbindung der Lieferanten
4
E-Procurement
Nutzung einer für Supplier-Relationship-Plattform
5
Personal
Das genutzte Einkaufspersonal
10
Keine
Kein Grund zur Zufriedenheit
10
Keine
Kein Grund zur Zufriedenheit
10
Keine
Kein Grund zur Zufriedenheit
Abbildung 2: Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf; Frage: Begründung für diese Einstufung? Als Ergänzung zu der Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?
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Explizit werden auch Optimierungen aufgrund der
die Senkung der Einkaufskosten sowie die Fokussierung
Ausrichtung an Leistungsindikatoren im Einkauf (KPI)
des Einkaufs auf eine Verbesserung der Logistik, der
genannt sowie die Tatsache, dass es gelungen ist, ge-
Qualität und der Lieferzeiten.
genüber den Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern die zentrale Einkaufsfunktion zu stärken und
BISHER GENUTZTE CHANCEN ZUR OPTIMIERUNG
damit die „freien und wilden Einkäufe“ einzudämmen.
DES EINKAUFS Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten
Wieder andere Einkaufsleiter sehen die Verbesserung
Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?
in ihrem Einkauf unter dem Aspekt der Effektivität der Abteilung, also darin, was sie für das Gesamtunter-
Nach den Angaben der Interviewpartner hat sich in den
nehmen bewirkt. Insofern nennen sie als wichtigste
letzten Jahren ihre Einkaufsabteilung im Wesentlichen
Opti mie rungen die Einführung von Kostensenkungs
in Bezug auf die Organisation und die Abläufe sowie die
programmen zusammen mit ihren Lieferanten, dann
IT-Unterstützung und Software verbessert:
Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren #
Kategorie
Genannte Verbesserung/Optimierung
1
Strategie
Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategie
2
Organisation/Prozesse
Verbesserung der bestehenden Prozesse
2
Organisation/Prozesse
Stärkung des zentralen Einkaufes
2
Organisation/Prozesse
Stärkung des zentralen Einkaufes
2
Organisation/Prozesse
Ausrichtung des Einkaufs an KPIs
2
Organisation/Prozesse
Offshoring der Nebenprozesse des Einkaufs
2
Organisation/Prozesse
Einbezug auch der Einkäufe für das Marketing in den zentralen Einkauf
2
Organisation/Prozesse
Straffere Organisation der Einkaufsprozesse
2
Organisation/Prozesse
Standardisierung der Prozesse
2
Organisation/Prozesse
Die Einbindung des Einkaufs in alle (!) einkaufsrelevante Vorgängen einschließlich der Produktentwicklung
2
Organisation/Prozesse
Gesteigerte Transparenz im Einkauf
2
Organisation/Prozesse
Verbessertes Einkaufs-Controlling
2
Organisation/Prozesse
Harmonisierung und Optimierung der Einkaufsprozesse
3
IT-und Software Unterstützung
Daten- und Informationsgrundlagen
3
IT-und Software Unterstützung
IT-Unterstützung und SRM-Software
3
IT-und Software Unterstützung
Verbesserung des E-Procurement
3
IT-und Software Unterstützung
Digitalisierung im Einkauf
3
IT-und Software Unterstützung
Entlastung des Einkaufs von operativen Tätigkeiten durch E-Procurement
4
Ergebnisse
Bessere Forecast
4
Ergebnisse
Reduzierung der Anzahl der Lieferanten
4
Ergebnisse
Reduzierung der Lagerbestände
10
Ohne Kategorie
Gar nichts verbessert
10
Ohne Kategorie
Keine Angabe
Abbildung 3: Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?
10
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Spitzenreiter ist die Optimierung der Prozesse, die am
Andere Unternehmen nutzen als grundlegende Platt-
häufigsten genannt ist. Explizit kommt danach in der
form SAP für ERP- und SRM-Anwendungen. Wobei
Reihenfolge der Häufigkeit die Unterstützung durch IT
diese Lösung von einem Interviewpartner als „wenig
und Software. Einmal wird grundlegend die Entwicklung
flexibel und nicht gerade billig“ charakterisiert wurde.
und Umsetzung einer Einkaufsstrategie genannt. Und
Ein Grund zur Unzufriedenheit ist auch die Notwendig-
ein Gesprächspartner macht die Optimierung im Ein-
keit zur Harmonisierung des SAP-Systems mit anderen
kauf an den erzielten Ergebnissen fest: konkret an der
Anwendungen. In einem Fall speziell erwähnt werden
Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der Redu-
sozusagen Add-in-Lösungen, die aus dem SAP-System
zierung der Lagerbestände (Abbildung 3).
heraus gestartet werden.
Einen erheblichen Nachholbedarf an Verbesserungen
Neben SAP sind auch sonstige Systeme für die Res-
konstatiert insbesondere ein Einkaufsleiter, der bei der
sourcenplanung, das Lieferantenmanagement und Sys-
Übernahme seiner neuen Aufgabe „eine einzige große
teme für die Warenwirtschaft im Einsatz. Nicht näher
Baustelle“ vorfand.
spezifizierte eigene Tools und (Vertrags-) Datenbanken ergänzen das Repertoire der Einkaufsabteilung an IT-Instrumenten je nach Bedarf.
„Im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren im Einkauf gar nichts verbessert. Der Status quo
Typische Schnittstellenlösungen sind EDI (Electronic
wurde konserviert.“
Data Interchange), insbesondere zur Anbindung von größeren Unternehmen; andere Unternehmen erwäh-
Einkaufsleiter Automotive-Industrie
nen OCR-Schnittstellen sowie PDF-als-Rechnung. Bei den befragten Unternehmen wird insgesamt eine
ZUSAMMENARBEIT MIT LIEFERANTEN BRAUCHT
Vielzahl von typischen spezifischen E-Procurement-
EINE BASIS – EINE IT-BASIS
Anwendungen eingesetzt, je Unternehmen mit
Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren
zwischendrei und neun unterschiedlichen genannten
Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?
Lösungen. Dazu gehören Einkaufsplattformen (zum Beispiel Mercateo oder branchenspezifische Platt
Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren die
formen), nicht näher spezifizierte E-Procurement-
Unter nehmen die Zusammenarbeit mit ihren Liefe
Systeme, Katalogsysteme, Lieferantenportale, Markt-
ranten? Hier gibt es eine sehr heterogene Landschaft
plätze sowie E-Procurement-by-Order.
von Applikationen und Systemen in den befragten Unternehmen (Abbildung 4).
Nur ein Unternehmen weist explizit darauf hin, dass es aufgrund seiner besonderen Bestellsituation auch noch
Einerseits werden Supplier-Relationship-Systeme ge-
viel mit Fax und Post arbeitet; ein weiteres gibt an, kein
nutzt, bei denen allerdings manche Interviewpartner
spezielles Einkaufsystem neben einer Standardgroß
mangelhafte Funktionalitäten feststellen – und nicht
anwendung zu nutzen.
zuletzt auch, dass die Lieferanten ihre Angaben in den Profilen im System nur sehr eingeschränkt hinterlegen.
Diese Übersicht über etliche eingesetzte Lösungen und
Dennoch wird anerkannt, dass diese Systeme durchaus
Lösungsansätze zur Unterstützung des Procurements
Arbeitserleichterungen bei der Verwaltung von Liefe-
vermittelt ein Bild der Situation in den Unternehmen und
rantenzertifikaten, beim Kontraktmanagement, beim
zeigt, dass einige Unternehmen noch nicht ihre optimale
Management der Vertragsstaaten und bei Lieferanten-
Unterstützungsform gefunden haben. Darauf weist auch
bewertungen ermöglichen.
ein steigerungsfähiger Grad der Zufriedenheit mit der Automatisierung der Lieferantenanbindung hin.
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Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten 14.10.2015
Unternehmen A
B
C
D
E
1
1
1
1
1
SAP / SAP ERP
1
1
1
1
4
Add-ins (z.B. für SAP)
1
1
2
SAP / SAP SRM
ERP-Sonstige 1
IQS-System
H
I
J
K 1
1
Web-EDI
1
PDF-als-Rechnung
1
1
1
1
4
1
1
1
4 1
1
1
5 1
1
OCR-Schnittstellen
1
2
1
1
1
Vertragsdatenbanken
1
1
3
1
1
1
1
Einkaufsplattformen
1
1
E-Procurement-System
1
1
Katalogsysteme
1
Lieferantenportale
1
Supplier Onboardingsysteme
1
E-Procurement-by-Order
1
1
4
1
3
1
2 1
1
3 1
1
Marktplätze
1 1
Web-Portale
1
Elektronisches Reklamationswesen
1
7
1
1
EDI
E-Tools zur Reklamationsabwicklung
G
1
1
SRM-Systeme sonstige
Eigene Tools
F
1 1 1
Auktionen
0
Extranet
1
1
Internet
1
1
Fax / Post Kein spezielles Einkaufssystem
1 1
1 1
Abbildung 4: Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten (n = 11) Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?
EINKAUFSTOOLS IN DER BEWÄHRUNG:
Bei einigen untersuchten Unternehmen tragen die
STANDARDWERKZEUGE DOMINIEREN
(SAP-)ERP-Systeme die Hauptlast der Einkaufsfunk
Frage: Welche Prozesse, Plattformen und Technolo
tionalitäten. Einige ergänzen diese großen Werkzeu-
gien haben sich bei der Einbindung der Lieferanten
ge durch eine elektronische Lieferantenregistrierung
– in der Vergangenheit – am besten bewährt?
bzw. ein elektronisches Lieferantenonboarding; für die Zukunftist auch ein elektronisches Lieferantenreklama
Bei der Frage, welche Prozesse, Plattformen und Tech-
tionswesen vorgesehen.
nologien sich bei der Einbindung der Lieferanten in der Vergangenheit am besten bewährt haben, gibt es ein
Andere Unternehmen sehen in ihrem Extranet das
differenziertes Meinungsbild:
entscheidende Rückgrat ihrer Lieferantenanbindung.
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Wieder andere verweisen darauf, dass nur genau 1 (!)
ZU WENIGE LIEFERANTEN SIND ZUVERLÄSSIG
großerLieferant elektronisch per EDI angebunden ist.
ELEKTRONISCH ANGEBUNDEN Frage: Wie viele Lieferanten sind elektronisch ange-
Lediglich drei Unternehmen erwähnen bei dieser
bunden?
Frage explizit E-Procurement-Werkzeuge wie Kata-
Frage: Wie viel Prozent Ihrer Lieferanten sind elektro-
logsoftware und OCR-Schnittstellen bzw. Lieferanten-
nisch angebunden?
Onboarding-Systeme und ein elektronisches Reklamationswesen. Allerdings klingt bei ihnen eine gewisse
Der bloße Automatisierungsgrad eines Prozessablaufs ist
Skepsis in Bezugauf den Einsatz von E-Procurement-
natürlich noch kein Indiz für eine wirksame Lieferanten
Systemen an. Bei einemweiteren Unternehmen spricht
anbindung. Es müssen auch signifikant viele Lieferanten
man schlicht davon, dass der Einsatz von Prozessen
hieran angebunden werden. Genau das aber scheint in
und Technologien noch eine Zukunftsaufgabe für das
der Praxis nicht so zu sein. Von der voll digitalen Wirt-
Unternehmen sei.
schaft sind wir noch weit entfernt. Die Frage nach dem Grad der elektronischen Anbindung der Lieferanten an das jeweils befragte Unternehmen erbringt eine große
„Das Werkzeug alleine hilft nicht, die Effizienz
Spannweite von Antworten − und aufgrund der unter-
zu sichern! Die Anwendung der Tools ist ent-
schiedlichen verfügbaren Bezugsgrößen der Antworten
scheidend.“
auch eine Mehrdeutigkeit der Ergebnisse:
„Der Nutzen der Werkzeuge hängt entscheidend
Einige Befragten haben nur Angaben zum Prozentanteil
von den Fertigkeiten und Fähigkeiten der Anwen-
der gesamten Bestellabwicklung über elektro nische
der im Einkauf ab, diese die Werkzeuge zu nutzen.“
Systeme – entweder nach Anzahl der Bestellungen oder nach ihrem Wert – gemacht. Je nach Verteilung der
„Selbst Excel-Tabellen können ungeschickt auf-
Einkaufsvolumina von A-, B- oder C-Teilen auf Liefe
bereitet werden.“
ranten führt eine Automatisierung der Bestellkette aber auch dann zu hohen Effekten, wenn beispielsweise zu-
Einkauf mittelständischer Hersteller
nächst nur Lieferanten von Kleinteilen oder Hilfs- und Betriebsstoffen vollelektronisch angebunden sind.
Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten 5 4 4 3 2
2
2 1
1
1 0 0 kA
0-5%
5 - 10 %
10 - 30 %
30 - 50 %
> 50 %
Abbildung 5: Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten Frage: Wie viele Prozent Ihrer Lieferanten sind elektronisch angebunden?
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Der Medianwert, als Teiler zwischen Unternehmen mit hohen bzw. niedrigen Anbindungsquoten, liegt bei 10 Prozent: Die Hälfte der Unternehmen hat statistisch also weniger als 10 Prozent ihrer Lieferanten angebunden. Diese Aussage sollte nicht überbewertet werden, denn ein knappes Drittel der Unternehmen kann keine Angabe machenund die Angaben von drei anderen Unternehmen gehen sehr deutlich über den Wert von 10 Prozent hinaus (Abbildung 5). Die Anzahl elektronisch angebundener Lieferanten ist nicht allen Einkaufsleitern ad hoc bekannt; sie bewegt Andere Interviewpartner beziehen ihre Antwort auf den
sich aber zwischen „genau einem elektronisch ange-
Anteil der Lieferanten. Die Angaben zum Prozentanteil
bundenen Lieferanten“ und „etwa 200“. Etwa die Hälfte
der elektronisch angebundenen Lieferanten bewegen
der Befragten macht spontan keine Angaben zur An-
sich zwischen 1 Prozent und 50 Prozent.
zahl der angebundenen Lieferanten.
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Einkaufsleiter: Zufrieden mit der Integration des Einkaufs?
Die Digitalisierung des Einkaufs – bezogen auf den
ALLENFALLS EIN HALBAUTOMAT:
gesamten Beschaffungs- und Herstellungsprozess des
DIE AUTOMATISIERUNG DER INTERNEN
eigenen Unternehmens und die Verbindung mit den
BESTELLABWICKLUNG
Lieferanten - hat drei wesentliche Aspekte:
Frage: Wie bewerten Sie derzeit den Automatisierungsgrad ihrer Lieferantenanbindung?
Erstens die Automatisierung im Einkauf, d. h. in der Bestellabwicklung selbst: Wie automatisiert
Die elektronische Abwicklung der Einkaufsprozesse mit
bzw. unterstützt sind die einzelnen Funktionen der
den Lieferanten setzt sinnvollerweise einen komplett
Beschaffung, der Lieferantenauswahl, der Bestell
elektronischen Bestellvorgang der einkaufenden Ab
abwicklung oder der Rechnungsabwicklung?
teilung voraus.
Zweitens geht es auch darum, wie automatisiert und standardisiert die Prozesse sind, die das Unter
Der Automatisierungsgrad der jeweiligen Abwicklungs-
nehmen mit den Lieferanten verbinden.
prozesse wird im Durchschnitt mit (-0,2) auf der Skala
Und drittens geht es um die Vernetzung des Einkaufs
von (-2) bis (+2) recht schlecht bewertet. Während vier
mit den anderen Abteilungen im eigenen Unter
Unternehmen ihren Automatisierungsgrad hoch (+1),
nehmen: Inwieweit wird als Pull-Funktion der Bedarf
aber nicht sehr hoch einschätzen, sehen ihn andere vier
an Vormaterialien und Hilfsgütern für die Produktion
Unternehmen als schlecht bzw. sogar sehr schlecht an.
an den Einkauf weitergeleitet?
15
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Drei Unternehmen stufen sich hier weder als gut noch
Integration der Lieferanten in die Belegflüsse und
als schlecht ein; eine Prädikatsauszeichnung für die
Abwicklung
eigenenAbläufe ist das nicht.
„Im Durchschnitt unzufrieden“ trifft es wohl am besten, wenn man sieht, wie die Einbindung der Lieferanten
WIE GUT ODER SCHLECHT IST DIE ANBINDUNG DER
in die allgemeinen Abwicklungsprozesse und in die
LIEFERANTEN IM DETAIL?
Belegflüsse für Bestellbestätigungen und Rechnungen bewertet wird.
Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Einbindung ihrer Lieferanten in Ihre Abwicklungsprozesse/Belegflüsse/
Dies gilt nicht nur für die Abwicklungsprozesse (-0,1)
betriebswirtschaftlichen Systeme/Bedarfsplanungen?
sondern in ganz besonderem Maße für die Belegflüsse
Begründung für diese Einstufung.
für Bestellbestätigungen oder Rechnungen (-0,3). Und diese Durchschnittsbewertung ist noch maßgeblich an-
Die Tätigkeit des Einkaufes wird wesentlich erleichtert,
gehoben durch die sehr positive Sichtweise eines Groß-
wenn die Lieferanten gut in die Prozesse des bestel-
unternehmens in Bezug auf seine Lieferantenanbindung,
lenden Unternehmens eingebunden sind. Bei der Ein-
die allerdings ein sehr spezielles Geschäftsfeld umfasst.
bindung der Lieferanten zeigt sich im Detail ein eher nüchternes Bild. Als Durchschnittsergebnis vorweg: Mit
Eine einheitliche Bewertung allerdings fiel insbeson
der Einbindung ihrer Lieferanten (-0,1 bis -0,3) sind die
dere Einkaufsleitern aus Firmengruppen mit vielen
Unternehmen weit weniger zufrieden als mit der Orga-
Unter nehmen,
nisation ihrer Einkaufsprozesse im Allgemeinen (+0,6).
sungen schwer. Es kommt vor, dass sie mit den Ver-
Man darf also feststellen, dass die Unternehmen relativ
hältnissen in Deutschland weitgehend zufrieden sind,
unzufrieden mit der Einbindung sind.
aber mit dem Entwicklungsstand in einzelnen anderen
Produktionsstätten
und
Nieder las
Regionendurchaus unzufrieden; überraschenderweise Daher wurden die Interviewpartner auch um eine
werdenhier als Beispiel für eine weitgehend manuell
detaillierte Einschätzung hinsichtlich dessen gebeten,
ab wickelnde Region im Unternehmensverbund die
wie die Einbindung in die Abwicklungsprozesse, die
USA genannt.
Belegflüsse für Bestellungen und Rechnungen, die Einbindung in betriebswirtschaftliche Systeme und
Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Systeme
in die Bedarfs planungen von ihnen bewertet wird.
Die Bewertung der Einbindung in die betriebswirt-
Im Einzelnen:
schaftlichen Systeme ist durchaus heterogen zwischen den befragten Unternehmen. Die Mehrzahl ist neutral oder gerade einmal zufrieden; einige Einkaufsleiter, insbesondere aus der Fertigungsindustrie, sehen hier deutlichen Handlungsbedarf.
„Die Leistungen der Lieferanten werden im Sys-
„Bei den betriebswirtschaftlichen Systemen besteht
tem erfasst und automatisch in die SAP-Systeme
noch „room for improvement“; es existiert eine
übermittelt; anschließend werden sie … freige
sehr heterogene IT-Landschaft im Unternehmen.“
geben, … die Rechnung ist durch ein Gutschriftverfahren … ersetzt.“ Unternehmen Einkauf Energieversorger
16
Sicherheitstechnik-Industrie
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Einbindung der Lieferanten in die Bedarfsplanung
... UND WIE SIEHT ES MIT DER INTEGRATION
Zur Einbindung der Lieferanten in die Bedarfspla-
DES EINKAUFS IN DIE ANDEREN
nung können recht viele Unternehmen keine Anga-
UNTERNEHMENSFUNKTIONEN AUS?
ben machen, da diese Funktion bei ihnen von Abtei-
Frage: Wie bewerten Sie die Integration und den
lungen außerhalb des Einkaufs wahrgenommen wird.
Datenaustausch der Einkaufsprozesse und Systeme in
Daher gibt es zu diesem Punkt nur wenige Antworten.
die weiteren Unternehmensprozesse?
Schwachstellen der Bedarfsplanung werden in einer
Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim
mangelnden Systemunterstützung gesehen bzw. da-
Daten austausch mit anderen Unternehmensteilen
rin, dass es gewissermaßen nur halb automatische
vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?
Lösungen für den Informationsfluss gibt, wie zum Beispiel über E-Mails. Setzen Unternehmen Tools für die
Die Integration der Lieferanten ist eine Seite der
Bedarfsplanung im Einkauf ein, werden sie als gut und
Medaille. Das Bild – und ein durchgängiger Workflow
vielseitig erachtet, mit einigen Schwachpunkten hin-
im Einkauf – bleibt aber unvollständig, wenn nicht der
sichtlich der Aussagekraft der Forecasts.
Einkauf selbst auch in die anderen Funktionen und Abteilungen im eigenen Unternehmen integriert ist.
Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen
#
Kategorie
Handlungs- und Optimierungsbedarf
1
Reiner Datenaustausch
Verbesserung der Schnittstellen und Informationsaustausch zwischen Einkaufsprozessen und den anderen Unternehmensprozessen
1
Reiner Datenaustausch
Verbesserung der Integration der Einkaufsprozesse und Systeme in die anderen Unternehmensprozesse.
1
Reiner Datenaustausch
Verbesserung der Daten-Integration durch die IT
1
Reiner Datenaustausch
Verbesserung der Kommunikation und der Abläufe zwischen den Tochterunternehmen
2
Standardisierung von Anwendungen
Standardisierung der SAP-Anwendungen über verschiedene Werke
2
Standardisierung von Anwendungen
Planung „im System“ in der gesamten Unternehmensgruppe verwirklichen
2
Standardisierung von Anwendungen
Harmonisierung der unterschiedlichen Standards der verschiedenen eingesetzten SAP-Systeme im Teilkonzern.
2
Standardisierung von Anwendungen
Verbesserung des Stammdatenmanagement im Teilkonzern
3
Prozesse
Verbesserung der digitalen Transformation im Hause
3
Prozesse
Kein dringendes Thema auf der Agenda; allerdings arbeitet das Unternehmen an einer Verbesserung der Genehmigung der Abläufe
9
Reduzierung Wartungsaufwand
Reduzierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall
10
Sonst
„Handlungsbedarf ist überall“
10
Sonst
Keine Optimierung notwendig
10
Sonst
Keine Optimierung notwendig
Abbildung 6a: Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?)
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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Wie bewerten die Unternehmen den Datenaustausch
Völlig zufrieden mit der Integration der Einkaufs
der Einkaufsprozesse und -systeme mit den weiteren
prozesse mit den anderen Unternehmensprozessen
Unternehmensfunktionen?
zeigen sich drei Unternehmen, die von vollständiger Integration und automatisiertem Datenaustausch über
Auch diese Frage wird wieder auf einer Skala von
SAP berichten. Ein anderes Unternehmen befindet sich
-2 (geringe Integration und manueller Datenaustausch)
in einer Phase der kontinuierlichen Verbesserung, auch
bis +2 (vollständige Integration und automatisierter
bei der Integration der Prozesse im eigenen Unter
Daten austausch) beantwortet. Der Durchschnitt stellt
nehmen, und hat sich als nächstes Ziel die Verbesse-
sich hierbei mit (+0,3) besser dar als bei der Frage nach
rung der Genehmigungsworkflows gesetzt.
der Zufriedenheit mit der Einbindung der Lieferanten (zum Vergleich: dort Durchschnitt -0,2) – die Teilnehmer
Verbesserungsbedarf beim Datenaustausch innerhalb
sind hier tendenziell unzufrieden. Dennoch wird der
des Unternehmens sehen die Einkaufsleiter vorrangig in
ganze Skalenbereich von minus bis plus 2 bei den Ant-
den Kategorien des Datenaustauschs, Standardisierung
worten zu diesem Punkt ausgeschöpft.
von Anwendungen und Verbesserung von Prozessen. Viele unternehmensbezogene Themen werden in die-
Kritikpunkte sind der Informationsaustausch und die
sem Kontext genannt (Abbildung 6). Aber nicht nur
Schnittstellen zwischen den Einkaufsprozessen und den
die Verbesserung ist im Fokus der Einkäufer; auch die
anderen Unternehmensprozessen. Der Änderungs-
Redu zierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs-
und Standardisierungsaufwand für die SAP-Anwen-
und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall
dungen wird beklagt. Er ist besonders hoch, wenn über
ist ein Thema.
verschiedene Werke integriert wird. Manchmal wird auch darauf hingewiesen, dass der Datenaustausch in
Die Integration der Einkaufsabteilungen in den eigenen
den Einkaufsprozessen und Systemen „dem entspricht,
Betrieb und ihre Anbindung der Lieferanten zeigen also
was SAP hergibt“. Die übergreifende Automatisierung
ein gemischtes Bild. Wie aber wird die Performance des
könnte also durchaus besser sein. Insbesondere Unter
Einkaufs gesehen? Wird überhaupt gemessen?
nehmensgruppen
mit
vielen
Einzelgesellschaften
sehenhohen Handlungsbedarf in den Inter-Company- Prozessen.
Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen Reiner Datenaustausch Standardisierung von Anwendungen Prozesse Reduzierung Wartungsaufwand Handlungsbedarf ist überall 0
1
2
3
4
Abbildung 6b: Kategorien des Handlungs- und Optimierungsbedarfs beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Nennungen n = 12)
18
5
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Performance des Einkaufs
Einkauf und Performance: Wie sieht es aus mit der Effi-
Transparenz, da sie zwar Kostenbetrachtungen ver-
zienz und Effektivität des Einkaufs von großen und mit-
schiedener Art anstellen, jedoch nicht das anspruchs-
telständischen Unternehmen? Was leistet der Einkauf
volle Instrument der Prozesskostenrechnung nutzen.
für das Unternehmen? Und wie leistet er seinen Beitrag? Die beiden anderen Unternehmen ohne KostentransEINKAUFSLEITER REKLAMIEREN DEN ÜBERBLICK
parenz geben explizit an, dass sie „die eigenen Kosten
FÜR SICH …
nicht messen, jedoch offensichtliche eigene Schwach-
Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Kosten-
stellen im Einkauf optimieren „beziehungsweise, dass
transparenz hinsichtlich des Aufwands von Einkaufs-
sie „derzeit noch keine Konzepte für die Messung einer
prozessen?
Kostentransparenz besitzen“.
Etwa die Hälfte der betrachteten Unternehmen ist der
… IHRE PERFORMANCE ABER MESSEN NICHT ALLE
Meinung, dass die Kosten ihrer Einkaufsprozesse trans-
DURCHGÄNGIG
parent sind (6 von 10). Ein Unternehmen macht dazu
Frage: Messen Sie die Performance von Einkaufs
keine Angaben.
prozessen regelmäßig?
Zwei der Unternehmen, die keine Kostentransparenz für
Über die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an,
ihren Einkauf beanspruchen, haben aber anscheinend
dass sie sowohl die Effektivität als auch die Effizienz ih-
sehr hohe Ansprüche an die Messung einer solchen
rer Einkaufsprozesse regelmäßig messen.
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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Unter Effizienz verstehen wir in diesem Zusammenhang, wie schnell und kostengünstig der Einkauf selbst arbeitet; Effektivität beschreibt das Ergebnis des Einkaufs in seiner Funktion für das gesamte Unternehmen, zum Beispiel gemessen an einer Senkung der Einstandskosten oder einer Verbesserung der Liefertreue.
Effektivität des Einkaufs. Was leistet er für das
Andere Unternehmen setzen Key-Performance- Indi
Unternehmen?
katoren im Einkauf ein, zum Beispiel Einkaufskosten in
Hinsichtlich der Effektivität der Prozesse werden zum
Euro je Bestellvorgang oder Einkaufskosten in Relation
Beispiel Rohstoffpreise nachvollzogen und es werden
zum Einkaufsvolumen, heruntergebrochen auf Material
Budgetierungen vorgenommen bzw. Ziele gesetzt.
gruppen und Lieferanten. Wieder andere Unternehmen
Unternehmen, die ihren Einkaufsaufwand im Griff
messen die Kosten bis hin zum Einkäufer, um dessen
haben, geben an, einen guten Überblick über die Mate
Performance festzustellen.
rialkosten zu haben und die Lieferantenstruktur sowie die Warengruppen im Blick zu behalten. Als Benchmark
Hierzu gibt es interessanterweise auch einen Gegenpol,
der eigenen Performance wurden manchmal die Kenn
bei dem die jeweiligen Werte der Einzelbestellungen
zahlen des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf
eines Einkaufsvorganges dermaßen hoch sind, dass
und Logistik (BME e. V.) herangezogen. Unternehmen
dagegen alle Handling- und Bearbeitungskosten im
mit größeren Einkaufsvolumina betreiben eine Art per-
Einkauf selber völlig zu vernachlässigen waren. Insofern
manente Inventur und beurteilen laufend die Qualität
verzichtet das Unternehmen hier auf die Messung der
und die Termintreue der Lieferungen.
Effizienz des Einkaufs, da die Effektivität des Einkaufs ergebnisses viel entscheidender ist.
Effizienz des Einkaufs: Wie wirtschaftlich arbeitet er? Zur Messung der Effizienz des Einkaufs werden regel-
Von besonderem Interesse war der Bewertungsansatz
mäßig verschiedene Kennzahlen erhoben, zum Beispiel
eines mittelständischen Produktherstellers, der zwar die
das Beschaffungsvolumen bezogen auf die Anzahl der
direkten Aufwände für die Einkaufsprozesse nicht misst,
Mitarbeiter im Einkauf oder sonstige Performance
aber die Leistung seiner Einkäufer auch danach beur-
indikatoren. Ein Unternehmen ist auch im Begriff, ein
teilt, wie sich die Marktpreise relativ zu den Einkaufs-
Management-Cockpit zur Darstellung der Kennziffern
preisen entwickeln: Bleiben die Einkaufspreise hinter
aus dem SAP-System zu installieren.
den Marktpreisentwicklungen zurück, gilt das als Verdienst des Einkäufers.
20
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Vorbereitung auf die Zukunft: Hindernisse auf dem Weg
Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren
Andere sehen das wesentliche Problem im Einsatz des
die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpas-
richtigen Personals: Wird nach einer Fluktuation eine
sungsmaßnahmen?
Schlüsselposition neu besetzt, fehlen entsprechende Fähigkeiten, wie zum Beispiel technisches Verständnis,
Was planen die Unternehmen für die Zukunft zur Ver-
Einkaufsverständnis, unternehmerisches Denken oder
besserung des Einkaufs und was behindert eine Opti-
interkulturelle/internationale Fähigkeiten.
mierung des Einkaufs derzeit am meisten? Hierzu er-
Wieder andere betonen die Tatsache, dass der
hielt Lünendonk von den befragten Einkaufsleitern eine
Einkauf nicht vollständig ersetzt werden könne, zum
Fülle von Hinweisen.
Beispiel durch elektronische Mitteilungen, sondern dass er stets vom persönlichen Kontakt lebt und „im
WO LIEGT ES IM ARGEN? GEPLANTE
Grunde eine Kommunikationsabteilung ist“.
VERBESSERUNGSMASSNAHMEN IM EINKAUF Konkrete, ungelöste langfristige Probleme im Einkauf
Ein Interviewpartner allerdings sieht in der Anbindung
sehendie Befragten vorrangig nicht auf einer techni
der Lieferanten per EDI auch in Zukunft eine große
schen Ebene angesiedelt (Detailaussagen Abbildung 7):
(technische) Herausforderung. Ein anderer Gesprächspartner sekundiert ihm hier und weist darauf hin, dass
Einige wünschen sich, dass sich der Einkauf mehr in
die Anbindung seiner Lieferanten noch sehr papier
die Unternehmensprozesse einbringen könnte; zum
basiert ist. Ziel seines Unternehmens ist es, „analoge
Beispiel durch die Einbindung des Einkaufs in die
Prozessen in Onlineprozesse des E-Procurement zu
Produktkalkulation und die Neuproduktkalkulation,
transformieren“.
bei Launches oder Relaunches.
21
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren #
Kategorie
Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen
1
Organisationsoptimierung
Zentralisierung des Einkaufs
1
Organisationsoptimierung
Einkaufskultur etablieren („Einkaufen statt Bestellen“)
1
Organisationsoptimierung
Mitarbeiterqualifikation im Einkauf (Einkaufs-Know-how; Beherrschung der Einkaufs-Werkzeuge und Software)
1
Organisationsoptimierung
Management der Logistik
1
Organisationsoptimierung
Harmonisierung der Material- u. Stammdaten
1
Organisationsoptimierung
Umgang mit Monopoplisten und Oligopolisten auf Lieferantenseite
1
Organisationsoptimierung
Optimierung des Einkaufs in vielen Warengruppen
1
Organisationsoptimierung
Zusammenlegung der Einkaufsprozesse, z.B. in Callcentern
1
Organisationsoptimierung
Stärkung der zentralen Steuerung der Einkäufe
1
Organisationsoptimierung
Genehmigungs-Workflows einrichten
1
Organisationsoptimierung
Verschlankung der Abläufe
2
Datenaustausch im Unternehmen
Vereinfachung des Reportings
2
Datenaustausch im Unternehmen
Besserer Austausch mit den Daten anderer Bereiche des Unternehmens
2
Datenaustausch im Unternehmen
Bessere Messung des Einkaufserfolges
2
Datenaustausch im Unternehmen
Verbesserung des Stammdatenmanagements
4
Prä-Qualifikation von Lieferanten
Ausrichtung der Lieferanten auf ein Preferred-Supplier-System
5
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Direkter Kontakt des Einkaufs mit den Lieferanten in Workshops zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung
5
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Einbindung der Lieferanten in die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens
5
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Early-Supplier-Involvement zur Nutzung von Kostensenkungspotenzialen
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Datenaustausch mit Lieferanten
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Integration der Datenflüsse Besteller-Lieferanten
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Unterstützung des Einkaufs im Belegfluss (E-Rechnung)
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Einrichtung eines Supplier-Relationship-Management-Systems
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Anbindung der A-Lieferanten per EDI
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Bessere Integration der Lieferanten
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Automatisierung der Abläufe im Einkauf
6
Datenaustausch mit Lieferanten
Nutzung von Shared Services indem Teile des Einkaufes an Lieferanten übertragen werden
7
IT- u. E-Procurement
Reduzierung der Medienbrüche
7
IT- u. E-Procurement
Verbesserung der Digitalisierung incl. Cloud-Anwendungen
Abbildung 7: Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren (Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen?)
22
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Da ist zum einen die eigene Struktur des einkaufenden Handicap eigene IT-Landschaft
Unternehmens: Manchmal fehlt ein Konzept zum Um-
In etlichen Fällen ist die Heterogenität der eige-
gang mit den Lieferanten, dann wiederum ist die Auto-
nen IT-Landschaft ein entscheidendes Handicap
nomie der eigenen Konzernunternehmen zu hoch oder
bei der Anbindung von Lieferanten und bei der
es fehlt an Know-how der Einkäufer bei der Anwendung
Einführung konsistenter, durchlaufender Einkaufs-
unterstützender Systeme. Zu eigenen Strukturen gehört
prozesse. Einige Firmen arbeiten bereits mit Nach-
auch die eigene IT.
druck an der Verbesserung dieses Zustands. Natürlich ist jedes Unternehmen etwas Besonderes. Manche Unternehmen setzen stark auf Standard
Zumindest bei den Bestellungen gibt es durchaus Be-
software renommierter Anbieter, mit denen
sonderheiten, wie zum Beispiel einen Schwerpunkt im
(auch) Einkaufsprozesse abgebildet werden
Dienstleistungseinkauf, der schlecht standardisierbar ist.
können. Geklagtwird aber in diesen Fällen über
Es kann auch an einer Komplexität der Warengruppen
die Notwendigkeit aufwendiger Schnittstellen
liegen oder an einer kleinteiligen, relativ spontanen
lösungen, um andere Subsysteme an diese
Stückelung dieser Warengruppen, dass Lieferanten sich
Standardsoftware anzubinden.
nicht so reibungslos wie gewünscht anbinden lassen.
Ein weiterer Kritikpunkt, der nicht die Standard-
Weniger oft als vermutet liegt es an den mangelnden
software an sich, sondern die Ausstattung einer
Fähigkeiten der Lieferanten: Das betrifft begrenzte wirt-
Unternehmensgruppe mit ihr betrifft, ist: Einzelne
schaftliche Möglichkeiten kleinerer Lieferanten und die
Unternehmen der Gruppe verwenden unter-
technische Herausforderung einer Anbindung bei klei-
schiedliche Releases der Software, sodass auch
neren Lieferanten.
hier ein hoher Abstimmungsaufwand entsteht. Nur zwei Unternehmen sehen in der Vielfalt von E-ProUnd speziell in Bezug auf SAP wird beklagt, dass
curement-Lösungen, die in Summe in den bestellen-
selbst bei einem einheitlichen SAP-System Daten-
den Unternehmen zum Einsatz kommen, ein Hindernis
strukturen in den einzelnen Unternehmen einer
für die bessere Anbindung von Lieferanten im Allge
Unternehmensgruppe nicht identisch sind; dies
meinen: Kleinere Lieferanten resignieren vor der Viel-
führt zu einem erheblichen Abstimmungsmehr-
zahl an Schnittstellen, die sie bedienen müssten.
aufwand. Und überhaupt – SAP-Systeme werden von einigen als „nicht gerade billig“ und „nicht
Ein Einkaufsleiter verweist zudem auf rechtliche An-
flexibel“ beschrieben.
sprüche an Dokumentationsflüsse bzw. rechtsverbindliche Unterschriften. Ein anderer Interviewpartner sieht den Grund für die mangelnde Lieferantenanbindung
VERBESSERN BEDEUTET VERÄNDERN:
schlicht und ergreifend in einem Mangel an Compliance
INTERNE UND EXTERNE HINDERNISSE?
und in der Unwilligkeit von Lieferanten, sich auf E-Pro-
Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine naht-
curement-Systeme einzulassen: Technische Gründe will
losere Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und
er nicht gelten lassen.
Prozesse? Vor der Verbesserung steht die Veränderung. Eine naht-
„Technische Hindernisse einer Integration gibt es
losere Integration der Lieferanten in die Abläufe und
bei den Lieferanten nicht! Internet und PC als
Einkaufsorganisation wird nach den Aussagen der Inter-
technische Grundausstattung reichen aus.“
viewpartner durch Hindernisse erschwert (Abbildung 8). Mittelständischer Lebensmittelhersteller
23
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und Prozesse? #
Kategorie
Hindernisse
1
Eigene Struktur
Ein fehlendes Konzept im eigenen Unternehmen zum Umgang mit Lieferanten
1
Eigene Struktur
Die Autonomie der eigenen Konzernunternehmen
1
Eigene Struktur
Fehlendes Know-how und Verständnis der Einkäufer in Bezug auf unterstützende Systeme
1
Eigene Struktur
Noch unausgereifte eigene Prozesse
2
Eigene IT
Hindernis ist vorrangig die eigene heterogene IT-Landschaft
2
Eigene IT
Die mangelhafte technische Basis im eigenen Unternehmen mit Schwachstellen des eigenen ERP-Systems
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Dienstleistungsbeauftragung lassen sich nicht über Kataloge oder standardisiert einkaufen
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Die Komplexität der Warengruppen behindert eine nahtlosere Integration der Lieferanten
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Die kleinteilige Stückelung der Aufträge an die Lieferanten
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Die Spontanität der Supply Chain des Unternehmens
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Fehlende Standards verhindern eine bessere Einbindung
5
Eigene Bestellbesonderheiten
Harmonisierung der Daten der Leistungsverzeichnisse
6
Lieferanten-/Kundenstruktur
Vielzahl der Kunden und Lieferanten mit unterschiedlichen Standards
6
Lieferanten-/Kundenstruktur
Die heterogenen Lieferantenstruktur aus einerseits sehr großen und andererseits sehr kleinen Zulieferanten
7
Marktmacht der Lieferanten
Vorgaben der Lieferanten für das einkaufende Unternehmen
8
Fähigkeiten der Lieferanten
Mangelnde Größe der Lieferanten ist auch kein Hindernisgrund. Zahlreiche kleinere Lieferanten fügen sich bestens ein.
8
Fähigkeiten der Lieferanten
Begrenzte Möglichkeiten der kleineren Lieferanten
8
Fähigkeiten der Lieferanten
Technische und wirtschaftliche Probleme bei kleineren Lieferanten bezüglich einer Anbindung
8
Fähigkeiten der Lieferanten
Problem der kleineren Lieferanten hinsichtlich des Aufwandes der Anbindung
8
Fähigkeiten der Lieferanten
Automatisierte Einbindung kleinerer Lieferanten langatmig
9
Non Compliance der Lieferanten
Hindernisgrund Widerwille der Lieferanten, sich mit einer Vielzahl von Anbietersystemen ihrer Kunden auseinandersetzen zu müssen
9
Technikvielfalt E-ProcurementAngebote
Viele verschiedene Angebote von SRM- Systemen und Portalen
10
Rechtliche Gründe
Rechtliche Ansprüche an die Dokumentationsflüsse wie zum Beispiel rechtsverbindliche Unterschriften/ Signaturen
12
Keine Hindernisse
Lieferanten sind im Gegenteil hoch daran interessiert, Papier durchzuarbeiten
12
Keine Hindernisse
Technische Hindernisse einer Integration gibt es bei den Lieferanten nicht: Internet und PC als technische Grundausstattung reichen aus.
Abbildung 8: Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in Abläufe und Prozesse der Besteller (Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine nahtlosere Integration der Lieferanten in Ihre Abläufe und Prozesse?)
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Die Zukunft des Einkaufs
STÄRKUNG SCHWACHER ELEKTRONISCHER
Nun brauchen die Unternehmen auf dem Weg zu einer
BINDUNGEN: EIN UNSTRITTIGES ANLIEGEN
besseren Automation und Integration ihrer Einkaufs-
Frage: Wie sehen Ihre Planungen hinsichtlich des
funktionen Hilfe und Unterstützung. Sie benötigen
Automatisierungsgrads Ihrer Lieferantenanbindung in
technische Unterstützung und zum Teil auch Beratungs-
den kommenden zwei Jahren aus?
und IT-Dienstleistungen. Sie benötigen aber auch in einemhohen Maße die Kooperation der Lieferanten.
Die Befragten wollen durchaus in Zukunft eine bessere und weitreichendere elektronische Anbindung ihrer
LIEFERANTEN WERDEN STÄRKER IN DIE PFLICHT
Lieferanten – und eine bessere Automatisierung der
GENOMMEN
Abläufe. Spiegelbildlich zur grundsätzlich skeptischen Einschätzung des Automatisierungsgrads planen da-
Kooperation, Compliance und Zusatznutzen sind
her nahezu alle befragten Unternehmen intensiv bzw.
gefragt
sehr intensiv (Durchschnitt 1,0 auf der angewendeten
Frage: Was erwarten Sie von Ihren Lieferanten hin-
Skala) die Verbesserung ihrer Lieferantenanbindung in
sichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?
den kommenden zwei Jahren mit den Schwerpunkten auf der automatischen Erfassung, Prüfung und Ver
Was sollen Lieferanten zur Verbesserung der Einkaufs-
arbeitung von Belegen. Lediglich ein Unternehmen
funktion bei ihren Kunden beitragen? Und wie sehr ist
sieht hier aufgrund seiner positiven Gesamtsituation
ein solcher Beitrag für die Kunden Vorauswahlkriterium
nur sehr geringen Bedarf, zwei weitere Stufen ihre Pla-
bei der Auswahl ihrer Lieferanten?
nung eher neutral (0) ein.
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Bei einer Verbesserung der Einkaufsprozesse im Unter-
Meinung nach ist die eigene Bestellstruktur und Los
nehmen müssen selbstverständlich die Lieferanten mit-
größenverteilung so komplex, dass es lieber versucht,
spielen und kooperieren, um für beide Seiten Nutzen
seine Bestellungen in eigener Regie und nach Ad-hoc-
zu realisieren. Was erwarten also Unternehmenskunden
Erfordernissen zu steuern. Dabei ist sich das Unter
von ihren Zulieferern? Die Anforderungen der elf be-
nehmen durchaus bewusst, dass es damit Potenzial im
fragten Unternehmen an Lieferanten lassen sich in drei
Einkauf und bei den Lieferanten verschenkt.
Cluster gruppieren: Sie erwarten Kooperation, TechnikCompliance und das Angebot von Zusatznutzen. Um
Der Rest der Befragten hat allerdings sehr klare Vorstel-
es vorwegzusagen: Nur ein Unternehmen hat keine
lungen, wie Lieferanten ihnen entgegenkommen sollen
besonderen Erwartungen an seine Lieferanten; seiner
(Abbildung 9).
Erwartungen an die Lieferanten #
Kategorie
Erwartungen
1
Kooperation
Ausführliche Begründung vom Preisanhebungen
1
Kooperation
Transparenz und Offenheit
1
Kooperation
Bereitschaft zur Open-Book-Policy
1
Kooperation
Eine bessere Einbindung in die Preferred-Supplier-Programme
1
Kooperation
Gemeinsame Durchführung von Continuous-Improvement-Programmen
1
Kooperation
Kooperation bei der Einführung des SRM-Systems, zum Beispiel bei der Befüllung mit Daten und Zertifikaten
1
Kooperation
Vertrauensvolle Kooperation
1
Kooperation
Avis der Lieferungen
1
Kooperation
Einhalten der Spielregeln eines zentralen Einkaufes (statt die technische Argumentation mit dem Techniker zu suchen)
1
Kooperation
Die Einbindung von Lieferanten in Kostensenkungsmaßnahmen und Workshops
1
Kooperation
Akzeptanz der Einkaufsprozesse des bestellenden Unternehmens
2
Technik-Compliance
Lieferanten müssen Schnittstellen bereitstellen für den Einkauf
2
Technik-Compliance
Vollzug des digitalen Wandels im Gleichschritt mit dem einkaufenden Unternehmen durch Lieferanten
2
Technik-Compliance
Lieferanten müssen die Web-EDI-Prozesse und das elektronische Onboarding annehmen
2
Technik-Compliance
Lieferanten müssen die vom ein Käufer angebotenen E-Procurement Systeme annehmen
5
Angebot von Zusatznutzen
Informationen über die relevanten Märkte für den Kunden
5
Angebot von Zusatznutzen
Frühzeitige Information des Kunden über Marktbewegungen
5
Angebot von Zusatznutzen
Fachliche Kompetenzen über Märkte und Rohwaren
5
Angebot von Zusatznutzen
Lieferanten sollen die Gewinne teilen, die sie durch die Einführung automatisierter Abwicklungssysteme erzielen
5
Angebot von Zusatznutzen
Verbesserung der Waren- und Preisqualität
5
Angebot von Zusatznutzen
Supplier Risk Management
5
Angebot von Zusatznutzen
Qualitätsmanagement
5
Angebot von Zusatznutzen
Target Costing
5
Angebot von Zusatznutzen
Entwicklung von Kennzahlen zur Beurteilung und Bewertung der Einkaufsprozesse
5
Angebot von Zusatznutzen
Eindeutige Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben
12
Keine Erwartungen
Eher geringere Erwartungen an Lieferanten aufgrund der Heterogenität des eigenen Geschäftes (im Bewusstsein, dass das Lieferanten-Potenzial daher nicht voll ausgenutzt wird).
Abbildung 9: Erwartungen an Lieferanten (Frage: Was erwarten Sie von ihren Lieferanten hinsichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?)
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Die Ansprüche an eine verbesserte Kooperation füllen
die ohnehin von den Lieferanten verlangt werden, wie
eine Wunschliste von der ausführlichen Begründung
zum Beispiel erstklassige Kenntnisse über Waren und
etwa iger Preisanhebungen über die Bereitschaft zur
Märkte, den „Klassiker“ in Bezug auf die Verbesserung
Open-Book-Policy bis zur gemeinsamen Durchführung
der Waren- und Preisqualität, aber auch Unterstützung
von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen. Eher
im Risikomanagement, im Qualitätsmanagement oder
pragmatische Anforderungen im Hinblick auf die Ko
auch beim Target Costing bzw. bei der Entwicklung von
operation betreffen den frühzeitigen Avis von Lieferungen
Kennziffern für den Einkauf. Zum anderen bringt es ein
oder die bereitwillige Eingabe der notwendigen Datenin
Gesprächspartner deutlich auf den Punkt, wenn er er-
die SRM-Systeme der bestellenden Unternehmen.
wartet, dass die Lieferanten Gewinne und Einsparungen aufgrund der Anwendung von elektronischen Beschaf-
Bei den Anforderungen an die technische Compliance
fungssystemen und Bestellsystemen mit dem Kunden
geht es um die Anbindung an die Schnittstellen der Sys-
zu teilen hätten. Dagegen ist die Bitte nach „eindeutiger
teme und um die Bereitschaft zur gemeinsamen Weiter
Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben“ durch-
entwicklung der elektronischen Anbindung zwischen
aus bescheiden.
Kunde und Lieferant. Zur strategischen Auswahl von Lieferanten: Bei produVielfältig sind die Ansprüche an den Zusatznutzen, den
zierenden Unternehmen mit eigener Forschung und
die einkaufenden Unternehmen von den Liefe ranten
Entwicklungstätigkeit besteht sogar das strategische
erwarten. Zum einen gibt es solche Zusatznutzen,
Ziel, Lieferanten explizit in die Entwicklungstätigkeiten
Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal #
Kategorie
Einfache Einbindung als Vor-Auswahlkriterium für Lieferanten
1
Muss
Das Können, also die Fähigkeit zur technischen Anbindung, setzt das Unternehmen für alle Lieferanten voraus.
1
Muss
Uneingeschränkt ja im Bereich spezieller Warengruppen (Hilfs und Betriebsstoffe). Andernfalls in Abhängigkeit von den zu liefernden Gütern
1
Muss
Wichtig in Zukunft: Lieferanten müssen sich dann EDI- Verträgen, Lieferplan Vereinbarungen und Qualität Sicherheits vereinbarungen unterwerfen
1
Muss
Bei neuen Rahmenverträgen und Prä-Qualifikationen von Lieferanten ist eine leichte Einbindung Voraussetzung
2
Soll
Die Standardkriterien des Unternehmens für Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktion, Schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung
2
Soll
Mittelfristig wird das Unternehmen versuchen, Lieferanten nahtlos einzubinden
2
Soll
Die nahtlose Einbindung von Lieferanten ist nicht zwingend. Falls es überhaupt nicht möglich ist, lässt man die Zusammenarbeit; andernfalls sucht man gemeinsam nach Kooperationswegen
2
Soll
In der Vergangenheit war die nahtlose Einbindung kein Kriterium; in Zukunft wird diese Fächer der Lieferanten zur Anwendung ein sehr wichtiges sein (+2)
2
Soll
Derzeit noch kein zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber immer wichtiger
2
Soll
Die leichte Einbindung der Lieferanten ist nur zum Teil entscheidend bei der Auswahl. Es hängt von der Warengruppe ab: bei Katalogware äußerst wichtig; bei zu verschiffenden Gütern eher unwichtig.
3
Kann
Kein entscheidendes Kriterium; das Unternehmen bekommt von seinen eigenen Kunden restriktive Vorgaben bis hin zum Single Source
3
Kann
Wünschenswert, aber nicht zwingend. Ein spezielles Know-how oder besondere Produkte des Lieferanten sind viel wichtiger
10
Kein Kriterium
Kein entscheidendes Kriterium
Abbildung 10: Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal (Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferantenauswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?)
27
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
des Unternehmens einzubinden. Zur Erreichung dieses
Andere Kriterien für die Auswahl ihrer Lieferanten (wie
Ziels ist auch die Mitwirkung des Einkaufs erforderlich.
etwa Qualität, Lieferfähigkeit und Lieferschnelligkeit oder Preis) sind den Unternehmen dem Anschein nach
Lieferanten werden sich einer stärkeren elektronischen
jedenfalls derzeit noch wichtiger. Auch ein spezielles
Anbindung nicht verweigern (können)
Know-how des Lieferanten oder ein bestimmtes An-
Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferanten-
gebot, das nur über ihn zu beziehen war, verweist alle
auswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und
anderensozusagen technischen Anbindungskriterien
nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?
auf die Ränge.
Ist die elektronische Einbindung der Lieferanten eine unverhandelbare Vorbedingung für die Lieferantenaus-
„Nahtlose Einbindung ist … derzeit noch kein
wahl? Etliche Unternehmen sehen in der reibungslosen
zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber
Einbindung von Lieferanten derzeit noch kein ausschlie
immer wichtiger.“
ßendes Kriterium zur Auswahl neuer Lieferanten. Aus der Sicht des Einkäufers entscheiden zunächst Qualität, Preis
Mittelständischer Produkthersteller
und Lieferfähigkeit. Allerdings: Für die Zukunft scheint sich das mit zunehmender Digitalisierung des Einkaufs
„Die Standardkriterien des Unternehmens für
durchaus zu ändern. Je automatisierter und IT-gestützter
Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktions-
der Einkauf eines Unternehmens ist, desto mehr Wert
schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung.
wird auf die Fähigkeit auch von kleinerenLieferanten gelegt, sich nahtlos einbinden zu lassen (Abbildung 10).
Unternehmen Sicherheitstechnik-Industrie
Hierzu ein pragmatisches Beispiel für ein „technisches“ Entgegenkommen des Kunden aus der Automotive-
ERWARTUNG AN TECHNISCHE UND
Industrie: Das einkaufende Unternehmen beschäftigt
SERVICEUNTERSTÜTZUNG BEI DER OPTIMIERUNG
einenProvider, der kleineren Lieferanten ein elektro-
DER EINKAUFSFUNKTION
nisch ausfüllbares PDF-Dokument zur Verfügung stellt,
Frage: Wo erwarten Sie in den nächsten Jahren grund-
das vom Provider dann für den Besteller in EDI-lese
sätzlich mehr Unterstützung für die Optimierung Ihrer
fähige Daten zurückverwandelt wird.
Einkaufsprozesse?
In der Überblicksbetrachtung: Nur ein Unternehmen
Unzufriedenheit mit Status quo fordert nach
setzt kategorisch eine leichte und nahtlose Anbindung
fachlicher Unterstützung
der Lieferanten voraus. Technische Vorbehalte lässt es
Nur drei der befragten Unternehmen erwarten nur ge-
nicht gelten, mangelnde Compliance bei der Einbindung
ringe oder sehr geringe Unterstützung bei der zukünf-
wird allein einer ablehnenden, unkooperativen Haltung
tigen Optimierung ihrer Einkaufsprozesse.
des jeweiligen Lieferanten zugerechnet. Andere sind so streng nur in Bezug auf bestimmte Warengruppen, wie
Unterstützung bedeutet sowohl technologische Unter-
Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterial, bei denen
stützung als auch die Unterstützung durch Beratungs-
der Einkauf reibungslos und mühelos sein muss.
und IT-Dienstleistungen, wobei hier auch die Unterstützung durch die eigene IT gemeint sein kann. Die
Aber auch die Firmen, bei denen die leichte Anbin-
diesbezüglichen Erwartungen sind nicht außergewöhn-
dung der Lieferanten derzeit nur ein „Sozusagen-Soll-
lich hoch, aber dennoch deutlich: Auf der unterlegten
Kriterium“ ist, sehen für die nahe Zukunft sich schnell
Skala (von -2 = keine Unterstützung bis +2 = sehr hohe
verschärfende Ansprüche an die technische Einbindung
Unterstützung) liegt der Wert bei +0,5 bzw. +0,7.“
ihrer Lieferanten.
28
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sowohl technologisch wie auch durch Beratungs- und IT Dienstleistungen, insbesondere für das Offshoring verschiedener Tätigkeiten im operativen Einkauf in der Zukunft erhofft. Zutage tritt allerdings auch eine gesunde Skepsis gegenüber technischer Unterstützung im Einkauf, die einerder Einkaufsleiter folgendermaßen auf den Punkt bringt: „In Teilbereichen sucht das Unternehmen sehr stark Unterstützung, aber es sucht nach Belegen für die praktische Einsatzfähigkeit der Systeme im Vergleich zum idealtypisch angepriesenen Angebot.“ Die Spannbreite der Stellungnahmen ist hierbei allerdings erstaunlich:
„Oft werden von Anwendungen Wunderdinge versprochen, die allerdings den Beweis ihrer
Insbesondere komplexe Unternehmen mit einer Vielzahl
praktischen Qualität noch antreten müssen.“
von Gesellschaften und/oder einer komplexen Waren gruppen- und Lieferantenstruktur tendieren zu einer sehr
Unternehmen Automotive-Industrie
hohen Nachfrage nach Unterstützung. Gleiches gilt – wenigüberraschend – für die Unternehmen, die am unzufriedensten mit der Gesamtorganisation ihres Einkaufs
Exkurs: Einkaufsleiter kennen den Markt für
sind. Konsequenterweise gibt das mit seinem Einkauf äu-
unterstützende E-Procurement-Lösungen besser
ßerst unzufriedene Unternehmen an, dass es in beiden
als es scheint
Bereichen sehr hohe Unterstützung benötigen wird.
Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die
Neue oder ergänzende Systeme sind für manche Ein-
bereits im Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?
kaufsleiter gar kein Thema, da bereits die derzeit eingesetzten Systeme üppige und zum Teil ungenutzte
Grundsätzlich tun sich die Interviewpartner ein wenig
Funktionalitäten bieten. Einige Unternehmen sind da-
schwer damit, konkrete Namen von E-Procurement-
mit beschäftigt, die bereits geplanten Veränderungen
Lösungen zu nennen, was einerseits an der unge
zu implementieren und haben keinen Bedarf an einer
stützten Abfrage liegen kann: Es wurden keine Marken
weiter gehenden technischen oder Dienstleistungs
oder Anbieternamen vorgegeben. Oder es liegt an
unterstützung.
einernicht näher begründeten Zurückhaltung, Hersteller oder Marken nennen zu wollen. Zu den spontan
Dabei gibt es durchaus kritische Stimmen zu der bereits in
genannten Applikation gehörten Ariba, Fire Trader, IFS,
Anspruch genommenen externen Unterstützung, wie sie
Mercateo, Netfira, Onventis, Onvista und Pool4Tool.
zum Beispiel von IT-Häusern geboten wird. Von diesen wird mehr erwartet. Beispielsweise, dass sie den Kunden
Verwiesen wird generell auf ERP- oder SRM-Systeme
erklären, was mit dem System, das sie anbieten, zusätz-
oder auf allgemein bekannte Produktkataloge. Vier
lich möglich ist und wie es optimal genutzt werden kann.
von zehn hierzu antwortenden Gesprächspartnern erwähnen jedoch, dass sie sich Anbieter und Systeme am
Einen ungewöhnlichen Aspekt bringt ein großer
Markt ansehen − und sie erwecken den Eindruck, dies
Serviceanbieter ein, der sich Unterstützung, und zwar
gründlich zu tun.
29
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Bekannte Systeme und Anwendungen für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus #
Kategorie
Systeme und Anwendungen
3
Ariba
3
Firetrade
3
IFS
3
Mercateo
3
Netfira
3
Onventis
3
Onventis
3
Onvista
3
Pool4Tool
3
Pool4Tool
9
Pool4Tool. Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt.
9
Keine Angabe: beobachten verschiedene System und Anbieter am Markt
9
Keine Angabe. Kennen das ein oder anderes System; informieren sich am Markt
9
Keine Angabe: beobachten Systeme am Markt
9
Keine Angabe: Schauen sich Systeme am Markt an.
10
Keine Angabe
10
Keine Angabe: Gängige ERP-Systeme mit ihren Add-ins
10
Keine Angabe: Produktkataloge ohne Namensnennung
10
Keine Angabe: Übliche SRM-Systeme
10
Keine Angabe: Wegen Nichtbeschäftigung mit diesem speziellen Thema keine weiteren Angaben
10
Keine Angabe:
Abbildung 11a: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage)
Kenntnis Lieferantenintegrationssysteme 7
6
6
5
5 4
3
3 2
2 1
1
1
1
1
Ariba
Firetrade
IFS
Mercateo
Netfira
1
1 0 Onventis
Onvista
Pool4Tool
Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt
Keine Angabe
Abbildung 11b: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage) (n=11)
30
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Ausblick: Wohin die elektronische Reise des Einkaufs auch gehen wird – es wurde allenfalls der erste Schritt getan
Frage: Welchen Einfluss nehmen die Technologie
Manche der Interviewpartner, in deren Unternehmens
konzepte „Industrie 4.0“ und „Internet der Dinge“ auf
gruppe es produzierende Betriebe gibt, haben eine Vor-
den Einkauf im Allgemeinen und konkret bei Ihnen?
stellung davon, dass ihre produktionsunterstützenden Systeme, ihre Manufacturing-Execution- Systeme und
Wie schnell sich in den einzelnen Unternehmen die Reise
die Supply-Chain-Systeme dabeisind, sich in Richtung
des E-Procurements und der elektronischen Anbindung
der neuen internetgestützten Konzepte weiterzuent
von Lieferanten in absehbarer Zeit weiterentwickelt zu
wickeln. Weitere Unternehmen produzieren innerhalb
Konzepten des Internets der Dinge oder Industrie 4.0,
ihrer Unter nehmensgruppe bereits nach dem Pull-
ist schwer auszumachen. Große, nicht produzierende,
Prinzip, aber nur vereinzelt. Andereverfolgen zumindest
nicht im Handel tätige Unternehmen weisen darauf hin,
einen Teil ihres Warenflusses mit Chargennummern,
dass diese Konzepte eher für die Serienfertigung als für
anhand derer sie die einzelnen Materialflüsse nachvoll-
ihre Branche anwendbar sind.
ziehen − was dem Risikomanagement in Bezug auf die hergestellten Produkte geschuldet ist.
31
L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Einige Einkaufsleiter stellen fest, dass sie die ange-
Andere schauen mit Gelassenheit auf diese Konzepte,
sprochenen Technologiekonzepte in „ihre Prozesse
die ihrer Meinung nach noch nicht weit vorgedrungen
einzubauen dabei sind“, diskutieren in ihrem Unter-
sind: „Das Unternehmen kennt die Konzepte, zieht
nehmen „eine Fülle von Konzepten in diesem Zusam-
aber noch keine praktischen Konsequenzen daraus“.
menhang“ und meinen, dass die Konzepte Industrie
Ein weiteresUnternehmen konstatiert, dass beide Kon-
4.0 und Internetder Dinge bereits jetzt den Einkauf
zepte bereits einen hohen Einfluss nehmen, obwohl sie
im Unternehmen stark betreffen. Von einem interes-
noch am Anfang stehen. Bei anderen ist der Stand des
santen, vorausschauenden Ansatz berichtet ein Unter-
herkömmlichen E-Procurements zu dürftig, als dass an
nehmen: Bereits jetzt bereitet es sich durch das Setzen
diese Konzepte überhaupt gedacht wird.
von Maschinenstandards auf die Technologiekonzepte „Internetder Dinge“ und „Industrie 4.0“ vor; bereits
Wir haben Anwenderunternehmen gefragt, in welchen
heute wird bei der Investition in neue Maschinen darauf
Unternehmensbereichen sie Optimierungspotenziale
geachtet, dass sie zur Kommunikation innerhalb der ge-
erwarten. Das sind nur die Antworten, die sagen
nannten Technologiekonzepte befähigt sind.
„großes Potenzial“.
Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Informationstechnologie (IT)
66%
Vertrieb
65%
Logistik/Supply Chain
63%
Human Ressources
62%
Unternehmensstrategie
61%
Einkauf/Beschaffung
59%
Forschung & Entwicklung/Innovation
46%
Marketing
42%
Produktion/Fertigung
38%
Corporate Finance
35%
Services/After Sales
31% 0%
10%
20%
30%
Abbildung 12: Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Lünendonk-Studie 2015: Managementberatung in Deutschland
32
40%
50%
60%
70%
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WELCHEN EINFLUSS NEHMEN DIE TECHNOLOGIEKONZEPTE „INDUSTRIE 4.0“ UND „INTERNET DER DINGE“ AUF DEN EINKAUF …?
„Derzeit überhaupt nicht.“
„Das Unternehmen ist dabei, die angesprochenen Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet Automotive-Industrie
of Things‘ in seine Prozesse einzubauen.“ Mittelständischer Sicherheitstechnik-Unternehmen
„Beide Technologiekonzepte sind noch nicht weit vorgedrungen. Das Unternehmen weiß um ihre Existenz, aber derzeit bleibt das noch ohne praktische Konsequenzen.“
„Die Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internetder Dinge‘ beeinflussen bereits jetzt den Automotive-Industrie
Einkauf im Unternehmen und es werden bereits Vorbereitungen getroffen.“ Mittelständischer Hersteller
„Eine Fülle von Themen wird im Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit diskutiert und erwogen.“ Mittelständischer Hersteller
„Ein klares Ja. Bereits jetzt bereitet sich das Unternehmen durch das Setzen von Maschinenstandards vor; zum Beispiel wird bei der Investi tion in neue Maschinen darauf geachtet, dass sie
„Beide Konzepte nehmen bereits einen hohen
die Fähigkeit zur Kommunikation innerhalb der
Einfluss, obwohl sie noch am Anfang stehen.“
genannten Technologiekonzepte aufweisen.“
Unternehmen der Lebensmittelindustrie
Mittelständischer Hersteller
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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “
Statistik und Methode Um ein möglichst vielseitiges Bild des Markts zu be-
Entsprechend unterschiedlich waren natürlich auch die
kommen, haben wir in unserer Auswahl Firmen höchst
Aufgaben der jeweiligen Einkaufsabteilung hinsichtlich
unterschiedlicher Größen und Branchen aufgenom-
Menge der einzukaufen Güter und Dienstleistungen,
men. Neun von ihnen zählen zum gehobenen Mittel-
hinsichtlich der Kleinteiligkeit oder Größe der einzelnen
stand, der schon heterogen in sich ist. Dabei ist der
Chargen oder hinsichtlich der Frequenz der Beschaffung.
Begriff Mittelstand − wie bekannt − äußerst unscharf und die Bedeutung der Unternehmen oft unterzeichnet.
In etlichen Fällen waren die Einkaufsabteilungen zentral
Der von uns befragte gehobene Mittelstand setzt sich
für viele Unternehmen einer Unternehmensgruppe zu-
zusammen aus vier Unternehmen, die in ihrer Unter-
ständig; in einigen Fällen war es die einzige Zentrale, in
nehmensgruppe zwischen 1.000 und 2.000 Mitarbeiter
anderen Fällen waren der zentralen Einkaufsabteilung
beschäftigen; weiteren vier Unternehmen, die zwischen
dezentrale Einkaufsfunktionen in den Tochtergesell-
2.000 und 5.000 Mitarbeiter haben, und ein interna
schaften zugeordnet.
tional tätiger Mittelständler hat in seiner weltweiten Unternehmensgruppe sogar mehr als 7.000 Beschäf-
Qualifizierte ausführliche Telefoninterviews zum Stand
tigte. Hinzu kamen zwei Großunternehmen mit bis zu
ihres Procurements führten wir mit den Einkaufsleitern
20.000 Beschäftigten.
der elf Unternehmen im Zeitraum von September bis Oktober 2015.
Unsere befragten Unternehmen kommen aus der Lebens mittelindustrie, der Automotive-Industrie, der
Überwiegend konnten sie auf unsere 18 detaillierten
Energieversorgung und der technischen Wartung. Mehr
Fragen freie Antworten geben. Bei einigen Fragen
als die Hälfte der Unternehmen ist dem großen Bereich
habenwir eine Skala von -2 (für z. B. sehr schlecht) bis
des verarbeitenden Gewerbes zuzuordnen, darunter so
+2 (für z. B. sehr gut) unterlegt, auf der unsere Ge-
unterschiedliche Tätigkeitsbereiche wie die Herstellung
sprächspartner ihre Antworten einordnen konnten.
von Kunststoffteilen, IT-Komponenten, Sportartikeln, Sicherheitstechnik oder Büroutensilien.
34
IMPRESSUM Herausgeber: Lünendonk GmbH Maximilianstraße 40 87719 Mindelheim Telefon: +49 (0) 8261 73140-0 Telefax: +49 (0) 8261 73140-66 E-Mail:
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ÜBER LÜNENDONK Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienst leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien
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sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von
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