Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE

DIGITAL TRANSFORMATION @ N-ERGIE Kienbaum Accelerator zur Beschleunigung der digitalen Transformation der N-ERGIE Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO) der N-ERGIE, treibt seit der Übernahme des CEO Postens im Jahr 2011 die digitale Transformation des Energieversorgers voran. Ziel ist es, das tradierte Geschäftsmodell des Energiekonzerns entlang der neuen Marktanforderungen auszurichten und das Unternehmen insgesamt von einem klassischen, zentral ausgerichteten Energieversorger hin zum einem flexiblen, dezentralen Energiedienstleister zu transformieren. Zur erfolgreichen Bewältigung dieser Transformation forciert Hasler die Einführung agiler Arbeitsweisen sowie den organisationsweiten Erwerb digitaler und agiler Kompetenzen, um Führungskräfte sowie Mitarbeiter zur aktiven Gestaltung des Wandels zu befähigen. Im Interview mit Cyrus Asgarian, Kienbaum Partner und Gesamtverantwortlicher für das Beratungsfeld ‚Organization‘, stellt Hasler dar, inwiefern der Kienbaum Accelerator zur Umsetzungsbeschleunigung der digitalen Transformation seines Unternehmens beigetragen hat. Hasler spricht zudem über die Hürden, die es zu bewältigen gilt, um aus der digitalen Revolution neue Wachstumschancen zu generieren. Auszüge aus ihrer Konversation folgen. Herr Hasler, seit 2007 gehören Sie dem Vorstand der N-ERGIE an und waren zunächst zuständig für die Vorstandsbereiche Finanzen, Informationstechnologie und Netzkonzessionen. 2011 wurden Sie zum Vorstands vorsitzenden der N-ERGIE bestellt, die heute zu den

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zehn größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland zählt. Was sollte man über die N-ERGIE darüber hinaus wissen? Das ist richtig. Der N-ERGIE-Konzern zählt mit rund 2.600 Mitarbeitern und annähernd 2,9 Mrd. Euro Umsatz zu den Top-Ten des deutschen Strommarkts. Wir sind an zahlreichen Stadt- und Gemeindewerken in der Region beteiligt und agieren in einem Netzwerk von insgesamt neun Tochterunternehmen, die als Dienstleister ein umfassendes Angebotsspektrum abdecken. Als regionaler Energiedienstleister versorgen wir seit mehr als 100 Jahren große Teile Mittelfrankens und angrenzende

Gebiete mit Strom und Erdgas sowie die Stadt Nürnberg mit Wasser und Fernwärme. Hierzu verfügen wir über eine leistungsstarke Infrastruktur (Stromnetz, Wärmenetz, Wassernetz, Gasnetz) sowie über etwa 50.000 erneuerbare Energieanlagen, die bis 2030 auf 80.000 erweitert werden sollen. Darüber hinaus gehören wir zu den größten Arbeitgebern und Investoren in der Region und engagieren uns sozial und kulturell in vielfältiger Weise. Unser Anspruch ist es, unseren Kunden einen bestmöglichen Service zu bieten und vor allem aus Kundenperspektive zu agieren.

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Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE Sie haben den CEO-Posten von Ihrem Vorgänger, der nach über 14 Jahren an der Spitze der Unternehmen und über 22-jähriger Vorstands- und Geschäftsführertätigkeit für die Städtischen Werke Nürnberg (StWN), die N-ERGIE und der Verkehrs-Aktiengesellschaft (VAG) in den Ruhestand gegangen ist, übernommen. Welche Ausgangssituation haben Sie vorgefunden? Welche Akzente haben Sie seit dem gesetzt? Zum Zeitpunkt der Übernahme des CEO-Postens lag der Fokus der N-ERGIE als klassischer, zentral ausgerichteter Energieversorger darauf, Commodities mit Strom und Gas zu stabilen, marktfähigen Preisen anzubieten. Bis zu diesem Zeitpunkt war unser Geschäft als Energieversorger über die letzten Jahrzehnte sehr stabil und keiner hohen Dynamik ausgesetzt. Wettbewerb hat faktisch nicht existiert, wir haben uns weitestgehend in einem sicheren Umfeld bewegt. Seit 2011 sind wir jedoch gezwungen, im Zuge der Energiewende und nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung unser Geschäftsmodell radikal in Frage zu stellen. Mit den klassischen Geschäftsmodellen in der Energiewirtschaft und der traditionellen, unidirektionalen Versorgung mit Strom, Gas und Wärme lässt sich immer weniger Geld verdienen. So haben wir uns entschieden, eine Transformation von einem klassischen, zentral ausgerichteten Energieversorger hin zum einem flexiblen, dezentralen Energiedienstleister, der vor Ort die geänderten Bedürfnisse der Kunden und Kommunen aufgreift, einzuleiten. Ziel war es eine attraktive, langfristige Zukunftsperspektive, die auch hochwertige Arbeitsplätze in der Region sichert, zu schaffen. So arbeiten wir über die letzten Jahre konsequent daran unser Geschäftsmodell den neuen Anforderungen anzupassen und uns als Organisation insgesamt neu zu erfinden. Kienbaum Insights The CIO. | Oktober 2017 | Ausgabe 3

„Seit 2011 sind wir jedoch gezwungen, im Zuge der Energiewende und nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung unser Geschäftsmodell radikal in Frage zu stellen. Mit den klassischen Geschäftsmodellen in der Energiewirtschaft und der traditionellen, unidirektionalen Versorgung mit Strom, Gas und Wärme lässt sich immer weniger Geld verdienen. So haben wir uns entschieden, eine Transformation von einem klassischen, zentral ausgerichteten Energieversorger hin zum einem flexiblen, dezentralen Energiedienstleister, der vor Ort die geänderten Bedürfnisse der Kunden und Kommunen aufgreift, einzuleiten.“

Die von Ihnen beschriebene Transformation hin zu einem flexiblen, dezentralen Energiedienstleister, der sich den neuen Anforderungen an eine digitale und agile Umgebung stellt, erfordert auch eine andere Arbeitsweise. Wie war Ihre Mannschaft darauf vorbereitet? Für ein Unternehmen, welches in der Vergangenheit wenigen Veränderungen ausgesetzt war, stellt diese Veränderung eine Mammutaufgabe dar. Unsere Mannschaft war es über einen langen Zeitraum nicht gewohnt, derartigen Dynamiken ausgesetzt zu sein. Nicht nur neue Skills und Kompetenzen sind gefragt, sondern auch das Mindset muss sich an die neuen Gegebenheiten anpassen. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter mussten umdenken und zunächst verstehen, dass die Einführung einer agilen Arbeitsweise einen wesentlichen Hebel zur Steigerung und Sicherstellung unseres nachhaltigen Unternehmenserfolgs darstellt. Natürlich ist dies nicht über Nacht gelungen und war vor allem für die älteren

Generationen innerhalb der Belegschaft mit spürbaren Aufwendungen verbunden. Aber die Vorteile, die eine agile Arbeitsweise mit sich bringt, wie zum Beispiel das schnellere Treffen und Umsetzen von Entscheidungen durch verkürzte Arbeitswege oder die Steigerung einer übergreifenden Zusammenarbeit durch flachere Hierarchien und insgesamt flexiblere Strukturen, haben sich bereits nach kurzer Zeit eingestellt. Wichtig bei dem Prozess ist es, dass die Veränderung konsequent vom CEO mitgetragen und aktiv gestaltet wird. Welche bahnbrechenden Veränderungen ergeben sich aufgrund der Energiewende und der damit einhergehenden Forderung nach zunehmend dezentral ausgerichteten Energiedienstleistern für den Energiesektor konkret? Worauf muss sich die N-ERGIE einstellen? Die Energiewende beschreibt grundsätzlich die Entwicklung weg von fossilen und nuklearen Energieträgern wie 2

Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE Atomkraft und Kohle hin zu klimafreundlichen erneuerbaren Energien aus Wind-, Sonne- und Wasserkraft. Ausgehend von dieser Entwicklung wird es Verbrauchern, basierend auf Änderungen in der Energieversorgungsverordnung ermöglicht, durch dezentrale Stromerzeugungseinheiten wie zum Beispiel Photovoltaikanlagen, heimische Kleinstkraftwerke zu betreiben und eigenen Strom zu produzieren. So verlieren zentrale Großproduktionsstätten zunehmend ihre Monopolstellung. Entsprechend bedeutet die Energiewende tiefgreifende Veränderungen für den Energiesektor, die die gesamte Wertschöpfungskette eines klassischen Energieversorgers betreffen – von Rohstoffbeschaffung über die Energieerzeugung und der Distribution bis hin zum Vertrieb an private sowie industrielle Endkunden. Während die Energieproduktion ehemals den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg eines Energieversorgers geleistet hat, gewinnen heute zunehmend die Support-Funktionen, insbesondere die Trading-Funktion und das Kundenmanagement an Bedeutung. Denn durch die Energiewende ist Vertrieb nicht mehr gleich Vertrieb und Kundenmanagement nicht mehr gleich Kundenmanagement, sondern ist der einzelne Energieversorger gefordert seine Leistungen an die neuen Anforderungen anzupassen und ehemals vernachlässigte Funktionen zunehmend in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren – wenn nicht sogar diesen danach auszurichten. Hier müssen wir deutlich umdenken.

jedoch als Bedrohung ihres Geschäftsmodells. Wie stehen Sie der neuen Entwicklungsdynamik gegenüber? Welche Chancen und Risiken ergeben sich hieraus für Ihr Unternehmen?

Neben der Energiewende beeinflusst der von Ihnen angesprochene Megatrend Digitalisierung die Entwicklung des Energiesektors enorm. Digital Life mit Smart Meter, Smart Grid, virtuellen Kraftwerken und Industrie 4.0 steht für die Transformation des Energiesektors. Viele Versorger empfinden die digitale Revolution

Ich stehe dieser Entwicklung grundsätzlich sehr positiv gegenüber – auch wenn diese für den Energiesektor aktuell und voraussichtlich auch für die nächsten 10 bis 20 Jahre größte Herausforderungen bedeutet. Es entstehen neue Kollaborationsmöglichkeiten sowie veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen, die

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letztlich die Bereitstellung digitalisierter Produkte und Services von Energieversorgungsunternehmen fordern. Für die N-ERGIE ergibt sich hieraus die Chance, sich strategisch neu auszurichten und unsere Organisation durch Einleitung eines wohlmöglich überfälligen Veränderungsprozesses zukunftsfähig zu gestalten. Gleichzeitig müssen wir uns gegenüber neuen Marktteilnehmern wie Plattform-Anbietern oder Technologieunternehmen behaupten, die sich mehr und mehr versuchen zu etablieren und als neue Wettbewerber mit innovativen und intelligenten Lösungen wie der Blockchain auftreten. 3

Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE Um diesem erhöhten Wettbewerbsdruck standzuhalten, sind wir gezwungen umzudenken. Daher ist es unser erklärtes Ziel die „digitale Revolution“ als Wachstumsmotor zu nutzen und mittels neuer, innovativer Services zusätzliche Erlösquellen zu generieren. Wir verstehen die digitale Revolution als Chance, weniger als Bedrohung. Sie haben gerade die Blockchain-Technologie angesprochen. Diese wird in der Presse als Revolution im Energiesektor diskutiert. Welchen Einfluss hat diese Technologie auf die zukünftige Entwicklung Ihrer Branche und welche Veränderung ergibt sich für die Rolle klassischer Energieversorger? Braucht man die N-ERGIE in Zukunft überhaupt noch? Die Blockchain-Technologie ermöglicht direkte Peerto-Peer Transaktionen innerhalb eines Netzwerks ohne Intermediär. Die Transaktionen werden nicht auf zentralen Datenbanken, sondern dezentral auf allen beteiligten Rechnern gespeichert und gelten daher als sehr sicher. Im Zuge der Energiewende wird Energie nicht mehr zentral in großen Kraftwerken produziert, sondern zunehmend dezentral in kleinen Erzeugungseinheiten auf Basis erneuerbarer Energien. Die Blockchain-Technologie ermöglicht es in diesem Kontext so genannten „Prosumern“, Haushalten, die Strom beispielsweise über Solarpanelen auf dem eigenen Dach direkt produzieren und verbrauchen, den eigens erzeugten Strom zu verkaufen, ohne dass Stadtwerke oder Energieversorger für die Abrechnung notwendig sind. In diesem Konstrukt wären wir als Energieversorger gezwungen eine neue Rolle einzunehmen, weg vom klassischen Energieversorger hin zu einem modernen Kundenpartner. Aufgrund der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und insbesondere der automatisierten und sicheren TransaktionsmöglichKienbaum Insights The CIO. | Oktober 2017 | Ausgabe 3

„Um diesem erhöhten Wettbewerbsdruck standzuhalten, sind wir gezwungen umzudenken. Daher ist es unser erklärtes Ziel die „digitale Revolution“ als Wachstumsmotor zu nutzen und mittels neuer, innovativer Services zusätzliche Erlösquellen zu generieren. Wir verstehen die digitale Revolution als Chance, weniger als Bedrohung.“

keiten, die die Blockchain-Technologie bietet, ist diese sicherlich in der Lage unsere Branche zu revolutionieren. Ich sehe hier vor allem großes Potential für die Entwicklung neuer, innovativer Produkte. Damit sich die Blockchain-Technologie wirklich durchsetzen kann, müssen jedoch noch einige Hürden genommen werden – unter anderem politischer und juristischer Art. Wir als Energieversorgungsunternehmen sollten aber schon heute die Weichen für eine agilere Organisation stellen, um schnell auf Veränderungen im Wettbewerb sowie auf neue Kundenanforderungen reagieren zu können, die durch die Blockchain-Technologie ausgelöst werden. Um aus der Digitalisierung Nutzen zu generieren, haben Sie sich entschieden Ihre Organisation zukunftsfähiger zu gestalten. Die Einführung agiler Arbeitsweisen, die Nutzung digitaler Potenziale und die Einleitung eines

Kulturwandels waren wesentliche Meilensteine. Sie setzen u.a. den Kienbaum ACCELERATOR – ein agiles und effizientes Lösungsformat zur Definition und Priorisierung von strategischen Initiativen sowie zur Beschleunigung eines Transformationsvorhabens – zur Umsetzung von Veränderungen bei der N-ERGIE ein. Welche Erfahrungen haben Sie hiermit gemacht? Wie sind Sie konkret vorgegangen? Mit dem Kienbaum ACCELERATOR ist es uns gelungen, ein einheitliches Verständnis über die zu überwindenden Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung zu erlangen und die strategische Agenda unseres Unternehmens an diesen zentralen Herausforderungen auszurichten. Darüber hinaus haben wir gemeinsam effektive Lösungen und konkrete Maßnahmen zur Digitalisierung unseres Geschäftsmodells abgeleitet und diese sukzessive umgesetzt.

„Mit dem Kienbaum ACCELERATOR ist es uns gelungen, ein einheitliches Verständnis über die zu überwindenden Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung zu erlangen und die strategische Agenda unseres Unternehmens an diesen zentralen Herausforderungen auszurichten.“

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Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE Hierbei hat sich vor allem die schnelle Umsetzung von Entscheidungen durch die Etablierung kleiner, agiler Teams bewährt, die eigenverantwortlich die abgestimmten Aktionspläne in die Umsetzung gebracht haben. Im Rahmen von zwei wöchentlichen Review Sessions mit mir wird der aktuelle Status kontinuierlich evaluiert und mögliche Anpassungen vorgenommen. Neben dem Aufbau der agilen Teams hat der Aufbruch von Hierarchien durch die Definition der wichtigsten Schlüsselpersonen neben den Führungskräften als wesentliche Triebkräfte der Veränderung und deren aktive Einbindung in den Veränderungsprozess wesent-

lich zur erfolgreichen Umsetzung unserer Digitalisierungsstrategie beigetragen. So konnte das Commitment für die Veränderung unter allen Beteiligten gesteigert und eine neue Agilität in der Führung für gesundes Wachstum und langfristige Profitabilität mit dem ACCELERATOR geschaffen werden. Diese neue Agilität in der Führung von Unternehmen ist im Zeitalter der digitalen Transformation unabdingbar. So werden wir auch zukünftig im Rahmen der Bearbeitung ähnlicher Themen auf den ACCELERATOR setzen. Wir konnten unsere Umsetzungsmaßnahmen deutlich beschleunigen und die Veränderung aktiv gestalten.

Der Kienbaum Accelerator setzt auf schnelle Plan-Execute-Adapt-Zyklen sowie auf die Entwicklung und Anwendung von Prototypen anstelle einer klassischen Projektorganisation und langen Konzeptionsphasen

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„Hierbei hat sich vor allem die schnelle Umsetzung von Entscheidungen durch die Etablierung kleiner, agiler Teams bewährt, die eigenverantwortlich die abgestimmten Aktionspläne in die Umsetzung gebracht haben. Im Rahmen von zwei wöchentlichen Review Sessions mit mir wird der aktuelle Status kontinuierlich evaluiert und mögliche Anpassungen vorgenommen.“

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Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE Kienbaum Accelerator – Transformationen agil beschleunigen

> Der Kienbaum Accelerator Ansatz ist ein agiles, flexibel skalierbares Lösungsformat zur Definition und Priorisierung von strategischen Initiativen sowie der Ableitung eines abgestimmten strategischen Portfolios > 20 bis 100 Führungskräfte erarbeiten in nur 1-2 Tagen ein gemeinsames Verständnis wesentlicher Herausforderungen, entwickeln effektive Lösungen und definieren konkrete Umsetzungsmaßnahmen > In 3-4 vernetzten, sprint-basierten Arbeitssequenzen werden Ziele und Aktionspläne abgeleitet und von kleinen, agilen Teams in die Umsetzung gebracht > In eigenen Synchroniserungsrunden werden alle Themen abgestimmt, Abhängigkeiten identifiziert und Zielkonflikte aufgelöst

Aus unserer Erfahrung zeigt sich, dass die Digitalisierung insbesondere ein höheres Maß an Agilität von Unternehmen erfordert. So investieren Unternehmen vermehrt in strukturelle Anpassungen im Sinne agiler Organisationsprinzipien sowie in kulturelle Veränderungen hin zu einem agileren, kundenorientierten Management. Was ist Ihrer Meinung nach notwendig, um nicht nur die digitale, sondern damit einhergehend parallel die agile Transformation zu stemmen? Welche Hebel bedienen Sie konkret? Der wesentlichste Faktor zur erfolgreichen Bewältigung der von Ihnen skizzierten Transformation ist sicherlich Kienbaum Insights The CIO. | Oktober 2017 | Ausgabe 3

der Faktor Mensch. Wir haben unsere Organisation bisher aufbauorganisatorisch noch nicht vollumfänglich agil ausgerichtet, sondern verfolgen einen hybriden Ansatz – d.h. unsere Aufbauorganisation ist zwar noch klassisch strukturiert, jedoch haben wir parallel zur Aufbauorganisation agile Teams eingeführt, die bereichsübergreifend an verschiedensten Fragestellungen arbeiten. Die agile Organisation überlagert somit die klassische Aufbauorganisation. Neben dem organisatorischen Aspekt ist jedoch vor allem der Faktor Mensch entscheidend. Insbesondere neue Skills und Kompetenzen sind gefragt, die nicht immer intern entwickelt werden können. Durch unsere aktuelle Situation, dass 6

Interview mit Josef Hasler, Vorstandsvorsitzender (CEO), N-ERGIE wir über die nächsten Jahre einen wesentlichen Anteil der Mannschaft altersbedingt in den Ruhestand verabschieden, ergeben sich für uns Chancen, den Skill-Gap systematisch zu schließen. Wir stehen vor der Mammutaufgabe 1000 Stellen perspektivisch neu bzw. nach zu besetzen. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter achten wir sehr genau darauf, dass diese die notwendigen Kompetenzen und Skills mitbringen, um den Anforderungen an eine digitale und agile Umgebung gerecht zu werden. In diesem Kontext geht es auch darum, korrekte Make-orBuy Entscheidungen zu treffen und zu hinterfragen, ob sich die Investition in die Entwicklung der Kompetenzen der eigenen Mannschaft wirklich lohnt oder es zielführender ist fehlendes Know-How beispielsweise über externe Kollaborationen einzukaufen. Basierend auf den Erfahrungen, die Sie im Rahmen der bisherigen Transformationsreise der N-ERGIE gemacht haben, was würden Sie Ihren Kollegen raten, die im Zuge der Digitalisierung vor ähnlichen Herausforderungen stehen? Den althergebrachten Kurs zu halten und sich nicht an die vorgenannten Rahmenbedingungen anzupassen wäre fatal und sollte von Energieversorgern, die sich nicht mit einem wenig zufriedenstellendem Nischendasein zufriedengeben wollen, nicht in Erwägung gezogen werden. Stattdessen müssen Energieversorger ihre tradierten Geschäftsmodelle infrage stellen und sich neu erfinden. Hierzu ist es wesentlich, die aus dem Wandel des Energiesektors resultierenden Veränderungen als Chance zu verstehen und diese aktiv zu nutzen. Es ist Aufgabe des CEOs dieses Verständnis an Führungskräfte sowie an die breite Belegschaft weiterzugeben. Der CEO wird zum Chief Transformation Officer – Kienbaum Insights The CIO. | Oktober 2017 | Ausgabe 3

„Wir haben unsere Organisation bisher aufbauorganisatorisch noch nicht vollumfänglich agil ausgerichtet, sondern verfolgen einen hybriden Ansatz – d. h. unsere Aufbauorganisation ist zwar noch klassisch strukturiert, jedoch haben wir parallel zur Aufbauorganisation agile Teams eingeführt, die bereichsübergreifend an verschiedensten Fragestellungen arbeiten. Die agile Organisation überlagert somit die klassische Aufbauorganisation.“

er verantwortet die Transformationsreise. Insbesondere in unserer Branche, die insgesamt noch über veraltete Strukturen verfügt und als eher langsam und träge zu beschreiben ist, ist es essentiell, dass der CEO und seine Führungsmannschaft die digitale Transformation aktiv vorantreiben. So haben sich rückblickend auf die digitale Transformation der N-ERGIE drei Erfolgsfaktoren herauskristallisiert: die Etablierung einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur, die Verabschiedung von einem starren Hierarchiedenken z. B. durch Einbezug des mittleren Managements in Strategierunden sowie die umfängliche Unterstützung des Top-Manage-

ments. Als weitere Grundvoraussetzung zur Erreichung des angestrebten Transformationserfolgs gilt darüber hinaus der organisationsweite Erwerb digitaler und agiler Kompetenzen, um Führungskräfte sowie Mitarbeiter zur aktiven Gestaltung des Wandels zu befähigen. Nach vorne geschaut: Wie sieht die Energieversorgung der Zukunft aus? Welche Ziele verfolgen Sie als CEO der N-ERGIE in diesem Kontext und was ist ihre langfristige Vision? Die Energieversorgung der Zukunft wird nicht mehr vergleichbar sein, mit dem was wir aus der Vergangenheit kennen. Sie wird hochgradig vernetzt und in unterschiedlichen zellularen Größen und unterschiedlichen Eigenschaften vorhanden sein. Insgesamt wird die Energieversorgung sehr intelligent gesteuert sein. Ich bin überzeugt, dass die Digitalisierung und Industrie 4.0 nicht nur weiter in unser Energieversorgungssystem eingreifen werden, sondern diese das System beherrschen werden. Ziel wird es sein das Unternehmen und die Organisation auch weiterhin erfolgreich durch den digitalen Wandel zu begleiten und die Entwicklung des Unternehmens und des Geschäftsmodells soweit voran zu treiben, dass wir in der Lage sind mit smarten Lösungen aus einer Hand die Digitalisierung mitzugestalten und nicht nur darauf reagieren.

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