05.16 ZCG
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11. Jahrgang 10. Januar 2015 Oktober 2016 Seiten 193 1 – 48 – 240
Zeitschrift für
www.ZCGdigital.de
Corporate Governance
Leitung und Überwachung in der Unternehmens und Prüfungspraxis
Fachbeirat:
ZCG
Unternehmenssteuerung im Krisenfall
Prof. Dr. Alexander Bassen, Universität Hamburg
Management
[Witte, 197]
Prof. Dr. Dr. h. c. Theodor Baums, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main
Strukturen und Prozesse der Vergütungsberichterstattung und -überwachung [Behrmann / Sassen, 202]
Prof. Dr. Thomas Berndt, Universität St. Gallen
Dr. Christine Bortenlänger, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied Deutsches Aktieninstitut e. V.
[Juschus / Leister / Prigge, 212] ZCG
Compliance wird digital: Ein Praxisbericht
Recht
[Lützelschwab, 221]
Prof. Dr. Henning Herzog, Quadriga Hochschule Berlin Ulrich Hocker, Hauptgeschäftsführer Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e. V. Prof. Dr. Anja Hucke, Universität Rostock Prof. Dr. Annette G. Köhler, Universität Duisburg-Essen
Aktuelle Rechtsprechung zur Corporate Governance [Gebhardt, 223] ZCG
Tätigkeiten und Kompetenzen von Aufsichtsräten
Prüfung
börsennotierter und nicht-börsennotierter Unternehmen [Pacher / Gunnesch / v. Preen, 226]
Prof. Dr. Stefan Müller, Helmut Schmidt Universität Hamburg
ZCG
Auswirkungen der Änderungen der Umsatzerlös-
Prof. Dr. Patrick Velte, Leuphana Universität Lüneburg
Rechnungslegung
definition durch das BilRUG auf die Unternehmens-
Prof. Dr. Axel von Werder, Technische Universität Berlin
steuerung [Lange / Kreipl, 232]
WP/StB Prof. Dr. Norbert Winkeljohann, Mitglied des Vorstands PricewaterhouseCoopers AG/WPG Prof. Dr. Henning Zülch, Handelshochschule Leipzig (HHL)
72017
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WP/StB Prof. Dr. Manfred Bolin, International School of Management, Dortmund
Die Corporate-Governance-Tabelle
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226 • ZCG 5/16 • Prüfung
Tätigkeiten und Kompetenzen von Aufsichtsräten börsen notierter und nicht-börsen notierter Unternehmen Personalkompetenz bleibt weiter ausbaufähig
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Dr. Sebastian Pacher / Dr. Markus Gunnesch / Dr. Alexander v. Preen* Das Tätigkeitsfeld von Aufsichtsräten hat sich durch die regulato rischen Eingriffe in den letzten Jahren gewandelt, geht zudem mit steigenden Anforderungen in der Vorbereitung und Ausübung der Gremienarbeit einher und wird überdies von einer erhöhten Erwar tungshaltung der Unternehmensumwelt begleitet. Da diese Eingriffe Aufsichtsräte in börsennotierten Unternehmen oft deutlich stärker betreffen als in nicht-börsennotierten Unternehmen, ist anzuneh men, dass sich im Umkehrschluss auch die Aufgaben und Verantwort lichkeiten von Aufsichtsräten beider Unternehmensformen in Inhalt und Ausmaß unterscheiden. In diesem Beitrag werden zunächst aus gewählte Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten börsennotierter und nicht-börsennotierter Unternehmen anhand einer empirischen Erhe bung gegenübergestellt. Im Anschluss daran werden kritische Kom petenzen und Fähigkeiten diskutiert, die für die Wahrnehmung die ser Aufgaben von zentraler Bedeutung sind. Dabei zeigt sich im Er gebnis, dass gerade in Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen die personalbezogenen Kompetenzen hinsichtlich der Besetzung und Vergütung des Vorstands häufig zu gering ausgeprägt sind.
1. Einleitung Es ist allgemein anerkannt, dass Anforderungen an die Aufsichtsratstätigkeit in den letzten Jahren deutlich gestiegen sind. Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie manifestieren sich diese gestiegenen Anforderungen z. B. in der Notwendigkeit einer intensiveren und umfänglicheren Vorbereitung der Aufsichtsratssitzungen und der zunehmenden Notwendigkeit, dass Aufsichtsräte über Spezialwissen (beispielsweise Financial Expert) verfügen oder sich dieses Wissen aneignen. Die gestiegene Komplexität des Aufgabenprofils speist sich aus einer Konfluenz verschiede-
ner Faktoren der internen und externen Unternehmensumwelt. Zum einen wird auch die Tätigkeit von Aufsichtsräten zunehmend von der Digitalisierung erfasst, die Aufsichtsräte dazu zwingt, sich mit neuen, z. T. stark technologiegetriebenen Geschäftsmodellen zu befassen, diese zu bewerten und kritisch zu hinterfragen. Zum anderen zählen hierzu aber auch jene Faktoren, die sich unmittelbar auf das „Handwerk“ von Aufsichtsräten hinsichtlich der Überwachung und Beratung des Vorstands auswirken, wie etwa veränderte regulatorische Rahmenbedingungen oder die zunehmende Einflussnahme
von Shareholder-Aktivisten und Stimmrechtsberatern (Proxy Advisor). Ganz generell wird daher der Arbeitsaufwand für die Aufsichtsratstätigkeit im Zeitverlauf als steigend eingestuft1. Gerade die zunehmende „Verrechtlichung“ einzelner Tätigkeitsbereiche des Aufsichtsrats wird von Beobachtern in Praxis und Wissenschaft kontrovers diskutiert2. Der Begriff der Verrechtlichung bezieht sich in diesem Zusammenhang auf eine Konkretisierung und Formalisierung von Aufgaben, Anforderungen und Prozessen durch rechtlich bindende Regelungen. Beispielhaft seien hier die Entscheidungen des Gesetzgebers genannt, die Beauftragung des Abschlussprüfers in den Verantwortungsbereich des Aufsichtsrats zu legen (KonTraG, 1998), oder die im Rahmen des VorstAG (2009) deutlich konkretisierte Verantwortung des Aufsichtsrats hinsichtlich der Festlegung der Vorstandsvergütung. In Summe ergibt sich aus den einzelnen Gesetzesinitiativen eine detaillierte Regelung der Überwachungs- und Kontrollpflichten des Aufsichtsrats. Diese wurden nicht zuletzt durch die Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) konkretisiert und erweitert. Insgesamt ist somit die Anzahl der Regeln, die der Aufsichtsrat bei seiner Arbeit zu befolgen oder zumindest zu kennen hat, gerade was die Überwachung und Kontrolle des Vorstands durch den Aufsichtsrat betrifft, deutlich gestiegen. Was die zweite Kernaufgabe des Aufsichtsrats – die Beratung des Vorstands – betrifft, sind gesetzliche Regelungen bisher weitestgehend ausgeblieben, auch wenn der DCGK in Ziffer 5.1.1 die regelmäßige Beratung des Vorstands * Dr. Sebastian Pacher ist Senior Consultant, Dr. Markus Gunnesch ist Consultant und Assistent der Geschäftsführung, Dr. Alexander v. Preen ist Geschäftsführer und Partner, alle bei der Kienbaum Consultants International GmbH. 1 Vgl. Pacher/v. Preen/Schichold, Tagessätze für die Aufsichtsratstätigkeit, Der Aufsichtsrat 04/2016 S. 50–52. 2 Vgl. z. B. Dauner-Lieb, Die Verrechtlichung der Vorstandsvergütung durch das VorstAG als Herausforderung für den Aufsichtsrat, Der Konzern 2009 S. 583–593; Theisen, Haftung und Haftungsrisiko des Aufsichtsrats, 2004, S. 241–268; Wirth, Anforderungsprofil und Inkompatibilitäten für Aufsichtsratsmitglieder, ZGR 2005 S. 327–347.
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c Es ist anzunehmen, dass sich
Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten
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die Realität der Aufsichtsratstätig keit in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unterneh men häufig stark voneinander unterscheidet. als wichtige Aufgabe des Aufsichtsrats festschreibt. Insbesondere hat der Vorstand den Aufsichtsrat über die strategische Planung zu informieren. Dem Aufsichtsrat obliegt die Aufgabe, die Planungen des Vorstands auf Plausibilität zu überprüfen und zu billigen.
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Ein wiederkehrender Kritikpunkt ist vor diesem Hintergrund, dass Aufsichtsräte einen immer größeren Teil ihrer knappen zeitlichen Ressourcen für die Behandlung rechtlich geprägter Fragestellungen – mit dem Fokus auf die Überwachung und Kontrolle des Vorstands – aufwenden. Beratende Aspekte der Aufsichtsratstätigkeit, wie beispielsweise zu den Themen der strategischen Geschäftsentwicklung oder der digitalen Transformation, können somit ggf. nicht in ausreichendem Maße behandelt werden. Die Formalisierung und Verrechtlichung trifft allerdings nicht alle Aufsichtsräte in gleichem Maße. Grundsätzlich gilt, dass das Netz aus regulatorischen Vorgaben gerade für börsennotierte Unternehmen immer engmaschiger und umfassender wird, während Aufsichtsräte in nicht-börsennotierten Unternehmen i. d. R. von bindenden gesetzlichen Eingriffen verschont bleiben. Unsere Gespräche mit aktiven Aufsichtsräten deuten darauf hin, dass sich die Realität der Aufsichtsratstätigkeit in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen somit häufig stark voneinander unterscheidet. Die Veränderung der Aufgabenschwerpunkte, die gerade die Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen betrifft, dürfte auch Veränderungen in den Kompetenzanforderungen von Aufsichtsräten nach sich ziehen. Gerade jene Kompetenzen, die sich auf die Überwachungs- und Kontrollfunktion des Aufsichtsrats beziehen, dürften in börsennotierten Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt sein als in nicht-börsennotierten Unternehmen. Empirische Belege dafür, inwiefern sich Aufgaben und Tätigkeiten und die daraus resultierenden Kompetenzanforderungen an Aufsichtsräte zwischen den o. g. Unternehmensformen unterscheiden, gibt es bisher nicht. Dieser Beitrag füllt diese Lücke, indem er den Arbeitsaufwand, ausgewählte Aufgaben und Tätigkeiten sowie ausgewählte Kompetenzen von Aufsichtsräten börsennotierter
65,5
44,1 35,7 25,2
21,0
13,5
Aufsichtsratsvorsitzender
Stv. Aufsichtsratsvorsitzender
Börsennotierte Unternehmen
Ordentliches Mitglied
Übrige Unternehmen
Abb. 1: Bitte schätzen Sie grob: Wie viel Zeit (in Tagen) wird für die Aufsichtsratsarbeit durchschnittlich investiert?
und nicht-börsennotierter Unternehmen gegenüberstellt.
2. Datengrundlage Grundlage des Beitrags ist eine aktuelle Studie, die Kienbaum im Oktober/November 2015 durchgeführt hat. An der Studie haben sich knapp 100 Unternehmen unterschiedlichster Größenklassen und Rechtsformen beteiligt. Bei knapp der Hälfte der Unternehmen (47 %) handelt es sich um börsennotierte Aktiengesellschaften. Die nicht-börsennotierten Unternehmen sind in der Mehrzahl der Fälle (62 %) nicht-börsennotierte AG sowie Unternehmen anderer Rechtsformen (beispielsweise GmbH, KG oder e. G.). Rund zwei Drittel der börsennotierten Unternehmen sind im DAX, MDAX, SDAX oder TecDAX gelistet. Die börsennotierten Unternehmen haben im Schnitt 13.047 Mitarbeiter. Sie wenden zu 100 % den DCGK an und unterliegen mehrheitlich (60 %) der paritätischen Mitbestimmung. Weitere 10 % unterliegen der Mitbestimmung gem. dem Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbG). Die nicht-börsennotierten Unternehmen sind mit 6.141 Mitarbeitern im Schnitt deutlich kleiner. Knapp die Hälfte (47 %) dieser Unternehmen wendet den DCGK an, 18 % sind paritätisch mitbestimmt, während 49 % der Mitbestimmung nach dem Drittelbeteiligungsgesetz unterliegen. Bei 50 % der Studienteilnehmer handelt es sich um Aufsichtsräte der teilnehmenden Unternehmen. Weitere 30 % der Teilnehmer sind Vorstände und 20 % sind leitende Ange-
stellte (Arbeitsdirektor, Leiter Compliance/Recht, etc.).
3. Aufsichtsratstätigkeit in börsennotierten und nichtbörsennotierten Unternehmen 3.1 Zeitaufwand für die Aufsichts ratstätigkeit Die Formalisierung und Verrechtlichung der Aufsichtsratsarbeit hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass Aufsichtsräte insbesondere börsennotierter Unternehmen aufwendigere Prozesse und Abläufe etabliert haben, die den Aufsichtsräten ein höheres zeitliches Engagement abverlangen dürften. Zunächst waren die Verf. vor diesem Hintergrund an der Frage interessiert, wieviel Zeit in den teilnehmenden Unternehmen für die Aufsichtsratsarbeit investiert wird. Die Vermutung war, dass Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen aufgrund der höheren regulatorischen Anforderungen und der häufig aufwändigeren Prozesse deutlich mehr Zeit für die Wahrnehmung des Mandats investieren müssen als Aufsichtsräte nicht-börsennotierter Unternehmen. Abb. 1 zeigt den durchschnittlichen geschätzten Arbeitsaufwand für verschiedene Aufsichtsratsfunktionen in Tagen pro Jahr. Ein Aufsichtsratsvorsitzender eines börsennotierten Unternehmens investiert im Schnitt gut 65 Tage im Jahr für die Aufsichtsratsarbeit. Hingegen wendet ein Aufsichtsratsvorsitzender in einem nicht-börsennotierten Unternehmen ca. 44 Tage im Jahr für die Aufsichtsratsarbeit auf. Somit beträgt die Differenz rund
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Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten
c Aufsichtsräte börsennotierter
Unternehmen befassen sich deutlich häufiger und intensiver mit den Themen Compliance und Risikomanagement als Aufsichts räte in nicht-börsennotierten Unternehmen.
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21 Tage. Bei stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden liegt der Zeitaufwand in börsennotierten Unternehmen bei knapp 36 Tagen im Jahr und bei nicht-börsennotierten Unternehmen bei 21 Tagen. Ordentliche Aufsichtsratsmitglieder investieren in börsennotierten Unternehmen im Schnitt 25 Tage im Jahr für ihr Mandat, in nicht-börsennotierten Unternehmen sind es 13,5 Tage. Tatsächlich liegt der (geschätzte) Zeitaufwand für die Aufsichtsratstätigkeit in börsennotierten Unternehmen also deutlich über dem in nicht-börsennotierten Unternehmen. Wie Tab. 1 zeigt, sind die Differenzen beim Zeitaufwand für die Aufsichtsratstätigkeit in den beiden Unternehmensformen auch statistisch signifikant und bleiben dies auch, wenn im Rahmen der multiplen linearen Regressionen für weitere Variablen (wie die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit und die Funktion der Studienteilnehmer) kontrolliert wird. Diese Ergebnisse lassen darauf schließen, dass die Unterschiede bezüglich des Zeitaufwands in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen nicht auf Differenzen bei der o. g. Kontrollvariablen zurückzuführen sind. Es liegt vielmehr die Vermutung nahe, dass die Differenzen im Arbeitsvolumen auf unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten der Aufsichtsräte in beiden Unternehmensformen fußen.
Vorstands nachkommen kann, ist er auf eine angemessene Informationsversorgung durch den Vorstand angewiesen. Der DCGK geht auf die Informationsversorgung des Aufsichtsrats durch den Vorstand in Ziffer 3.4 ein. Demzufolge hat der Vorstand den Aufsichtsrat regelmäßig, zeitnah und umfassend über alle für das Unternehmen relevanten Fragen der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance zu informieren. Dabei sollten Berichte des Vorstands an den Aufsichtsrat i. d. R. in Textform erfolgen. In der Studie waren die Verf. an der Frage interessiert, über welche Themengebiete eine unterjährige Berichterstattung an den Aufsichtsrat erfolgt. Abb. 2 fasst die Ergebnisse zusammen (S. 229). In den meisten Unternehmen erfolgt eine unterjährige Berichterstattung zur Geschäfts- und Marktentwicklung sowie über wichtige Projekte. Hierbei unterscheiden sich die üblichen Praktiken in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen kaum voneinander. Statistisch signifikante Unterschiede zwischen den beiden Unternehmensformen treten bei den Themen Risikomanage-
CC der Informationsversorgung des Aufsichtsrats, CC der Beteiligung des Aufsichtsrats an der Verfassung zentraler Unternehmensrichtlinien sowie auf CC der Gestaltung der Vorstandsvergütung. (1) Informationsversorgung des Auf sichtsrats: Damit der Aufsichtsrat seiner Aufgabe der Kontrolle und Beratung des
(2) Beteiligung an Unternehmensrichtli nien: Tatsächlich haben die regulatorischen Entwicklungen der letzten Jahre dazu geführt, dass dem Aufsichtsrat mittlerweile deutlich mehr Verantwortung im Rahmen der Corporate Governance zukommt. Das gilt insbesondere (aber nicht ausschließlich) für die Bereiche Risikomanagement, interne Kontrollsysteme (IKS), Compliance und interne Revision. Zwar muss der Aufsichtsrat die entsprechenden Kontrollsysteme nicht selbst einrichten, er muss sich aber vergewissern, dass die Systeme effizient funktionieren. Wie Manfred Gentz, Vorsitzender der DCGK-Regierungs-
ARV
Stv. ARV
Ordentliches Mitglied
Abhängige Variable = Zeitaufwand in Tagen pro Jahr
Modell 1
Modell 2
Modell 3
Modell 4
Modell 5
Modell 6
Börsennotierung (1 = ja; 0 = nein)
21,342*
23,476**
14,723**
16,546**
11,658*
13,087*
(11,484)
(11,740)
(7,208)
(7,778)
(6,044)
(6,597)
3.2 Inhalte der Aufsichtsratstätigkeit Woran liegt es, dass Aufsichtsräte in börsennotierten Unternehmen im Schnitt mehr Zeit für die Aufsichtsratsarbeit einbringen? Die hier vorgestellte Studie ermöglicht es, ausgewählte Aktivitäten und Tätigkeiten und Aufgaben von Aufsichtsräten börsennotierter und nicht-börsennotierter Unternehmen zu vergleichen. Der Fokus liegt dabei auf
ment und Compliance auf. In beiden Fällen erfolgt eine unterjährige Berichterstattung an den Aufsichtsrat, in den börsennotierten Unternehmen allerdings signifikant häufiger als in nicht-börsen notierten Unternehmen. Aufsichts räte börsennotierter Unternehmen befassen sich somit deutlich häufiger und intensiver mit den Themen Compliance und Risikomanagement als Aufsichtsräte in nicht-börsennotierten Unternehmen. Dieser Umstand dürfte zumindest einen Teil des höheren Arbeitsvolumens in börsennotierten Unternehmen erklären.
Log(Mitarbeiter)
4,522*** (1,556)
(0,882)
(0,630)
Branche Finanzen †
37,291***
16,877*
14,529*
(13,078)
(9,319)
(7,449)
11,281
7,468
-0,661
(13,793)
(6,642)
(4,418)
Branche Handel †
Branche Energie †
Teilnehmer = Vorstand ‡
Teilnehmer = Führungskraft ‡
2,295**
41,420
29,901
31,043
(47,784)
(29,002)
(30,392)
-43,641***
-20,921**
-17,433**
(12,733)
(8,023)
(6,939)
-33,507*
-14,855
-16,583
(18,818) Konstante
R-Quadrat
0,890
(12,397)
(11,478)
44,144***
1944 %
20,980***
6,225
13,502***
9,645*
(5,221)
(12,693)
(2,087)
(7,466)
(1,345)
(5,370)
4,8 %
30,2 %
6,4 %
24,7 %
5,6 %
23,1 %
Asymptotische Standardfehler (Sandwichformel) in Klammern. *** (**, *) = Signifikanz auf dem 1 % (5 %-, 10 %)-Niveau. † Im Vergleich zur Branche Maschinenbau; ‡ Im Vergleich zu den teilnehmenden Aufsichtsräten Tab. 1: Welche Faktoren erklären den Zeitaufwand für die Aufsichtsratstätigkeit?
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Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten
c Dem Prüfungsausschuss und
Prüfung • ZCG 5/16 • 229
seinen Mitgliedern kommt eine ganz entscheidende Rolle bei der schrittweisen Erweiterung des Verantwortungsbereichs des Aufsichtsrats börsennotierter Unternehmen zu. notierten Unternehmen ist der Aufsichtsrat deutlich häufiger über einen Ausschuss eingebunden. In der Stichprobe erfolgt diese Einbindung dabei i. d. R. über den Prüfungsausschuss. In Ausnahmefällen erfolgt sie auch über einen speziell eingerichteten Risiko- oder Compliance-Ausschuss. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass dem Prüfungsausschuss und seinen Mitgliedern eine ganz entscheidende Rolle bei der schrittweisen Erweiterung des Verantwortungsbereichs des Aufsichtsrats börsennotierter Unternehmen zukommt.
kommission kürzlich befand, muss sich der Aufsichtsrat mittlerweile sehr intensiv mit diesen Systemen befassen und sich mit ihrer Funktionsweise vertraut machen. Somit rückt der Aufsichtsrat „mit seiner Verantwortung dichter als früher an die Exekutive heran.“3 Vor diesem Hintergrund wurden die Studienteilnehmer danach gefragt, wie der Aufsichtsrat des eigenen Unternehmens an den zentralen Unternehmensrichtlinien – wie der Risk Policy, der Compliance-Richtlinie oder dem Revisionsplan – beteiligt ist. Die Abb. 3 – 5 fassen die Ergebnisse zusammen. Sowohl in börsennotierten wie in nicht-börsennotierten Unternehmen werden die entsprechenden Richtlinien dem Aufsichtsrat i. d. R. zur Kenntnisnahme vorgelegt. In 20 – 25 % der nicht-börsennotierten Unternehmen erfolgt jedoch keine Einbindung des Aufsichtsrats. In börsen-
(3) Gestaltung der Vorstandsvergütung: Gem. § 87 Abs. 1 AktG und gem. Ziffer 4.2.2 des DCGK besteht eine der zentralen Aufgaben des Aufsichtsrats darin, die Vergütung des Vorstands festzusetzen. Zudem besteht in börsennotierten Unternehmen nach § 120 Abs. 4 AktG die Möglichkeit,
Geschäfts entwicklung
95 % 97 %
Markt entwicklung
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Compliance Jahres abschluss
55 %
Übrige Unternehmen
Abb. 2: Über welche Themen erfolgt eine unterjährige Berichterstattung an den Aufsichtsrat?
68 %
Kenntnisnahme des Aufsichtsrats
61 % 32 %
Zustimmung des Aufsichtsrats
Keine Einbindung des Aufsichtsrats
32% 44 % 11 % 8 %
Keine Einbindung des Aufsichtsrats
32 % 37 %
Börsennotierte Unternehmen
Einbindung des Aufsichtsrats über einen Ausschuss (i. d. R. Prüfungsausschuss)
31 %
Einbindung des Aufsichtsrats über einen Ausschuss (i. d. R. Prüfungsausschuss)
74 %
54 %
33 %
74 % 50 %
Zustimmung des Aufsichtsrats
72 % 72 %
Risiko management
3 Rede von Dr. Manfred Gentz im Rahmen der 15. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex am 21./22. 6. 2016 in Berlin. Abrufbar unter http://dcgk.de/de/kommission/die-kommission-im-dialog/deteilansicht/reden-der-15-konferenzdeutscher-corporate-governance-kodex.html.
Kenntnisnahme des Aufsichtsrats
78 % 82 %
Wichtige Projekte
die Hauptversammlung konsultativ in das Vergütungssystem miteinzubeziehen und auf freiwilliger Basis hierüber abstimmen zu lassen. Die vorgesehene Änderung der EU-Aktionärsrichtlinie sieht insgesamt eine intensivere Einbindung von Investoren in die Überwachung börsennotierter Gesellschaften vor, insbesondere in Form einer noch intensiveren Einbindung und Information der Aktionäre hinsichtlich der Vorstandsvergütung. Gerade bei den Themen der Auswahl, Bestellung und Vergütung des Vorstands tritt vor allem der Aufsichtsratsvorsitzende börsennotierter Gesellschaften zunehmend in ei-
55 % 11 % 8 % 18 % Übrige Unternehmen
Abb. 3: Wie ist der Aufsichtsrat an der Risk Policy beteiligt?
Börsennotierte Unternehmen
Übrige Unternehmen
Abb. 4: Wie ist der Aufsichtsrat an der Compliance-Richtlinie beteiligt?
66 %
Kenntnisnahme des Aufsichtsrats
55 % 24 %
Zustimmung des Aufsichtsrats
36%
Börsennotierte Unternehmen
23 %
27%
Einbindung des Aufsichtsrats über einen Ausschuss (i. d. R. Prüfungsausschuss) Keine Einbindung des Aufsichtsrats
50 % 14 % 5 %
Börsennotierte Unternehmen
25 % Übrige Unternehmen
Abb. 5: Wie ist der Aufsichtsrat am Revisionsplan beteiligt?
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230 • ZCG 5/16 • Prüfung
Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten
c Es ist davon auszugehen, dass
die Anforderungen an den Auf sichtsrat zum Thema Vergütung noch einmal deutlich zunehmen dürften.
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nen intensiveren Dialog mit Investoren und Stakeholdern. Dieser Dialog zwischen dem Aufsichtsrat – als klassisches Überwachungsorgan – und Investoren, z. B. zum Thema Vergütung, wird zukünftig weiter an Intensität gewinnen. Laut Manfred Gentz gibt es Fragen, „… die der deutsche Vorstand nicht beantworten kann, weil die Sach- und Entscheidungskompetenz allein beim Aufsichtsrat liegt. Das ist z. B. der Fall bei den Verfahren zur Auswahl von Vorstandsmitgliedern und der Kandidaten für den Aufsichtsrat, die der Hauptversammlung vorgeschlagen werden sollen. Das gilt aber auch und gerade für die vieldiskutierte Vergütung der Vorstandsmitglieder. (…). Zu diesen Fragen drängen immer mehr und immer öfter institutionelle Anleger auf ein Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden.“4 Tatsächlich deuten die Ergebnisse der Studie (siehe Abb. 6 auf S. 231) darauf hin, dass die Akzeptanz durch externe Stakeholder bei der Gestaltung der Vorstandsvergütung in börsennotierten Unternehmen ein deutlich wichtigeres Kriterium darstellt als dies bei nicht-börsennotierten Unternehmen der Fall ist. Neben der Schaffung von Anreizen zur Steigerung des Unternehmenswerts und der Vermeidung unnötiger Risiken nimmt die Akzeptanz des Vergütungssystems bei Investoren, Aktionären und der Öffentlichkeit in börsennotierten Unternehmen den dritten Rang hinsichtlich der Bedeutung für die Gestaltung der Vorstandsvergütung ein. Diesbezüglich ist auch der Unterschied in den Mittelwerten der börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen statistisch signifikant.
3.3 Vergleich der Kompetenzprofile von Aufsichtsräten Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass neben den o. g. Kontrollsystemen der Prüfungsausschuss bei deren Überwachung eine zentrale Rolle einnimmt. Die personalbezogenen Aufgaben und Prozesse des Aufsichtsrats bezüglich der Auswahl und Vergütung der Mitglieder des Vorstands dürften nochmal deutlich an Bedeutung gewinnen. Das gilt natürlich in besonderem Maße, aber nicht ausschließlich für die Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen.
Nach der Bestandsaufnahme und dem Vergleich der Aufgaben- und Tätigkeitsfelder von Aufsichtsräten in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen gilt es nun, diese den entsprechenden Kompetenzen der Aufsichtsräte gegenüberzustellen. Dabei wird vor allem die Frage adressiert, inwiefern sich die Aufsichtsrats-Kompetenzen der teilnehmenden Unternehmen mit den oben beschriebenen Aufgabenschwerpunkten decken. Grundlegende Annahme dabei ist, dass bei Aufsichtsräten gerade jene Kompetenzen besonders stark ausgeprägt sind, die sie für die Wahrnehmung ihrer Kernaufgaben benötigen. Ein weiterer wesentlicher Teil der Studie hat sich diesbezüglich mit der Selbstbeschreibung bzw. -wahrnehmung der befragten Teilnehmer zum grundsätzlichen Kompetenz- und Anforderungsgebiet von Aufsichtsräten in ihren Unternehmen befasst. Die Teilnehmer wurden dabei u. a. gebeten, den Aufsichtsrat ihres Unternehmens anhand der in Tab. 2 aufgeführten Kompetenzen zu bewerten. Wie Abb. 7 auf S. 231 zeigt, bescheinigen die Teilnehmer beider Unternehmensformen den Aufsichtsräten ihrer Unternehmen übergreifend gute Kenntnisse im Rahmen der „Beurteilung der wirtschaftlichen Lage“ sowie hinsichtlich des Themengebiets „Markt/Kunden/Wettbewerb“. Zudem sind die Themengebiete „Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats“ und „Risikomanagement/IKS/Compliance“ bei den Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt, als dass bei Aufsichtsräten nicht-börsennotierter Unternehmen der Fall ist. In börsennotierten Unternehmen entspricht damit die Ausprägung dieser Kompetenzen den deutlich höheren und formalisierten Anforderungen an Aufsichtsräte bezüglich der Themen Compliance und Risikomanagement. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass sich bei den Aufsichtsräten der teilgenommenen Unternehmen die gestiegenen Anforderungen auch in einer höheren Kompetenzausprägung widerspiegeln – zumindest bei den befragten börsennotierten Unternehmen. Demgegenüber fällt auf, dass personalbezogene Kompetenzen hinsichtlich der Besetzung und Vergütung des Vorstands so-
Item-Name (kurz)
Item-Name (lang)
Rechte und Pflichten des AR
Rechte und Pflichten von Aufsichtsratsmitgliedern
Haftungsrisiken des AR
Haftungsrisiken für Aufsichtsratsmitglieder/ aktuelle Entwicklungen der Rechtsprechung
Marktbezogenes Wissen
Marktbezogenes Wissen (Kunden, Wettbewerber etc.)
Beurteilung der wirtschaftlichen Lage
Beurteilung der wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kennzahlen etc.)
Risikomanagement/ IKS/Compliance
Risikomanagement, internes Kontrollsystem (IKS) und Compliance
Personalkompetenz
Personalkompetenz (insbesondere Suche und Auswahl von Geschäftsleitungsmitgliedern und Aufsichtsratsmitgliedern)
Gestaltung der Vorstandsvergütung
Gestaltung und Angemessenheit der Vorstands-/ Geschäftsleitervergütung
Tab. 2: Kompetenz- und Anforderungsgebiete von Aufsichtsräten
wohl in börsennotierten als auch in nicht-börsennotierten Unternehmen nur durchschnittlich ausgeprägt sind, obwohl gerade Fragen der Vorstandsbesetzung und -vergütung und die damit einhergehenden Sach- und Entscheidungskompetenzen allein beim Aufsichtsrat liegen. Vor dem Hintergrund einer Umsetzung der oben erwähnten EU-Aktionärsrechterichtlinie in deutsches Aktienrecht ist zumindest für börsennotierte Unternehmen abzusehen, dass der Einfluss von Investoren und Stimmrechtsberatern (Proxy Advisor) gerade bei jenen Themen der Vergütung und Besetzung des Vorstands in börsennotierten Unternehmen zunehmen wird. Dementsprechend ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an den Aufsichtsrat, was das Thema Vergütung betrifft, noch einmal deutlich zunehmen dürften. Denn parallel zu dem steigenden Druck der Kapitalmärkte und der Öffentlichkeit sind die Vergütungssysteme für Vorstände vieler Unternehmen deutlich komplexer geworden, auch um regulatorischen Anforderungen zu entsprechen. Au4 Rede von Dr. Manfred Gentz im Rahmen der 15. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex am 21./22. 6. 2016 in Berlin. Abrufbar unter http://dcgk.de/de/kommission/die-kommission-im-dialog/deteilansicht/reden-der-15-konferenzdeutscher-corporate-governance-kodex.html.
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c Bei den Kompetenzen hinsicht
Tätigkeitsbereiche von Aufsichtsräten
Prüfung • ZCG 5/16 • 231
lich der Vergütung und Besetzung des Vorstands bestehen noch Ver besserungspotenziale.
Beurteilung der wirtschaftlichen Lage
Schaffung von Anreizen für den Vorstand zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts
4,6 4,4 4,2 4,4
Vermeidung von Anreizen, die den Vorstand zum Eingehen zu großer Risiken bewegen
Rechte/Pflichten des AR
1,5
3,6 3,8 3,7
Erfüllung gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen und Vorgaben (z. B. AktG, DCGK) Vergleichbarkeit des Vergütungssystems mit den Systemen, die in einer definierten Vergleichsgruppe (Peer Group) verbreitet sind
1,0
Personalkompetenz/Besetzung
Markt/Kunden/ Wettbewerb
3,7 3,5 Haftungsrisiken/ Rechtsprechung Übrige Unternehmen
Abb. 6: Welche Faktoren halten Sie bei der Gestaltung der Vorstandsvergütung für besonders wichtig?
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2,0
4,1
Akzeptanz des Vergütungssystems bei Inves toren, Aktionären und in der Öffentlichkeit
Börsennotierte Unternehmen
2,5 Vergütung von Vorstand/GF
ßenstehenden diese Systeme und ihre Koppelung an Strategie und Performance zu erläutern, wird somit zu einer immer bedeutenderen Fähigkeit für Aufsichtsräte. Somit bieten die erzielten Ergebnisse gerade vor dem Hintergrund der beschriebenen „Kompetenz-Lücke“ bei den personalbezogenen Fähigkeiten eine interessante Diskussionsbasis, um für eine Schärfung der Personalkompetenzen, insbesondere bei Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen, zu plädieren.
4. Fazit: Schärfung der personal bezogenen Kompetenzfelder notwendig Der vorliegende Beitrag hat sich eingangs mit den Aufgaben und den daraus resultierenden Kompetenzen von Aufsichtsräten börsennotierter und nicht-börsennotierter Unternehmen befasst. Hinsichtlich der Tätigkeiten und Aufgabenschwerpunkte lässt sich feststellen, dass sich Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen im Vergleich zu den Aufsichtsräten nicht-börsennotierter Unternehmen im Rahmen von Berichten und zentralen Unternehmensrichtlinien deutlich häufiger und intensiver mit den Themen Risikomanagement, interne Kontrollsysteme und Compliance befassen. Diese stärkere Einbindung spiegelt sich auch in einem höheren Kompetenzniveau bei Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen wider.
Börsennotierte AGs
Compliance/ IKS/Risiko Übrige Unternehmen
Abb. 7: Wie schätzen Sie den Kenntnisstand hinsichtlich der folgenden Themen im Aufsichtsrat Ihres Unternehmens ein?
Im Rahmen der Aufgabenanalyse zeigt sich zudem, dass Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen bei personalbezogenen Aufgaben – konkret bei der Gestaltung der Vorstandsvergütung – deutlich stärker als Aufsichtsräte nicht-börsennotierter Unternehmen auf die Akzeptanz ihrer Entscheidungen bei Investoren, der Öffentlichkeit und anderen Stakeholdern achten müssen. Investoren, Stimmrechtsberater und andere Kapitalmarktteilnehmer üben verstärkt Druck auf Aufsichtsräte aus und gehen aktiv auf diese zu, um sich Informationen im Rahmen personalbezogener Fragestellungen direkt vom Aufsichtsrat einzuholen. Denn schließlich hat der Aufsichtsrat bei diesen Themen alleinige Sach- und Entscheidungskompetenz und wird somit mehr und mehr zum entscheidenden Ansprechpartner für jene Interessensgruppen. Allerdings zeigen die Befunde der vorliegenden Studie, dass den steigenden Anforderungen in diesem Gebiet unabhängig von der Unternehmensform (Stand heute) eher nur durchschnittlich ausgeprägte Personalkompetenzen gegenüberstehen. Vereinfacht lassen sich die hier präsentierten Ergebnisse so deuten, dass Kompetenzen bei stark rechtlich geprägten Themen (wie Risikomanagement und Compliance) oder finanzbezogenen Themen (wie die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage) gerade in börsennotierten Unternehmen fast immer auf hohem Niveau in den Aufsichtsräten vorhanden sind. Andere Kompeten-
zen können demnach ausschlaggebend sein, ob ein Aufsichtsrat – auf hohem Niveau – funktioniert oder ob er einen wirklichen Unterschied bezogen auf seinen Beitrag zum langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg bewirken kann. Diesbezüglich sehen die Verf. auch und gerade bei Kompetenzen hinsichtlich der Vergütung und Besetzung des Vorstands noch Verbesserungspotenziale. Kennt der Aufsichtsrat beispielsweise die High-Potentials, die im Unternehmen für zukünftige Vorstandstätigkeiten in Frage kommen? Ist er darüber im Bilde, ob und wie stark die etablierten Vergütungssysteme mit der Performance des Unternehmens korrelieren? Bei der Beantwortung solcher Fragen wird gerade dem Aufsichtsratsvorsitzenden eine noch bedeutendere Rolle zukommen, um hier immer stärker als erster Ansprechpartner für Investoren, Kapitalmarktteilnehmer und eine kritischen Öffentlichkeit zu fungieren. Dies bedeutet folglich einen weiter steigenden Aufwand und eine noch höhere Arbeitsbelastung für Aufsichtsräte. Dem sollte eine umfassendere und regelmäßige Qualifikation des Aufsichtsrats zu personalbezogenen Themen entgegengesetzt werden. Darüber hinaus wäre bzgl. der Besetzung von Aufsichtsräten zu erwägen, zukünftig explizit Mitglieder in das Gremium zu berufen, die eine entsprechende Expertise bei den Themen Vorstandsbesetzung und -vergütung aufweisen.
