Stefan Seibert

Controlling in mittleren Unternehmensberatungen Eine qualitative Untersuchung

Diplomica Verlag

Stefan Seibert Controlling in mittleren Unternehmensberatungen: Eine qualitative Untersuchung ISBN: 978-3-8428-1846-0 Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012

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Danksagung Das Gelingen der Untersuchung wurde von einer Reihe von Personen begleitet, bei denen ich mich an dieser Stelle herzlich bedanken möchte. Besonderer Dank gilt meinem Betreuer o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach von der Wirtschaftsuniversität Wien, dessen wertvolle Anregungen und konstruktive Kritik ganz entscheidend zur zielgerichteten Erstellung der Studie beigetragen haben. Sehr großer Dank gilt meinen Eltern. Ich danke Ihnen für die jahrelange Unterstützung und den Rückhalt, insbesondere während des Studiums. Auch während der Erstellung der Studie haben Sie mich mit vielen wertvollen Ratschlägen vorbehaltlos unterstützt und motiviert. Mein größter Dank gilt meiner Freundin Betsy, eine wundervolle und verständnisvolle Partnerin. Sie hat während der Erstellung der Studie durch ihre grenzenlose Unterstützung und ihren fortwährenden Glauben an mich, ganz Wesentlich zum Gelingen beigetragen. Schließlich gilt mein Dank allen Interviewpartnern. Nur durch ihren hochwertigen Input konnte die Studie in dieser Form erstellt werden.

I

Ziele und Ergebnisse Das Ziel dieser Untersuchung ist es, die Besonderheiten des Controllings in der Praxis von mittleren Unternehmensberatungen umfassend herauszuarbeiten. Dazu werden neben einer Literaturanalyse neun leitfadengestützte qualitative Interviews mit Führungskräften und Top-Controllern mittlerer Beratungen geführt. Insgesamt ist festzuhalten, dass im Controlling in mittleren Unternehmensberatungen der Fokus auf Personal und Projekten liegt. Dies sind die wichtigsten Steuerobjekte. In der Branche wird sehr großer Wert auf die Leistungsorientierung der Mitarbeiter gelegt, was sich in den Anreizsystemen widerspiegelt. Die Auslastung ist die zentrale kurzfristige Steuergröße. Der Messung der verwendeten und abgerechneten Zeit kommt daher eine entscheidende Bedeutung zu. Die Ergebnisse spiegeln aufgrund der begrenzten Anzahl an Interviews allerdings nur einen ersten Eindruck wieder und sollten noch durch breit angelegte quantitative Studien bestätigt werden.

II

Inhaltsverzeichnis Danksagung .................................................................................................................I Ziele und Ergebnisse...................................................................................................II Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................III Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VI Tabellenverzeichnis .................................................................................................. VII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... VIII 1

Einleitung ......................................................................................................1

1.1

Problemstellung ..............................................................................................1

1.2

Ziele und Aufbau der Untersuchung ...............................................................2

1.3

Wissenschaftstheoretische Einführung ...........................................................4 1.3.1

Wissenschaftstheoretische Positionierung .........................................4

1.3.2

Forschungsansatz ..............................................................................5

2

Untersuchungsgegenstand mittlere Unternehmensberatungen ..............7

2.1

Unternehmensberatung – Begriffsabgrenzung ...............................................7

2.2

Besondere Charakteristika von professionellen Dienstleistungen ..................8

2.3

Spezifizierung des Begriffs der „mittleren Unternehmen“ .............................10

2.4

Marktkontext von Unternehmensberatungen ................................................11 2.4.1

Entwicklung der Beraterbranche in Deutschland ..............................11

2.4.2

Entwicklung der Beraterbranche in Österreich .................................14

2.4.3

Deutschland und Österreich im europäischen Vergleich ..................14

2.5

Beratungsfelder ............................................................................................15

2.6

Gründe für die wachsende Nachfrage nach Beratungsleistungen ................16 III

2.7

Organisationsstruktur von Unternehmensberatungen .................................. 18

3

Controlling .................................................................................................. 20

3.1

Beschreibung eines schillernden Begriffs .................................................... 20

3.2

Das Controllingsystem – Konzeption und Anforderungen ............................ 22

4

Details zur qualitativen Untersuchung ..................................................... 24

4.1

Beschreibung des Untersuchungsschemas ................................................. 24

4.2

Beschreibung der Interviewpartner und ihrer Unternehmen ......................... 25

4.3

Form der Befragung ..................................................................................... 27

4.4

Strukturierung der Interviews und Leitfadenerstellung ................................. 29

4.5

Auswertung der Interviews und Darstellung der Ergebnisse ........................ 30

5

Allgemeine Angaben zu Controlling-Aufgaben und Organisation ........ 32

5.1

Controlling-Philosophie der befragten Führungskräfte ................................. 32

5.2

Organisatorische Einbettung des Controllings ............................................. 34

5.3

Messung der Controlling-Effizienz................................................................ 36

5.4

Herausforderungen für das Controlling ........................................................ 37

6

Controlling zur Unterstützung der normativen Führungsebene ............ 38

6.1

Mission und oberste Unternehmensziele ..................................................... 39

6.2

One-Firm-Kultur ........................................................................................... 41

6.3

Controlling der normativen Ziele .................................................................. 44

7

Controlling zur Unterstützung der strategischen Führungsebene ........ 48

7.1

Strategische Planung in den befragten Unternehmen.................................. 49

7.2

Umfeldanalyse, Unternehmensanalyse und strategische Risiken ................ 52

7.3

Kennzahlensysteme ..................................................................................... 54 IV

7.4

Verbindung von Kennzahlen- und Anreizsystem ..........................................57

7.5

Exkurs: Literaturbasierte Darstellungen zum strategischen Controlling ........63 7.5.1

Produktebenszyklus-Analyse ...........................................................63

7.5.2

Strategische Erfolgsfaktoren in der Beratungsliteratur .....................65

7.5.3

Entwicklung einer Balanced Scorecard für Beratungen ...................69

7.5.3.1

BSC-Perspektiven in Unternehmensberatungen ..........................70

7.5.3.2

BSC-Kennzahlen in Unternehmensberatungen ............................72

7.5.3.3

Indikatoren der Finanzperspektive ................................................75

7.5.3.4

Indikatoren der Kundenperspektive ..............................................76

7.5.3.5

Indikatoren der Prozessperspektive..............................................78

7.5.3.6

Indikatoren der Mitarbeiterperspektive ..........................................78

7.5.4

Strategische Kostensteuerung .........................................................79

8

Controlling zur Unterstützung der operativen Führungsebene..............82

8.1

Betrachtungsebenen der operativen Steuergrößen ......................................82

8.2

Interne Verrechnungspreise .........................................................................85

8.3

Steuerung des Leverage ..............................................................................88

8.4

Zeithorizont und Prozess der operativen Planung ........................................89

8.5

Zeitmessung in Unternehmensberatungen ...................................................91

9

Verbindung der normativen, strategischen und operativen Ebene .......95

10

Zusammenfassung und kritische Bewertung der Ergebnisse ...............98

Literaturverzeichnis ..............................................................................................101 Anhang ...................................................................................................................108 Interviewleitfaden ....................................................................................................108 1

V

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 – Aufbau der Untersuchung .................................................................... 3 Abbildung 2 – Entwicklung des Umsatzes der Beraterbranche ................................ 12 Abbildung 3 – Deutschland und Österreich im europäischen Vergleich ................... 15 Abbildung 4 – Aufteilung des Beratermarktes nach Beratungsfeldern ..................... 16 Abbildung 5 – Ziele von Unternehmensberatungen.................................................. 39 Abbildung 6 – Elemente der One-Firm-Kultur von Unternehmensberatungen.......... 42 Abbildung 7 – Controlling der normativen Ziele ........................................................ 45 Abbildung 8 – Prozess der strategischen Planung ................................................... 48 Abbildung 9 – Gestaltungsfelder in Bezug auf die Unternehmenswertsteigerung .... 67 Abbildung 10 – Kennzahlensysteme in Unternehmensberatungen .......................... 70 Abbildung 11 – Empirisch untersuchte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge .......... 71 Abbildung 13 – Die Maister-Formel und das Expanded Profit Model........................ 75 Abbildung 14 – Kostenstruktur von Beratungsunternehmen..................................... 79 Abbildung 15 – Integration der Kostenrechnung in Beratungen............................... 84 Abbildung 16 – Mitarbeiter Zeiterfassungsbogen (Timesheet).................................. 92

VI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1 – Anforderungen an die Beratungsforschung ..............................................6 Tabelle 2 – Marktanteil und Wachstum nach Größenklassen ...................................13 Tabelle 3 – Anforderungen und Konzeption des Controllings....................................23 Tabelle 4 – Unterteilung der befragten Unternehmen nach BDU-Beratungsfeldern ..27 Tabelle 5 – Charakteristika der befragten Unternehmen ...........................................27 Tabelle 6 – Merkmale der Planung in mittleren Beratungen .....................................51 Tabelle 7 – In den Interviews genannte Kennzahlen .................................................56 Tabelle 8 – Anreizmöglichkeiten für Unternehmensberatungen ................................57 Tabelle 9 – Merkmale der Lebenszyklusphasen .......................................................63 Tabelle 10 – Strategische Erfolgsfaktoren in der Beratungsliteratur..........................67 Tabelle 11 – Bewertung der Berater-Arbeitszeit nach eigener Darstellung ...............86 Tabelle 12 – Einteilung der befragten Unternehmen in Grundpositionen ..................97

VII

Abkürzungsverzeichnis DB – Deckungsbeitrag BCG – Boston Consulting Group BDU – Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BIP – Bruttoinlandsprodukt BSC – Balanced Scorecard BPR – Business Process Reengineering EBIT – Earnings before Interests and Taxes ERP – Enterprise Ressource Planning EVA – Economic Value Added FEACO – European Federation of Management Consultancies Associations IFM – Institut für Mittelstandsforschung IT – Informationstechnologie HR – Human Resources M&A – Mergers & Acquisitions OECI – Österreichisches Controller Institut PSF – Professional Service Firms REFA – Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung UBIT – Fachverband Unternehmensberatung & IT TQM – Total Quality Management WIFI – Weiterbildungsinstitut der Wirtschaftskammer Österreich

VIII

1

Einleitung

1.1

Problemstellung

Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensberatungen steigt im Vergleich zu anderen Wirtschaftszweigen seit Jahren überdurchschnittlich an. Sowohl in Deutschland als auch in Österreich erreichte die Branche im Jahr 2008 eine Wertschöpfung von mehr als einem Prozent des Bruttoinlandprodukts. Neben Großbritannien haben Unternehmensberatungen in keinen anderen Ländern der Europäischen Union einen höheren Anteil an der gesamten Wertschöpfung. 1 Dabei erreichten in den vergangenen Jahren insbesondere die mittleren Unternehmensberatungen ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum. Sie haben in Deutschland mittlerweile einen Marktanteil von mehr als 34 % gemessen am Gesamtumsatz im Markt für Beratungsdienstleistungen. 2 Fast alle großen privaten Konzerne, aber auch öffentliche Unternehmen und gemeinnützige Organisationen nehmen Beratungsleistungen in Anspruch. Dieses hohe wirtschaftliche Gewicht wirft die Frage auf, wie es um die eigene betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung innerhalb von mittleren Beratungsunternehmen bestellt ist. Hierzu ist zum Ersten festzustellen, dass sich Unternehmensberatungen insbesondere im Hinblick auf Marktdynamik und Personalstruktur stark von Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe und von klassischen Dienstleistungsbetrieben unterscheiden. Traditionelle Controlling- und Managementkonzepte, die ursprünglich für Industrieunternehmen entwickelt wurden, können daher in den meisten Fällen nicht eins zu eins auf Unternehmensberatungen angewendet werden. 3 Zum Zweiten beschäftigte sich die betriebswirtschaftliche Forschung bisher noch recht wenig mit auf die spezifischen Charakteristika von Unternehmensberatungen ausgerichteten Controllingsystemen. Unternehmensberatungen als Forschungsgegenstand gelten als „underconceptualized,…even atheoretical.“ 4 Die wenigen Untersuchungen, die Unternehmensberatungen zum Betrachtungsgegenstand hatten, konzentrieren sich zudem zumeist nicht auf mittlere Beratungsunternehmen, sondern 1

Vgl. FEACO 2008: S. 16. Vgl. Tabelle 2. 3 Vgl. Waldegge 2009: S. 3. 4 Lundberg 1997: S. 193. 2

1

auf große, global operierende Unternehmensberatungen. Zum Dritten gibt es in der Praxis des Controllings in mittleren Unternehmensberatungen Defizite. „Der Schuster hat die am schlechtesten besohlten Schuhe“ – diese Redewendung trifft auf das Controlling vieler Beratungsunternehmen zu. Das Controlling nimmt dort im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen eine untergeordnete Stellung ein. In mittleren Beratungen wird das Controlling oft nebenbei durch ein Mitglied der Geschäftsführung erledigt. 5 Dennoch bieten viele dieser Consulting-Unternehmen ihren Kunden eine umfassende Beratung zu Controllingthemen an. Zuletzt nimmt der Bedarf an Controlling-Know-How in der Beraterbranche auch vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise 2009 und den damit verbundenen Umsatzeinbrüchen zu.

1.2

Ziele und Aufbau der Untersuchung

Die Untersuchung versucht, einen Beitrag zur Beseitigung der in der Problemstellung aufgezeigten Defizite zu leisten und verfolgt daher das Ziel, die Besonderheiten und die Komplexität des Controllings in der Praxis von mittleren Beratungsunternehmen umfassend darzustellen. In diesem Zusammenhang soll eine Antwort auf die folgenden Fragen gegeben werden: -

Wie gestalten mittlere Beratungsunternehmen ihre Controllingsysteme in der Praxis – unterschieden nach normativer, strategischer und operativer Ebene?

-

Inwiefern unterscheiden sich dabei Controlling-Aufgaben, Objekte und organisatorische Einbettung in mittleren Beratungen vom Controlling in anderen Branchen?

Zur Beantwortung der Fragen werden qualitative Interviews mit Top-Controllern und Führungskräften ausgewählter mittlerer Beratungen geführt. Grundlage dieser Interviews bildet ein Leitfaden, der auf einer umfassenden Literaturanalyse basiert. Dabei wird dem in Abbildung 1 dargestellten Aufbau gefolgt.

5

Vgl. Brandt 2002: S. 27.

2