André Mund Controlling in mittelständischen Unternehmen IGEL Verlag
André Mund Controlling in mittelständischen Unternehmen 1.Auflage 2009 | ISBN: 978‐3‐86815‐987‐5 © IGEL Verlag GmbH , 2009. Alle Rechte vorbehalten.
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IGEL Verlag
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis
IV
Definitionsverzeichnis
V
1
Einleitung
1
2
Die Aufgabe, das Ziel und die Methodik der Untersuchung
2
3
Begriffsbestimmung Mittelstand
3
3.1 Die quantitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen
3
3.2 Die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen
3
4
5
Der Anspruch und die strategische Bedeutung des Controllings für den Mittelstand
6
Der Notwendigkeit der Controllingorganisation mit eigener Controllerstelle in mittelständischen Unternehmen, abgeleitet aus den externen und internen Kontextfaktoren
8
5.1 Die externen Kontextfaktoren
8
5.2 Die internen Kontextfaktoren
9
5.3 Die Konsequenz
10
6
13
Die Möglichkeiten der Controllingorganisation im Mittelstand
6.1 Die Vorteile dieser institutionellen Controllingorganisation für den Mittelstand
16
6.2 Die Risiken der Controllingorganisation ohne eigene Controllerstelle
16
7
Begriffsbestimmung Controller, die theoretischen und methodisch fachlichen Anforderungen 21
7.1 Der Controller
21
7.2 Die Anforderungen an den Controller
23
7.3 Die theoretischen und methodischen Anforderungen an den Controller
24
I
8
Die Verantwortung des Controllers und seine Aufgaben in einem mittelständischen Unternehmen 28
8.1 Die Verantwortung des Controllers
28
8.2 Die Aufgaben des Controllers im Mittelstand
29
8.3 Die Aufgaben des Controllers hinsichtlich der Informationsermittlung und Informationsbereitstellung
30
8.4 Die Aufgaben des Controllers bei der Planung
33
8.5 Die Aufgaben des Controllers bei der Kontrolle
37
8.6 Die Aufgaben des Controllers bei der Koordination
40
8.7 Die Befugnisse des Controllers im Mittelstand
42
9
Die Anforderungen, die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse des Controllers in einem mittelständischen Stahlbauunternehmen
43
9.1 Der mittelständische Stahlbaubetrieb, die externen und internen Kontextfaktoren
43
9.2 Die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens
45
9.3 Die Unternehmensführung
45
9.4 Die Notwendigkeit der Einführung des Controllings im Stahlbaubetrieb
48
9.5 Die organisatorische Eingliederung des Controllings, die komplexen Aufgaben, das fachliche Profil und die Führungseigenschaften der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin im Stahlbaubetrieb 49 9.6 Die Verantwortung, die Aufgaben, und Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der operativen Planung und Koordinierung im Stahlbauunternehmen
51
9.7 Die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der Kontrolle
55
9.8 Die Verantwortung, die Aufgaben und die Befugnisse der Kaufmännischen Leiterin/Controllerin bei der Gestaltung des Berichtswesens
57
II
10 Resümee und Ergebnisse dieser Untersuchung
59
Anlagen
64
Literaturverzeichnis
III
118
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Quantitative Merkmale der Unternehmensklassen
3
Abbildung 2:
Ausgewählte qualitative Merkmale
5
Abbildung 3:
Organisationsstruktur des Controlling-Linienprinzips
Abbildung 4:
Organisationsstruktur des Controlling-Stabsprinzips
14
Abbildung 5:
Unterstützung der Unternehmensführung
16
Abbildung 6:
Abgrenzung der Stellen Leiter Rechnungswesen und Controller
18
Abbildung 7:
Fachliche und Persönlichkeitsanforderungen an den Controller
25
Zukünftige Anforderungen an Controller aus Sicht der Manager
27
Kriterien zur Erarbeitung von Informationsberichten
32
Abbildung 8: Abbildung 9:
14
Abbildung 10: Veranschaulichung möglicher Extensionen des Kontrollbegriffs
38
Abbildung 11: Führungsaktivitäten des Geschäftsführers
48
IV
Definitionsverzeichnis1 Anforderungen: … „werden im Rahmen der Arbeitsbewertung, auch Arbeitsplatzbewertung genannt, berücksichtigt, um die Schwierigkeit zu messen, die der Arbeitsplatz an den Arbeitnehmer stellt.“ Aufgaben: … sind „Innerhalb der Organisation die dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen.“ Budget: … „ist ein Wertgrößenplan, der für eine künftige Periode vorgegeben wird und einen gewissen Verbindlichkeitscharakter aufweist. Dabei kann es sich sowohl um einen Gesamtplan als auch um einen Teilplan handeln.“ Budgetierung: …ist die „Vorgabe eigenverantwortliches Wirtschaften.“
eines
finanziellen
Rahmens
für
Controllingbegriffe:2 x
„Controllingsystem: Ist zum einen die Bezeichnung eines realen Subsystems der Unternehmung; zum anderen kann das Controllingsystem als ein Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse von Controllingsystemen verstanden werden.
x
Controllingfunktion: Darunter versteht man die (gedankliche) Zusammenfassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation.
x
Controllingziele: Inhaltlich definiert als alle Maßnahmen und Aktionen, die im Hinblick auf die Realisierung der Ergebnis- und Sachziele einer Unternehmung dienen.
x
Controllingaufgaben: Umfassen alle einzelnen Aktivitäten, di im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele (funktionaler Aspekt) erforderlich sind.
x
Controllinginstrumente: Alle ideellen (Methoden und Verfahren) und realen (technischen Hilfsmittel), die zur Erfüllung der Controllingaufgaben eingesetzt werden.
x
Controller: Bezeichnung des Aufgabenträgers, der die Controllingaufgaben wahrnimmt. Ist interner betriebswirtschaftlicher Berater aller Entscheidungsträger und wirkt als Navigator zur Zielerreichung.“
Delegation: …ist die Übertragung von Kompetenzen von oben nach unten, zur Entlastung einer übergeordneten Stelle. Diversifikation: …ist die „Auffächerung des Produktionsprogramms bzw. Sortiment des Unternehmens“.
1
2
V
Definitionen wurden entnommen aus: www.wirtschaftslexikon24.net ausgenommen Fußnote 2 Definitionen wurden entnommen aus Seitz, P.: Gestaltung eines spezifischen Controllingsystems, 2002, S. 21/22
Entscheidung: … ist die „zielgerichtete Auswahl einer Handlung aus einer Menge von mindestens zwei Alternativen“. Frühwarnsystem: …ist ein „System zur frühzeitigen Aufdeckung von für ein Unternehmen relevanten Umfeldveränderungen, um rechtzeitig durch entsprechende Maßnahmen Gefahren abwehren und Chancen nutzen zu können“. Führung: …ist das Einwirken auf andere Personen um bestimmte Ziele zu erreichen. Führungsinstrumente: …sind Mittel (anordnen, verhandeln, informieren, motivieren) die von der Unternehmensführung eingesetzt werden, um Ziele zu erreichen. Globalisierung: …ist eng mit dem Begriff der Internationalisierung verbunden. „Unter Internationalisierung versteht man im Allgemeinen die wirtschaftliche Verflechtung und die sich daraus ergebenden Interdependenzen verschiedener Länder und ihrer Wirtschaftssubjekte in unterschiedlichen Bereichen und Ausmaßen.“ Information: …ist zweckorientiertes Wissen, welches zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Entscheidung, eingesetzt wird. Innovation: …ist die Neuerung, Neugestaltung, Neuschöpfung oder Veränderung. Investition: …ist die Bindung oder Anlage von finanziellen Mitteln mit dem Ziel Gewinne oder Einnahmen zu erzielen. Kennzahlen: …„sind Zahlen, die sich auf betriebswirtschaftlich besonders wichtige Tatbestände beziehen und diese in konzentrierter Form wiedergeben.“ Kennzahlensystem: …„umfasst die quantifizierbaren Größen eines Unternehmens und stellt die einzelnen Kennzahlen (oder einen Teil davon) in einen Wirkungs-/Ursache-Zusammenhang.“ Kontrolle: …ist der „Vergleich zwischen Plan- und Istgrößen zwecks Feststellung von Abweichungen mit dem Ziel, eine Abweichungsanalyse vorzunehmen.“ Koordination: …ist die „organisatorische Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel.“ Management: …ist der Teil einer Unternehmensbelegschaft, welcher Leitungsaufgaben wahrnimmt. Unter Management versteht man auch, „die zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Organisationen (Unternehmen, Betriebe, Vereine, Behörden) oder Teilen davon“. Organisation: … sind „alle Regelungen, die für eine Koordination des Unternehmensgeschehens (Unternehmen) und für dessen Ausrichtung am Unternehmensziel sorgen.“ Man unterscheidet in einem Unternehmen zwischen:
VI
x
Aufbauorganisation: ... „ist die Gliederung des Unternehmens in Kostenstellen und der Zusammenhang zwischen den betrieblichen Teilbereichen.“
x
Ablauforganisation: … „ist die räumliche und zeitliche Gestaltung von Arbeits- und Bewegungsvorgängen. Die Ablauforganisation gliedert Arbeitsprozesse in ihre einzelnen Teilverrichtungen und ordnet diesen Werkstoffe und Betriebsmittel zu. Sie ordnet die Teilverrichtungen in der Weise, daß die Ziele (Qualität, Termin, Gewinn) optimal erreicht werden.“
Planung: … „bezeichnet allgemein die Analyse zukünftiger Entwicklungen bezüglich bestimmter Ziele und – im Falle einer Differenz zwischen der prognostizierten Entwicklung und der vom Entscheidungsträger gewünschten Entwicklung – der zur Realisierung der eigenen Ziele möglichen und/oder erforderlichen Maßnahmen und/oder notwendigen Instrumente.“ Risiko: … „ist die bewusst und unter Umständen genau kalkuliert eingegangene Gefahr“. Stabsstelle: … ist eine „Spezialisierte Leitungshilfsstelle, die fachspezifische Aufgaben ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen wahrnimmt. Stabsstellen sind immer an eine Leitungsstelle gebunden und erfüllen Aufgaben, die zum Bereich der jeweiligen Instanz gehören.“ Unternehmensleitung: …sind Personen oder eine Personengruppe, welche die Leitung des Unternehmens wahrnimmt. Verantwortung: … „entsteht, wenn im Rahmen der Delegation (Harzburger Modell) Aufgaben und Kompetenzen zugewiesen werden.“ Wissen: ...sind von Menschen wahrgenommene und verwertbare Informationen.
VII
VIII
1
Einleitung
Das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung wird immer wichtiger. Dabei zeigt sich, dass die Flut der dargestellten Informationen, die Vielfalt von Begriffen und Facetten zum Controlling nicht einfach zu verarbeiten sind, weil jede dieser Darstellungen aus dem Blickwinkel des jeweiligen Betrachters und seiner Erfahrungen mit dem Controlling geprägt sind. Dabei wird deutlich, dass das Verständnis zum Einsatz und zur Notwendigkeit des Controllings sehr unterschiedlich, ja teilweise völlig widersprüchlich ist. Während es zu Controlling und Controller in größeren Betrieben klare Vorstellungen gibt, sind die Darstellungen bezüglich seiner Anwendung in mittelständischen Unternehmen doch sehr differenziert. Vor allem die Auffassungen zur organisatorischen Verankerung des Controllings, d. h. die Frage nach der Institution oder Person, von der die Controllingfunktionen in einem Unternehmen des Mittelstandes wahrgenommen werden sollen, stellen sich als problematisch dar. Überwiegend wird dabei der Standpunkt vertreten, dass Controlling als Aufgabenfeld überwiegend von der Geschäftsleitung oder von den verschiedenen Fachbereichen Rechnungswesen, Kaufmännische Leitung oder Mitarbeitern der Buchhaltung wahrgenommen werden kann, ohne dass eine bestimmte Person die Funktionsbezeichnung Controller trägt. Begründet wird diese Herangehensweise damit, dass der Controller in Unternehmen des Mittelstandes nicht ausgelastet und somit zu teuer sei. Es gibt auch solche Auffassungen, dass ab 200 Beschäftigten zunehmend ein eigenständiger Controller für die Controllingaufgaben zuständig ist.3 Hierbei wird sehr einseitig nur ein einziges quantitatives Merkmal (Anzahl der Mitarbeiter) des Unternehmens als Entscheidungskriterium herangezogen. Der Verfasser hat sich die Aufgabe gestellt, in Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Auffassungen in der Literatur und den Gegebenheiten in der Praxis die Frage nach der Notwendigkeit und Perspektive des Controllers (Person) oder einer Institution (Abteilung) im Mittelstand zu beantworten.
3
1
Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 2003, S. 5
