30. September 2015 Bernhard Sterchi

Agile Mitarbeiter gemeinsam ausrichten Strategische Storyline als Führungsinstrument

Welche Agilität meinen wir überhaupt?

Starke Marke Klares Selbstverständnis

Konsistente KundenErlebnisse

Einheitliche, selbständige Entscheide der Mitarbeiter

Einheitliche Signale aus der Führung

Sinnstiftende Storyline

Konsistente Werte

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Herkömmliche Methoden zur Herstellung von Alignment Abgestimmte Aufgaben/Kompetenzen/Verantwortungen Beschränkung der Arbeitsinstrumente Prozeduren und Workflows Detaillierte Verträge Prozesse Normen Standards 4

In der agilen Organisation ist Alignment schwieriger und wichtiger Agilität: Versuch-und-Irrtum Selbstorganisation Geschwindigkeit Co-creation Antizipation Delegation Interaktion Flexibilität Adaption Iteration Situativ

…Konsistenz ?!

Immer mehr Spannungsfelder müssen lokal ausgehalten werden

Instrument: Strategische Storyline 1. Was geschieht da draussen? ‣ Kundenbedarf ‣ Konkurrenz ‣ Technologie ‣ Regulatoren

2. Was tun wir?

‣ Sachthemen: Prioritäten auf Strategie-, Organisations- und Prozessebene ‣ Schrittweise von der Gesamtsicht auf den konkreten Einzelfall ableiten

3. Wie ticken wir, um das zu schaffen? ‣ Verhaltensthemen: ‣ Kompetenzen ‣ Mindset ‣ Arbeitsweisen

Gegebenenfalls:

4. Wie führen wir, um das zu schaffen? ‣ Fokus der Führung ‣ Führungsverständnis ‣ Führungsverhalten

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Beispiele

Urs Berger als CEO Baloise: Carsten Schloter als CEO Swisscom:

High Touch – High Tech

Jürgen Dormann als CEO ABB:

Kompensation des Kerngeschäfts

Keine neue Strategie, sondern die bestehende effektiver umsetzen 8

Probieren Sie’s aus!

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Instrument: Strategische Storyline 1. Was geschieht da draussen? ‣ Kundenbedarf ‣ Konkurrenz ‣ Technologie ‣ Regulatoren

2. Was tun wir?

‣ Sachthemen: Prioritäten auf Strategie-, Organisations- und Prozessebene ‣ Schrittweise von der Gesamtsicht auf den konkreten Einzelfall ableiten

3. Wie ticken wir, um das zu schaffen? ‣ Verhaltensthemen: ‣ Kompetenzen ‣ Mindset ‣ Arbeitsweisen

Gegebenenfalls:

4. Wie führen wir, um das zu schaffen? ‣ Fokus der Führung ‣ Führungsverständnis ‣ Führungsverhalten

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Alignment im Führungsteam Ausgangslage: 1.  Widersprüchliche Botschaften aus dem Führungsteam sorgen für Verwirrng und Passivität bei den Mitarbeitenden. 2.  Führungsteams sind es gewohnt, Fälle zu entscheiden – entweder als Einzelfall oder als allgemeine Regel. 3.  Im agilen Kontext zählt hingegen die geteilte Grundhaltung – damit unabhängig getroffene Einzelentscheide dieser Grundhaltung entsprechen.

Vorgehen: 1.  Diskussion von Einzelbeispielen, z.B. Mitarbeiterfällen, im Führungsteam. 2.  Jeder schreibt dazu seine strategische Storyline auf, erst danach vergleichen. 3.  Diskussion mit Fokus auf das Alignment der Begründungsmuster. 4.  Die Entscheidung des Einzelfalles ist sekundär.

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Einheitliche Führungskommunikation Die strategische Storyline als Format für regelmässige Führungskommunikation, z.B. ein Blog.

Beispiel: Dormann Letters

Ein Blog im Turnus von verschiedenen Mitgliedern des Führungsteams schreiben. Dadurch stellt sich die Geschlossenheit der Führung besser dar.

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Key Learnings 1.  Verständnis von Kontext und Sinn sind zentral für die Ausrichtng von Mitarbeitern in agilen Organisationen. 2.  Die Strategische Storyline ist ein einfaches Instrument, um dies herzustellen. 3.  Alignment im Führungsteam mit der strategischen Storyline fördern. 4.  Die regelmässige, gemeinsame Verwendung der gleichen strategischen Storylines führt zum einheitlichen Wirkung des Führungsteams.

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Bernhard Sterchi, Palladio Trusted Advisers, Gerbergasse 30, Postfach, CH-4001 Basel, +41 78 783 72 44, [email protected], www.palladio.net