Verantwortungsvolles Unternehmertum Praxisleitfaden für kleine Betriebe

Verantwortungsvolles Unternehmertum     

Praxisleitfaden für kleine Betriebe         

Inhaltsverzeichnis

Einführung ........................................................................................................................5  I.  Was versteht man unter „verantwortungsvollem Unternehmertum“? ...................................................... 5  II.  Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe?................................................................................................ 5  III. Konzept & Aufbau .................................................................................................................................... 6  IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie.................................................................................................. 6 

Teil I:  Mitarbeiter............................................................................................................9  I.  Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter ............................................................................ 9  1.  Wichtiges mitteilen............................................................................................................................. 10  2.  Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter ................................................................... 11  II.  Gemeinsame Werte verbinden .............................................................................................................. 11  III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter?............. 11  1.  Reflexion............................................................................................................................................ 12  2.  Thematische Vorbereitung ................................................................................................................ 12  3.  Wählen Sie eine Methode ................................................................................................................. 13  4.  Kündigen Sie Ihr Vorhaben an .......................................................................................................... 15  5.  Durchführung..................................................................................................................................... 15  6.  Auswertung........................................................................................................................................ 15  7.  Weiteres Vorgehen............................................................................................................................ 16  IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz ................................................................................................. 16  1.  Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck ..................................................... 16  2.  Bestandsaufnahme............................................................................................................................ 17  3.  Vorgehen ........................................................................................................................................... 18  4.  Das Feuer am Kochen halten............................................................................................................ 18  V.  Beispiele guter Praxis ............................................................................................................................ 19  1.  Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist ................................................................................. 19  2.  Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen............................................................... 21  3.  Sport als Leistungsfaktor ................................................................................................................... 23

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Teil II:   Geschäftspartner & Lieferanten.......................................................................26  I.  Wo stehen Sie in der Wertschöpfungskette?......................................................................................... 26  II.  Schwachpunkte der Kette erkennen ...................................................................................................... 26  III. Was verstehen Sie unter einem guten Lieferanten?.............................................................................. 26  1.  Werteskala......................................................................................................................................... 27  2.  Praktische Prioritäten und Erfahrungen mit Lieferanten ................................................................... 27  3.  Umsetzung ........................................................................................................................................ 28  IV. Ein Beispiel guter Praxis aus dem Goldschmiedehandwerk ................................................................. 28 

Teil III:  Kunden...............................................................................................................29  I.  Alles beginnt mit einem guten Empfang ................................................................................................ 29  II.  Selbsteinschätzung: Wie kundenorientiert arbeiten Sie? ...................................................................... 29  III. Fremdeinschätzung: Wie schätzt der Kunde Ihre Arbeit ein?................................................................ 30  1.  Was können Sie Ihre Kunden fragen? .............................................................................................. 30  2.  Welche Methoden lassen sich einsetzen? ........................................................................................ 31  IV. Sensibilisieren Sie Ihre Kunden ............................................................................................................. 31  1.  Botschafter im Blaumann .................................................................................................................. 31  2.  Frühlingsfest ...................................................................................................................................... 32 

Teil IV:  Nachbarschaft ...................................................................................................33  I.  Ihr Unternehmen hat ein Gesicht ........................................................................................................... 33  II.  Probleme und Erwartungen identifizieren .............................................................................................. 34  III. Den Dialog suchen................................................................................................................................. 34  IV. Engagement vor Ort............................................................................................................................... 35  V.  Beispiele guter Praxis ............................................................................................................................ 35  1.  "Wir müssen lernen, aufeinander zuzugehen" .................................................................................. 36  2.  Engagement in der freiwilligen Feuerwehr ........................................................................................ 37

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Teil V:  Schutz natürlicher Ressourcen (Umwelt, Energie, Produktionsstoffe)........38  I.  Umweltschutz als Teil des täglichen Handelns...................................................................................... 38  II.  Energieeffizientes Arbeiten .................................................................................................................... 39  1.  Bestandsaufnahme............................................................................................................................ 39  2.  Initiative ergreifen .............................................................................................................................. 39  III. Abfallvermeidung ................................................................................................................................... 40  IV. Beispiel guter Praxis zum Thema Ressourcenschutz: „Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck“ ........... 41 

Teil VI: Fragebogen – zum Selbsttest und für eilige Leser .........................................43  Teil VII: Das CSR-Projekt................................................................................................51 

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Einführung I.

Was versteht man unter „verantwortungsvollem Unternehmertum“?

„Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist ein Kunstbegriff. Gemeint sind Beiträge, die Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit leisten, und die Ausdruck der Übernahme von Verantwortung in den Bereichen Soziales, Gesellschaft, Nachbarschaft und Umwelt sind. Dieses über die rein betriebswirtschaftliche Zielstellung hinaus gehende Engagement kann vielfältige Formen annehmen. Zu nennen sind ehrenamtliche Tätigkeiten, die Förderung von Nachbarschafts- und Jugendprojekten, Engagement in der Ausbildung, aber auch Innerbetriebliches wie Mitarbeiterförderung, ein vorbildliches – über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehendes – Umweltmanagementsystem etc. II. Warum ein Leitfaden für kleine Betriebe? Unternehmen, egal ob lokal oder international tätig, werden zunehmend und von verschiedenen Seiten mit Fragen der ethischen, ökologischen und gesellschaftspolitischen Verantwortung konfrontiert. In der Presse nimmt das Thema Raum ein. Zudem erwarten Kunden und Verbraucherorganisationen zunehmend Informationen über Produktbedingungen und Marktwege. Große Unternehmen präsentieren ihre „soziale Verantwortung“ häufig mit großen Projekten und ausgeklügelten Strategien. Das ist aber kein Muss. „Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist ein Thema auch und gerade für kleine Betriebe. Viel wichtiger als eine große Kampagne ist gelebtes, glaubwürdiges Engagement. Für viele kleine Betriebe, gerade im Handwerk, ist verantwortungsvolles Unternehmertum ein selbstverständlicher und häufig unbewusst gelebter Teil ihrer Unternehmenskultur. Insofern bietet die aktuelle Diskussion bereits engagierten Betrieben die Aussicht, zusätzliche öffentliche Anerkennung zu erfahren. Solchen Betrieben, die in das Thema einsteigen oder ihre Strategie verbessern möchten, soll dieser Leitfaden praktische Anregungen geben. „Verantwortungsvolles Unternehmertum“ ist gut für das Unternehmen und für die gesellschaftliche und natürliche Umwelt. Unternehmen, die sich engagieren, haben zu Recht ein gutes Image. Sie kommen bei Kunden und Mitarbeitern besser an. Sie haben einen Vorsprung beim Wettbewerb um Nachwuchskräfte, sie punkten auch auf dem internationalen Parkett.

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III. Konzept & Aufbau Der vorliegende Praxisleitfaden basiert auf einer Vorlage des belgischen Verbands „Unie van Zelfstandige Ondernemers“ (UNIZO), der Vereinigung selbständiger Unternehmer. Er behandelt Themen wie Kundenzufriedenheit, Engagement in der Nachbarschaft und betrieblicher Umweltschutz. Die Themen sind nach Art einer Handlungsanleitung gestaltet: wenig Theorie, viel praktische Anleitung. Am Ende jedes Kapitels finden Sie zudem Praxisbeispiele, die zeigen, was andere Betriebe unternehmen und wie sie den Nutzen ihrer Strategie einschätzen. Nutzen Sie einfach die Vorschläge, die am besten zur Situation Ihres Unternehmens passen. Zur besseren Übersicht gliedert sich der Leitfaden in fünf Kapitel, die sich am unternehmerischen Umfeld orientieren: •

Mitarbeiter

•

Geschäftspartner und Lieferanten

•

Kunden

•

Nachbarschaft und

•

natürliche Ressourcen.

Darüber hinaus finden Sie in Kapital VI einen Fragebogen, der sich als Arbeitshilfe zur Bestimmung der eigenen Position und als Einstieg für eilige Leser eignet. Viel Erfolg! IV. Gutes Beispiel: Nachhaltigkeitsstrategie Ein Sprichwort sagt, ein Beispiel sagt mehr als tausend Worte. Deswegen hier ein erstes Praxisbeispiel als Anschauungsmaterial. Die Vollkornbäckerei Effenberger hat eine eigene, auf das Unternehmen zugeschnittene Strategie entwickelt. Die Strategie ist umfassend. Sie bildet die verschiedenen Tätigkeitsbereiche ab; sie ist nach innen wie nach außen gerichtet. Ein wahrhaft gutes Beispiel. Lesen Sie selbst!

„Ich will nachhaltige Lieferantenbeziehungen, nachhaltige Kundenbeziehungen und nachhaltige Beziehungen zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nachhaltige Beziehungen zur Nachbarschaft.“

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Der Betrieb Seit 1985 fertigt und verkauft die Effenberger Vollkornbäckerei mit 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 7 Filialen in Hamburg Vollkorn- und Backwaren (Brot, Brötchen, Kuchen) aus kontrolliertem biologischem Anbau. Vollkornbäcker mit Überzeugung Thomas Effenberger formuliert für seine Bäckerei hohe Ansprüche in acht Grundsätzen. Sie beziehen sich auf alle Aspekte nachhaltiger Unternehmensführung. Zur Lieferkette heißt es beispielsweise: „Unsere Rohstoffe entstammen alle dem biologischen Anbau. Unsere Lieferanten sind nach Effenberger-Kriterien ausgewählt und handverlesen. Sie sind Qualitätsführer und kommen nur nach genauer Begutachtung in Frage.“ Seine Haltung zur Belegschaft drückt Thomas Effenberger so aus: „Unser Geschäftserfolg resultiert aus den Leistungen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind das größte Kapital des Unternehmens. Wir legen großen Wert auf hohe Qualifikation. Durch unsere Einsatzbereitschaft, unser Engagement und Freude an unserer Arbeit behaupten wir uns am Markt. Bei uns hat jeder die Gewissheit, dass er als Mensch akzeptiert und gefördert wird.“ Zu den Kunden heißt es: „Unsere Kundinnen und Kunden sind unsere Partner. Ihre Zufriedenheit ist das Ziel all unserer Leistungen. Die Wünsche und Anforderungen unserer Kundschaft bestimmen unsere Sortimentsgestaltung.“ Auch für den Umweltschutz gilt ein ganzheitlicher Ansatz: „Unser Denken und Handeln zielt auf eine langfristige Erhaltung von Pflanze, Tier und Mensch ab. Wir fördern das Bewusstsein des ökologischen Nutzens bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden, Lieferanten, Kollegen und Nachbarn.“ Nachhaltige Strategie Im Sinne der Nachhaltigkeit setzt Thomas Effenberger auf Qualitätsführerschaft und zwar in allen vier Aspekten gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen: Für die Arbeitsplätze, für den Markt, für die Umwelt, für das Gemeinwesen.

Spaß an der Arbeit Seine Strategie für die Arbeitsplätze umfasst 10 Maßnahmen: ●

ausschließlich sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse

●

selbstständige Arbeitsgestaltung

●

Projektbeteiligung am Projekt Arbeitsschutz im Handwerk

●

wöchentliche Jobrotation mit allen betrieblichen Funktionen

●

Qualifizierungsoffensive (gelernte Bäcker an jedem Arbeitsplatz)

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●

Berufsausbildung / Weiterbildungsangebot zum Betriebswirt / Weiterbildung zum Meister

●

Bachelor-Ausbildung mit der Handwerksammer

●

Weiterentwicklung

der

Persönlichkeit

und

der

Fachkompetenz

durch

betriebliche

Bildungsmaßnahmen ●

Kommunikationstraining

Bezug zu Kunden und Lieferanten Auch für den Markt wurde eine klare Strategie erarbeitet: aktiver Kundendialog, systematische Kundenbefragung, Produkttransparenz durch detaillierte Angaben; qualitätsorientierte Produktionsweise (z. B. bedarfsgerechtes Vermahlen; zwölfstündige Reifezeit für Teig); Rezepturweitergabe an Interessierte; ausschließliche Verwendung natürlicher Rohstoffe; Verlässlichkeit durch langfristige persönliche Lieferantenbeziehungen. Umweltschutz reduziert die Kosten Sparsamer Umgang mit Ressourcen wie Energie, Wasser und Rohstoffen spart Geld und schont die Umwelt. Im Ergebnis wird eine Energieeinsparung von ca. 2/3 gegenüber konventionellen Bäckereibetrieben durch innovatives Ofenkonzept, Wärmerückgewinnung und Isolierung erzielt. Der Müll konnte sogar auf ca. 1/20 gegenüber konventionellen Bäckereibetrieben gesenkt werden. Als Ressourcenschonung gilt auch die ca. 5-mal längere Haltbarkeit der Ladenausstattung. Unternehmen mit gesellschaftlicher Verantwortung Die Strategie für das Gemeinwesen ist beispielhaft. Dazu zählt unter anderem: Dialogorientierung durch wöchentliche Betriebsbesichtigungen; Angebote von Praktika; Mitarbeit im Winterhuder Bürgerverein und Winterhuder Wirtschaftsforum; ebenso die Arbeit in der Interessengemeinschaft "Rund um den Mühlenkamp", in der PR-Initiative „Einkaufen am Grindel“ und in der PR-Gruppe „ÖkoWochenmarkt e.V.“. Damit nicht genug: Gesellenprüfungsausschuss Bäcker; Meisterprüfungsausschuss Bäcker; Bioland-Fördermitglied; Schulvorstand G3, Betriebswirte des Handwerks e.V. und die Mitarbeit im Projekt „Zeitspender“ des ASB.

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Was bringt das Konzept und all die Arbeit? Thomas Effenberger sieht es so: „Wir sind ein handwerkliches Unternehmen, das sinnvolle ökologische Arbeitsweisen umsetzt, zukunftsorientiert ist und nach marktwirtschaftlichen Grundsätzen handelt. Gesundes Wachstum und angemessene Gewinne gewährleisten den Fortbestand des Unternehmens und sichern die Arbeitsplätze. Wir wollen, dass sich ein breiter Kundenkreis unser Brot leisten kann. Das erreichen wir, indem wir extrem kostenbewusst produzieren. In unseren Betrieben ist alles ganz genau durchdacht, speziell entwickelt und optimiert.“ Auf den Punkt gebracht hört es sich so an: „Ich mache, was mir Spaß macht. Und das mache ich gut.“ Mehr unter: www.effenberger-vollkornbaeckerei.de

Teil I:

Mitarbeiter

Qualifizierte, engagierte Mitarbeiter sind eine wesentliche Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Solche Mitarbeiter zu akquirieren wird künftig schwieriger. Die Zahl der Erwerbstätigen nimmt ab. Vor diesem Hintergrund verschärft sich der Wettbewerb. Grund genug, sich eingehender mit Fragen der Mitarbeiterführung zu befassen. Mitarbeiterführung hat viele Komponenten. Drei Themen sind hier herausgegriffen:

I.

•

Interne Kommunikation und Mitarbeiterbindung

•

Gemeinsame Werte und Identifikation mit dem Betrieb

•

Mitarbeiterzufriedenheit und wie man sie misst.

Interne Kommunikation schafft engagierte Mitarbeiter

Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen eingebunden fühlen, sind eher bereit, unaufgefordert Initiative zu ergreifen, Kollegen zu unterstützen und sind schneller bereit, Fehler offen zu diskutieren. Kunden, Lieferanten und Nachbarn spüren, ob sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren. Das schafft Vertrauen und zahlt sich aus. Ein wichtiger Baustein dieser Mitarbeiterbindung ist die interne Kommunikation. So, wie man in der engsten Familie unbemerkt aneinander vorbei leben kann, ist es auch im Unternehmen keineswegs selbstverständlich, dass Chef und Mitarbeiter jeweils das erfahren, was für sie wichtig ist.

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1. Wichtiges mitteilen Aber was ist wichtig? Es gibt Informationen, die sind objektiv wichtig. Dazu gehören Informationen wie Details zum Kundenauftrag, die Einweisung in die neue Maschine und eindeutige Aufgabenzuweisungen. Ohne solche Informationen passiert entweder nichts oder es unterlaufen Fehler. Damit ist das Thema Informationspolitik aber noch nicht am Ende. Haben Sie schon einmal erlebt, wie sich Informationen oder Gerüchte über Auftragsengpässe, personelle Veränderungen oder über individuelles Fehlverhalten verbreiten? Flurfunk schafft Unsicherheit und schlechte Stimmung. Deswegen: •

Als Chef sollten Sie so viel wie möglich selbst mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren. Auf diese Weise senken Sie Hemmschwellen und erfahren nebenbei Neuigkeiten aus dem Arbeitsalltag.

•

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen über die Entwicklung des Unternehmens, über Ziele, Erfolge und Misserfolge.

•

Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter von den Veränderungen zuerst von Ihnen erfahren.

•

Stellen Sie sicher, dass die Nachricht, die Sie kommunizieren möchten, auch verstanden wird.

•

Bleiben Sie offen für Fragen, Kritik und / oder Anmerkungen.

•

Wenn Sie Besprechungen durchführen, geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, Punkte auf die Tagesordnung zu setzen, die sie diskutieren möchten. Legen Sie beispielsweise einen Ordner aus, in dem die Anliegen gesammelt werden. Strukturieren Sie diese und überlegen Sie, wann welcher Punkt präsentiert werden soll. Falls Sie weitere Erklärungen brauchen, sprechen Sie das in der Vorbereitungsphase an. Informieren Sie alle Beteiligten über den zeitlichen Ablauf.

•

Stellen Sie sicher, dass neue Ideen und Kritik die Person erreichen, die etwas damit anfangen kann.

•

Laden Sie zum Feedback ein. Stellen Sie beispielsweise einen Lob- / Beschwerdebriefkasten in Ihrem Empfangsbereich auf und fordern Sie alle Beteiligten, mit denen Sie arbeiten, auf, sie zu benutzen: Mitarbeiter ebenso wie Kunden, Lieferanten etc. Engagieren Sie sich als Unternehmensleitung, um auf jeden Vorschlag zu reagieren.

•

Wenn Sie bestimmte Vorschläge nicht umsetzen oder Versprechen nicht halten können, informieren Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig darüber und erklären Sie den Grund dafür. Auf diese Weise vermeiden Sie schlechte Stimmung und Missverständnisse.

•

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Ergebnisse der Arbeit sehen.

•

Lassen Sie sie wissen, wie sehr der Kunde ihre Arbeit schätzt. Geben Sie Lob auf jeden Fall weiter. Das motiviert!

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2. Am ersten Tag fängt es an: Empfang neuer Mitarbeiter Erinnern Sie sich an Ihren ersten Arbeitstag im neuen Job? Inwiefern hat diese Erfahrung ihr Bild von diesem Unternehmen geprägt? Der erste Tag kann sehr unterschiedlich ausfallen. Stellen Sie sich vor, Sie kommen in ein Unternehmen und es stellt sich heraus, Ihr Ansprechpartner ist nicht da. Man ist überrascht Sie zu sehen, weil außer dieser Person niemand wusste, dass Sie heute neu anfangen. Und jetzt weiß man nicht recht, was man mit Ihnen machen soll. Die Folge: Sie sitzen herum und fühlen sich unwohl, überflüssig oder gar lästig. Kein schöner Einstieg. Und dann stellen Sie sich das Gegenteil vor. Sie werden erwartet, Sie finden Ihren Arbeitsplatz eingerichtet vor, ein Kollege oder eine Kollegin führt Sie herum. Sie fühlen sich erwünscht. Sie wollen dazu gehören. Mitarbeiterbindung beginnt am ersten Tag. Die Erfahrung dieses ersten Tages entscheidet mit darüber, wie schnell Mitarbeiter lernen, inwiefern sie sich trauen, Fragen zu stellen und wie sie sich integrieren. Deswegen: Bitten Sie jemanden aus Ihrem Team, sich um die Begrüßung des neuen Mitarbeiters / der neuen Mitarbeiterin zu kümmern. Organisieren Sie eine kurze Besichtigungstour. Vielleicht entscheiden Sie sich auch für ein Mentorenmodell, bei dem ein erfahrener Mitarbeiter oder eine erfahrene Mitarbeiterin den Neuankömmling für eine bestimmte Zeit begleitet und berät. II. Gemeinsame Werte verbinden Identifikation mit dem Unternehmen fördert das Engagement. Sie entsteht auch dadurch, dass alle Beteiligten bestimmte Werte als gemeinsame ideelle Grundlage ihres Handels anerkennen: 1. Definieren Sie für sich die fünf wichtigsten Werte. 2. Diskutieren Sie das Thema mit Ihren Mitarbeitern. Wie nehmen Ihre Beschäftigten das Unternehmen wahr? Was ist ihnen besonders wichtig? 3. Prüfen Sie, wo mögliche Gemeinsamkeiten und / oder Unterschiede liegen. 4. Stellen Sie ein Bündel von Werten zusammen, die alle unterstützen. Illustrieren Sie jeden der angeführten Werte mit einem Beispiel. 5. Machen Sie Ihre „Wertecharta“ für Mitarbeiter, aber auch für Externe, zugänglich, indem Sie diese beispielsweise in den Internetauftritt integrieren. 6. Glaubwürdig sind nur „gelebte Werte“. Seien Sie Vorbild. Beachten Sie den selbst geschaffenen Kodex, nehmen Sie, sofern nötig, Anpassungen vor und beziehen Sie sich regelmäßig auf die Wertecharta. III. Zufriedene Angestellte - bessere Geschäftsergebnisse: Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? Zufriedene Beschäftigte sind motivierter, produktiver, leichter für neue Projekte zu gewinnen, sie fehlen weniger oft, sind loyaler und sie sind unverzichtbar in schwierigen Zeiten oder wenn aus anderen Gründen Veränderungen anstehen. Kurz gesagt, sie zu haben, ist erstrebenswert. - 11 -

Aber wissen Sie, wie zufrieden Ihre Mitarbeiter sind? Vielleicht wünscht sich A mehr Abwechslung, B hat gesundheitliche Probleme und deswegen Zukunftsängste, C hatte gestern Probleme mit einem Kunden und E wünscht sich insgeheim mehr Feedback und Anerkennung für seine Leistung. Unzufriedenheit kann vielerlei Ursachen haben. Mangelnde Perspektive, wirklich oder vermeintlich schlechte Bezahlung, Konflikte mit Kollegen - all das erzeugt Frust. Kleine Unternehmen haben den Vorteil, dass Chef und Angestellte ständig und unmittelbar miteinander in Kontakt stehen. Damit stehen die Chancen gut, Unzufriedenheit frühzeitig zu erkennen und somit zu vermeiden, dass Spannungen wachsen und Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit zurückziehen, also innerlich kündigen. Sich um Mitarbeiterzufriedenheit zu kümmern, sollte aber nicht erst beginnen, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Es geht um gute Geschäftsergebnisse. Nehmen Sie sich die Zeit, um herauszufinden, was wirklich in den Angestellten vorgeht und wie sie die Arbeitsatmosphäre einschätzen. Verlassen Sie sich nicht darauf, alles Wesentliche während der Arbeit oder in der Mittagspause zu diskutieren. Institutionalisieren Sie den Dialog! Keine Sorge. Um mehr über die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter zu erfahren, benötigen Sie keine aufwendigen Messverfahren. Ein persönliches Gespräch ist ein gutes Instrument, oder auch eine Gruppendiskussion. Auch der Einsatz von Fragebögen ist denkbar. Letzteres Verfahren ist allerdings wesentlich aufwendiger und deswegen eher für größere Unternehmen geeignet. Weiter unten finden Sie die Methoden detaillierter dargestellt. Hier ein Vorschlag zum Vorgehen in sieben Schritten: 1. Schritt 1: Reflexion Bevor Sie zur Tat schreiten, ist es sinnvoll, dass Sie für sich überlegen, was Ihnen in der Zusammenarbeit besonders wichtig ist. Wie nehmen Sie Ihre Firmenkultur und die Unternehmensorganisation wahr? Lassen Sie den letzten Monat oder die letzten Tage Revue passieren. Wie kommunizieren Ihre Mitarbeiter miteinander und mit Ihnen? Wird Kritik offen geäußert oder eher zwischen den Zeilen? Haben Sie schon einmal eine Mitarbeiterbesprechung abgehalten? Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? 2. Schritt 2: Thematische Vorbereitung Im zweiten Schritt werden Sie konkreter. Welche Themen möchten Sie ansprechen? Die Auswahl ist groß. Hier einige Anregungen: •

Tätigkeit Inhalt und Umfang der Tätigkeit, Arbeitstempo, Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, physische Belastung, Zugang zu geeignetem Material, Verantwortlichkeiten, Abwechslungsreichtum der Arbeit, Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung, Geld.

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•

Soziale Beziehungen Zusammenarbeit mit den Kollegen, Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, Kontakt mit Kunden und Lieferanten, Raum für persönliche Entwicklung, Feedback.

•

Arbeitsumgebung Arbeitsbesprechungen, Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz, Kommunikation, Image, vom Unternehmen verkörperte Werte, Aufmerksamkeit für ökologische und soziale Aspekte.

Greifen Sie drei vorrangige Themen heraus. 3. Schritt 3: Wählen Sie eine Methode Wie bereits erwähnt, gibt es nicht DIE richtige Methode. Drei Optionen finden Sie hier kurz beschrieben: das persönliche Gespräch, das Gruppengespräch und die Fragebogenaktion. Überlegen Sie, welches Vorgehen zu Ihrer Unternehmensgröße, Ihrer Unternehmenskultur passt. Persönliches Gespräch Gerade in kleinen Betrieben bietet sich ein persönliches Gespräch an. Es ist eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter näher kennen zu lernen und infolgedessen deren Verhalten besser einschätzen zu können. Ausnahme: Führen Sie keine Diskussion über Mitarbeiterzufriedenheit in einer konkreten Konfliktsituation. Folgende Rahmenbedingungen sind wichtig für den Erfolg des Gesprächs: •

Sagen Sie Ihren Mitarbeitern vorher, was Sie diskutieren möchten.

•

Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie die Mitarbeitergespräche im Terminplan ein und geben Sie einen Zeitrahmen vor, damit Sie und Ihre Mitarbeiter nicht plötzlich unter Zeitdruck geraten.

•

Führen Sie das Gespräch am besten nicht in Ihrem Büro. Dort klingelt das Telefon, Mitarbeiter gehen ein und aus. Gehen Sie stattdessen „in Klausur“. Ein persönliches Gespräch fern des üblichen Arbeitsumfelds fördert eine offene Atmosphäre.

•

Erlauben Sie Ihren Angestellten über sich selbst zu sprechen, ihre Wahrnehmungen zu äußern. Fragen Sie nach, um die Gedanken und Positionen besser zu verstehen. Aber fühlen Sie sich nicht zu schnell angegriffen, wenn Beschäftigte Negatives äußern. Das ist Teil der Übung. Fassen Sie anschließend die Diskussion zusammen, um sicherzustellen, dass Sie alles richtig verstanden haben.

Alternativ können Sie das Gespräch auch einen Dritten führen lassen, einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, dem oder der alle vertrauen oder einen externen Experten. Wenn Sie diese Alternative wählen, erklären Sie Ihren Angestellten warum. Denn Unruhe und Skepsis sind vorprogrammiert. Lassen Sie die ausgewählte Person einen vertraulichen Bericht erstellen, der einen generellen Überblick über die Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Unternehmen gibt und der Verbesserungsvorschläge enthält.

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Gruppengespräch Als Alternative zu persönlichen Gesprächen kommt ein Gruppengespräch in Betracht. Sie werden weniger über die Situation der Einzelnen erfahren. Dafür hat das Gruppengespräch den Vorteil, dass Ihre Mitarbeiter sich sicherer fühlen und möglicherweise kreativer nach Lösungen und Verbesserungsmöglichkeiten für die Zusammenarbeit oder für betriebliche Abläufe suchen. Wichtiges zu den Rahmenbedingungen: •

Wählen Sie einen externen Ort. Ihre Angestellten bekommen einen Tag frei und fühlen sich weniger befangen.

•

Damit die Diskussion nicht aus dem Ruder läuft, können Sie vorab wichtige Themen abfragen.

•

Wenn Sie nicht daran gewöhnt sind, Gruppendiskussionen zu führen, machen Sie sich vorher eine Gliederung der Diskussionsthemen und benennen Sie einen Diskussionsleiter.

•

Die Diskussion sollte konkrete Lösungen und Vereinbarungen erzielen. Ansonsten wird die Begeisterung schwinden und Sie erreichen das Gegenteil von Motivation.

Fragebogen Fragebögen können für größere Unternehmen eine interessante Option darstellen. Sie sind vergleichsweise aufwendig. Andererseits vermitteln Sie, wenn professionell durchgeführt, ein gutes Bild der Mitarbeiterzufriedenheit. Zu den Rahmenbedingungen: Es ist eine Kunst, einen guten Fragebogen zu entwerfen. Wenn Sie sich zu diesem Schritt entschließen, beachten Sie Folgendes: •

Entwerfen Sie den Fragebogen in Zusammenarbeit mit anderen. Variieren Sie die Fragestellungen. o

Geschlossene Fragen, also solche, die mit Ja oder Nein zu beantworten sind, geben einen guten Überblick über Dinge, die den Angestellten wichtig sind. Sie bieten allerdings wenig Raum für differenzierte Antworten. Gegebenenfalls können Sie dieses Problem abmildern, indem Sie neben den geschlossenen Fragen Platz für zusätzliche Kommentare oder Vorschläge lassen.

o

Offene Fragen bringen mehr Informationen. Aber es ist vergleichsweise schwieriger, allgemeingültige Schlussfolgerungen aus den Aussagen zu ziehen.

o

Fragen, die voreingenommen wirken oder deren Relevanz die Angestellten nicht sehen, erwecken Misstrauen.

•

Das Ausfüllen darf nicht länger als 15 Minuten dauern. Wenn möglich, testen Sie das vorher.

•

Garantieren Sie Anonymität und Vertraulichkeit.

•

Informieren Sie Ihre Angestellten rechtzeitig und geben Sie ihnen ausreichend Zeit, den Bogen auszufüllen.

Sagen Sie Ihren Angestellten im Voraus, warum Sie einen Fragebogen gewählt haben und was die Absicht dahinter ist. - 14 -

4. Schritt 4: Kündigen Sie Ihr Vorhaben an Egal für welche Methode Sie sich entscheiden: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter vorab über Ihre Pläne. Seien Sie gewiss: Ihre Ankündigung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zum Thema zu machen, wird Erwartungen wecken. Sorgen Sie von Beginn an dafür, dass diese Erwartungen realistisch sind. 5. Schritt 5: Durchführung Einige Rahmenbedingungen wurden im Zusammenhang mit den Methoden bereits angesprochen. Wichtig ist vor allem, dass •

alle Beteiligten sich Zeit nehmen

•

die Gespräche strukturiert verlaufen, also tatsächlich von Mitarbeiterzufriedenheit handeln

•

Sie eine offene Haltung bewahren, auch wenn Sie mit gewissen Anmerkungen nicht übereinstimmen und

•

am Ende eine Vereinbarung über das weitere Vorgehen steht, die konkret und umsetzbar ist.

Damit Sie das Gesagte später zur Verfügung haben, notieren Sie wichtige Aussagen während der Gespräche. 6. Schritt 6: Auswertung Wenn die Gespräche vorüber sind, ist wieder Reflexion angesagt. Sie werden viele Eindrücke erhalten haben, viele Anregungen und Forderungen. Sie müssen nicht alles auf einmal ändern. Wenn Sie überlegen, welche Empfehlungen Sie umsetzen, denken Sie beispielsweise an: •

die Kosten und Gewinne der vorgeschlagenen Maßnahme für das Unternehmen und die Angestellten bzw. die Risiken für das Unternehmen, wenn nichts unternommen wird

•

die Dringlichkeit bestimmter Probleme (versuchen Sie hier, diese schnell anzugehen)

•

Handelt es sich um eine Empfehlung, die von einer Gruppe getragen wird? Dann sollte diese besondere Beachtung finden. Handelt es sich um Probleme Einzelner, lösen Sie diese unter Umständen besser bilateral.

Speziell zum Fragebogen: Führen Sie die Auswertung nicht allein durch, sondern mit jemandem, der mit Personalfragen vertraut ist. Lassen Sie diese Person die Resultate zuerst durchsehen und einen kurzen Bericht verfassen. Dann bilden Sie sich Ihre eigene Meinung. Natürlich behandeln Sie Kritik, die einen bestimmten Angestellten betrifft, vertraulich, z. B. Verdacht auf Diebstahl, Mobbing, Einschüchterung und Betrug. Solche Probleme bedürfen einer persönlichen Annäherung.

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7. Schritt 7: Weiteres Vorgehen Der nächste wichtige Schritt ist, den Angestellten eine Rückmeldung zu geben. Sie werden neugierig auf die Ergebnisse sein. •

Rufen Sie Ihre Mitarbeiter zusammen. Planen Sie für das Feedback und Vorstellung des weiteren Vorgehens ausreichend Zeit ein. Auf diese Weise erhalten Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass sie dem Unternehmen wichtig sind. Schriftliches Feedback in Form eines Rundschreibens oder einer Notiz ist auch möglich, doch ist dies die zweitbeste Lösung. Indem Sie sich dafür entscheiden, nehmen Sie Ihren Angestellten die Möglichkeit, ihre Meinung zu den Ergebnissen und den Verbesserungsvorschlägen zum Ausdruck zu bringen.

•

Erklären Sie insbesondere, warum Sie bestimmte Maßnahmen vorschlagen oder nicht.

•

Schließen Sie die Besprechung mit einem Aktionsplan ab. Es sollte deutlich werden, wer was wann tun wird.

•

Weniger ist mehr. Es ist besser, wenige Vorschläge vorzustellen und zu realisieren, als viele Versprechen zu machen, die zu nichts führen. Wenn Ihr Team den Eindruck bekommt, dass seine Meinung in Wirklichkeit keine Rolle spielt, wird es sich verständlicherweise in Zukunft mit Vorschlägen zurückhalten.

Wiederholen Sie die Bestandsaufnahme zur Mitarbeiterzufriedenheit in regelmäßigen Abständen, verbessern Sie Ihre „Messmethode“ und kontrollieren Sie den Fortschritt Ihres Aktionsplans. IV. Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz Ein sicherer und gesunder Arbeitsplatz ist die Basis guter Personalpolitik. Krankheitsbedingte Fehlzeiten und Arbeitsunfälle sind schlecht für das Betriebsklima und sie sind teuer. Außerdem werden Sie sich künftig noch stärker rächen als heute. Angesichts des demografischen Wandels werden qualifizierte Fachkräfte schwerer zu ersetzen sein. Alternsgerechte Arbeitsgestaltung wird deswegen zunehmend wichtiger werden, um die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten. 1. Wie sicher und gesund ist Ihr Betrieb? Ein erster Betriebscheck Überprüfen Sie Ihren Betrieb systematisch nach Gefährdungen und Belastungen, um darauf aufbauend notwendige Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Sie müssen nicht bei Null anfangen. Handwerkskammern und andere Organisationen stellen regelmäßig Unterlagen zur Verfügung, die Ihnen bei der Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung helfen können.

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Bevor Sie sich tiefer gehend mit Einzelthemen befassen, sollten Sie erst einmal durch Ihren Betrieb gehen und mit gesundem Menschenverstand betrachten, wo akute Gefahren lauern. Werden möglicherweise Leitern oder Gerüste benutzt, die defekt sind? Oder sind in der Vergangenheit häufiger Unfälle bei bestimmten Arbeiten passiert? Benutzen Sie solche Vorfälle als Hinweis auf Gefahren. Wenn beispielsweise in Ihrem ansonsten unfallfreien Betrieb ein Absturz von einem Gerüst vorgekommen ist, dann notieren Sie sich dieses Thema als Priorität für Ihren „Aktionsplan“. Finden Sie keine Hinweise auf arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Defizite, nehmen Sie Ihren Betrieb gemeinsam mit einer externen Sicherheitsfachkraft unter die Lupe und / oder bearbeiten Sie Gefährdungsherde mit einem systematischen, thematischen Selbsttest (z. B. „Büro“ oder „Zusammenarbeit“). Typischerweise offenbaren sich Defizite, die Sie nicht auf den ersten Blick entdecken. Bearbeiten Sie aber Bereiche mit unübersehbaren Gefährdungen, bevor Sie sich um Details kümmern. 2. Bestandsaufnahme Viele unterschiedliche Themen kommen als Arbeitsfelder im Bereich „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ in Betracht. Dazu gehören zum Beispiel •

Arbeitsstoffe

•

Baustellen

•

Brandschutz

•

Büro

•

Erste Hilfe

•

Gerüste, Leitern, Maschinen

•

Handwerkszeuge

•

Heben & Tragen

•

Lager

•

Stress

Suchen Sie sich nach Dringlichkeit Themen aus, die für Ihren Betrieb relevant sind. Als Hilfsmittel können Sie die unten stehende Tabelle nutzen, in der Sie die Themen nach ihrer Dringlichkeit ordnen. Bei der Gewichtung des Handlungsbedarfs sollten Sie nicht nur technische Gesichtspunkte der Arbeitssicherheit und der Unfallverhütung betrachten. Auch ergonomische Kriterien, Belastungen und Beanspruchungen der Mitarbeiter sowie erkennbare organisatorische Defizite sind wichtig. Darüber hinaus müssen Sie sich immer vergegenwärtigen, dass eine arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Optimierung Ihres Betriebes bewirkt, dass Ihre Mitarbeiter eine höhere Arbeitsbereitschaft und eine größere Motivation entwickeln. Wenn sie lieber in den Betrieb kommen, leisten sie auch bessere Arbeit, wovon Sie als Unternehmer profitieren. Zur Erhaltung eines positiven Betriebsklimas sollten deswegen auch die Module „Zusammenarbeit“ oder „Stress“ bearbeitet werden. - 17 -

Anschließend können Sie Ihr Ergebnis in eine Planungsübersicht übertragen, die die Themen nach Rangfolge sortiert darstellt. Hier geben Sie dann auch ein, welche Bearbeitungszeiträume Sie vorsehen wollen. Dringlichkeit

Priorität

Hinweis

Hoch

A

Das Thema muss vorrangig behandelt werden. Die Gefahrenquellen sollten so schnell wie möglich beseitigt werden.

Mittel

B

Das Thema ist ebenfalls dringlich, kann aber bis zur Erledigung der wichtigeren Aufgaben zurückgestellt werden.

Niedrig

C

Die Bearbeitung dieses Themas bringt Ihnen sicher Vorteile. Wenden Sie sich diesem Thema aber erst zu, wenn die dringlichen Themen abgearbeitet sind.

3. Vorgehen Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, das Thema „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ zu bearbeiten. Eine davon ist das Konzept „Monatsthema“. Diese Spielart wird hier näher beschrieben. Beginnen Sie damit, ein Plakat zu dem Thema aufzuhängen, das ganz oben auf Ihrer Prioritätenliste steht. Das Plakat ist die Aufforderung an Sie und Ihre Mitarbeiter in der nächsten Zeit auf Dinge achten, die mit dem Monatsthema zu tun haben. Viele Augen sehen mehr! Hängen Sie das Plakat jeweils dort auf, wo es möglichst viele Ihrer Beschäftigten erreicht. Sammeln Sie die Erkenntnisse und Vorschläge. Im Laufe des Monats haben Sie genügend Zeit, den Aktivitätenplan zum Monatsthema zu sichten. Beim Durchgehen sollten Sie vermerken, welche Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Ihrem Betrieb schon durchgeführt worden sind oder noch durchgeführt werden müssen. Am Ende des Monats steht eine Mitarbeiterunterweisung mit Hilfe der mitgelieferten Unterweisungsunterlagen. An einem vorher festgelegten Termin sollen Sie Ihre Beschäftigten zum jeweiligen Monatsthema unterweisen. Die Unterweisungsunterlagen sind kurz und anschaulich gehalten. 4. Das Feuer am Kochen halten Was tun, wenn Sie alle Themen durchgearbeitet haben? Sie haben Ihren Betrieb auf Vordermann gebracht, Ihre Beschäftigten sind für Gefahrenquellen sensibilisiert worden und Sie haben organisatorische Veränderungen vorgenommen. Sie können mit sich und Ihren Ergebnissen zufrieden sein.

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Auch der Arbeits- und Gesundheitsschutz will gelebt werden. Was also können Sie über die Gefährdungsbeurteilung hinaus tun, um das Thema Arbeitsschutz in Ihrem Betrieb nicht zu einem einmaligen Ereignis werden und damit in Vergessenheit geraten zu lassen? •

Sie können und Sie sollten die Bearbeitung der Themen in regelmäßigen Abständen wiederholen. So erreichen Sie, dass die in Ihren Besprechungen diskutierten Gefahren und möglichen Maßnahmen nicht in Vergessenheit geraten.

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Denkbar ist ferner, dass Sie neuen Mitarbeitern Ihr „Arbeitsschutzmanagement“ erläutern und auf die Funktion der Plakate und die Behandlung der Themen in den monatlichen Besprechungen besonders aufmerksam machen. Auch bei der Anschaffung einer neuen Maschine und der Einweisung in die Bedienung sollten Hinweise zum arbeitsschutzgerechten Umgang nicht fehlen.

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Darüber hinaus gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie z. B. ein kleines Preisausschreiben mit einer Preisverleihung auf der Weihnachtsfeier u. ä., um auf nette und lockere Weise, das Thema Arbeitsschutz in den Köpfen wach zu halten.

V. Beispiele guter Praxis Mitarbeiterführung ist ein Thema in jedem Betrieb, egal welcher Größe. Im Folgenden sind drei Beispiele von Betrieben unterschiedlicher Größe (ein Kleinst-, ein Klein- und ein mittleres Unternehmen) und unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit aufgeführt. Alle drei zeigen, wie Mitarbeitermotivation aussehen kann. Sie haben ein Konzept entwickelt, das auf ihren Betrieb zugeschnitten ist und diesem Betrieb ein besonderes Gesicht verleiht. Lassen Sie sich inspirieren! 1. Jeder muss wissen, wofür er verantwortlich ist

Die Tischlerei Nils Grimm besteht seit 1999 und beschäftigt sie ben Mitarbeiter. Der Inhaber, Nils Grimm, kümmert sich um den Vertrieb und Controlling. Sein Kollege Heiko Schröder ist für die Arbeitsvorbereitung zuständig. Das Unternehmen ist spezialisiert auf individuelle Möbel und ganze Inneneinrichtungen bis hin zu umfangreichen Projekten. Diese schließen dann weitere Gewerke wie beispielsweise Sanitär-, Heizung- und Klimatechnik ein, wenn es um Badausbau und ähnliches geht. Nils Grimm übernimmt dann meist die Bauleitung.

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Individualität, Qualität und Design sind die Erfolgsgaranten Wenn Nils Grimm gefragt ist, geht es nicht um Standardlösungen. Die Kunden der Tischlerei stellen höchste Ansprüche an individuelle Anfertigung. Sie suchen hochwertige Qualität, wollen sich durch einzigartiges Design abheben und damit ein gewisses Lebensgefühl vermitteln. Die Wünsche von Premiumkunden bestimmen somit auch die Unternehmenskultur der Tischlerei Nils Grimm. „Wir arbeiten in der Privatsphäre unserer Kunden“ Sich dessen stets bewusst zu sein, ist eine der zentralen Ansprüche von Nils Grimm an seine Mitarbeiter. Individueller Innenausbau bis hinein in den Um- und Ausbau des persönlichen Badebereiches erfordert ein kundenorientiertes Verhalten. Die Schulung im Umgang mit Kunden gehört deshalb zur Personalarbeit in der Tischlerei. Das umfasst nicht nur eine kundenorientierte Einstellung, sondern auch ein ganz konkretes Verhalten vor Ort wie beispielsweise der Gebrauch des mitgebrachten persönlichen Kulturbeutels. Dieser signalisiert dem Kunden: Die Mitarbeiter respektieren dessen Privatheit. Erfolg durch Zufriedenheit Zufriedenheit durch positives Echo bei den Kunden reicht Nils Grimm nicht. Die Kunden sollen sich die hochwertigen Stücke und Objekte auch vorstellen können. Deshalb erhalten sie schon in der Angebotsphase eine aufwändige Ausarbeitung mit Detailzeichnungen und Gesamtansicht ähnlich wie bei CAD-Systemen in der Industrie. Das erleichtert das Vorstellungsvermögen beim Kunden und reduziert zugleich die Fehler bei Herstellung und Montage, weil alle Beteiligten die gleiche konkrete Vorstellung haben. Veränderte Arbeitsinhalte Wenn sich der Chef vermehrt um ausgefeilte Angebotsunterlagen, gute Dokumentation und vermehrt um Papierarbeit kümmern muss, geht das nur, wenn die Mitarbeiter verstärkt Verantwortung übernehmen. Dazu werden sie in unternehmerische Entscheidungen eingebunden. Teilweise bereiten sie diese Entscheidungen schon so vor, dass der Inhaber sie nur „abnicken“ muss. Beispielsweise bei der Frage einem älteren Tischler die Chance zu geben, wieder in den Beruf einzusteigen: Jüngere sind möglicherweise schneller, was Ältere mit Erfahrung wettmachen. Die Diskussion um die Einstellung des Älteren war zugleich eine Auseinandersetzung mit der Frage nach dem eigenen Älterwerden. Das Team hatte sich dafür entschieden, die Einstellung vorzunehmen und sogar mögliche Produktivitätseinbußen in Kauf zu nehmen. Alle sehen sich inzwischen von der Richtigkeit der Entscheidung mehr als bestätigt.

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Mitarbeiter entscheiden über ihre Werkstatt Nicht nur in derartig zentralen Personalfragen lässt Nils Grimm die Mitarbeiter mitentscheiden. Auch in anderen unternehmerischen Entscheidungen sind die Mitarbeiter gefragt: In einem zweitägigen Workshop beschäftigten sich die Mitarbeiter diesmal sogar ohne ihren Chef mit dem Thema Wertschöpfung. Unter dem Gesichtspunkt der erhöhten Wertschöpfung legten sie im Workshop anhand eines 1:20-Modells einen optimierten Fertigungsablauf fest. Nils Grimm ist von dem Ergebnis so beeindruckt, dass ein nächster Workshop zur Betrachtung des Materialflusses anberaumt wurde. Darin haben die Mitarbeiter klare Verantwortungsbereiche geschaffen, die sicherstellen, dass immer das richtige Material am richtigen Ort zum richtigen Auftrag bereitsteht. Produktionsfaktor Kommunikation Der regelmäßige Austausch über den Markt, die Mitarbeiter, Res sourcen und Abläufe ist längst Bestandteil der Unternehmenskultur geworden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist gestiegen und ihre Identifikation mit ihrem Betrieb ist beispielhaft. Insbesondere ist es auch die Zufriedenheit durch Planbarkeit der eigenen Arbeit, weil an die Stelle manchmal hektischen Reagierens auf Material- oder an dere Engpässe ein planvolles Agieren getreten ist. Betriebswirtschaftlicher Erfolg Was bringt das Ganze? Abgesehen von den wichtigen Aspekte der Motivation und Kundenorientierung kann es Nils Grimm auch betriebswirtschaftlich auf den Punkt bringen: Der Materialfluss ist auftragsgerecht. Dadurch steigt die Produktivität. Der Inventurbestand konnte auf die Hälfte (!) reduziert werden und dadurch steigt die Liquidität. So hat eine CSR-Ausrichtung deutlich zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition geführt. Mehr unter: www.tischlerei-nils-grimm.de

2. Mitarbeitern unternehmerische Verantwortung übertragen

Malermeister André Antosch führt seit 1985 seinen gleichnamigen Betrieb mit zwei Standorten: In Hamburg und in Elmshorn. Im Betrieb sind 30 Mitarbeiter zum Teil schon sehr lange beschäftigt. In ihnen sieht André Antosch das Erfolgsrezept seines Unternehmens. Deshalb hält er an ihnen fest, selbst wenn mal die Auftragsbücher etwas dünner werden sollten. Doch davon kann derzeit nicht die Rede sein.

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Geschäftserweiterung durch Kundenzufriedenheit „Die Komplettrenovierung von bewohnten Räumen“, beschreibt Antosch den Schwerpunkt der Arbeit. „Tapezieren, Lackieren, Parkett-Schleifen und Versiegeln, Teppiche verlegen – kurz: Alles was zur Renovierung gehört.“, zählt er weiter auf. Bis vor kurzem waren die Kunden überwiegend Privatleute, die ihre Wohnung oder ihr Haus instand setzen lassen wollen. Ihre hohe Kundenzufriedenheit führt dazu, dass sie sofern selbst Unternehmer - dann auch noch ihre Geschäftsräume oder gleich ihre ganze Firma renovieren lassen wollen. Damit entwickelte sich das zweite Standbein von Malermeister André Antosch: der Geschäftskundenbereich. Neue Anforderungen an die Mitarbeiter Im neuen Geschäftsfeld herrschen allerdings andere Gesetze. Bisher achtet André Antosch darauf, dass die Chemie zwischen den Kunden und den ein oder auch mal zwei Mitarbeitern stimmt, die den jeweiligen Auftrag ausführen. Qualität, Kundenorientierung bis hin zum Wiederaufhängen der Gardinen und Zurechtrücken der Möbel, Termintreue und Festpreise sind die Erfolgsgaranten bei der Wohnungsrenovierung. Bei der Renovierung beispielsweise eines Geschäftes oder eines großen Kaffeehauses nimmt die Komplexität zu. Um einen Auftrag zu erledigen, müssen jetzt vier, manchmal sechs Mitarbeiter ran. Teambildung und Delegation Weil die Renovierung gerade von bewohnten Räumen sehr viel mit Menschenkenntnis, Einfühlungsvermögen, Flexibilität und Verlässlichkeit zu tun hat, liegt es auf der Hand, dass André Antosch diese soziale Kompetenz seiner Mitarbeiter auch zur Basis seines neuen Geschäftsfeldes macht: Er bildet feste Teams von vier bis sechs Mitarbeitern mit jeweils einem verantwortlichen Teamleiter. Dadurch schafft er zugleich auch in einem Handwerksbetrieb neue Karrierechancen. Die Teams sind für ihre jeweiligen Aufträge voll verantwortlich. Sie kennen das gesamte Zahlenwerk des Angebots. Das schafft die nötige Transparenz, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sie sorgen nun für die Materialbereitstellung und den Personaleinsatz. Die Teams entscheiden dabei selbständig über ihre Arbeitszeiten im Rahmen flexibler Zeitkonten. Gewinnausschüttung für unternehmerische Verantwortung 40 Prozent des Gewinns eines Auftrags werden an die Mitarbeiter des Teams ausgeschüttet. Diese Form der Erfolgsbeteiligung ist nicht nur gezielte Motivation, sondern zugleich Anerkennung für ein Stück Übernahme unternehmerischer Verantwortung. Die Mitarbeiter identifizieren sich dadurch viel stärker mit ihrem Betrieb. Unter anderem drückt sich das im Tragen der eigens angeschafften Arbeitskleidung aus, auf der deutlich sichtbar der Name des Mitarbeiters angebracht ist, um ihn auch gegenüber den Kunden aus seiner Anonymität zu lösen.

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Regelmäßige Kommunikation und Schulung Neue Arbeitsformen erfordern entsprechende Schulung. Bereits in der Vergangenheit haben Führungsseminare stattgefunden; neuerdings kommen Seminare für den richtigen Umgang mit Kunden hinzu, um die Stärke des Betriebes, nämlich Kundenorientierung, noch stärker auszubauen. Jeder Auftrag wird von den Kunden systematisch bewertet; das bislang ausschließlich positive Ergebnis wird selbstverständlich den Teams mitgeteilt, damit sie ihrerseits den Auftrag reflektieren können. Regelmäßige Kommunikation ist zu einem entscheidenden Teil der Arbeit im Betrieb geworden. Auch außerhalb der Arbeit geht die Kommunikation beim Sommerfest weiter – dann freilich informell. Gesprächskreise Drei- bis viermal jährlich finden sogenannte Gesprächskreise statt, in denen für die Dauer eines halben Tages strategische Themen besprochen und gelöst werden. Hier sind beispielsweise die Grundlagen der flexiblen Arbeitszeiten erarbeitet worden oder die Checklisten, nach denen die Auftragsbearbeitung zügiger und reibungsloser erfolgt. Hier wird auch in naher Zukunft besprochen werden, ob und wie eine Jobrotation zwischen Büro und Werkstatt erfolgen kann, um den Gesichtskreis zu erweitern. Was bringt das Konzept? André Antosch will ein partnerschaftliches, kein kumpelhaftes Verhältnis aller im Betrieb Arbeitenden. Er ist davon überzeugt, dass dadurch mehr Zufriedenheit und Erfüllung im Arbeitsalltag entstehen. „Die Personalkosten machen den größten Anteil an den Gesamtkosten aus; schon deshalb muss man besonders sorgfältig mit den Mitarbeitern umgehen.“, sagt Malermeister Antosch. Das Motto des Betriebes „Besonderes für Besonders Anspruchsvolle“ gilt ganz offensichtlich nicht allein für die Kunden, sondern für alle, die an der betrieblichen Leistungserstellung beteiligt sind. Kontakt: [email protected]

3. Sport als Leistungsfaktor

Die Bernd Münstermann GmbH & Co. KG mit Sitz im münsterländischen Telgte gehört zu den führenden Unternehmen im Bereich des Sonderanlagenbaus. Es ist ein mittelständisches Unternehmen, das weit über die Landesgrenzen hinaus aktiv ist.

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Der Erfolg deutscher Unternehmen gerade auch auf globalen Märkten basiert auf qualitativ hochwertigen und zuverlässigen Anlagen und der absolut kundenorientierten Abwicklung von Projekten. Grundlage für diese Erfolgsfaktoren sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren. Mitarbeiter können sich am besten mit einem Unternehmen identifizieren, dessen Geschäftsführung soziale Verantwortung übernimmt. Ein Beispiel für sozial verantwortliches Handeln ist die Auszubildendenquote bei Münstermann, die in der Regel mehr als 10% beträgt. „Nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern lassen sich unsere hohen Fertigungs- und Service-Leistungen erhalten. Unsere Anstrengungen werden dadurch bestätigt, dass unsere Auszubildenden bei Wettbewerben regelmäßig Spitzenplätze einnehmen“, weiß der Unternehmenschef. Qualifizierte, motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter sind aber keine Selbstverständlichkeit. Sie erfordern ein gemeinschaftliches Miteinander und entsprechende Maßnahmen im Unternehmen. Gerade hierdurch bieten sich für Münstermann sicher Wettbewerbsvorteile, auch auf dem zurzeit angespannten Arbeitsmarkt. Eine dieser Maßnahmen ist ein spezielles Sportprogramm. Die Vorteile für das Unternehmen liegen auf der Hand. Die Mitarbeitermotivation und die Gesundheit steigen. Darüber fördern gemeinsame sportliche Aktivitäten den Teamgeist. Der Zusammenhalt wächst, da man bei außerbetrieblichen Aktivitäten offener miteinander umgeht als während des normalen Geschäftsbetriebes. Als gewollter Nebeneffekt wird die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert. Das Sportprogramm bei Münstermann Wer in den Disziplinen Schwimmen, Walken, Radfahren oder Laufen an Wettbewerben teilnimmt und in einem festgelegten Zeitlimit bleibt, wird mit unterschiedlichen Sachprämien belohnt. Für besondere Leistungen wie zum Beispiel die erfolgreiche Teilnahme an einem Marathon, werden sogar Genussrechte an die jeweiligen Mitarbeiter verteilt. Die Mitarbeiter können dabei an den verschiedensten Wettbewerben teilnehmen. Es genügt die Vorlage einer Urkunde oder eines Nachweises über Teilnahme und Zeit, um die entsprechende Prämie zu erhalten. Um auch Nichtsportler von dem Sportprogramm zu begeistern und den Teamgedanken zu beleben, finden regelmäßig Veranstaltungen statt, an denen man als Gruppe teilnimmt. Zwei solche Veranstaltungen werden nachfolgend kurz vorgestellt. Industrial Indoor Cycling bei Münstermann Eine ganz besondere und bisher einmalige Veranstaltung fand Ende Januar 2008 in den MünstermannProduktionshallen statt. Im Rahmen des unternehmenseigenen Sportprogramms konnten die Mitarbeiter an einem zweistündigen Industrial Indoor Cycling-Event teilnehmen. Zwei Gruppen fuhren jeweils eine Stunde.

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Gerade das eher ungewöhnliche Ambiente der Produktionshallen machte den Reiz des Events aus, das von qualifizierten Sporttrainern begleitet wurde. Bei Musik wurden die teilnehmenden Mitarbeiter kräftig eingeheizt, nachdem den Anfängern die Fahrtechniken und Funktionsweisen der Räder ausführlich erklärt worden waren. Anschließend war für das leibliche Wohl gesorgt. Sportwart Thomas Reinker: „Die Begeisterung war riesengroß. Ich bin mir sicher, dass dies nicht das letzte Event dieser Art gewesen ist.“

Bild: Industrial Indoor Cycling bei Münstermann. Im Hintergrund ist ein Teil eines Fasersammelbandes für die Glaswolleproduktion zu sehen.

LSF-Firmenlauf in Münster Ein weiterer sportlicher Höhepunkt ist die Teilnahme am jährlich stattfindenden Active-Firmenlauf der LSF Münster. 2007 machten immerhin 27 der knapp 200 Mitarbeiter mit. Der Lauf erfolgt in Dreierteams, die eine Strecke von 5 km oder 10 km entlang des schön gelegenen Aasees von Münster wählen können. Anschließende Gruppen- als auch Einzelwertungen spornen dazu an, die Leistung des Vorjahres mindestens zu wiederholen, im besten Falle zu steigern. Mitarbeiter, die die Teilnehmer an der Strecke anfeuern, tragen dazu bei, dass in erster Linie der Teamgeist und die Motivation, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, im Vordergrund stehen.

Bild: Münstermann-Teilnehmer am LSF-Firmenlauf

Kontakt: Bernd Münstermann GmbH & Co. KG Lengericher Str. 22 48291 Telgte Telefon: +49-25 04-980 00 www.muenstermann.com

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Teil II: Geschäftspartner & Lieferanten Eine gute, vertrauensvolle Beziehung zu Geschäftspartnern und Lieferanten ist essentiell für das Gedeihen Ihres Unternehmens. An welcher Stelle stehen Sie in der Produktionskette? Wie gut kennen Sie Ihre Lieferanten und woher beziehen diese ihre Produkte oder Rohstoffe? Um diese Fragen soll es in diesem kurzen Kapitel gehen. I.

Wo stehen Sie in der Wertschöpfungskette?

Die breiteste Definition der Wertschöpfungskette beinhaltet alle Aktivitäten, von der Gewinnung der Rohmaterialien bis zur Lieferung des Produktes an den Kunden, also •

Einkauf (Gewinnung von Rohstoffen, Halbfertigprodukte, Endprodukte, Energie)

•

Produktentwicklung (neue Konzepte für neue Produkte erstellen)

•

Produktionsprozess

•

Transport (Rohstoffe, Halbfertigprodukte, Endprodukte) und

•

Vertrieb und Auslieferung an Kunden.

Überlegen Sie einmal, wo in dieser Kette Sie stehen und in welche Glieder der Kette Ihre Lieferbeziehungen reichen. II. Schwachpunkte der Kette erkennen Auch Unternehmen, die lokal handeln beziehen Werkstoffe aus anderen Ländern. Wissen Sie, woher die von Ihnen verwendeten Materialien kommen? Je nach Branche werden Sie auf unterschiedliche umweltbezogene, soziale und ethische Brennpunkte stoßen. Betriebe in der Textilbranche legen den Blick auf Arbeitsbedingungen in den Herstellerländern, zum Beispiel Kinderarbeit. Von Unternehmen in der Verpackungsindustrie und im Energiesektor wird erwartet, dass sie Umweltaspekte berücksichtigen. In manch anderen Fällen sind die Gefahrenpunkte, die mit Dienstleistungen und Produkten einhergehen, weniger offensichtlich. Aber es lohnt sich, das zu sondieren. III. Was verstehen Sie unter einem guten Lieferanten? Wenn Sie stärker strategisch an Ihren guten Beziehungen zu Lieferanten arbeiten möchten, ist es sinnvoll, zwei Themen in den Blick zu nehmen: a. nach innen gerichtet: Ihre unternehmenseigene Werteskala b. nach außen gerichtet: Ihre (praktischen) Prioritäten und Ihre Erfahrungen mit den Lieferanten.

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1. Werteskala Was ist Ihnen wichtig? Nehmen Sie Ihren Beitrag zur Wertschöpfungskette als Anknüpfungspunkt und überlegen Sie: •

Welche Unternehmenswerte sind Ihnen wichtig? Was verkörpern Sie? Welche Ansprüche haben Sie an Ihr Produkt?

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Welche fünf Werte sind Ihnen und Ihren Mitarbeitern im persönlichen Kontakt mit den Geschäftspartnern / Lieferanten am wichtigsten?

•

Gruppieren Sie die gefundenen Werte und setzen Sie diese zu einer Wertekarte zusammen.

•

Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie als Unternehmen diese Werte in der Zusammenarbeit mit Ihren Kunden, Lieferanten und Angestellten umsetzen können.

•

Prüfen Sie, welche Anpassungen nötig sind, um die Werte (noch besser) zu erreichen.

2. Praktische Prioritäten und Erfahrungen mit Lieferanten Definieren Sie nun genauer, was Ihr Unternehmen von einem idealen Lieferanten erwartet. Erinnern Sie sich an Situationen in der Vergangenheit, die Ihrer Meinung nach anders hätten verlaufen sollen? Schauen Sie über die Preis / Qualitäts-Gesichtspunkte hinaus. Machen Sie eine Liste mit Prioritäten wesentlicher Kriterien für eine gute Beziehungsstruktur mit Ihrem Lieferanten. Beziehen Sie auch Ihre Mitarbeiter in diese Gespräche ein. Oft haben diese andere Ideen, da sie täglichen Kontakt mit den Lieferanten haben. Hier einige Aspekte zur Anregung: •

Preis

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Lieferzeiten und –bedingungen

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Spezielle Charakteristika der Produkte / Dienstleistungen

•

Flexibilität und Feedback im Umgang mit Bemerkungen und Beschwerden

•

Die Ergebnisse einer Probelieferung

•

Ein Qualitätssystem besitzen

•

Mit qualifiziertem Personal arbeiten (inklusive Anzahl, Fluktuation)

•

Referenzen, die auf Erfahrung hinweisen

•

Qualitätssiegel

•

Eine offene und ehrliche Haltung gegenüber der umweltbezogenen und sozialen Wirkung von Produkten und Dienstleistungen

•

Transparenz in der Kette

•

Eigene Beteiligung an sozialen oder ökologischen Projekten

•

Möglichkeit, den potenziellen Lieferanten zu besuchen

•

Kundendienst / Reparatur (falls relevant).

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3. Umsetzung Nutzen Sie die Kriterien, um Ihre bestehenden Lieferanten zu bewerten und um neue Lieferanten vorzuqualifizieren. Prüfen Sie, warum bestimmte Unternehmen Ihre Firma ausgesucht haben. Profitieren Sie von den Bemühungen, die Sie jetzt bereits unternehmen. Klar ist, als kleines Unternehmen ist es nicht immer möglich, Ihre Lieferanten effektiv zu beeinflussen. Was Sie machen können: •

Machen Sie klar, für welche Werte Sie sich einsetzen und kommunizieren Sie diese klar an Ihre gegenwärtigen und potenziellen Geschäftspartner in der Kette.

•

Verhandeln Sie heikle Themen mit Ihren Lieferanten, bevor Probleme entstehen.

•

Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter, die den häufigsten Kontakt mit den Lieferanten haben, genau verstehen, was Ihnen bestimmte Werte bedeuten.

•

Bleiben Sie offen für Vorschläge von Lieferanten.

Und schließlich: Prüfen Sie, ob die Vereinbarungen mit Lieferanten wirklich eingehalten werden. IV. Ein Beispiel guter Praxis aus dem Goldschmiedehandwerk

Thomas Becker ist Goldschmied. Er führt ein Unternehmen mit drei Mitar beitern im Grindel-Viertel in Hamburg. Selbständig gemacht hat er sich im Jahre 1997. Seine Biographie ist ungewöhnlich. Bevor er den Beruf des Goldschmieds erlernte, studierte er Theologie. Da wundert es nicht, dass ihm gesellschaftliche Verantwortung wichtig ist. Und diese Verantwortung hat viele Komponenten: der Umgang mit den Mitarbeitern, Umweltschutz, Nachbarschaft usw. Eine Frage, mit der sich Thomas Becker als Goldschmied besonders beschäftigt, ist die Lieferkette. Wo kommen die Edelmetalle, die Edelsteine her und wie werden sie verarbeitet? „Woher kommt der Schmuck?“ Thomas Becker legt Wert darauf, dass seine Kunstwerke „ehrlich“ sind. Er hat Lieferanten gefunden, die für Sozial- und Umweltverträglichkeit garantieren. Das versteht sich nicht von selbst. Gold und Edelsteine werden in Lateinamerika oder in Afrika gewonnen, Edelsteine vielfach in Indien verarbeitet. Stichworte wie Umweltverschmutzung durch Quecksilber, Blutdiamanten, Kinderarbeit machen die Runde. In Großbritannien hat die Kampagne „no dirty gold“ Verbraucherbewusstsein geschaffen. Schmuckhersteller stehen unter Druck. In Deutschland sind die Kunden oft noch erstaunt, wenn Thomas Becker das Thema anspricht. Viele kennen sich nicht aus, sagt er, aber das ändert sich.

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Weiterführende Informationen: http://www.thomas-becker-schmuck.de/index.html Mehr zu der umfassenden CSR-Strategie des Goldschmieds Thomas Becker finden Sie am Ende des Kapitels „Schutz natürlicher Ressourcen“.

Teil III: Kunden Kunden sind selbstverständlich entscheidend für den Unternehmenserfolg. Deswegen lohnt es sich, den Umgang mit Ihnen Aufmerksamkeit zu widmen. I.

Alles beginnt mit einem guten Empfang

In jedem Marketingbuch ist der Hinweis zu finden, dass die ersten 15 Sekunden eines Kontakts das weitere Ergebnis bestimmen. Mit anderen Worten: Der Empfang des Kunden ist ein wichtiger Bestandteil des Geschäfts. Deswegen: •

Gestalten Sie Ihren Empfangsbereich einladend.

•

Stellen Sie sicher, dass immer jemand da ist, um Kunden zu empfangen.

•

Üben Sie gegebenenfalls Konversationstechniken.

•

Für den Fall, dass die Empfangsperson gerade im Gespräch ist: Stellen Sie sicher, dass ein Anrufbeantworter Gesprächswünsche entgegennimmt. Überbrücken Sie die Wartezeit mit passender Musik. Bieten Sie einen Rückrufservice an.

•

Bearbeiten Sie Ihre Emails zügig. Wenn möglich, lassen Sie Menschen im Voraus wissen, wann sie mit einer Antwort rechnen können.

II. Selbsteinschätzung: Wie kundenorientiert arbeiten Sie? Oft bleibt wenig Zeit, um über wichtige Aspekte der Kundenpolitik nachzudenken. Wie kundenorientiert ist Ihr Unternehmen? Die folgenden Fragen können Ihnen helfen, es herauszufinden: •

Forschen Sie hin und wieder nach, was die Bedürfnisse und Erwartungen Ihrer Kunden sind?

•

Wie oft sind Sie in Kontakt mit Ihren Kunden?

•

Wissen Sie, warum Ihre Kunden wiederkommen bzw. nicht wiederkommen?

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•

Treffen Sie klare Absprachen mit Ihren Kunden?

•

Sind Sie gut genug organisiert, um diese Abmachungen zu beachten? In welchem Ausmaß beachten Sie Absprachen mit Kunden?

•

Wie reagieren Sie, wenn etwas schief geht?

•

Wagen Sie es, dem Kunden eine Garantie in Bezug auf eine gegenseitige Verabredung zu geben?

•

Wie sind Sie organisiert, um von Ihren Erfahrungen zu lernen und Ihre Leistungen zu verbessern?

III. Fremdeinschätzung: Wie schätzt der Kunde Ihre Arbeit ein? Lernen Sie Ihre Kunden besser kennen! Was denken Ihre Kunden über Ihre Organisation? Fragen Sie nach. 1. Was können Sie Ihre Kunden fragen? Allgemeine Fragen: •

Woher kennen Sie unsere Firma?

•

Warum betrauen Sie unsere Firma mit diesem Auftrag? (Erfahrung oder Referenzen, Preis, Ort, Lieferzeiten, Qualität des Angebots).

•

Hatten Sie spezielle Erwartungen? Wenn ja, wurden Ihre Anforderungen oder Erwartungen erfüllt? Wenn nein, was hätten Sie sich anders gewünscht?

•

Gibt es etwas, was Sie an unserem Service besonders schätzen?

•

Haben Sie negative Erfahrungen mit unserem Service gemacht?

•

Haben Sie Verbesserungsvorschläge?

Weitere Themen: •

Produkte und Dienstleistungen (Qualität, Wert, Zuverlässigkeit, Innovation, Auslieferung, Umweltaspekte).

•

Die Meinung Ihres Kunden darüber, wie Sie mit sozialen und Umweltaspekten in Ihrer Firma umgehen.

•

Verkaufs- und Kundenservice (Mitarbeiterkompetenz und –verhalten, Beratung, technische Information, Kundeninformation, Antwortzeiten, Umgang mit Beschwerden).

•

Kundenbindung (Gründe um (nicht) wieder zu kaufen, Bereitschaft, andere Produkte zu kaufen, Bereitschaft, die Organisation an andere zu empfehlen).

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2. Welche Methoden lassen sich einsetzen? Sie haben eine Reihe von Möglichkeiten, mehr über die Zufriedenheit Ihrer Kunden zu erfahren. Wenn Sie über ein persönliches Gespräch hinaus größere Kreise erreichen möchten, können Sie überlegen, folgende Instrumente einzusetzen: •

eine telefonische Befragung mit ausgewählten Kunden

•

Bewertungsbögen, die Sie jeder Lieferung beifügen

•

mündliche Befragungen durch Ihre Mitarbeiter im Außendienst (sofern relevant) oder

•

Sie geben Ihren Kunden die Möglichkeit, ihre Reaktionen auf Ihrer Website zu formulieren.

Eine goldene Regel: Informieren Sie Ihre Kunden über die Schritte, die Sie unternehmen, um Ihre Leistung zu verbessern. IV. Sensibilisieren Sie Ihre Kunden Holen Sie Ihre Kunden mit ins Boot. Regen Sie Ihre Kunden an, sozial verantwortliche Kunden zu sein. Geben Sie Ihnen Tipps für die sozial verantwortliche Verwendung Ihres Produktes oder fügen Sie informative Links auf Ihrer Website hinzu. Sie können Ihre Kunden auch darüber informieren, wie Sie als Unternehmen sozial verantwortlich sein wollen. Viele Initiativen können direkt auf Haushalte übertragen werden. Denken Sie daran, den Gebrauch von Plastiktüten als Verpackungsmaterial zu senken, an die Zutaten in Ihren Nahrungsmitteln, den Gebrauch von Gefriertruhen mit geschlossenen Deckeln, Energiesparlampen, etc. Lassen Sie Ihre Kunden wissen, wieso ein anderer Kunde Sie gewählt hat. Sagen Sie Ihnen, was Ihre Stärken sind.

V. Gute Beispiele zur Kundenorientierung Wie andere Unternehmen das Thema Kundenorientierung angehen, sehen Sie hier. 1. Botschafter im Blaumann Die H. Schalm GmbH aus Mönchengladbach bietet das gesamte Leistungsspektrum der Heizungs-, Klimaund Lüftungstechnik, vom Thermostatventil bis zur hochkomplexen Großanlage. Schalm ist ein Familienbetrieb. Das Unternehmen beschäftigt 34 Mitarbeiter.

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Unternehmenskultur Die Schalm GmbH ist erfolgreich. Das ist angesichts des Wettbewerbs nicht selbstverständlich. Und es gab eine Zeit, in der die Geschäfte bei Schalm nicht so gut liefen. Radikale Veränderungen der Unternehmenskultur brachten die Wende. Man begann damit, gemeinsam mit den Mitarbeitern die Erwartungen an das Unternehmen zu diskutieren. Regeln für die Zusammenarbeit wurden entworfen. Sie sind in einer Firmenphilosophie und in einem Leitbild niedergelegt, das auf der Internetseite nachzulesen ist. Firmenphilosophie muss gelebt werden. „Weiter- und Fortbildungen sind ein wichtiger Aspekt unserer Philosophie“, sagt Armin Schalm, geschäftsführender Gesellschafter der Schalm GmbH. „Sechs interne und zwei externe Schulungen sind Bestandteil der Jahresplanung eines jeden Mitarbeiters.“ Kundenorientierung Wer die Firmenphilosophie der Firma Schalm liest, stellt fest, Kundenorientierung spielt eine wichtige Rolle. Das wird zum Beispiel in dem Anspruch deutlich: „Die Aufgaben und Probleme unserer Kunden lösen wir sichtbar kompetenter als andere“. Auch Kundenorientierung will gelernt sein. Ein Beispiel für eine externe Schulung in diesem Bereich ist der „Botschafter im Blaumann“. "Lehrlinge mit intensivem Kundenkontakt sollen zum "Botschafter im Blaumann" werden. Schließlich sind sie die Repräsentanten unseres Betriebes und unserer Philosophie.", so Armin Schalm, geschäftsführender Gesellschafter der Schalm GmbH. "Die externe Schulung ergänzt unsere internen Schulungen zum Kundenkontakt und eröffnet den Lehrlingen einen anderen Blickwinkel. Das ist für uns als Betrieb sehr nützlich", so Schalm. Weitere Informationen: http://www.schalm.de

2. Frühlingsfest

Die Schreinerei Inform Sinnvoller Innenausbau hat ihren Sitz in Saarburg, einer idyllisch gelegenen Kleinstadt in Rheinland-Pfalz. Inform ist ein inhabergeführtes Unternehmen, das 7 Mitarbeiter in der Schreinerei und weitere im Sekretariat beschäftigt und damit in seiner Branche schon eher zu den Großen gehört. Seine Kunden kommen aus einem Umkreis von ungefähr 50 Kilometern.

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Unternehmensphilosophie einmal anders Inform geht eigene Wege. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Darstellung der Unternehmensphilosophie. Während andere um Feierlichkeit bemüht sind, fordert Inform den Betrachter seiner Internetpräsenz zu einem Augen zwinkern heraus. Da steht nicht „Philosophie“ oder „Mission statement“, sondern frech: „Was wir Ihnen gar nicht bieten können“. Ob lustlose Mitar beiter, gute Optik bei mangelnder Funktionalität, schnelllebige Modetrends es gibt einiges, was Inform den Kunden erspart. Und beim Lesen merkt man schnell, es gibt einiges, was das Unternehmen seinen Kunden bietet. So legt Inform beispielsweise Wert auf Fort- und Weiterbildung, verwendet Hölzer aus heimischem oder FSC-zertifiziertem Anbau, die zudem mit Naturölen behandelt werden. Kundenorientierung originell Mit Blick auf das Thema Kundenorientierung gibt es noch einen weiteren bemerkenswerten Aspekt. Auch hier geht Inform einen eigenen Weg. Einen, den Kunden ansonsten eher von Großunternehmen kennen. Gemeinsam mit anderen Handwerkern veranstaltet das Unternehmen ein großes Frühlingsfest. Bei Musik, Wein und Speisen haben Interessierte Gelegenheit, schöne Möbel zu betrachten. Mehr unter http://www.inform-saarburg.de

Teil IV: Nachbarschaft Eine ausgeglichene Beziehung zwischen Ihrem Unternehmen und der Nachbarschaft ist wichtig – im Alltag und für die Kundenakquise. Denn Mund zu Mund Propaganda bleibt ein wichtiger Werbefaktor. I.

Ihr Unternehmen hat ein Gesicht

Das Bild, das die Nachbarschaft von Ihrem Unternehmen hat, wird durch eine Kombination von Faktoren beeinflusst: •

Die Einbettung Ihrer Firma in das Umfeld (Wohngegend, Geschäftszone)

•

Belästigungen, egal ob sie von Ihrem Unternehmen ausgehen oder nicht

•

das Profil der Anwohner (ihre Anliegen und Sorgen)

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•

Struktur und Zusammengehörigkeitsgefühl in der Nachbarschaft (Gemeindearbeit, Schule, politische Gruppen)

•

typische Nachbarschaftsprobleme (zu wenig Spielplatz für Kinder, Parkprobleme, Straßensicherheit)

•

Vorfälle in der Vergangenheit

Achten Sie momentan genug auf ihre Nachbarschaft? Wenn Sie die folgenden Fragen mit Nein antworten, sollten Sie dies zum Signal nehmen, umgehend an Ihrer Beziehung zur Nachbarschaft zu arbeiten. •

Informieren Sie die Anwohner gelegentlich über Ihre Aktivitäten, Investitionen, Pläne?

•

Wissen Sie, was die Nachbarschaft über Ihre Firma denkt und von ihr erwartet?

•

Bekommen Sie manchmal Beschwerden von Anwohnern?

•

Haben Sie schon mit Organisationen in der Nachbarschaft zusammengearbeitet?

II. Probleme und Erwartungen identifizieren Wenn Sie mit Ihrer Nachbarschaft in einen Dialog treten, werden Sie schnell Erwartungen und Bedürfnisse feststellen. So kann hohe Arbeitslosigkeit beispielsweise unausgesprochen Erwartungen oder Hoffnungen wecken, dass Ihr Betrieb sich in der Ausbildung besonders engagiert. Auch wenn Sie für bestimmte Fragen oder Anliegen nicht gleich eine Lösung haben, ist es wichtig, dass Sie wissen, was in Ihrer Nachbarschaft passiert. Probleme mit einem anderen Unternehmen können leicht Rückwirkung auf Ihr Unternehmen nehmen. Haben Sie Einsicht in die größeren Probleme oder Bedürfnisse der Nachbarschaft? Typische Nachbarschaftsprobleme und Bedürfnisse: •

Geschäfte und Anwohner ziehen weg

•

Straßen und Plätze sind in schlechtem Zustand

•

Es gibt wenig Dienstleistungen für Familien (Kinderbetreuung, Gemeindearbeit, medizinische Versorgung)

•

Es gibt wenig Platz für Sport und Erholung und wenige Spielplätze

•

Der Zugang zum öffentlichen Nahverkehr lässt zu wünschen übrig

•

Es gibt soziale Probleme wie zum Beispiel Vandalismus

III. Den Dialog suchen Wenn Ihre Nachbarschaft Sie nicht als interessierten und aufgeschlossenen Nachbarn wahrnimmt, wird es schwer sein, Vertrauen aufzubauen. Erzählen Sie der Nachbarschaft, wer Sie sind. Es gibt viele Wege, dies zu tun. •

Gehen Sie und sprechen Sie mit den Anwohnern. Schreiben Sie ab und zu einen Artikel für die Nachbarschaftszeitung, Kirchenzeitung, etc.; organisieren Sie einen Firmenbesuch.

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•

Nutzen Sie alle Kommunikationsmittel, die Sie haben, zum Beispiel kleine Texte auf Verpackungen oder Kaufbelegen, Emails, kleine Botschaften auf Ihrer Website. Wenn Sie eine größere Initiative planen, schicken Sie eine kurze Pressemitteilung an die Lokalredaktion des Radio- oder TVSender.

•

Nehmen Sie sich Zeit und prüfen Sie, was in der Nachbarschaft passiert UND was der Bezug zu Ihrem Unternehmen ist. Angestellte, die in der Nähe wohnen, können hier wertvolle Beiträge leisten.

•

Sofern Sie bauliche Veränderungen planen, die möglicherweise deutliche Auswirkungen auf die Nachbarschaft haben, beziehen Sie Ihre Nachbarschaft frühzeitig ein. Systematisches und frühzeitiges Herangehen hat den Vorteil, dass die Nachbarschaft Sie eher unterstützt und mit interessanten Alternativvorschlägen zur Lösung von Problemen beiträgt. Sie können ein Nachbarschaftstreffen organisieren und / oder eine Fragebogenaktion starten. Ihre Nachbarn sind hauptsächlich an den Ergebnissen interessiert. Gehen Sie auf sie ein, wann immer dies möglich ist.

IV. Engagement vor Ort Als lokal aktives Unternehmen haben Sie die Möglichkeit, sich noch enger an die Nachbarschaft zu binden. Engagieren Sie sich in Partnerschaften und Projekten. Anlass dafür kann ein konkretes Problem sein, für dass gerade Ihr Unternehmen eine Lösung bieten kann. Haben Sie beispielsweise freien Raum, der für die Nachbarschaft interessant sein könnte? Vielleicht steht Ihr Wunsch, sich zu engagieren nicht unmittelbar in Zusammenhang mit Ihrem Betrieb. Sie und Ihre Angestellten engagieren sich in Sozialprojekten, in Sportvereinen etc. Vielleicht können Sie auch Ausbildungsplätze oder Praktika bieten oder Sie können Platz für die Kinder Ihrer Mitarbeiter in lokalen Krippen reservieren. Versuchen Sie, kooperative Projekte, in denen sich die verschiedenen Seiten engagieren können, aufzubauen. V. Beispiele guter Praxis Gerade im Bereich des nachbarschaftlichen Engagements zeigt sich eine ungeheure Vielfalt betrieblichen Engagements. Nachfolgend finden Sie zwei Beispiele zur Anregung. Es handelt sich in beiden Fällen um Kleinstbetriebe und wie in den Beispielen zuvor sticht hervor: die Strategien sind maßgeschneidert. Gerade das macht sie authentisch.

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1.

"Wir müssen lernen, aufeinander zuzugehen"

Sebastiana Marchionna kam mit 17 Jahren von Sizilien nach Deutschland und arbeitete zunächst als Näherin in einer Fabrik. Am Anfang hatte sie große sprachliche Schwierigkeiten, doch die berufliche Zusammenarbeit mit den deutschen Kolleginnen half ihr, sich schnell in Deutschland einzufinden. Dass gesellschaftliche Integration wesentlich über Ausbildung und Beruf entscheiden kann, das hat Signora Marchionna nicht nur selbst erfahren, sondern auch nie vergessen. Ausbildung als Chance Mit ihren Schnitten und Modellen hat Sebastiana Marchionna schon viele nationale Wettbewerbe gewonnen, so z.B. 2001 die begehrte Goldmedaille im Landeswettbewerb der Maßschneider. Doch bekannt ist Signora Marchionna im Kreis Wesel vor allem auch für ihre vorbildliche integrative Ausbildungspraxis. Seit sie 1986 noch einmal extra ihre Ausbildereignung gemacht hat, um auf dem neuesten Stand der Berufspädagogik zu sein, haben in ihrem kleinen Atelier in Moers Libanesen, Tunesier, Türken, Russen, Polen, Deutsche und Italiener beiderlei Geschlechts schon die Ausbildung durchlaufen. Probleme hat es im Zusammensein der verschiedenen Kulturen noch nie gegeben. "Man kann ja nur die eigene Angst vor dem Fremden abbauen, wenn man sich mit ihm beschäftigt", sagt Sebastiana Marchionna. In ihrem Betrieb werden so auch die religiösen Bräuche der unterschiedlichen Kulturen allesamt diskutiert und auch praktiziert. Integration als Lebensaufgabe Frau Marchionna ist seit mehreren Jahren Lehrlingswartin der modeschaffenden Gewerke der Innung in Wesel. Viele Jahre setzte sie sich darüber hinaus im Rahmen ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit beim Internationalen Kulturkreis Moers (IKM) für das Miteinander der Kulturen und die berufliche Integration von jungen Ausländern ein. Viele Jahre war sie im Vorstand des IKM, in dem sich Moerser Migrantenvereine der türkischen, italienischen, spanischen, lateinamerikanischen und marokkanischen Mitbürger mit Deutschen zusammengeschlossen haben. In den Veranstaltungsräumen des IKM finden regelmäßig Info-Abende zur Berufsbildung ausländischer Jugendlicher statt, in Kooperation mit dem Arbeitsamt Moers und ortsansässigen Schulen. Signora Marchionna lädt regelmäßig ausländische Unternehmer und Unternehmerinnen ins IKM ein und berät sie in allen Fragen der Ausbildung. "Es gibt sehr viele ausländischen Kollegen mit eigenen Unternehmen, aber diese Betriebe sind oft sehr klein und man muss die Inhaber erst überzeugen, dass sich Ausbildung auch für sie lohnt", erzählt Frau Marchionna. Mittlerweile hat sie schon einige ausländische Kleinunternehmen erfolgreich dazu bewegen können, Lehrlinge einzustellen - egal welcher Nationalität.

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2.

Engagement in der freiwilligen Feuerwehr

Josef Gietemann ist seit 13 Jahren als selbständiger Schornsteinfegermeister im Raum Kleve in Nordrhein-Westfalen tätig. In seinem kleinen Betrieb beschäftigt er zwei Gesellen und er bildet aus. Im Jahr 2007 erhielt er dafür sogar einen Preis, den dritten Platz beim Wettbewerb „Grenzüberschreitungen: Chancengleichheit in Europa – eine Chance für NRW“. Belohnt wurde sein besonderes Engagement bei der Integration von jungen Menschen mit Behinderung. Sein dreiköpfiges Team ermöglicht gleich zwei schwerbehinderten Jugendlichen den Berufseinstieg. Ehrenamtliches Engagement Gietemann ist vielseitig ehrenamtlich engagiert. Er ist Mitglied des Berufsbildungsausschusses der Handwerkskammer Düsseldorf und Stadtverordneter im Rat der Stadt Kleve. Außerdem ist er Vorsitzender des Heimatvereins seines Wohnorts Rindern bei Kleve und er ist Oberbrandmeister der dortigen freiwilligen Feuerwehr. Die freiwillige Feuerwehr „Ich bin leidenschaftlich gerne Schornsteinfeger und genauso leidenschaftlich gerne Feuerwehrmann. Beide haben einen gemeinsamen Schutzpatron, den heiligen Florian. Aber natürlich engagieren sich auch viele andere Handwerker in den freiwilligen Feuerwehren allerorts – nicht nur als ‚Indianer’: sie übernehmen auch als „Häuptlinge“ fraglos Ver -

antwortung in ihrem Ehrenamt, zum Beispiel als Stadtbrandinspektor. Ich behaupte, wenn alle Handwerker, die in der freiwilligen Feuerwehr aktiv sind, von heute auf morgen ihr ehrenamtliches Engagement aufgeben, dann wäre dieses System nicht mehr funktionsfähig. Dann müssten die Kommunen eine hauptamtliche Feuerwehr unterhalten. Mit enormen Auswirkungen auf die öffentlichen Haushalte. Für eine 50.000 Einwohner-Stadt wie Kleve habe ich das vor ein paar

Jahren einmal hochgerechnet. Eine Berufsfeuerwehr plus eine dezimierte freiwillige Feuerwehr würde den Haushalt mit zusätzlichen Kosten von etwa zwei Millionen Euro jährlich belasten. Ohne Berücksichtigung der Kosten für den Unterhalt der Gebäude, Gerätschaften sowie Fahrzeuge etc., die dann noch zusätzlich angeschafft werden müssten. Als Handwerker und stellvertretend für die Feuerwehrangehörigen bin ich stolz darauf, dass wir mit unserem Engagement die öffentlichen Ausgaben ganz erheblich mindern. Für das Funktionieren einer freiwilligen Feuerwehr ist es übrigens genauso wichtig, dass die ehrenamtlich engagierten Handwerker wie selbstverständlich ein hohes Maß an zeitlicher Flexibilität beweisen – anders als das oftmals von Mitgliedern aus anderen Berufen erwartet wird. Ob Dachdecker, Tischler oder Schornsteinfeger: ‚Wenn es brennt’, sind wir zur Stelle. Und das gilt nicht nur für uns als Meister. Wir stellen auch unsere Auszubildenden und Mitarbeiter frei, wenn sie in der freiwilligen Feuerwehr aktiv sind.

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Motivation „Ausschlaggebend für mein Engagement bei der freiwilligen Feuerwehr ist für mich letztendlich, dass ich dort viel mit jungen Menschen zu tun habe. Die Meisten kommen im Alter von 18 Jahren zur Feuerwehr und absolvieren dort eine Ausbildung. Hierbei engagiere ich mich stets sehr gerne. Übrigens habe ich zwei von diesen jungen Leuten eine Ausbildung in meinem Betrieb angeboten, nachdem ich sie bei der Feuerwehr „live vor Ort“ erlebt habe – nicht zuletzt deshalb, weil sie mich menschlich überzeugt haben.“

Teil V: Schutz natürlicher Ressourcen (Umwelt, Energie, Produktionsstoffe) Unter dem Oberthema „Betrieblicher Umweltschutz“ werden drei Themen behandelt: Umweltmanagement, Energieeffizienz und Abfallmanagement. I.

Umweltschutz als Teil des täglichen Handelns

Eine Organisation, in der Umweltschutz Teil des Handelns ist, kann mit ihren Umweltproblemen systematischer umgehen. •

Wenn Sie investieren, lassen Sie Umweltschutz ein Entscheidungskriterium sein.

•

Setzen Sie die relevanten Umweltthemen auf die Agenda von regelmäßigen Treffen.

•

Versuchen Sie auch während interner Trainingsmaßnahmen und in Beratungen, Aufmerksamkeit auf Umweltpraktiken zu lenken.

•

Achten Sie darauf, Ihrem Handeln einen formaleren Charakter zu geben, indem Sie eine öffentliche Umwelterklärung Ihres Unternehmens formulieren oder den betrieblichen Umweltschutz in die Wertecharta Ihres Unternehmens aufnehmen.

•

Schauen Sie sich das Organigramm Ihrer Organisation gut an: Wer ist für Umweltaufgaben zuständig oder dafür geeignet?

Versuchen Sie, sich ein umfassendes Bild der Aktivitäten, Dienstleistungen und Produkte zu verschaffen. Welches sind die Hauptemissionen in Luft, Wasser und Boden? Haben Sie diese Emissionen unter Kontrolle? Gibt es Umweltrisiken bei der Lagerhaltung oder dem internem Transport? Gibt es Messprogramme, mit denen Sie prüfen können, ob die Emissionen Ihres Unternehmens sich innerhalb der erlaubten Grenzen bewegen? Suchen Sie gemeinsam mit interessierten Mitarbeitern Umweltthemen und Prioritäten aus, an denen Sie arbeiten wollen. Weitere Hilfestellungen erhalten Sie zum Beispiel bei Ihrer Handwerkskammer.

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II. Energieeffizientes Arbeiten Vielen kleinen Unternehmen fällt es schwer, den Energieverbrauch von Maschinen, Heizung, Zeitabschnitte etc. differenziert und systematisch zu erfassen. Den Energieverbrauch systematisch aufzuschreiben bringt jedoch viele Vorteile. Zum Beispiel können Sie Ihre Energierechnung reduzieren. Eine Ablesekarte ist hierfür eine nützliche Hilfe, um den Verbrauch zu kontrollieren. 1. Bestandsaufnahme Legen Sie die Karte an die Zähler an und schreiben Sie die abgelesenen Zahlen einmal in der Woche auf, jeweils am selben Tag und möglichst zur selben Zeit. So können Sie leicht den Wochenverbrauch vergleichen. Auf lange Sicht können Sie dadurch auch den monatlichen und jährlichen Verbrauch feststellen. Sie können dann ihren eigenen Durchschnitt anpeilen. Energie (Art von)

Verbrauch pro Monat

Elektrizität

Kwh

Gas

m3/m

Wasser

m3/m

Heizöl / Kohle

l/kg

Kosten pro Monat

Andere (Dampf) Leider gibt es wenig Referenzzahlen, mit denen kleine und mittlere Unternehmen ihren Verbrauch vergleichen können. Wenn Sie die Zahlen vergleichen, sollten Sie folgende Faktoren berücksichtigen: •

die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrer Firma und mögliche drastische Personalveränderungen

•

die wirkliche Verbrauchszeit

•

die Ansiedlung ihres persönlichen Verbrauchs innerhalb des Geschäftsverbrauchs.

2. Initiative ergreifen Das Ablesen allein bringt natürlich noch keine Besserung. Dafür ist es notwendig, Initiativen zu ergreifen. Hier Beispiele für Bereiche und zugehörige Maßnahmen: Beleuchtung •

Haben Sie Lampen, die ständig leuchten? Untersuchen Sie, ob das sein muss und wenn ja, rüsten Sie diese energiesparend aus.

•

Verwenden Sie Energiesparlampen wo möglich.

•

Ersetzen sie Lampen mit hoher Wattzahl durch solche mit geringerer Wattzahl.

•

Setzen Sie Zeitschaltuhren und Bewegungsmelder ein.

•

Bewerten Sie die Effizienz Ihrer Gesamtbeleuchtung und ersetzen Sie die Raumbeleuchtung soweit möglich durch aufgabenspezifische Lampen am direkten Arbeitsplatz.

•

Analysieren Sie auch die Außenbeleuchtung. - 39 -

Verbessern Sie die Isolation Ihres Gebäudes •

Achten Sie auf gute Isolierung der Räume.

•

Stellen Sie sicher, dass die Fenster doppelt verglast sind.

•

Gibt es Maschinen, die Sie während der Pausen oder Besprechungen besser abstellen könnten?

Heizung •

Heizen Sie mit Gas oder Strom? Gibt es eine Möglichkeit, Anbieter zu wechseln oder auf andere Energieträger auszuweichen?

•

Wie sieht die Nutzung am Wochenende aus?

•

Wer kann die Heizung regeln? Gibt es hierfür direkte Absprachen?

•

Sind Ihre Räume gut isoliert? Wie viel Tageslicht haben Sie in den Räumen während der unterschiedlichen Jahreszeiten?

•

Haben Sie offene oder geschlossene Tiefkühltruhen?

•

Wie effizient ist Ihre Klimaanlage?

Wasser •

Nutzen Sie bereits Regenwasser?

•

Was für eine Spülung haben Sie in der Toilette? Können Sie auch einen Wassersparknopf installieren lassen?

•

Transport

•

Wie läuft die Auslieferung in Ihrer Firma? Werden Ladungen zum Maximum kombiniert, bevor sie rausgehen?

•

Welchen Kraftstoff nutzen Ihre Transporter? Werden Sie neue Transporter mit Flüssiggas kaufen oder Ihre bestehenden auf Flüssiggas umrüsten? Ein Transporterpool könnte eine effiziente Lösung sein.

III. Abfallvermeidung In Vorbereitung eines belgischen Projektes mit dem Titel „MAMBO“ (weniger Müll, größere Geschäftsprofite) stellte sich heraus, dass die betrieblichen Abfallkosten unter Umständen bis zu 12% der Produktionskosten ausmachen. Das bedeutet große Einsparpotenziale und zugleich die Möglichkeit, umweltfreundlicher zu wirtschaften. Bedenken Sie: Abfallkosten beinhalten auch verdeckte Kosten: •

den Verlust von Rohmaterialien, die zusammen mit dem Abfall im Container verschwinden;

•

die Kosten, verbunden mit der Abnutzung der Maschinen, die für einen Teil der Produktionszeit nur unbrauchbares Material produzieren;

•

Personalkosten für die Säuberung und den Transport von Abfall zu Lagerplätzen;

•

den Teil der indirekten Kosten, die für Abfallproduktion anfallen.

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Rohstoffe und verbrauchte Additive machen durchschnittlich 60% der betrieblichen Gesamtabfallkosten aus. Deswegen lohnt es sich, hier anzusetzen. Schreiben Sie auf, welche Rohstoffe und/oder Zusatzstoffe in Ihrem Produktionsprozess gebraucht werden. Produktionsumfeld: •

Wie viel verschwendetes Rohmaterial ist Ihnen in Ihrem Produktionsprozess aufgefallen?

•

Verwenden Sie die Reste von Rohstoffen, Zusatzstoffen oder Abfallmaterialien wieder?

•

Würde sich jemand über die Reste, die Sie nicht mehr brauchen können, freuen?

Verwaltung: •

Welche Reinigungsprodukte nutzen Sie? Sind diese biologisch abbaubar?

•

Benutzen Sie Recyclingpapier?

•

Gibt es eine Vereinbarung zur Nutzung von Schmierpapier?

•

Benutzen Sie wieder befüllbare Tintenpatronen für Drucker?

•

Haben Sie die doppelseitige Druckfunktion eingestellt?

Abfallvermeidung ist umweltfreundlicher, als später anfallenden Abfall zu verwerten. Weniger Abfall bedeutet auch weniger Kosten für Verarbeitung und Einsammeln, weniger Verlust von Rohmaterialien, eine angenehmere Arbeitsumgebung und ein besseres Unternehmensimage. Also: Vermeiden Sie lieber Abfall als für ihn zu bezahlen! IV. Beispiel guter Praxis zum Thema Ressourcenschutz: „Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck“

Thomas Becker ist Goldschmied. Er führt ein Unternehmen mit drei Mitarbeitern im Grindel-Viertel in Hamburg. Selbständig gemacht hat er sich im Jahre 1997. Seine Biographie ist ungewöhnlich. Bevor er den Beruf des Goldschmieds erlernte, studierte er Theologie. Da wundert es nicht, dass ihm gesellschaftliche Verantwortung wichtig ist. Und diese Verantwortung hat viele Komponenten: der Umgang mit den Mitarbeitern, Umweltschutz, Nachbarschaft usw. Eine Frage, mit der sich Thomas Becker als Goldschmied besonders beschäftigt, ist die Lieferkette. Wo kommen die Edelmetalle, die Edelsteine her und wie werden sie verarbeitet?

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„Woher kommt der Schmuck?“ Thomas Becker legt Wert darauf, dass seine Kunstwerke „ehrlich“ sind. Er hat Lieferanten gefunden, die für Sozial- und Umweltverträglichkeit garantieren. Das versteht sich nicht von selbst. Gold und Edelsteine werden in Lateinamerika oder in Afrika gewonnen, Edelsteine vielfach in Indien verarbeitet. Stichworte wie Umweltverschmutzung durch Quecksilber, Blutdiamanten, Kinderarbeit machen die Runde. In Großbritannien hat die Kampagne „no dirty gold“ Verbraucherbewusstsein geschaffen. Schmuckhersteller stehen unter Druck. In Deutschland sind die Kunden oft noch erstaunt, wenn Thomas Becker das Thema anspricht. „Viele kennen sich nicht aus.“, sagt er, „Aber das ändert sich.“ Schmuck-Recycling Was tun, wenn man eigentlich schon viel Schmuck hat? Muss es immer etwas Neues sein? Fakt ist: Nicht alles gefällt für immer. Thomas Becker weiß das. Er ermuntert seine Kunden, neuen Schmuck aus alten, nicht mehr getragenen Schmuckstücken anfertigen zu lassen. Er nennt das „Ein neues Gesicht für Ihren Schmuck“. Kunden reagieren erfreut, denn oft ist ein Umarbeiten des Schmuckstücks möglich und wenn nicht, kann zumindest das enthaltene Edelmetall durch Aufarbeitung wieder in den Materialkreislauf einfließen. Beides hilft, Ressourcen zu schonen. Verarbeitung im Hause Ressourcenschutz wird auch in der eigenen Goldschmiede groß geschrieben. Das betrifft Hilfsstoffe in der Werkstatt, Reinigungsmittel, den Abfall, Energienutzung, Verpackung usw. Bei der Herstellung von Schmuck achtet Thomas Becker darauf, belastende Stoffe durch unschädliche Substanzen zu ersetzen und durch Kooperation mit Spezialbetrieben alle Herstellungstechniken umweltfreundlich umzusetzen. Was bringt das alles? Thomas Becker sagt von sich selbst, er strebt nicht nach Gewinnmaximierung um jeden Preis. Sein Geschäft läuft gut. Er will Geldverdienen, aber ohne sich zu verbiegen. Und er sagt noch etwas anderes: „Dieses Unternehmenskonzept ermöglicht mir, Kunden auf einer anderen Ebene zu begegnen. Man begegnet sich nicht nur als Käufer und Verkäufer, man teilt etwas: den Einsatz für die Lebensund Arbeitsbedingungen anderer Menschen und die Erhaltung der Umwelt.“ Weiterführende Informationen: http://www.thomas-becker-schmuck.de/index.html

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Teil VI: Fragebogen – zum Selbsttest und für eilige Leser I.

Einleitung

Dieser Fragebogen bietet Anregungen für das verantwortliche Unternehmertum Ihrer Firma durch Fragen zu den unterschiedlichen Bereichen, in denen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich und sinnvoll verbessern können. Der Fragebogen hilft Ihnen auch dabei, weitere Maßnahmen zu identifizieren, die Sie unternehmen können, um Ihr Unternehmen, sein Image und seine Leistung zu verbessern. Für den Fragebogen benötigen Sie ca. 10 Minuten. Kreuzen Sie die für Sie und Ihr Unternehmen geeigneten Antworten an – allein zu Ihrer eigenen Information. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten; die Fragen sollen vielmehr anregen, über Maßnahmen nachzudenken, die Sie umsetzen können. Auf den ausgefüllten Fragebogen können Sie auch später wieder zurückkommen; er soll nicht eingereicht oder von den Veranstaltern der Konferenz eingesammelt werden. II. Strategien am Arbeitsplatz 1. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und langfristiger beruflicher Perspektiven (z.B. durch ein Verfahren zur Leistungsbewertung, einen Weiterbildungsplan)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

2. Haben Sie ein Verfahren, um sicherzustellen, dass jeglicher Diskriminierung – sowohl am Arbeitsplatz als auch bei der Einstellung – entgegengewirkt wird (z.B. gegen Frauen, ethnische Gruppen, Behinderte, etc.)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

3. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung bei wichtigen Angelegenheiten ein? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

4. Gibt es in Ihrem Unternehmen geeignete Regeln für Gesundheitsschutz, Sicherheit und allgemeines Wohlbefinden, die Ihren Mitarbeitern ausreichend Schutz bieten? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

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5. Bietet Ihr Unternehmen seinen Mitarbeitern die Möglichkeit, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren – beispielsweise durch flexible Arbeitszeiten oder Heim- bzw. Telearbeit? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Wie gute Strategien am Arbeitsplatz zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können Der langfristige Erfolg Ihres Unternehmens und Ihre Möglichkeiten als Unternehmer hängen oft von Wissen, Fähigkeiten, Talent, Innovation und Kreativität und – insbesondere – der Motivation Ihrer Mitarbeiter ab. Wenn Ihr Unternehmen wächst, brauchen Sie Menschen, auf die Sie sich verlassen und an die Sie Aufgaben abgeben können, so dass das Unternehmen wachsen kann. Die Einhaltung der Arbeitsgesetze sowie der Vorschriften über Gesundheitsschutz und Sicherheit am Arbeitsplatz sichern zwar die grundlegenden Rechte der Arbeitnehmer. Ein erkennbares Engagement zur Verbesserung ihrer Arbeitszufriedenheit, beruflichen Entwicklung und ihres persönlichen Wohlbefindens hingegen zeigt, dass Sie sie auch als Individuen wahrnehmen – und ihren Beitrag für Ihr Unternehmen schätzen. Sie werden im Gegenzug von Ihren Mitarbeitern Ideen, Einsatz und Treue erfahren, was wiederum Ihren unternehmerischen Erfolg fördert. Mitarbeiter stehen in den meisten Unternehmen 'an der Front' und können Probleme – und Lösungen – häufig vor Ihnen sehen. Wenn Sie sicherstellen, dass sie die Ziele und Arbeitsweise Ihres Unternehmens verstehen und dass sie ihre Ideen einbringen können, werden sie Sie dabei unterstützen, Wandel und Entwicklung im Unternehmen besser zu bewältigen. Dies sind einige Tipps, die Ihnen helfen sollen, eine gute 'interne Partnerschaft' mit Ihren Mitarbeitern zu entwickeln: •

Stellen Sie eine Vertrauensbasis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicher

•

Besprechen Sie auch Angelegenheiten des Unternehmens mit Ihren Mitarbeitern (sofern sinnvoll) und streben Sie ihre Mitarbeit bei den für das Unternehmen relevanten Themen an

•

Überlegen Sie, inwiefern die berufliche Entwicklung und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter langfristig auch für Ihr Unternehmen vorteilhaft sein kann.

Funktionierende interne Partnerschaften schaffen auch Verhältnisse, die die Flexibilität Ihres Unternehmens und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern verbessern. Motivierte Angestellte sind in der Regel beständige, zufriedene Mitarbeiter – und unterstützen die Begründung eines guten Images des Unternehmens.

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III. Strategien für die Umwelt 6. Haben Sie etwas unternommen, um die Umwelteinflüsse Ihres Unternehmens zu reduzieren? Z.B. in den Bereichen: o

Energieeinsparung? Ja ‫ڤ‬

o

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Schutz der natürlichen Umgebung? Ja ‫ڤ‬

o

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Abfallvermeidung (z. B. Emissionen in Luft und Wasser, flüssige Abfälle, Lärm)? Ja ‫ڤ‬

o

Teilweise ‫ڤ‬

Abfallminimierung und Recycling? Ja ‫ڤ‬

o

Nein ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

sinnvolle Transportalternativen? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

7. Kann Ihr Unternehmen Geld sparen durch Verringerung seiner Umwelteinflüsse (z.B. durch Recycling, verringerten Energieverbrauch, Vermeidung von Verschmutzung)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

8. Beachten Sie auch die möglichen Umwelteinflüsse, wenn Sie neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln (z.B. Bewertung des Energieverbrauchs, Wiederverwertbarkeit oder Immissionen)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

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9. Stellt Ihr Unternehmen seinen Kunden, Zulieferern oder der örtlichen Gemeinde klare Informationen zur Verfügung über die Umweltbelastungen, die von Ihren Produkten, Dienstleistungen und Aktivitäten ausgehen? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

10. Wissen Sie, inwiefern die Nachhaltigkeit der Produkte und Dienstleistungen Ihrem Unternehmen einen Vorsprung gegenüber seinen Mitbewerbern bringen könnte (z.B. Wiederverwertbarkeit der Produkte, Energieeffizienz etc.)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Wie gute Strategien für die Umwelt zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können Die Gesellschaft - und damit auch Ihre Kunden – machen sich Sorgen über lokale und globale Umweltschäden. Gute Leistungen im Umweltschutz hingegen können sich auch finanziell lohnen. Energieeffizienz, Vermeidung von Immissionen, Abfallminimierung und Recycling können zu deutlicher Kostensenkung im Betrieb führen – wie auch zu anderen Vorteilen, wie z. B. zur Verbesserung des Verhältnisses mit der örtlichen Gemeinde, der Motivation der Mitarbeiter und Zufriedenheit der Kunden. All diese Vorteile tragen mit Sicherheit auch zum langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens bei. Alle Unternehmen – unabhängig von Größe oder Branche – können positive und negative Auswirkungen auf die Umwelt haben; letztere beispielsweise entstehen durch direkten oder indirekten Verbrauch von Energie und Ressourcen, die Erzeugung von Abfall und Schadstoffen und die Zerstörung der natürlichen Umwelt. Obwohl in kleineren Unternehmen die Möglichkeiten zur Verringerung negativer Umweltauswirkungen begrenzt sein können, kann jeder Betrieb einen Beitrag leisten durch die Verringerung des Energieverbrauchs, durch Abfallminimierung und Recycling von Materialien. Geringfügige Verbesserungen vieler kleiner Unternehmen können ebenfalls – insgesamt gesehen – einen großen Unterschied machen. IV. Strategien für den Markt 11. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein System um Offenheit und Qualität in allen Verträgen, Aktivitäten und der Werbung sicherzustellen (z.B. eine faire Beschaffungsstrategie, Maßnahmen für den Verbraucherschutz etc.)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

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12. Bietet Ihr Unternehmen richtige und vollständige Informationen und Kennzeichnung für Produkte, Dienstleistungen und nachvertragliche Verpflichtungen an? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

13. Stellt Ihr Unternehmen die rechtzeitige Bezahlung der Rechnungen von Lieferanten und Subunternehmern sicher? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

14. Hat Ihr Unternehmen Vorkehrungen getroffen um Feedback, Konsultation und/oder den Dialog mit Kunden, Zulieferern und anderen Geschäftspartnern sicherzustellen? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

15. Erfasst und löst Ihr Unternehmen Beschwerden von Kunden, Zulieferern und Geschäftspartnern? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

16. Kooperiert Ihr Unternehmen mit anderen Unternehmen oder Organisationen um verantwortliches Unternehmertum zu thematisieren? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Wie gute Marktstrategien zum Erfolg ihres Unternehmens beitragen können Unternehmen sind im Grunde 'menschliche' Organismen, die auf einem Netzwerk interner und externer Beziehungen zum beiderseitigen Vorteil aufbauen. Die Pflege dieser Beziehungen ist für den Unternehmenserfolg oft von großer Bedeutung – von guten Beziehungen zu Kunden und Zulieferern gewinnen beiden Seiten. Gute Netzwerke sind Erfolgsgaranten; durch Erfahrungsaustausch mit Zulieferern, Kunden, andern Unternehmen und regionalen Unternehmensverbänden können Sie die Leistung Ihres Unternehmens verbessern. Beispiele anderer Unternehmen können Ihnen helfen, Ihre eigenen Geschäftsziele zu erreichen; ebenso können Sie andere Unternehmen unterstützen, indem Sie Ihr Wissen weitergeben.

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Um das Image Ihres Unternehmens zu wahren, ist es wichtig, dauerhaft in allen beruflichen Beziehungen „das Richtige“ zu tun. Ein gutes Ansehen können Sie z.B. erwerben, indem Sie Ihre Kunden zufrieden stellen, Rechnungen pünktlich bezahlen und grundsätzlich ethische Geschäftspraktiken einhalten. Erfolg am Markt ist eng mit dem „guten Ruf“ verbunden. V. Strategien für das Gemeinwesen 17. Bietet Ihr Unternehmen Ausbildungsmöglichkeiten für die örtliche Gemeinde (z.B. Ausbildungsplätze für Jugendliche oder benachteiligte Gruppen)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

18. Führen Sie einen offenen Dialog mit der örtlichen Gemeinde über strittige oder schwierige Angelegenheiten, die Ihr Unternehmen betreffen (z.B. Abfälle auf dem Gelände oder Fahrzeuge, die Straße oder Gehwege blockieren)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

19. Bezieht Ihr Unternehmen Vorräte oder Vorprodukte vorzugsweise vor Ort? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

20. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich in der örtlichen Gemeinde zu engagieren (z.B. durch Freistellung oder fachliche bzw. praktische Unterstützung)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

21. Unterstützt Ihr Unternehmen regelmäßig örtliche Aktivitäten und Projekte finanziell (z.B. Spenden oder Sponsoring)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

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Wie gute Strategien für das Gemeinwesen zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können Es besteht eine deutliche Verbindung zwischen einem gesunden und profitablen Unternehmen und dem Wohlergehen der Gemeinde. Die meisten kleinen Unternehmen sind ein integraler Bestandteil der Gemeinde und sind aktiv eingebunden in örtliche Initiativen und Aktivitäten. Daraus ergeben sich verschiedene Vorteile: •

wertvolle Netzwerke und Beziehungen zu anderen örtlichen Unternehmen

•

gesteigerte Anerkennung und Wertschätzung durch Kunden

•

verbessertes Ansehen des Unternehmens

•

größere Mitarbeiterzufriedenheit, leichtere Anwerbung

Ein guter Nachbar zu sein bedeutet jedoch nicht nur, Respekt für andere in Ihrer unmittelbaren Umgebung zu zeigen. Unterstützung für die Gemeinde kann viele Formen annehmen – beispielsweise Sponsoring oder die Bereitstellung von Zeit oder Erfahrung. Weitere Beispiele sind die Teilnahme in örtlichen Sport-, Bildungs- oder Kulturinitiativen. Auch die Unterstützung sozialer Themen wie Verbrechensverhütung oder Abbau von Langzeitarbeitslosigkeit in Ihrer Region kann langfristig auch zu wirtschaftlichem Erfolg Ihres Unternehmens beitragen. Aktive Mitarbeit in der örtlichen Gemeinde kann Ihnen auch dabei helfen, neue Märkte, Kunden oder Geschäftsgelegenheiten zu identifizieren, Kontakte mit örtlichen Verwaltungen und Meinungsführern auszubauen und neue Partnerschaften mit anderen Unternehmen in Gemeindeprojekten einzugehen. Versuchen Sie, Maßnahmen auszuwählen, die zur Ihren Unternehmenszielen passen (z.B. Aktivitäten, die potenzielle Kunden interessieren, oder die dem Schulungs- und Beschäftigungsbedarf Ihres Unternehmens entgegen kommen), die für Ihre örtliche Gemeinde von Bedeutung sind, die Ihre Mitarbeiter einbeziehen und die im Rahmen ihrer Möglichkeiten liegen. VI. Strategien für die Unternehmenswerte 22. Haben Sie Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln klar festgelegt? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

23. Teilen Sie Ihre Unternehmenswerte Ihren Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten und anderen Interessenten mit (z.B. in Verkaufspräsentationen, Werbematerial oder informeller Kommunikation)? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

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24. Kennen Ihre Kunden Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

25. Kennen Ihre Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte und Verhaltensregeln? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

26. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in der Bedeutung Ihrer Unternehmenswerte und Verhaltensregeln? Ja ‫ڤ‬

Nein ‫ڤ‬

Teilweise ‫ڤ‬

Weiß ich nicht ‫ ڤ‬Nicht zutreffend ‫ڤ‬

Wie gute Strategien für die Unternehmenswerte zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können Die meisten kleinen Unternehmen 'machen's richtig' – oder jedenfalls eine Menge richtiger Dinge. Kleine und mittlere Unternehmen spiegeln häufig die Werte und Prinzipien ihres Inhabers wieder. Aber nur wenige Unternehmen haben ihre Werte in Form von Verhaltensregeln oder in einem Unternehmenscode formuliert, oder jedenfalls eine Reihe einfacher Regeln ausgearbeitet, die die Visionen, Werte, Verantwortlichkeiten und Ziele des Unternehmens wiedergeben. Ihre Werte zu formulieren und zu kommunizieren wird Ihnen und Ihren Mitarbeitern helfen, diesen Werten treu zu bleiben und das Ansehen Ihres Unternehmens zu kräftigen. Sie werden ein Instrument an der Hand haben, um Ihren Willen den Personen und Partnern, mit denen Sie arbeiten, zu erläutern. Menschen arbeiten gerne für und mit anderen, deren Werte sie teilen; dies kann Ihnen also helfen, neue Mitarbeiter anzuwerben und Kunden, Lieferanten und Investoren zu finden, die Ihre Prinzipien unterstützen. Achten Sie darauf, dass Ihre Unternehmensstrategie wirklich Ihr Unternehmen und sein Umfeld betrifft. Sie sollten hohe Arbeitsplatzstandards vertreten und die Interessen und Sorgen Ihrer Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und der örtlichen Gemeinde positiv aufgreifen. Die Werte klar definiert zu haben ist ein Anfang. Ihre Werte sollten grundsätzlich klare und sichere Hilfestellungen für schwierige Situationen und Interessenskonflikte geben. Das beste Ergebnis werden Sie erreichen, wenn Sie andere von Ihrem Einsatz für die Unternehmensstrategie überzeugen können, indem Sie: •

persönlich überzeugen

•

mit Menschen diskutieren und

•

Ihre Werte intern und extern kommunizieren.

Die zentralen Werte und Prinzipien eines Unternehmens – und sein diesbezügliches Engagement – sind untrennbar mit seinem Image verbunden. - 50 -

Teil VII: Das CSR-Projekt Im Rahmen des europäischen CSR-Projektes ist unter anderem dieser Leitfaden entstanden. In Deutschland haben die Handwerkskammern Düsseldorf, Hamburg, Münster und Trier sowie der Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) mitgewirkt. Die weiteren europäischen Partner sind der Homepage www.csrfor-smes.eu zu entnehmen. Auf dieser Seite sind ebenfalls die Handbücher der weiteren Partner in deren jeweiligen Landessprachen (Bulgarisch, Französisch, Litauisch, Niederländisch, Portugiesisch, Rumänisch, Tschechisch) aufgezeigt. Drei der deutschen Handwerkskammern haben Spezialthemen bearbeitet: Die Handwerkskammer Hamburg hat sich mit der Frage „Welchen Stellenwert haben CSR-Strategien bei der Übergabe eines Betriebs?“ auseinandergesetzt; die Handwerkskammer Münster hat ein CSR-Curriculum erarbeitet und die Handwerkskammer Trier hat ein CSR-Spiel entwickelt. Daten für eine Kontaktaufnahme zu den deutschen Handwerksorganisationen: Handwerkskammer Düsseldorf

Dr. Georg Cramer Georg-Schulhoff-Platz 1 40221 Düsseldorf Tel.: +49-(0)2 11-87 95 350 Fax: +49-(0)2 11-87 95 363 E-Mail: [email protected]

Handwerkskammer Hamburg

Andreas Rönnau Am Holstenwall 12 20355 Hamburg Tel.: +49-(0)40-35 90 53 26 Fax: +49-(0)40-35 90 53 08 E-Mail: [email protected]

Handwerkskammer Münster

Karin Tomkötter Bismarckallee 1 48151 Münster Tel.: +49-(0)2 51-52 03 118 Fax: +49-(0)2 51-52 03 130 E-Mail: [email protected]

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Handwerkskammer Trier

Herbert Küstner Umweltzentrum für Energie und Nachhaltigkeit Cläre-Prem-Straße 1 54292 Trier Tel.: +49-(0)6 51-20 72 64 Fax: +49-(0)6 51-20 72 85 E-Mail: [email protected]

Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH)

Stefan Schulze-Sturm Rue Jacques de Lalaing 4 1040 Brüssel Tel.: +32-(0)2-286 80 66 Fax: +32-(0)2-230 21 66 E-Mail: [email protected]

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