Julia Dausend Unternehmenskultur und Corporate Responsibility IGEL Verlag
Julia Dausend Unternehmenskultur und Corporate Responsibility 1.Auflage 2008 | ISBN: 978‐3‐86815‐945‐5 © IGEL Verlag GmbH , 2008. Alle Rechte vorbehalten.
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Inhaltsverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
III
1
Einleitung
1
2
Die Unternehmenskultur
3
2.1
Der Begriff Unternehmenskultur
3
2.2
Charakteristika der Unternehmenskultur
5
2.3
Funktionen der Unternehmenskultur
6
2.4
Das Ebenenmodell der Unternehmenskultur
7
2.5
Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
2.5.1 Unternehmensphilosophie
10
2.5.2 Unternehmensidentität
10
2.5.3 Unternehmensstrategie
11
2.6 3
Einfluss der Unternehmenskultur
12
Corporate Social Responsibility (CSR)
14
3.1
Definition und Bedeutung von CSR
15
3.2
Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
17
3.2.1 Wirtschaftsethik
18
3.2.2 Nachhaltigkeit
19
3.2.3 Corporate Citizenship (CC)
20
3.3
Das Pyramidenmodell der Corporate Social Responsibility
21
3.4
Dimensionen der sozialen Verantwortung (intern vs. extern)
23
3.5
Corporate Social Performance (CSP)
25
3.6
Auswirkungen der wirtschaftlichen Neuorientierung
31
4
Interdependenz zwischen Unternehmenskultur und CSR 4.1
Gestalt der Interdependenz
33 34
4.1.1 Einwirkungen der Unternehmenskultur
34
4.1.2 Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur
37
4.2
Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur
40
4.2.1 Objektivistischer Ansatz
41
4.2.2 Subjektivistischer Ansatz
41
4.2.3 Dynamischer Ansatz 4.3
I
10
Maßnahmen zur Förderung der Implementierung
42 43
4.3.1 Strategische CSR
44
4.3.2 CSR Kommunikation
46
4.3.3 Human Ressource Management
48
4.3.4 Führungskräfteverhalten
50
4.4 4.5 5
51
Erwartete Entwicklungen von CSR
52
Praxisbeispiel 5.1
6
Bedingungen für erfolgreiche CSR
Das Unternehmen im Überblick
54 55
5.2
Aufbau des Unternehmens
56
5.3
Generelle wirtschaftliche Orientierung
56
5.3.1 Unternehmensphilosophie
57
5.3.2 Strategie
57
5.4
Theoretische Analyse der CSP
58
5.5
Kritische Beurteilung der CSP
70
5.6
Praktische Untersuchungen
71
5.6.1 Überprüfung der Hypothesen
72
5.6.2 Beurteilung der CSR und Handlungsempfehlungen
76
Schlussbetrachtung
Anhang Literaturverzeichnis
80 84 108
II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur
9
Abbildung 2: Hierarchische Einordnung der Konzepte
18
Abbildung 3: Magisches Dreieck der Nachhaltigkeit
20
Abbildung 4: The Pyramid of Corporate Social Responsibility
22
Abbildung 5: Das CSP Modell von Wood
27
Abbildung 6: Unternehmenskultureller Einfluss
37
Abbildung 7: Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur
40
Abbildung 8: Die Corporate Social Performance des untersuchten Baukonzerns im Überblick
59
Tabelle 1: Das Unternehmen im Überblick
55
Tabelle 2: Der Aufbau des Konzerns
56
III
IV
1
Einleitung
Schlagwörter wie Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit sind derzeit in aller Munde. Immer mehr Unternehmen befassen sich mit diesen Themen, denn sie haben erkannt, dass eine ökonomische Weiterentwicklung nur stattfinden kann, wenn vermehrt auf soziale Belange der Mitarbeiter und der Gesellschaft insgesamt eingegangen wird. Die einseitige Orientierung an der Profitmaximierung, ohne Rücksichtnahme auf soziale und ökologische Belange des Umfeldes ist heutzutage für den langfristigen Unternehmenserfolg nicht mehr ausreichend. Die Notwendigkeit der Neuorientierung ist auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zurückzuführen. Die Globalisierung schreitet immer weiter voran, der Wettbewerbsdruck erhöht sich und die soziale Marktwirtschaft ist im Umbruch. Dies führt dazu, dass die gesellschaftlichen Forderungen an Unternehmen steigen. Sie werden verstärkt als integraler Bestandteil der Gesellschaft gesehen, die Rechte aber vor allem auch Pflichten haben. Verantwortung für gesellschaftliche Interessen und die Umwelt werden eingefordert. Dieser Druck führt dazu, dass sich immer mehr Unternehmen mit dem Thema CSR auseinander setzen und dieses als Lösung für die neuen Herausforderungen sehen. Mittels des CSR-Konzeptes ist es Unternehmen möglich, soziale und ökologische Belange umzusetzen. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch die Unternehmen nicht aus reinem Altruismus sozialverantwortlich Handeln, sondern sich davon einen wirtschaftlichen Vorteil erhoffen. Sei es in Form eines verbesserten Images oder durch eine günstige Wettbewerbsposition. Wie aber entsteht eine Win-Win Situation? Die Aussage von Niall Fitzgerald, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden von Unilever verdeutlicht die Anforderungen, die sich Unternehmen stellen, die ihrer sozialen Verantwortung erfolgreich nachkommen wollen. „Ensuring that a business behaves responsibility is a never-ending commitment and one that is constantly evolving. (…) the right approach is for companies to set out their own values and standards of behaviour, apply them in a way that is consistent with their culture, and be prepared to ex1
plain why they take the actions they have and answer for them accordingly (Fitzgerald, 2003:9). Der Herausforderung zur Integration von CSR in den Geschäftsalltag, in Abstimmung mit der Unternehmenskultur müssen sich Unternehmen stellen, denn obwohl das Thema CSR bereits in den Vorstandsetagen angekommen ist, gestaltet sich die wirkungsvolle Auseinandersetzung mit diesem nach wie vor schwierig. Die Gründe dafür sind vielfältig, so können die uneinheitliche Konzeptualisierung des Begriffes, die differenzierten und mannigfaltigen Ansprüchen der Stakeholder, aber auch die vorhandene Unternehmenskultur für die Schwierigkeiten bei der internen Umsetzung von sozialverantwortlichen Aktivitäten verantwortlich sein. Für viele Unternehmen, die mit besten Absichten handeln, endet CSR gerade deshalb als Lippenbekenntnis des Managements. Es stellt sich daher die Frage, ob eine erfolgsversprechende gegenseitige Verbindung zwischen Unternehmenskultur und CSR besteht oder geschaffen werden kann? Die vorliegende Untersuchung setzt sich mit den beiden Themen Unternehmenskultur und Corporate Social Responsibility und dessen Interdependenz auseinander. Insbesondere wird den Fragen nachgegangen, warum die Unternehmenskultur für die Implementierung bedeutsam ist und welchen Einfluss diese ausübt? Welche Schwierigkeiten ergeben sich daraus für die erfolgreiche Implementierung und wie können diese überwunden werden? Welche Faktoren müssen berücksichtigt werden, damit CSR erfolgreich umgesetzt wird und welche Vorteile ergeben sich daraus für Unternehmen? Inwiefern diese Problemstellung praktische Relevanz hat, zeigt sich an der Untersuchung der CSR Aktivitäten eines internationalen Konzerns aus der Baubranche. Erkenntnisleitend sind Fragen nach der internen Umsetzung der erlassenen CSR Programme. Ob und inwiefern die vorhandene Kultur eine Rolle gespielt hat? Wie sich der Implementierungsprozess gestaltet, welche Schwierigkeiten es gibt und wie diese überwunden werden? In der wissenschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche unterschiedliche Theorien und Untersuchungen zum Thema CSR. Die Berücksichtigung des internen Werte- und Normengefüges wird in einigen dieser Untersuchungen zwar als Voraussetzung für erfolgreiche CSR erkannt, aber meist nur als Nebenprodukt behandelt. 2
2
Die Unternehmenskultur
Der Terminus Unternehmenskultur gewinnt seit den achtziger Jahren an Bedeutung, auch wenn das Phänomen der Kultur eines Unternehmens schon seit der Entstehung dieser als „soziale, produktive und autonome Systeme“ existiert (Krulis-Randa, 1990:1). Das zunehmende Interesse rührt daher, dass Forscher und Praktiker die Bedeutung und den Einfluss der Unternehmenskultur auf verschiedene unternehmerische Tätigkeiten und Prozesse erkannt haben und diese im positiven Sinne beeinflussen wollen. Ursprünglich leitet sich der Unternehmenskulturbegriff vom Kulturbegriff anderer Disziplinen ab, für den es bisher keine eindeutige und einheitliche Interpretation gibt. Dies spiegelt sich auch in der Begriffsdefinition der Unternehmenskultur wieder. Allgemein kann Kultur als Eigenschaft einer Gruppe tituliert werden, die sich aufgrund einer gemeinsamen Kernprofession sowie gemeinsamer Erfahrungen entwickelt hat und das Ergebnis von Interaktionen zwischen Individuen darstellt (Schein, 2003). Der Umgang mit der Unternehmenskultur wird durch unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten und der Tatsache, dass es sich dabei um ein Soziales, mit den gängigen Methoden schwer fassbares Phänomen handelt, nicht unbedingt erleichtert (Schein, 2004). In diesem ersten Abschnitt des Kapitel wird zunächst der Begriff Unternehmenskultur beleuchten. Anschließend werden die wichtigsten Charakteristika der Unternehmenskultur herausgestellt, bevor auf die Bedeutung für unternehmerische Funktionen und Prozesse eingegangen wird. Im vierten Abschnitt wird zur Verdeutlichung der Komplexität der Kultur das Ebenenmodell von Schein vorgestellt. Danach erfolgt die Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen. Den Abschluss bildet eine zusammenfassende Untersuchung des Einflussbereiches und der sich daraus ergebenden Rückwirkungen. 2.1
Der Begriff Unternehmenskultur
Trotz der derzeitigen Aktualität liegt die kritische Auseinandersetzung und Problematisierung der Unternehmenskultur noch nicht länger als 25 Jahre zurück. Einzug in die moderne Managementlehre
3
und Praxis erhielt das Konstrukt durch die Veröffentlichung verschiedener Werke in den achtziger Jahren (Sackmann, 2004)1. Eine einheitliche Definition des Begriffes Unternehmenskultur hat sich bisher noch nicht herausgebildet, was unter anderem durch die Komplexität und die unterschiedliche Betrachtungsmöglichkeiten bedingt ist (Klimecki & Probst, 1990). Aufgrund ihrer Präzision und verständlichen Erläuterung wichtiger Aspekte der Unternehmenskultur, die im Rahmen dieser Untersuchung von Bedeutung sind, wird die Definition von Schein als Verständnisgrundlage ausgewählt. Schein (1995: 25) definiert die Kultur einer Gruppe als: „(…) ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“ Aus Gründen der Vollständigkeit werden zwei weitere Definitionen herangezogen, durch die die Unternehmenskultur ausgedehnter beleuchtet wird. Rehäuser & Kremar (1996:16) sehen die Unternehmenskultur als: „(…) soziokulturelles, immaterielles unternehmensspezifisches Phänomen, welches die Wertehaltung, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspotenziale umfasst, die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden“. Das letzte der drei Zitate, das zur Erklärung der Unternehmenskultur herangezogen wird, stammt von Sackmann (2002:25) und verdeutlicht einmal mehr die unterschiedliche Definitions- und Interpretationsweise, die sich aufgrund der Komplexität sowie der nicht eindeutigen Erfassbarkeit ergibt. Darin ist die Unternehmenskultur: „Die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und kön1
Die Veröffentlichung der Werke von Peters, T.J.& Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence und von Ouchi, W.G. (1981). Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge trugen maßgeblich zur Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur bei.
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