32

Einstieg & Karriere

STEUERBERATUNGSPRAXIS – MIT STRATEGIE IN DIE ZUKUNFT! Wie können sich Steuerberatungskanzleien heute zukunftsorientiert positionieren? Sechs Antworten aus der Praxis auf sechs Fragen.

Marc Müller/Dr. Jürgen Karsten

WAS IST BEI DER ENTWICKLUNG EINER KANZLEISTRATEGIE ZU BEACHTEN? Eine Strategie beinhaltet immer das Setzen von Zielen und das Bewirken von Maßnahmen. Steuerberatung umfasst Menschen und Informationen. Die Strategie einer Steuerberatungspraxis muss daher sowohl den Menschen als auch die Information berücksichtigen. Der Mensch steht in der Steuerberatung immer im Mittelpunkt des Interesses, und zwar in einer sehr konkreten Art und Weise. Da ist zunächst der Mandant, den der Steuerberater bereits als Kunden gewonnen hat bzw. noch gewinnen will. Hier muss das Ziel selbstverständlich darin bestehen, die Wünsche des Mandanten in Bezug auf die Beratung bestmöglich zu erfüllen. Dies ist letztlich die Voraussetzung für eine nachhaltige und positive Entwicklung der Steuerberatungspraxis. Den Wettbewerb um den Mandanten werden die Steuerberater gewinnen, die ein attraktives Gesamtangebot haben. Die Attraktivität des Gesamtangebots bezieht sich dabei sowohl auf das Leistungsspektrum als auch auf den Service, die Kommunikation und den Außenauftritt der Kanzlei. Dabei muss auch die „Chemie“ zwischen den beteiligten Personen stimmen, d. h., Empathie und emotionale Intelligenz dürfen heute auch in der Steuerberatung nicht fehlen.

GILT DIES NUR GEGENÜBER MANDANTEN? Die Kanzlei muss aber auch Attraktivität für mögliche Partner und vor allem für Nachfolger und für Mitarbeiter ausstrahlen. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Aspekte, denn die demografische Entwicklung und in deren Folge die jetzt in den Startlöchern stehende Generation Y zeigen einen deutlichen Wertewandel. Für die jungen Kollegen stehen häufig ein attraktiver Arbeitsplatz, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie eine gewisse zeitliche Flexibilität am Arbeitsplatz im Vordergrund. Die Strategie in der Steuerberatungspraxis muss daher auch diese Aspekte im Fokus halten und entsprechend attraktive Angebote schaffen. Neben dem Menschen ist die Information die zweite wesentliche Komponente der Steuerberatung. Wir erleben zurzeit die beschleu-

nigte Entwicklung einer Informationsgesellschaft, in der eine ständig wachsende Menge an Informationen zur Verfügung steht, und zwar für den Berater ebenso wie für den Mandanten. Da der Steuerberater auch Ansprechpartner und Berater in nichtsteuerlichen Fragen sein sollte, ist die Bewältigung der verfügbaren und relevanten Informationen eine erhebliche Herausforderung geworden. Eine mögliche Strategie sollte hier darin bestehen, der Informationstiefe den Vorzug zu geben vor der Informationsbreite. Nur die Spezialisierung auf einen bestimmten Bereich der Information ermöglicht es, den Mandanten auf Dauer bestmöglich zu beraten. Der Einzelne kann nicht mehr auf allen Gebieten topinformiert sein.

GIBT ES KONKRETE EMPFEHLUNGEN FÜR EINE STRATEGIE? Die Strategie der Kanzleien muss sich selbstverständlich nach den Erwartungen der Mandanten und nach den eigenen Möglichkeiten ausrichten. Die Erwartungen des Mandanten bestehen in der Regel in einer hoch spezialisierten und zugleich umfassenden Beratung im Bereich Steuern sowie in wirtschaftlichen, rechtlichen und zum Teil auch weiteren Fragestellungen. Dazu kommen häufig Aspekte aus dem Bereich einer internationalen Tätigkeit des Mandanten. Eine fundierte Beratung muss beinahe zwangsläufig mit einer Spezialisierung verbunden sein. Die Spezialisierung beispielsweise auf einzelne Branchen (z. B. Gesundheitswesen, Profi-Sportler oder Gastronomie) oder ggf. auf einzelne Phasen oder Projekte (z. B. Gründung oder Übergabe) ermöglicht es, das spezifische Know-how aufzubauen und in diesem Sektor auch entsprechende Netzwerke mit weiteren Kooperationspartnern auszubilden. Die Strategie einer Steuerberatungspraxis sollte daher neben dieser möglichen und beinahe notwendigen Spezialisierung auch den Aufbau entsprechender Kooperationspartnerschaften berücksichtigen. Zu diesen Kooperationspartnern gehören in der Regel komplementär tätige andere Steuerberater, aber auch insbesondere Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater. Auf diese Weise kann dem Mandanten ein sehr spezialisiertes und zugleich umfassendes Leistungsangebot präsentiert werden.

IST DIE KANZLEIGRÖSSE ENTSCHEIDEND? Mit „Größe“ wird tendenziell eine entsprechende wirtschaftliche Robustheit und eine höhere Leistungsfähigkeit assoziiert. Diese Assoziation ist allerdings nicht zwingend und in der Praxis auch oft nicht zutreffend. Auch für den Bereich der Steuerberatungspraxis gilt der bekannte Satz: Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Beweglichen fressen die Unbeweglichen! Der Begriff „Beweglichkeit“ bezieht sich hierbei auf die Fähigkeit des Steuerberaters bzw. der Steuerberatungspraxis, auf die aktuellen und potenziellen Wünsche des Mandanten angemessen reagieren zu können. Wenn etwa ein mittelständischer Mandant beschließt, in vier Wochen auch im internationalen Bereich tätig werden zu wollen, muss der Berater relativ kurzfristig Lösungen anbieten. Eine einzelne Steuerberatungspraxis müsste dazu bereits im Vorfeld eine entsprechende Infrastruktur aufbauen und vorhalten. Dies ist aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten allerdings wenig sinnvoll. Die Strategie der Steuerberatungspraxis sollte vielmehr den Anschluss an eine größere Steuerberatungsgruppe vorsehen. Ein Zusammenschluss

Beilage in Steuer und Studium 6 | 2014

p13036_NWB_Karrierefuehrer-2014.indd 32

08.05.14 10:00

34

Einstieg & Karriere

von Steuerberatungsgesellschaften wie die ETL-Gruppe unterstützt den Steuerberater vor Ort mit einer Vielzahl von zentralen Dienstleistungen. Diese Dienstleistungen umfassen z. B. die Erstellung von steuerlichen und wirtschaftlichen Gutachten, die Unterstützung bei Betriebsprüfungen sowie eine Vielzahl von technischen und organisatorischen Leistungen. Da innerhalb der ETL-Gruppe auch die Bereiche Rechtsberatung und Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung sowie internationale Steuerfragen abgedeckt sind, hat der Steuerberater vor Ort immer die Möglichkeit, auch bei speziellen Fragen des Mandanten entsprechende gruppeneigene Experten fallweise hinzuzuziehen. Für den Steuerberater vor Ort bietet sich so die Möglichkeit, als sehr flexibles und bewegliches Dienstleistungsunternehmen zu agieren, dabei die Sprache des (mittelständischen) Mandanten zu sprechen und gleichzeitig das Dienstleistungsangebot einer großen und international tätigen Beratergruppe vorzuhalten und anzubieten. Mit diesem arbeitsteiligen Prozess gelingt letztendlich die Quadratur des Kreises: Individualität in der Beratung und Größe in der Leistung!

WELCHE ROLLE SPIELEN BEI DER STRATEGIE-ENTWICKLUNG DIE NEUEN MEDIEN? Die neuen Medien haben mit Facebook, Xing und anderen Plattformen die Kommunikationswege und die Art und Weise der Kommunikation stark verändert. Auf den ersten Blick muss sich daher die Präsentation der Kanzlei und auch die Kommunikation entsprechend anpassen und diese neuen Möglichkeiten der Kommunikation einsetzen. Auf den zweiten Blick wird sich aber auch das Dienstleistungs­ angebot verändern. Wir sind es heute gewohnt, Produkte aus dem Internet zu ordern. Insbesondere die jüngere Generation der Exis­ tenzgründer wird nach standardisierten Beratungslösungen als Online-Angebot verlangen, so wie dies heute schon zum Teil für Buchführung und für Lohnabrechnungen erfolgt.

An dieser Stelle bestehen selbstverständlich große Vorteile, wenn der einzelne Steuerberater in vernetzten Strukturen tätig ist, da letztendlich der Ort der eigentlichen Leistungserbringung zweitrangig ist und nur die jeweilige Spezifikation des Beraters zählt. Da auf diese Weise die Beratungsleistung unabhängig von Zeit und Ort wird, eröffnet sich für den einzelnen Berater in einer Gruppe ein völlig neuer und erheblich größerer relevanter Markt.

WELCHE FAKTOREN MUSS EINE ZUKUNFTSORIENTIERTE STRATEGIE NOCH UMFASSEN? An dieser Stelle wäre eine Vielzahl von Faktoren zu nennen. Unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit ist insbesondere die kontinuierliche Prozessoptimierung der Abläufe in der Steuerberatungspraxis eine permanente Aufgabe der Kanzleiführung. Nur auf diese Weise kann ein hoher Standard gesichert und die notwendige Wirtschaftlichkeit erreicht werden. Für die einzelne Steuerberatungspraxis ist dies in aller Regel mit einem hohen organisatorischen und kostenmäßigen Aufwand verbunden. Dieser Aufwand wird erheblich reduziert, wenn die Prozessoptimierung für eine Gruppe von Steuerberatungspraxen oder noch besser innerhalb einer Gruppe von Steuerberatungs­praxen umgesetzt wird. Die Strategie an dieser Stelle muss heißen: Einmal gedacht, hundertmal gemacht! Œ

AUTOREN

StB Dr. Jürgen Karsten und StB Marc Müller sind Vorstände der ETL Systeme AG Steuerberatungsgesellschaft und verantworten die Konzeption und Ausrichtung der Branchenspezialisierungen innerhalb der ETL-Gruppe.

Beilage in Steuer und Studium 6 | 2014

p13036_NWB_Karrierefuehrer-2014.indd 34

08.05.14 10:00

04_Pr