Fabian Mottl Sportsponsoring als Instrument des Customer Relationship Management (CRM) IGEL Verlag
Fabian Mottl Sportsponsoring als Instrument des Customer Relationship Management (CRM) 1.Auflage 2009 | ISBN: 978‐3‐86815‐420‐7 © IGEL Verlag GmbH , 2009. Alle Rechte vorbehalten.
Dieses eBook wurde nach bestem Wissen und mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Im Hinblick auf das Produkthaftungsgesetz weisen Autoren und Verlag darauf hin, dass inhaltliche Fehler und Änderungen nach Drucklegung dennoch nicht auszu‐ schließen sind. Aus diesem Grund übernehmen Verlag und Autoren keine Haftung und Gewährleistung. Alle Angaben erfolgen ohne Gewähr.
IGEL Verlag
Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis 1 ZurRelevanzdesSportsponsoringalsInstrumentdesCRM 2 GrundlagendesCRM 2.1 ZumBegriffCRM 2.1.1 DefinitionundAbgrenzung 2.1.2 PhilosophiedesCRM 2.2 VorteileundZielsetzungdesCRM 2.3 ErfolgskettedesCRM 2.3.1 EinÜberblick 2.3.2 ZumKonstruktKundenzufriedenheit 2.3.2.1 DefinitionderKundenzufriedenheit 2.3.2.2 C/DǦParadigmaalsintegrativerRahmenverhaltenswissenschaftlicher Theorien 2.3.2.3 EinflussfaktorenderKundenzufriedenheit 2.3.2.4 MöglicheAuswirkungenderKundenzufriedenheit 2.3.3 ZumKonstruktKundenbindung 2.3.3.1 DefinitionderKundenbindung 2.3.3.2 AusgewählteverhaltenswissenschaftlicheKundenbindungstheorien 2.3.3.3 EinflussfaktorenderKundenbindung 2.3.3.4 MöglicheAuswirkungenderKundenbindung 2.3.4 ZusammenhangzwischenKundenzufriedenheitundKundenbindung 2.4 InstrumentedesCRMimÜberblick 3 GrundlagendesSportsponsoring 3.1 ZumBegriffSponsoring 3.1.1 DefinitionundEinordnungindenMarketingǦMix 3.1.2 Erscheinungsartenund–formendesSponsoring 3.2 ZieledesSportsponsoring 3.2.1 ÖkonomischeZieledesSportsponsoring 3.2.2 PsychografischeZieledesSportsponsoring 3.3 WirkungundWirkungsmessungdesSportsponsoring 3.3.1 VerhaltenswissenschaftlicheTheorienundModellezurErklärungder WirkungdesSportsponsoring 3.3.1.1 EmotionaleKonditionierung 3.3.1.2 ModellderWirkungspfade 3.3.1.3 ZweiǦFaktorenǦTheorievonHerzberg 3.3.2 WirkungsmessungdesSportsponsoring 3.3.2.1 BedeutungderWirkungsmessung
I
III IV V 1 4 4 4 5 7 9 9 10 10 11 14 15 19 19 20 23 24 27 30 32 32 32 35 36 36 39 42 42 42 45 47 49 49
3.3.2.2 MethodenderWirkungsmessungimSportsponsoring:EinÜberblick 3.3.2.3 ProblemederWirkungsmessung 3.3.3 EmpirischeErgebnissezurWirkungdesSportsponsoring 3.4 SportsponsoringalsintegrativerBestandteilderUnternehmenskommuniǦ kation 4 SportsponsoringalserlebnisorientiertesCRMǦInstrument 4.1 EignungdesSportsponsoringalsInstrumentdesCRM 4.2 SportsponsoringunddieErfolgskettedesCRM:EinÜberblick 4.3 EinflussdesSportsponsoringaufdieErfolgskettedesCRM 4.3.1 SteigerungderKundenzufriedenheitdurchSportsponsoring 4.3.2 SteigerungderKundenbindungdurchSportsponsoring 4.3.3 SteigerungdesUnternehmenserfolgsdurchSportsponsoring 5 Fazit,ManagementimplikationenundForschungsausblick Anhang Literaturverzeichnis
51 53 55 58 60 60 62 63 63 74 86 89 93 99
II
Abkürzungsverzeichnis ACSI
AmericanCustomerSatisfactionIndex
a.M.
amMain
AMI
AustralianMarketingInstitute
B2B
BusinessǦtoǦBusiness
B2C
BusinessǦtoǦConsumer
C/DǦParadigma
Confirmation/DisconfirmationǦParadigma
CIT
CriticalIncidentTechnique
c.p.
ceterisparibus
CRM
CustomerRelationshipManagement
DTAG
DeutscheTelekomAktiengesellschaft
DTM
DeutscheTourenwagenMasters
FCB
FußballClubBayernMünchen
HǦM
HospitalityǦMaßnahmen
HVB
HypoVereinsbank
IMU
InstitutfürMarktorientierteUnternehmensführung
KR
KonditionierteReaktion
KS
KonditionierterStimulus
o.Jg.
ohneJahrgang
o.Nr.
ohneNummer
o.V.
ohneVerfasser
RM
RelationshipMarketing
RoI
ReturnonInvestment
SCSB
SwedishCustomerSatisfactionBarometer
SǦIǦR
StimuliǦIntervenierendeVariablenǦReaktionen
SǦOǦR
StimulusǦOrganismusǦResponse
Tab.
Tabelle
UKR
UnkonditionierteReaktion
UKS
UnkonditionierterStimulus
VHB
VerbandderHochschullehrerfürBetriebswirtschaft
WOM
WordǦofǦMouth
III
Abbildungsverzeichnis Abbildung1: Abbildung2: Abbildung3: Abbildung4: Abbildung5: Abbildung6: Abbildung7: Abbildung8: Abbildung9:
AbgrenzungdesCRMvonverwandtenBegriffen DieErfolgskettedesCRMI DasConfirmation/DisconfirmationǦParadigma MöglicheAuswirkungenderKundenzufriedenheit EmotionaleKonditionierungbeimSportsponsoring ModellderWirkungspfadebeimSportsponsoring DieErfolgskettedesCRMII FunktionsverläufedesZusammenhangszwischen KundenzufriedenheitundKundenbindung IntegrationdesSportsponsoringindiePrintwerbungamBeispiel vonE.ON
5 10 12 15 43 47 62 95 98
IV
Tabellenverzeichnis Tabelle1: Tabelle2: Tabelle3: Tabelle4: Tabelle5: Tabelle6: Tabelle7:
V
UnterschiedezwischentransaktionsǦundbeziehungsorientiertem Marketing 7 MöglicheAuswirkungenderKundenbindung 25 InstrumentedesCRMimÜberblick 30 AusgewählteDefinitionendesSponsoringunddessenkonstitutive Merkmale 33 MethodenderWirkungsmessungimSportsponsoring 53 ÜberblicküberspeziellereTheorienundKonzeptezurEntstehungvon Kundenzufriedenheit 94 AusgewählteempirischeErgebnissezurWirkungdesSportsponsoring 97
VI
1
ZurRelevanzdesSportsponsoringalsInstrumentdesCRM
InderheutigenZeitsehensichvieleUnternehmenmiteinerveränderten Wettbewerbsumwelt konfrontiert (vgl. Glaum/Hommel/Thomaschewski 2003, S.826ff.). Gesättigte, stagnierende und zunehmend transparenter werdende Märkte, der daraus folgende Verdrängungswettbewerb, die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen, die VerǦ kürzung der Produktlebenszyklen und das immer weiter steigende AnǦ spruchsniveau der Kunden gehen mit einer Veränderung der UnternehǦ mensstrategie einher (vgl.Backhaus/Baumeister/Mühlfeld 2005, S.201; Becker2006,S.81;Meffert2005,S.147):WegvoneinemtransaktionsoriǦ entierten Marketing mit seinem Fokus auf eine kurzfristig ausgerichtete Neukundenakquisition, hin zu mehr Kundenorientierung und IntensivieǦ rung einer vorhandenen Geschäftsbeziehung (vgl. Gummesson 1996, S.31; HennigǦThurau/Hansen 2000, S.5). Im Zuge der beschriebenen EntwicklungstendenzengewinntdasThemaCustomerRelationshipMaǦ nagement (CRM) sowohl in der Wissenschaft als auch in der UnternehǦ menspraxisentscheidendanBedeutung(vgl.Götzetal.2006,S.411;HolǦ land2004,S.182ff.;Raab/Werner2005,S.13;Reinartz/Krafft/Hoyer2004, S.293). Die Bedeutung der MarketingǦKommunikation für Unternehmen ist im LaufederletztenJahrzehnteebenfallskontinuierlichgestiegen(vgl.BauǦ er/Sauer/Wagner2003,S.I;Riedmüller2003,S.5;Volk1994,S.472).Die unternehmerische Kommunikationsarbeit sieht sich durch die VerändeǦ rung der allgemeinen WettbewerbsǦ und Kommunikationsbedingungen vor neue Herausforderungen gestellt (vgl. KroeberǦRiel/Esch 2004, S.13ff.; Meenaghan 1995a, S.2ff.; Meffert 2000, S.678). Unternehmen befinden sich heute hinsichtlich ihrer Marketingstrategie in einem KomǦ munikationswettbewerb (vgl. Bruhn 1995, S.28; Bruhn 2003a, S.25; Bruhn 2005a, S.24). In dem Bemühen dieser Entwicklung gebührend Rechnungzutragen,isteineVerschiebungimEinsatzderKommunikatiǦ onsinstrumente von traditionellen zu innovativen Aktivitäten zu konstaǦ tieren (vgl. Nufer 2006, S.10; Tomczak/Müller/Müller 1995, S.12). ErforǦ derlich ist eine beziehungsorientierte Kommunikationspolitik, die eine effektive,zielgruppenspezifischeKonsumentenanspracheineinememoǦ tionalen Umfeld und die damit verbundene überdurchschnittliche ZuǦ gänglichkeit für subtile Werbebotschaften ermöglicht (vgl. Babin 1995, S.171;Lautenschläger/Zimmermann2002,S.29).
1
DiederzeitigePopularitätdesSponsoring1istkennzeichnendfürdieakǦ tuelleEntwicklungsphase,indersichdasMarketingmomentanbefindet (vgl.Nufer2006,S.9).SponsoringhatsichalseingeeignetesKommuniǦ kationsinstrumentbewährtundetabliert,umbspw.mitdenZielgruppen vor Ort in Dialog zu treten und Beziehungen auszubauen (vgl.Bruhn 2005a, S.336; Cornwell/Maignan 1998, S.18; Nicholls/Roslow/Dublis 1999,S.360).EineaktuelleStudiebelegt,dassinDeutschlandindiesem Jahr 4 Mrd. Euro für Sponsoringmaßnahmen ausgegeben werden (vgl. Pilot2007).InDeutschland,ÖsterreichundderSchweizsetzen73Prozent der über 4000 befragten umsatzstärksten Unternehmen in ihrem KomǦ munikationsǦMix auf Sponsoring. Der Anteil der SponsoringaufwendunǦ gen am gesamten Kommunikationsbudget beträgt durchschnittlich 15 Prozent (vgl.Pleon 2006, S.11). Sportsponsoring (vgl. Kap. 3) ist mit eiǦ nemVolumenvon2,5Mrd.EurodieamhäufigsteneingesetzteSponsoǦ ringart(vgl.Pilot2007)undbildetdeshalbeinenSchwerpunktdieserStuǦ die. Im Zuge der Neuorientierung der Kommunikationspolitik und der vermehrten Erlebnisorientierung der Konsumenten bietet sich SportǦ sponsoringausunterschiedlichenGründenalsKommunikationsplattform an(vgl.Bruhn2003b,S.15f.;Hermanns1997,S.64;Kap.4.1).So eignet essichbspw.fürdenSponsorhervorragend,seineZielgruppenaufneuen, dem Trend der Zeit entsprechenden Wegen anzusprechen (vgl. Drees 1997,S.241). Ungeachtet dieser deutlichen Entwicklungen, die sowohl für die zunehǦ mendeBedeutungdesCRMalsauchfürdieEtablierungdesrelativjungen Kommunikationstools Sportsponsoring verantwortlich scheinen, liegt nachderzeitigemKenntnisstanddesVerfasserszumgegenwärtigenZeitǦ punkt keine Studie vor, die das Sportsponsoring mit der CRMǦErfolgsǦ kette verknüpft und als Instrument des CRM betrachtet. Eine Sichtung insbesondere der nach dem JOURQUALǦZeitschriftenǦRanking (vgl. HenǦ nigǦThurau/Walsh/Schrader 2003, S.4ff.) relevantesten wissenschaftliǦ chenVeröffentlichungenstütztdieseThese.VordiesemHintergrunderǦ scheint die Schließung dieser Forschungslücke als geboten. Zentrale ZielsetzungdervorliegendenUntersuchungistesdaher,einumfassenǦ des Verständnis der Eignung des Sportsponsoring zur nachhaltigen BeǦ einflussung der im Mittelpunkt dieser Untersuchung stehenden ErfolgsǦ kettedesCRMzuliefern.Dabeisollaufgezeigtwerden,dassdiezentralen Konstrukte der CRMǦErfolgskette – Kundenzufriedenheit, KundenbinǦ dungundUnternehmenserfolg–durchdenEinsatzdeserlebnisorientierǦ 1
DerVerfasserverstehtĻSponsoringĻalseigenständigenBegriff,sodassindervorǦ liegendenArbeitaufdieVerwendungdesGenitivĻsĻverzichtetwird.
2
ten Kommunikationsinstruments Sportsponsoring gesteigert werden können.
3
2
GrundlagendesCRM
2.1 ZumBegriffCRM 2.1.1 DefinitionundAbgrenzung InderLiteraturfindetsicheineVielzahlunterschiedlicherDefinitionenfür das CRM (vgl.Götz et al. 2006, S.412). Eine allgemein akzeptierte und einheitlicheBegriffsbestimmungexistiertinderWissenschaftundPraxis jedoch nicht (vgl. GrabnerǦKräuter/SchwarzǦMusch 2006, S.176; PayǦ ne/Frow 2005, S.168). Auf Basis der in der Literatur gesichteten BeǦ griffsauffassungengelingtes,vierDimensionenalskonstitutiveMerkmaǦ ledesCRMzuidentifizieren:Strategie,Prozess,OrganisationundTechǦ nologie (vgl. Boulding et al. 2005, S.157; Hippner 2006, S.18; HippǦ ner/Wilde2003,S.6;Homburg/Sieben2005,S.437;Kamakuraetal.2005, S.280; Kim/Suh/Hwang 2003, S.6; Payne/Frow 2005, S.168; Reinartz/ Krafft/Hoyer2004,S.294f.;Rigby/Reichheld/Schefter2002,S.102;SchoǦ der/Madeja 2004, S.38; Wilson/Daniel/McDonald 2002, S.198; Wright/ Stone/Abbott2002,S.340). OhneandieserStelleaufdievielfältigenDefinitionenvonCRMimDetail einzugehen,orientiertsichdievorliegendeStudieandenweitgefassten Begriffsverständnissen von Payne/Frow (2005) und Boulding et al.(2005): „CRM unitesthe potential ofrelationship marketing strategies and ITto create profitable, longǦterm relationships with customers …. This reǦ quiresacrossǦfunctionalintegrationofprocesses,people,operations,and marketing capabilities that is enabled through information, technology, andapplications“(Payne/Frow2005,S.168).CRM„alsoincludestheinteǦ gration of all these activities across the firm, linking these activities to bothfirmandcustomervalue,[and]extendingthisintegrationalongthe value chain“ (Bouldinget al.2005, S.157).Es zeigtsich, dassCRM mehr oder weniger mit CRMǦSystemen gleichgesetzt wird, deren Aufgabe in derAutomatisierungkundenbezogenerProzessesowieinderSammlung undAuswertungvonKundendatenliegt(vgl.Hippner2006,S.17).AspekǦ te der Informationstechnologie werden jedoch häufig überbetont (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S.529), das manche Wissenschaftler auch als „ITǦgetriebene[n] Aktivismus“ (Homburg/Sieben 2005, S.437) bezeichǦ nen.CRMistweitausmehralssoftwaregestützteProzessautomatisierung (vgl.BuckǦEmden/Saddei2005,S.503;Hippner2006,S.18;Holland2004, S.177). Unter CRM ist vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz der UnternehǦ mensführungzuverstehen,beidemderKundeimMittelpunktsteht(vgl. Gerdes 2005, S.382f.; Homburg/Sieben 2005, S.459; Reinartz/Krafft/
4
Hoyer2004,S.293f.;Schumacher/Meyer2004,S.19).AuchdieseUnterǦ suchungorientiertsichbewusstaneinemeherbetriebswirtschaftlichoriǦ entierten CRMǦVerständnis und fokussiert dabei die CRMǦErfolgskette, aufdieimweiterenVerlaufnochverstärkteingegangenwird. Ein häufig zu beobachtendes Phänomen liegt in der fehlenden DifferenǦ zierung bzw. synonymen Verwendung der Begriffe CRM, KundenbinǦ dungsmanagement und Relationship Marketing (RM). Abb. 1 zeigt eine AbgrenzungdieserBegriffe.DasKundenbindungsmanagementbetrachǦ tetausschließlichdenaktuellen,bereitsbestehendenKundenstamm(vgl. Homburg/Bruhn2005,S.8;Meffert2005,S.149).Dagegenschließtesdie Gewinnung potenzieller Kunden sowie die Rückgewinnung verlorener Kunden nicht mit ein. Das Kundenbindungsmanagement muss als inteǦ gralerBestandteildesCRMverstandenwerden(vgl.Hippner2006,S.19) und steht im Zentrum des Aktivitätsspektrums (vgl.Stauss/Seidel 2007, S.34). Der CRMǦAnsatz gilt als umfassendes Konzept zur Unterstützung derKundenbindungundbeschränktsichaufdieGestaltungderKundenǦ beziehungen.DasCRMhatsichdirektausdemRMentwickelt(vgl.HippǦ ner2006,S.19),welchesGegenstanddesfolgendenKapitelsist. Relationship Marketing (RM) Business-to-Business (B2B)
Customer Relationship Management (CRM) Business-to-Consumer (B2C)
Kundenbindungsmanagement Potenzielle Kunden
aktuelle Kunden
Abbildung1: AbgrenzungdesCRMvonverwandtenBegriffen Quelle:
Verlorene Kunden
inAnlehnunganHippner(2006,S.20)
2.1.2 PhilosophiedesCRM Die Betrachtung von Beziehungen zu verschiedenen Marktteilnehmern wirdinderMarketingforschungseitjeherthematisiert(vgl.Bagozzi1975, S.32; Kotler 1972, S.47f.; Wilson 1995, S.335). Im Zusammenhang mit
5
