Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013 Perspektive der Fachbereiche

© PAC Mai 2013

Sponsoren Die Erstellung und Verbreitung dieser Studie wurde finanziell unterstützt von: Atos SE, Beck et al. Services GmbH, T-Systems International GmbH und SQLI Group

Premiumsponsoren:

Goldsponsor:

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Silbersponsor:

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Inhaltsverzeichnis I. 

●  ● 

II. 

4 9

Resultate im Detail Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration? Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien Entscheidungen und Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger

12 21 34 44

III.  Fazit ●  Social Collaboration in Europa: Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Lead-Analyst der Studie ●  Social Collaboration in Deutschland: Fazit von Nicole Dufft, SVP PAC Deutschland ●  Social Collaboration in Frankreich: Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant PAC France ●  Social Collaboration in Großbritannien: Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst PAC UK

53 54 55 56

IV.  Unternehmensprofile der Premium- und Goldsponsoren ●  Atos ●  Beck et al. Services ●  T-Systems

58 59 62

●  ●  ●  ● 

V. 

●  ●  3

Einleitung Hintergrund der Studie Executive Summary und Kernaussagen für Deutschland

Anhang Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz Über PAC

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

65 66

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I. Einleitung: Hintergrund der Studie und Executive Summary

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Social Collaboration entwickelt sich zum Top-Thema

Cloud Consumerization, UCC Generation Y, Hype um Facebook, Twitter & Co. Process Automation

Fachbereiche müssen handeln Digital Transformation, Servicierung, virtuelle Wertschöpfungsnetze, integrierte Angebote… Social Collaboration

Wissensgesellschaft, War of Talents, Open Innovation Customer Experience

•  „Zusammenarbeit“ wird immer mehr zum Produktivitätsmotor – insbesondere in Fachbereichen

mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) wie Marketing, Sales, IT, HR und F&E. •  Social Networking-Anwendungen – wenn richtig eingesetzt und integriert – helfen, die Effizienz und Effektivität der Zusammenarbeit zu steigern und so Prozessabläufe zu verbessern. 5

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Studie als Realitätscheck

2. Status quo

1. Ausgangssituation

3. Strategien

Social Collaboration

4. Entscheidungen & Budgets

Social Collaboration wird im Rahmen dieser Studie definiert als: •  Konzepte und Technologien, um Mitarbeiter, Kunden und Partner besser zu vernetzen. •  Ziel von Social Collaboration ist es, die Zusammenarbeit zu forcieren sowie Kommunikationsabläufe und Geschäftsprozesse zu verbessern. 6

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Verantwortliche aus Fachbereichen mit einem hohen Anteil an Wissensarbeit(ern) geben Auskunft Zusammensetzung der Stichprobe nach Position des Fachbereichsverantwortlichen

Zusammensetzung der Stichprobe nach Fachbereich Marketing/PR R&D

6%

Sales

18%

22% © PAC 2013

58%

Anteile in Prozent aller Unternehmen, n = 253

42%

IT HR

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Anteile in Prozent aller Unternehmen, n = 253

Abteilungsleiter/CxOs (Social) CollaborationïVerantwortliche innerhalb der Fachbereiche

11% 43%

Im Februar und März 2013 wurden 253 Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern in Deutschland, Frankreich und Großbritannien telefonisch befragt.

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Studie erlaubt die Analyse landesspezifischer Besonderheiten

Zusammensetzung der Stichprobe nach lokaler Mitarbeiterzahl

Zusammensetzung der Stichprobe nach Land

500 ï 999 Mitarbeiter 1.000 ï 4.999 Mitarbeiter 5.000 Mitarbeiter und mehr

23%

14% 38%

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50%

Anteile in Prozent aller Unternehmen, n = 253

26% © PAC 2013

Anteile in Prozent aller Unternehmen, n = 253

Deutschland Frankreich Großbritannien

49%

Die Ergebnisse wurden gewichtet, so dass Aussagen über alle Unternehmen in den jeweiligen Ländern ein (nach Branchengruppen und Größenklassen) repräsentatives Bild ergeben.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Executive Summary Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen geschürt. Die Resultate zeigen ein großes Spektrum an Einstiegsthemen für Social Collaboration, deren Relevanz sich von Land zu Land z.T. deutlich unterscheidet.

Viele Social Collaboration-Initiativen wurden gestartet, stehen aber meist noch am Anfang. •  Immerhin jeder vierte Fachbereich hat Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt. •  Jeder dritte Befragte berichtet von Projekten in der Test- oder Planungsphase. •  Großbritannien zeigt sich als Vorreiterland, Deutschland hinkt bei der Umsetzung eher hinterher. Eine offene Kommunikationskultur ist zwar meist gegeben, reicht aber nicht aus! Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlich vermissen zwei Drittel der Befragten eine aktive Mitwirkung des Managements. Öffentliche Social Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem sind Verbote immer noch an der Tagesordnung. In 31 % der Fachbereiche ist beispielsweise die Nutzung von Microblogging-Diensten wie Twitter untersagt. Der Bedarf für externe Dienstleister ist groß – über alle Projektphasen hinweg! Viele Fachbereiche halten die Unterstützung durch externe Dienstleister nicht nur bei der Integration, sondern auch bei der Planung und Betrieb für wichtig. Jeder fünfte Befragte stuft beispielsweise die externe Unterstützung bei der Definition einer Social Collaboration-Strategie als sehr bedeutend ein. 9

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Executive Summary Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick Sicherheitsbedenken sind die größten Barrieren für Social Collaboration. Drei Viertel der Fachbereiche haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern wird dagegen nur von wenigen Befragten als Hemmnis gesehen. Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist für zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen ein Must-have! Unerlässlich für die Umsetzung von Social Collaboration sind aus Sicht vieler Fachbereichsverantwortlicher auch Möglichkeiten der Datenanalyse, der Integration mit Content Management- und Kommunikationsanwendungen sowie der mobilen Nutzung. Strategische und fachbereichsübergreifende Planung? Häufig Fehlanzeige! Nur etwa jedes zweite Social Collaboration-Projekt in Deutschland und Frankreich, aber 75 % der Projekte in Großbritannien werden langfristig strategisch geplant. Immerhin ca. 60 % der Projekte in Deutschland, Frankreich und Großbritannien werden heute fachbereichsübergreifend realisiert. Die Fachbereiche nutzen verschiedene Ansätze für die technische Realisierung. Mehr als 40 % der Fachbereiche – darunter überproportional viele aus Deutschland – nutzen verschiedene Einzelanwendungen. Ein ähnlich hoher Anteil nur Social Collaboration-Funktionen bestehender Prozess-, Groupware-, ECM- oder UCC-Anwendungen. Nur jeder siebte Fachbereich setzt bei der Realisierung auf eine integrierte Social Collaboration-Plattform. Social Collaboration wird nicht als IT-Projekt initiiert, koordiniert und finanziert. Bei mehr als drei Viertel der Social Collaboration-Projekte ging die Initiative von den Fachbereichen oder vom Top-Management aus, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponsoren agieren. Die interne IT spielt dagegen meist nur eine marginale Rolle. 10

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Kernaussagen für Deutschland Besonderheiten im europäischen Vergleich Der Bedarf an Social Collaboration zur Prozessverbesserung und zur Unterstützung der Vernetzung ist signifikant. Fachbereiche berichten hier hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf bei Themen wie „Identifikation von Experten und Wissen“ (66 %), „gemeinsame Dokumentenbearbeitung“ (61 %) oder die „Förderung der interdisziplinären Vernetzung“ (57 %). Aber Deutschland hinkt hinterher! Nur 21 % der Fachbereiche haben SC-Projekte (teilweise) umgesetzt – zum Vergleich: in Großbritannien sind es 38 %. Ein Drittel der Befragten berichtet von Initiativen in der Test- oder Planungsphase. Knapp jeder zweite Fachbereich hat noch gar keine Initiative in diesem Feld gestartet. Umfeld wird kritisch bewertet – das Engagement des Managements fehlt! Befragte in Deutschland zeigen sich auch überdurchschnittlich kritisch bei der Bewertung des Social Collaboration-Umfelds. Bei vielen Kriterien erscheint die Skepsis unbegründet. Aber: Nur in 11 % der deutschen Unternehmen engagiert sich das Management aktiv – in Großbritannien sind dies 35 %. Fachbereiche in Deutschland haben hohe Anforderungen – insbesondere bei der Sicherheit! Sicherheitsbedenken sind in Deutschland das mit Abstand größte Hemmnis. Folgerichtig stufen hier mehr als 80 % der Verantwortlichen ein dediziertes Sicherheitskonzept als absolutes Must-have ein. Insgesamt liegen die Anforderungen in Deutschland deutlich höher als in Großbritannien oder Frankreich. Strategische Planung und integrierte Lösungen? In Deutschland oft Fehlanzeige! Deutschland hinkt auch bei der praktischen Umsetzung von Social Collaboration hinterher. Jedes zweite Projekt in Deutschland wird nicht langfristig strategisch geplant, vielfach werden verschiedene Einzelanwendungen genutzt. Hier besteht aus Sicht von PAC enormer Nachholbedarf. 11

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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II. Befragungsergebnisse: Ausgangssituation, Status quo, Strategien, Entscheidungen und Budgets

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Häufig genutzte Abkürzungen in der nachfolgenden Analyse

• SC für Social Collaboration • FB für Fachbereiche • DE für Deutschland • FR für Frankreich • UK für Großbritannien

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Ausgangssituation: Handlungsbedarf bei Einstiegsthemen für Social Collaboration

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Das Interesse an Social Collaboration wird durch verschiedene Themen forciert Top 10 der Handlungsfelder in DE, FR und UK •  Innovationspotenziale ausschöpfen (53 %) •  Zeit für Problemlösungen verkürzen (53 %) •  Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern (51 %)

•  Dokumente / Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden (52 %) •  Experten / Wissen schneller identifizieren (52 %)

Innovationsfähigkeit

Produktivität

Management

Vernetzung

In Klammern: % der Fachbereiche, die bei diesen Themen großen oder sehr großen Handlungsbedarf berichten

•  Effizientere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten (51 %) •  Ressourcen-/Projektmanagement verbessern (49 %) 15

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•  Kundenbeziehungen verbessern (50 %) •  Interdisziplinäre Vernetzung fördern (49 %) •  Zusammenarbeit verteilter Teams verbessern (43 %) © PAC Mai 2013

Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sich von Land zu Land Ausgewählte Beispiele für die unterschiedliche Relevanz von Themen nach Herkunftsland Wie hoch ist der Handlungsbedarf Ihres Fachbereiches bei den folgenden Zielen?

EïMailïAufkommen reduzieren

Deutschland

Großbritannien

24

24

9

41

9

25

Frankreich 7 16

........................................................ management verbessern ........................................................

14

Dokumente/Inhalte einfacher

24

bereitstellen, teilen und finden ........................................................ Attraktivität des Fachbereichs für Mitarbeiter erhöhen ........................................................ Experten und Wissen im Unternehmen schneller identifizieren ........................................................

10

37

27

17

Effizientere Koordination

47

14

von Aufgaben und Aktivitäten 0

6

40

Sehr großer Handlungsbedarf

33

9

13

0

32

32

20

25

21

16

14

60

18

16 19

44

20

35

17

40

60

0

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Ressourcenï und Projektï

27

30

26

23

20

40

60

Bemerkenswert: •  E-Mail-Reduktion, die schnelle Identifikation von Experten oder die effiziente Koordination von Aufgaben sind als SC-Themen insbesondere in DE relevant. •  Die Attraktivität des FB für die Mitarbeiter ist vor allem in FR ein Thema!

Großer Handlungsbedarf

Anteil (gewichtet) der befragten Unternehmen in Prozent, n = 253

16

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In Deutschland stehen Prozesseffizienz und Vernetzung ganz oben auf der Agenda Top 5 der Handlungsfelder in DE

Zeit für Problemlösungen/ Time-to-Market verkürzen Dokumente/ Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden

Interdisziplinäre Vernetzung von Personen aus versch. FB fördern

56 %

57 %

Experten und Wissen im Unternehmen schneller identifizieren

61 %

Effizientere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten

59 %

64 % der Fachbereiche in Deutschland berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 17

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Time-to-Market und Kundenservice haben Top-Priorität in Großbritannien Top 5 der Handlungsfelder in UK

Innovationspotenzial des Fachbereichs besser ausschöpfen Kundenbeziehungen/ Kundenservice verbessern

Effizientere Koordination von Aufgaben und Aktivitäten

47 %

47 %

Zeit für Problemlösungen bzw. Time-toMarket verkürzen

51 %

Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern

50 %

54 % der Fachbereiche in Großbritannien berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 18

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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In Frankreich spielen die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle Top 5 der Handlungsfelder in FR

Attraktivität des Fachbereichs für Mitarbeiter erhöhen Innovationspotenzial des Fachbereichs besser ausschöpfen

Kundenbeziehungen/ Kundenservice verbessern

46 %

46 %

Einbindung und Engagement der Mitarbeiter fördern

Dokumente/Inhalte einfacher bereitstellen, teilen und finden

48 %

51 %

51 % der Fachbereiche in Frankreich berichten bei diesem Thema großen oder sehr großen Handlungsbedarf 19

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick

Die Studienresultate liefern einen Beleg für das große Spektrum an Einstiegsthemen für Social Collaboration-Initiativen. So berichtet etwa jeder zweite Fachbereichsverantwortliche großen oder sehr großen Handlungsbedarf bei Themen wie

Ausgangssituation

•  Bessere Ausschöpfung des Innovationspotenzials (52 %) •  Förderung der Einbindung und des Engagements der Mitarbeiter (51 %) •  Förderung der interdisziplinären Vernetzung verschiedener Fachbereiche (49 %) •  Einfacheres Bereitstellen, Teilen oder Finden von Inhalten (52 %) •  Experten und Wissen einfacher identifizieren (52 %) •  Schnellere Problemlösungen/Time-to-Market (53 %) Die Relevanz typischer Einstiegsthemen für Social Collaboration unterscheidet sich jedoch von Land zu Land • In Deutschland wird insbesondere nach Möglichkeiten zur Steigerung der Prozesseffizienz und zur Unterstützung der vernetzten Zusammenarbeit gesucht. Themen wie die Reduktion des E-Mail-Aufkommens oder die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten werden hier überdurchschnittlich stark betont. • Fachbereiche in Großbritannien betonen dagegen besonders den Bedarf der Verbesserung des Kundenservice sowie einer schnelleren Time-to-Market. • In Frankreich wiederum werden das Engagement der Mitarbeiter und die Attraktivität des Fachbereichs für die Mitarbeiter vergleichsweise hoch gewichtet.

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Status quo: Stand der Umsetzung und Barrieren

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Viele Unternehmen haben Social CollaborationInitiativen gestartet, die Projekte stehen aber meist noch am Anfang

Welche Aussage beschreibt am besten die Erfahrungen Ihres Fachbereiches beim Thema ’Social Collaboration’? Wir haben keine Erfahrungen in diesem Bereich. ........................................................ Einige Mitarbeiter experimentieren aus Eigeninitiative damit. ........................................................

•  Ca. 40 % der FB bislang ohne konkrete Initiative

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21 20

Erste Pilotprojekte sind gestartet. ........................................................ Die Testï und Planungsphase steht vor dem Abschluss. ........................................................ Social Collaboration ist bereits teilweise umgesetzt. ........................................................ Social Collaboration ist bereits vollständig umgesetzt.

11 15 11 0

10

20

30

•  Jeder dritte Befragte berichtet von Projekten im Test oder in Planung •  Etwa jedes vierte Unternehmen hat bereits Projekte ganz oder teilweise umgesetzt.

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253

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Großbritannien ist Vorreiterland bei der Umsetzung von Social Collaboration-Initiativen – in DE und FR befinden sich viele Projekte noch in der Test- oder Planungsphase

Bislang keine Social CollaborationProjekte

Social CollaborationProjekte in der Pilot- oder Planungsphase

Social CollaborationProjekte teilweise oder vollständig umgesetzt

FR: 39 %

UK: 18 %

DE: 21 %

UK: 44 % DE: 46 % 23

DE: 33 % FR: 36 %

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FR: 27 % UK: 38 % © PAC Mai 2013

Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich bisher vollständig für Social Collaboration gerüstet

Inwieweit ist Ihr Fachbereich heute für die Umsetzung von Social CollaborationïStrategien gerüstet? Überwiegend vorhanden 15

Technische Lösung ......................................................... Qualifikation der Mitarbeiter ......................................................... Organisatorische Voraussetzungen ......................................................... Planung und Konzeption ......................................................... Akzeptanz der Mitarbeiter ......................................................... Auf Social Collaboration ausgerichtete Unternehmenskultur

30

27

14

26

31

13

26

33

13

26

14

24

9 0

Teilweise vorhanden

20 20

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Vollständig vorhanden

27 36 26 40

60

80

Immerhin: Ca. 40 % der FB sehen sich technisch und organisatorisch gut gerüstet für Social Collaboration.

Aber: Weniger als 30 % der Befragten halten ihre Unternehmenskultur für überwiegend Social Collaborationgeeignet!

Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Social Collaboration-Kultur: in Frankreich ja, in Deutschland nein?!

„Eine auf Social Collaboration ausgerichtete Unternehmenskultur ist bei uns teilweise oder überwiegend vorhanden“

11 % der Fachbereiche in Deutschland

•  Befragte in DE zeigen sich auch bei anderen Faktoren selbstkritischer. •  Die Vorreiterrolle von FR beim Thema Kultur relativiert sich bei weiteren Betrachtungen (siehe nachfolgende Analysen).

39 % der Fachbereiche in Großbritannien

55 % der Fachbereiche in Frankreich 25

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Eine offene Kommunikationskultur allein reicht nicht!

Wie bewerten Sie die folgenden Aussagen zum organisatorischen und kulturellen Umfeld? Trifft überhaupt nicht zu

Trifft voll und ganz zu

Trifft eher nicht zu

Trifft eher zu

25

60

15

18

28

30

14 15

28

23

28

14 12

28

25

14 6

26

11 5

40

40

25

41

80

35

20

0

20

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Wir pflegen eine offene Kommunikationskultur. ............................................................. Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung im Unternehmen. ............................................................. Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung über öffentliche NetworkïDienste. ............................................................. Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wie und über welche Anwendungen sie sich vernetzen. ............................................................. Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wo und zu welchen Zeiten sie arbeiten. ............................................................. Das Management nutzt aktiv Social NetworkingïAnwendungen.

40

60

Kritisch: Die für eine effektive Umsetzung von Social Collaboration notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter ist in den meisten Fachbereichen heute nicht gegeben und…

…zwei Drittel der FBVerantwortlichen fehlt eine aktive Mitwirkung des 80 Managements!

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253

26

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Großbritanniens Vorreiterstellung ist begründet! Bewertung: „Trifft voll oder überwiegend zu“

27

DE

UK

FR

Wir pflegen eine offene Kommunikationskultur

76

80

66

Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung im Unternehmen

37

69

41

Wir haben Regeln für die soziale Vernetzung über öffentliche Netzwerke

37

69

34

Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wie und über welche Anwendungen sie sich vernetzen.

26

34

19

Unsere Mitarbeiter können selbst bestimmen, wo und zu welchen Zeiten sie arbeiten

22

22

13

Das Management nutzt aktiv Social Networking-Anwendungen

11

35

11

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Bei Themen wie Offenheit und Selbstbestimmung zeigen Fachbereiche in Frankreich Nachholbedarf. •  Vorbildlich: Beim Engagement des Managements wird die Vorreiterstellung von Großbritannien besonders deutlich. •  Bemerkenswert: Großbritannien ist auch Vorreiter bei der Umsetzung von Regeln für Social Collaboration!

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Öffentliche Social Networking-Dienste werden häufig geduldet, aber selten gefördert!

Wird die professionelle Nutzung von öffentlichen NetworkingïDiensten in Ihrem Fachbereich heute gefördert, geduldet oder ausdrücklich untersagt?

Social NetworkingïDienste zur beruflichen Vernetzung wie LinkedIn ......................................................... MicrobloggingïDienste wie Twitter ......................................................... Social NetworkingïDienste, die für die private Nutzung konzipiert wurden wie Facebook ......................................................... Öffentliche Dienste zur Ablage und zum Teilen von Dokumenten wie Dropbox ......................................................... Öffentliche Kommunikationsï dienste wie Skype ......................................................... Öffentliche Collaborationï Dienste wie Basecamp

Geduldet

16

49

32 38

40

31

39

22

41

18

42

31

18

42

32

17

29

60

Gefördert

20

30

0

20

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Untersagt

6

40

60

80

Kritisch: •  Jeder sechste FB untersagt die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn! •  Jeder dritte FB verbietet die berufliche Nutzung von Twitter.

Interessant: In jedem zweiten Unternehmen wird Skype mindestens geduldet!

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 253

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Auch bei der Förderung öffentlicher Netzwerkdienste zeigen sich Fachbereiche in Großbritannien überdurchschnittlich aufgeschlossen!

29

Bewertung: „Gefördert“

DE

UK

FR

Soziale Netzwerke für Professionals wie LinkedIn

28

59

11

Microblogging-Dienste wie Twitter

19

48

6

Soziale Netzwerke für die private Nutzung wie Facebook

16

33

8

Öffentliche Dienste zum Ablegen oder Teilen von Dokumenten wie Dropbox

15

37

6

Öffentliche Kommunikationsdienste wie Skype

14

31

12

Öffentliche Collaboration-Dienste wie Facebook

2

14

5

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Jeder zweite Fachbereich in Großbritannien fördert das Engagement der Mitarbeiter bei öffentlichen Netzwerken wie Twitter oder LinkedIn! Wichtig! •  Fachbereiche in Großbritannien stehen nicht nur der Nutzung öffentlicher Netzwerkdienste aufgeschlossen gegenüber, •  …sondern sind auch Vorreiter beim Aufstellen entsprechender Regeln! (vgl. Folie 27)

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Ein Großteil der Fachbereiche erkennt den Mehrwert, aber hat Sicherheitsbedenken!

Kritisch: Zwei Drittel der Befragten haben Bedenken wegen der Datensicherheit, jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen.

Inwieweit hemmen die folgenden Faktoren die Umsetzung/Einführung von Social CollaborationïInitiativen? Sehr große Barriere

Große Barriere 35

28

24

31

27

22

14

25

18

18

18

16

12 6

0

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Bedenken wegen Datensicherheit .............................................................. Rechtliche Bedenken .............................................................. Angst vor Abfluss von Unternehmenswissen .............................................................. Mehrbelastung und Ablenkung der Mitarbeiter .............................................................. Unternehmenskultur ist nicht für Social Collaboration ausgelegt .............................................................. Mangelnde Unterstützung des TopïManagements .............................................................. Kein erkennbarer Mehrwert .............................................................. Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern

22 15

20

40

60

Interessant: Eine „fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter“ stellt für die meisten Befragten keine Barriere dar. 80

Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253

30

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Barrieren: Die „German Angst“ zeigt sich auch bei Social Collaboration

Bewertung: „große oder sehr große Barriere“

DE

UK

FR

Bedenken wg. Datensicherheit

72

50

57

Rechtliche Bedenken

52

70

49

Angst vor Abfluss von Unternehmenswissen

56

38

46

Mehrbelastung und Ablenkung der Mitarbeiter

39

43

33

Unternehmenskultur ist nicht für Social Collaboration ausgelegt

34

31

42

Mangelnde Unterstützung des TopManagements

30

33

43

Kein erkennbarer Mehrwert

29

43

39

Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern

16

22

27

31

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Bedenken wegen Datensicherheit stellen sowohl in Deutschland als auch in Frankreich die größte Barriere für Social Collaboration dar. Bemerkenswert: •  Während Verantwortliche in DE Sicherheitsthemen besonders betonen, stellen Befragte in FR kulturelle Barrieren heraus. •  Im „Vorreiterland UK“ sind Zweifel am Mehrwert sowie auch Bedenken wg. Mehrbelastung der Mitarbeiter stark ausgeprägt.

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Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick Knapp 60 % der Fachbereiche haben bereits erste Social Collaboration-Initiativen gestartet, stehen aber bei der Umsetzung häufig noch am Beginn. Immerhin in jedem vierten Fachbereich wurden Projekte mindestens teilweise umgesetzt, bei jedem dritten befinden sich die Initiativen aber noch in der Planungsphase. Mehr als 40 % der Fach-bereiche haben noch keine dedizierte Initiative in diesem Feld gestartet.

Status quo

Nur eine Minderheit der Fachbereiche sieht sich heute vollständig für SC gerüstet. Insbesondere die für eine effektive Vernetzung notwendige Selbstbestimmung und Flexibilität der Mitarbeiter fehlt häufig. Auch gibt es vielfach noch keine Regelwerke für die Vernetzung. Schließlich fehlt zwei Drittel der Fachbereichsverantwortlichen eine aktive Mitwirkung des Managements. Öffentliche Networking-Dienste haben sich im Geschäftsalltag der Fachbereiche bereits breit etabliert. Sie werden aber bislang häufig nur geduldet, meist jedoch nicht gefördert oder in die Social Collaboration-Umsetzung integriert. Zudem gibt es immer noch viele Unternehmen, die dem Thema mit Verboten begegnen. So ist in jedem achten Fach-bereich die Nutzung professioneller Netzwerke wie LinkedIn und in jedem dritten die Twitter-Nutzung ausdrücklich untersagt. Sicherheitsbedenken sind neben rechtlichen Themen heute die größte Barriere für die Umsetzung von Social Collaboration. Drei Viertel der Befragten haben Bedenken wegen Datensicherheit, knapp jeder Zweite befürchtet den Abfluss von Unternehmenswissen! Ein nicht erkennbarer Mehrwert oder eine fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist dagegen als Hemmnis von untergeordneter Bedeutung.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick Der Status Quo unterscheidet sich stark zwischen den drei Ländern! Großbritannien hat beim Thema Social Collaboration eindeutig eine Vorreiterstellung: 38 % der Fachbereiche haben hier Projekte bereits teilweise oder vollständig umgesetzt. Jeder zweite Fachbereich fördert zudem die berufliche Nutzung öffentlicher Netzwerke wie Twitter oder LinkedIn. Auch das Umfeld stimmt: Mehr als zwei Drittel der Fachbereiche haben Regeln für die Vernetzung aufgestellt, und in jedem dritten Unternehmen nutzt auch das Management aktiv Social Networking-Anwendungen.

Status quo

Deutschland zeigt sich im Vergleich zu Großbritannien eher als Nachzügler. Nur 21 % der Fachbereiche setzten bislang Projekte (teilweise) um. Auch bei der Einschätzung der Voraussetzungen zeigen sich die Befragten deutlich pessimistischer als die Kollegen in Großbritannien und Frankreich, wenngleich sich das Umfeld bei genauerem Hinsehen gar nicht so negativ darstellt. Allerdings ist die Angst vor Abfluss von Unternehmenswissen und Bedenken wegen Datensicherheit in Deutschland besonders ausgeprägt. Frankreich rangiert bei der Umsetzung von Social Collaboration (26 %) zwar vor Deutschland. Allerdings zeigt die Analyse einen großen Nachholbedarf bei der Schaffung eines Social Collaboration-freundlichen Umfelds. In Punkto „offene Kommunikationskultur sowie Selbstbestimmung der Mitarbeiter rangieren Fachbereiche aus Frankreich deutlich hinter Großbritannien und Deutschland. Schließlich stellen kulturelle Barrieren in der Einschätzung der französischen Befragungsteilnehmer ein vergleichsweise großes Hindernis für die Realisierung von Social Collaboration dar.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Strategien: Anforderungen, Rolle externer Services, Umsetzungs- und Plattformstrategien

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Ein dediziertes Sicherheitskonzept ist ein absolutes „Must-have“

Zwei Drittel der FBVerantwortlichen betrachten ein dediziertes Sicherheitskonzept als essenziell für „Social Collaboration“!

Welche Anforderungen sind bei der Umsetzung von Social Collaboration aus Sicht Ihres Fachbereiches ein Mustïhave, ’nice to have’ und welche ohne Bedeutung? Mustïhave Dediziertes Sicherheitskonzept ..................................................... Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken ..................................................... Integration mit Content ManagementïSystemen ..................................................... Nutzung auf unterschiedlichen Endgeräten ..................................................... Integration mit Prozessï und Fachanwendungen ..................................................... Integration mit Kommunikationsanwendungen

Nice to have 66

14 32

32

41

32

37

23

45

17

0

© PAC 2013

36

48

20

40

60

80

Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Bemerkenswert: Die Integration mit Content Management-Anwendungen wird vielfach als wichtiger erachtet als die mit Prozess- und Kommunikationsanwendungen.

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Verschiedene Länder – unterschiedliche Anforderungen an Social Collaboration

Bewertung: „Must have“

DE

UK

FR

Dediziertes Sicherheitskonzept

83

63

36

Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken

39

62

9

Integration mit Content ManagementSystemen

47

26

10

Nutzung auf unterschiedlichen Endgeräten

41

36

9

Integration mit Prozess- und Fachanwendungen

35

10

10

Integration mit Kommunikationsanwendungen

18

26

8

36

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Fachbereiche in DE haben überdurchschnittlich hohe Anforderungen an Social Collaboration, in Frankreich ist man dagegen eher leger. Bemerkenswert: Die Bewertungen im „Vorreiterland“ UK deuten auf eine wachsende Bedeutung von Social Analytics und der Integration von SC- mit Kommunikationsanwendungen hin.

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Jeder zweite Fachbereich setzt bei Social Collaboration auf die Unterstützung durch externe Dienstleister

Bemerkenswert: Der Bedarf an externer Unterstützung ist über alle Projektphasen hinweg signifikant.

Welche Bedeutung haben externe Dienstleistungen bei der Umsetzung von Social Collaboration in den einzelnen Projektphasen? Sehr große Bedeutung 17

32

16

29

19

23

21

20

12

28

14 9 11

0

© PAC 2013

Implementierung und Integration ........................................................ Prozessï und Potenzialanalysen ........................................................ Schulung und Coaching der Anwender ........................................................ Definition einer Social CollaborationïStrategie ........................................................ Technische Planung und Auswahl von Lösungskomponenten ........................................................ Errechnung des Business Case/ROI ........................................................ Betrieb ........................................................ Change Management

Große Bedeutung

24 26 19

20

40

Jeder fünfte FBVerantwortliche schätzt die externe Unterstützung bei der Strategieentwicklung als sehr bedeutend 60 ein!

Anteile (gewichtet) in Prozent aller Unternehmen, n = 253

37

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Hinweis

Bei den folgenden Auswertungen stehen die Aussagen von Unternehmen mit Erfahrung beim Thema Social Collaboration im Fokus. Es wurden nur Unternehmen befragt, die mindestens erste Pilotprojekte zu Social Collaboration gestartet haben.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Nur jeder zweite Fachbereich realisiert „Social Collaboration“ auf Basis einer ganzheitlichen Strategie Umsetzungsstrategie für Social Collaboration Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?

39

46% 54%

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Nicht so in UK! Während in DE und FR nur etwa die Hälfte der Fachbereiche (46 %/50 %) strategisch vorgehen, bauen in UK mehr als drei Viertel auf eine ganzheitliche Strategie! © PAC 2013

Anteil (gewichtet) in Prozent der Befragten, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 135

Wir implementieren Social CollaborationïTools eher ad hoc und schauen, wie diese angenommen werden. Wir haben eine ganzheitliche Social Collaborationï Strategie und setzen diese Schritt für Schritt um.

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Immerhin 60 % der Social CollaborationInitiativen werden fachbereichsübergreifend realisiert!

Umsetzungsstrategie für Social Collaboration Welche Aussage trifft für Ihr Unternehmen eher zu?

40

Die Anteile sind in allen drei Ländern ähnlich verteilt.

40%

60%

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Anteil (gewichtet) in Prozent der Befragten, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 142

Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt bei uns unternehmensweit/fachbereichsübergreifend. Die Planung und Umsetzung von Social Collaboration erfolgt autonom durch einzelne Fachabteilungen.

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Fachbereiche nutzen unterschiedliche Ansätze bei der technischen Umsetzung von Social Collaboration

Welche technische Lösung bevorzugt Ihr Fachbereich bei der Umsetzung von Social Collaboration? Nutzung verschiedener einzelner Tools ..................................................

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18

CRMï oder ERPïLösung .................................................. Integrierte Social CollaborationïPlattform .................................................. Kommunikationsï oder UCïLösung .................................................. Workflowï oder Dokumentenï managmentïLösung ..................................................

14 9 9 8

GroupwareïLösung 0

Bemerkenswert: Mehr als 40 % der FB setzen auf SCFunktionen bestehender Lösungen im ERP-, CRM-, UCC-, Groupwareoder ECM-Umfeld.

10

20

30

40

Eine integrierte Social Collaboration Suite kommt derzeit nur in ca. jedem siebten Projekt zum Einsatz.

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 124

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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In DE sind vielfach noch verschiedene Einzelanwendungen im Einsatz, wogegen in FR und UK vorwiegend bestehende Systeme erweitert werden

Social CollaborationFunktionen bestehender Systeme (ERP-, CRM-, ECM-, UC- oder Groupware-Lösung)

Integrierte Social CollaborationPlattform

Nutzung verschiedener Einzelanwendungen für Social Collaboration

DE: 32 %

FR: 9 %

UK: 28 %

UK: 57 % FR: 61 % 42

UK: 15 % DE: 16 %

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

FR: 30 % DE: 52 % © PAC Mai 2013

Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick Ein dediziertes Sicherheitskonzept gehört aus Sicht der Fachbereichsverantwortlichen zu den Grundanforderungen: zwei Drittel stufen es als „Must-have“ für Social Collaboration ein. Gefordert werden vielfach auch Möglichkeiten zur Datenanalyse, zur Integration mit Content Management-Systemen und zur mobilen Nutzung. Bei der SC-Umsetzung hält die Hälfte der Befragten die Unterstützung externer Dienstleister für wichtig – und dies über alle Projektphasen hinweg.

Strategien

Längerfristig angelegte, fachbereichsübergreifende Strategien haben sich bei der Umsetzung von Social Collaboration-Initiativen nur teilweise durchgesetzt. Nur jedes zweite Projekt wird langfristig strategisch geplant, immerhin 60 % werden fachbereichsübergreifend durchgeführt. Auch bei der technischen Umsetzung werden vielfach noch Einzelanwendungen kombiniert (42 %), wogegen integrierte Social Collaboration-Suites nur bei jedem siebten Projekt zum Einsatz kommen. Mehr als 40 % der Initiativen bauen schließlich auf SC-Funktionen bestehender ERP-, CRM-, UCC-, Groupware- oder ECMLösungen. Fachbereiche in Großbritannien zeigen sich auch als Vorreiter bei der Umsetzung langfristig angelegter Social Collaboration-Strategien. Sie bezeichnen besonders „Social Analytics“ und die Integration mit Kommunikationsanwendungen als „Must-haves“. Fachbereiche in Deutschland zeigen sich besonders streng bei den Anforderungen – insbesondere beim Thema Sicherheitskonzept, das von mehr als 80 % als „Must-have“ eingestuft wird. Fachbereiche in Frankreich zeigen sich eher leger bei den Anforderungen. Sie setzen – ähnlich wie in Großbritannien – vornehmlich auf Funktionen bestehender Anwendungen, wogegen in DE häufiger einzelne Social Collaboration-Anwendungen kombiniert werden.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Entscheidungen & Budgets: Initiatoren, Entscheider, Budgetträger

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Die Initiative geht meist vom eigenen Fachbereich oder vom Top-Management aus

Von wem geht bzw. ging die Initiative für Social Collaboration aus? 35

Eigener Fachbereich .............................................

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Top Management .............................................

13

Anderer Fachbereich .............................................

11

Interne IT ............................................. Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person

8 0

10

20

30

40

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 142

45

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

Bemerkenswert: •  Die interne IT spielt als Initiator von Social Collaboration kaum eine Rolle. •  Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang nur in wenigen Unternehmen etabliert.

Jedes dritte Social CollaborationProjekt wird heute vom TopManagement initiiert

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In DE werden Social Collaboration-Initiativen vor allem von den Fachbereichen angestoßen, in Frankreich vom Top-Management

Der eigene oder ein anderer Fachbereich

TopManagement

Interne IT

CSO Eine eigens für SC verantwortliche Person (oder FB)

FR: 48 %

DE: 22 %

DE: 10 %

UK: 0 %

UK: 48 % DE: 63 % 46

UK: 39 % FR: 45 %

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

FR: 12 % UK: 13 %

DE: 4 % FR: 22 % © PAC Mai 2013

Social Collaboration wird meist nicht als IT-Projekt realisiert

Wer ist/wäre der erste Ansprechpartner bei der Realisierung von Social Collaboration? 37

Eigener Fachbereich ..................................................

18

Interne IT ..................................................

8

Anderer Fachbereich .................................................. Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person .................................................. Externer Dienstleister

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27

Top Management ..................................................

8 1 0

10

20

30

40

Interessant: Bei zwei Drittel der Projekte fungieren der eigene FB oder das TopManagement als erste Ansprechpartner.

Bemerkenswert: Nur bei knapp jeder fünften Social Collaboration-Initiative ist die interne IT erster Ansprechpartner!

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, n = 240

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Immerhin jedes fünfte SC-Projekt in FR wird durch einen CSO koordiniert

Der eigene oder ein anderer Fachbereich

TopManagement

Interne IT

CSO Eine eigens für SC verantwortliche Person (oder FB)

FR: 31 %

DE: 25 %

UK: 13 %

UK: 4 %

DE: 46 % UK: 58 % 48

UK: 26 % FR: 35 %

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

FR: 15 % DE: 23 %

DE: 4 % FR: 19 % © PAC Mai 2013

Das Top-Management ist der wichtigste Sponsor von Social Collaboration-Initiativen Bei zwei Drittel der Social CollaborationWer stellt die Budgets für Social Collaboration bereit? Initiativen agiert das Top-Management als Sponsor! 66 Top Management ..................................................

Interne IT ..................................................

15

Anderer Fachbereich .................................................. Eigens für Social Collaboration verantwortliche Person

13

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30

Eigener Fachbereich ..................................................

11 0

20

40

60

80

Anteile (gewichtet) in Prozent der Unternehmen, die mind. erste Pilotprojekte zum Thema Social Collaboration gestartet haben, n = 148

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

•  Hinweis: Bei dieser Frage waren Mehrfachantworten möglich. •  Bemerkenswert: Nur 10 % der SCProjekte werden über das IT-Budget (mit-)finanziert. •  Für jedes zehnte SC-Projekt gibt es offensichtlich ein dediziertes SCBudget.

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Initiativen werden in UK meist über FB-Budgets (mit-) finanziert, in DE und FR eher über andere Sponsoren

Der eigene oder ein anderer Fachbereich

TopManagement

Interne IT

CSO Eine eigens für SC verantwortliche Person (oder FB)

FR: 29 %

FR: 51 %

FR: 0 %

DE: 3 %

DE: 21 %

UK: 15 %

DE: 36 % UK: 77 % 50

UK: 66 % DE: 74 %

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

UK: 23 %

FR: 19 % © PAC Mai 2013

Zwischenfazit Kernaussagen auf einen Blick

Die interne IT-Abteilung spielt in den meisten Social-Collaboration-Initiativen nur eine marginale Rolle. Mehr als drei Viertel der Projekte in diesem Feld wurden von den Fachbereichen oder vom Top-Management initiiert, die meist gleichzeitig auch als Hauptansprechpartner und Sponsoren agieren. Bei etwa 90 % der Social Collaboration-Initiativen ist die IT weder Initiator noch werden die Projekte aus dem IT-Budget finanziert. Nur in knapp 20 % der Projekte agiert die ITAbteilung als Hauptansprechpartner.

Entscheidungen & Budgets

Ein „Chief Social Collaboration Officer“ (CSO) hat sich bislang noch nicht breit etabliert. Bei weniger als 10 % der Projekte agiert ein CSO als Initiator oder Hauptansprechpartner. Ähnlich hoch ist der Anteil der Projekte, die über ein dediziertes Social Collaboration-Budget (mit-)finanziert werden. In Großbritannien werden Social Collaboration-Projekte überwiegend von den Fachbereichen selbst initiiert, koordiniert und finanziert. In Deutschland werden Projekte ebenfalls vorwiegend von den Fachbereichen initiiert. Allerdings spielt hier die interne IT als Hauptansprechpartner noch eine relativ wichtige Rolle, sie koordiniert knapp jedes vierte Social Collaboration-Projekt. In Frankreich werden im Vergleich zu Großbritannien oder Deutschland wesentlich mehr Projekte zentral durch das Top-Management oder einen CSO initiiert und koordiniert. Hier scheint auch der CSO als Initiator, Koordinator oder Budgetträger deutlich breiter etabliert zu sein.

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Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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III. Fazit: Analysteneinschätzungen

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Social Collaboration in DE, FR, UK

Fazit von Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC Deutschland und Lead-Analyst der Studie Social Collaboration ist weit mehr als ein klassisches IT-Projekt! Wenn es dazu noch eines Beleges bedarf, dann liefert ihn diese Studie. Das kulturelle und organisatorische Umfeld ist entscheidend für den Erfolg entsprechender Initiativen, die vielfach von den Fachbereichen oder dem Top-Management und nur selten von der internen IT initiiert, koordiniert und finanziert werden. Fachbereiche in UK haben bei diesem Thema eine Vorreiterstellung inne – aber nicht nur, weil man hier Netzworking-Anwendungen aufgeschlossener gegenüber steht, sondern noch vielmehr, weil hier das Umfeld stimmt. Hier werden Regeln für die Nutzung von Networking-Diensten aufgestellt, Mitarbeiter verfügen über ein hohes Maß an Selbstbestimmung, und das Management wirkt aktiv mit.

Die große Bedeutung des kulturellen und organisatorischen Umfelds zeigt sich auch an der Vielzahl der lokalen Besonderheiten, die in dieser Studie identifiziert wurden. Diese Besonderheiten müssen ernst genommen werden – sowohl von Verantwortlichen bei der Realisierung lokaler und länderübergreifender Social Collaboration-Projekte als auch von Dienstleistern, die dieses Thema in verschiedenen Ländern unterschiedlich adressieren müssen. Umgekehrt lohnt es sich aber auch über die Landesgrenzen zu schauen, um Ansatzpunkte für eine effektivere Umsetzung zu finden. So erscheint Social Collaboration in Großbritannien schon deutlich weiter fortgeschritten als in den beiden anderen Ländern.

Die Studie zeigt aber auch: IT ist ein essenzieller Bestandteil von Social Collaboration. Mehr als 80 % der Fachbereiche betrachten ein dediziertes Sicherheitskonzept, mehr als 60 % Möglichkeiten zur Datenanalyse als absolutes Musthave. Auch die Integration mit anderen IT-Anwendungen wird immer wichtiger. Der CIO muss deshalb nicht zum CSO konvertieren, aber bei der Planung mit am Tisch sitzen. Für IT-Dienstleister wird es immer wichtiger, als Mittler zwischen IT und Business tätig zu werden. Dafür bietet sich ihnen die Chance, ihre Kunden als strategischer Partner am oberen Ende der Wertschöpfung zu bedienen. Das Zusammenspiel zwischen IT und Business – so mein Credo aus den Studienresultaten – ist der Schlüssel zum Erfolg von Social Collaboration. 53

Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien

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Social Collaboration in Deutschland

Fazit von Nicole Dufft, Senior Vice President bei PAC Deutschland Deutschland zeigt sich in dieser Stude beim Thema Social Collaboration eher als Nachzügler. Nur jeder fünfte Fachbereich hierzulande berichtet von teilweise oder vollständig umgesetzten Initiativen in diesem Feld. Schade! Denn eine effektive Zusammenarbeit ist gerade für Unternehmen hierzulande, die vielfach Wissen als ihre wichtigste strategische Ressource bezeichnen, global agieren und von ihrer Innovationskraft leben, essenziell. Der von den FB in Deutschland berichtete Handlungsbedarf bei Kernthemen wie „interdisziplinäre Vernetzung“, „gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten“ oder „effizientes Aufgabenmanagement“ bestätigt dies.

Dabei ist die große Skepsis deutscher Fachbereiche bei der Einschätzung des Umfelds nur teilweise berechtigt. Denn in Punkto „offene Kommunikationskultur“ oder Selbstbestimmung der Mitarbeiter müssen sich Unternehmen hierzulande nicht verstecken. Größte Bremse sind vielmehr ausgeprägte Sicherheitsbedenken sowie – auch damit verbunden – überdurchschnittlich hohe Anforderungen an die Realisierung. Dieser „typisch deutsche“ Hang zur Perfektion ist bei Teilthemen sicher nachvollziehbar. Aber er ist auch gefährlich. Denn „Social Collaboration“ muss sich entwickeln, es lässt sich nicht perfekt planen. Wer aber zunächst abwartet und auf Verbote setzt, bis das Umfeld perfekt ist, der riskiert, im Wettbewerb zurückzufallen.

Deutsche Unternehmen müssen sich stärker öffnen und dieses Thema proaktiv begleiten. Proaktivität bedeutet nicht, gedankenlos Tür und Tor für das Netzwerken zu öffnen, sondern Social Collaboration-Initiativen strategisch zu planen, die Nutzung entsprechender Anwendungen durch die Mitarbeiter gezielt zu fördern, Regeln zu definieren und die soziale Vernetzung technisch und organisatorisch in die Abläufe zu integrieren. Das Management trägt hierfür eine besondere Verantwortung. Dabei reicht es nicht aus, nur neue Initiativen oder Pilotprojekte ins Leben zu rufen. Führungskräfte müssen selbst aktiv die neuen Möglichkeiten nutzen – sprich: Social Collaboration vorleben. Großbritannien zeigt, dass dies möglich ist und funktioniert. 54

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Social Collaboration in Frankreich Fazit von Olivier Rafal, Principal Consultant bei PAC France

Given the figures of this study, France has no need to be ashamed: United Kingdom is much more advanced in terms of deployed solutions and projects, but France is the country where there are the most projects initiated. French people even say they are willing to work collaboratively and underline the importance of corporate social collaboration as a way to attract, motivate and retain talent within the company. But turning this will into reality is very complex. In France, impetus must come from the highest level of corporate hierarchy, whereas lack of CxOs implication is obvious. For instance, France is the most restrictive country regarding employees’ autonomy and use of social networks.

However, French companies are well aware of these difficulties and the need for strong change management support from external companies. This use of consulting is essential and must come at a very early stage, especially to help identify business objectives. If French companies indeed see social collaboration tools as a way to foster innovation, they do not know exactly what to ask from them – if not a better response to the recurring problem of document sharing within the company: a low-level application of these new technologies, which does not affect the business processes. Social collaboration, on the contrary, must be leveraged to transform the way a company does business.

Social collaboration is too often handled at a very low level in France. As proof, a majority of companies simply integrate collaborative capabilities into their existing systems rather than invest in specialized, integrated platforms. There are still considerable efforts to be made to show the business potential of social collaboration to business leaders. This lesson has been learned by UK companies. If French companies do not get it, they will continue to unnecessarily question the ROI of such projects, whereas the only valid question is about business objectives. Fortunately, many in France have understood this, and will, hopefully, serve as examples.

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Social Collaboration in Großbritannien Fazit von Philip Carnelley, Principal Analyst bei PAC UK

The UK is a particularly enthusiastic adopter of social collaboration tools in the consumer space as well as business: it has a considerably higher penetration of FaceBook users, for example, than either France or Germany, and similarly with Twitter and LinkedIn. Also, the UK is the number one target for US software vendors looking to launch overseas, for cultural reasons including the common language, and perhaps in consequence is the largest country market in Europe for Enterprise social collaboration vendors like Salesforce (Chatter), Yammer, IBM/Lotus, as well as having indigenous suppliers like Huddle (which has had particular success in UK Government, Sazneo (now Access) and more, giving supplier push as well as market pull. Furthermore, UK organizations – private and public sector – have now had several years of real focus on driving out cost from IT operations, being by far the most enthusiastic of adopters of IT outsourcing across Europe. And, the move to online commerce is well-advanced in the UK too – online retail is growing strongly. Therefore, it is no surprise to see that the UK views the potential for social collaboration technologies in terms of customer service and a faster time-to-market. Nor that the UK has a higher proportion of social collaboration projects partly or fully implemented than other European countries. This, in our view, is a clear sign of a more mature market than other areas of Europe, and these results are encouraging news for those who wish to see wider adoption of social collaboration anywhere across Europe. However, there is no room for complacency, even in the UK. PAC has seen many collaboration initiatives wither on the vine due to waning interest and declining motivation to contribute, once the novelty has worn off. Attempts to drive participation against a wave of apathy just don’t work: self-motivation based on real and continued value for participants is a critical success factor. Ease of use is just table stakes in the age of Facebook and Twitter. Keeping people engaged is paramount 56

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Premiumsponsoren der Studie

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Unternehmensprofil Atos SE Atos ist ein internationaler Anbieter von IT-Dienstleistungen mit einem pro forma Jahresumsatz für 2011 von 8,5 Milliarden Euro und 75.000 Mitarbeitern in 48 Ländern. Der globale Kundenstamm des Unternehmens profitiert von einem umfangreichen Portfolio, das transaktionsbasierte Hightech-Services, Beratung und Technologie-Services, Systemintegration sowie OutsourcingDienstleistungen umfasst. Mit seiner umfassenden Technologie-Expertise und tiefgreifendem Branchenwissen unterstützt der ITDienstleister Kunden in folgenden Marktsegmenten: Produktion, Handel, Dienstleistungen; Öffentliche Verwaltung, Gesundheitsund Transportwesen; Banken und Versicherungen; Telekommunikation, Medien & Technologien; Energiebranche und Versorgungsunternehmen. Der Fokus liegt dabei auf Business Technology. Dieser Ansatz verbindet Unternehmensstrategie, Informationstechnologie und Prozesse. Dadurch können Kunden ihr Geschäft nachhaltig vorantreiben und zukunftsorientiert entwickeln. Atos ist der weltweite IT-Partner der Olympischen Spiele und an der Pariser Börse in der Eurolist notiert. Atos firmiert unter Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline und Atos Worldgrid. Atos SE River Ouest 80 Quai Voltaire 95877 Bezons Frankreich Ansprechpartner: Hr. Russ Norton, Global Key Offering Manager – Social Collaboration and Zero EmailTM Telefon: +44 (0) 7805910855 E-Mail: [email protected] Internet: www.atos.net

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Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH Social verstehen und leben Aktive Beteiligung gleich mit dem ersten Tag im Unternehmen, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Alle Ideen und Denkansätze sollen mit den Kollegen geteilt werden, auch wenn sie noch so unausgereift erscheinen. E-Mail-bezogene Monologe werden in kontextuell vernetzte Dialoge verwandelt. Gelebter Alltag bei Beck et al. Services, einem inhabergeführten, international agierenden IT-Dienstleister, der durch Social Collaboration eine effizientere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern jeder Hierarchiestufe ermöglicht. Beck et al. Services GmbH richtet seine Service-Leistungen immer am Mehrwert für den Endanwender sowie für das Managements aus. In Form seines smarten IT-Services Konzepts übersetzt das Münchner Unternehmen soziale, mobile und Cloud-basierte Technologien in betriebliche Prozesse und Ergebnisse. Und schließt damit nicht nur die Lücke zwischen der IT und dem Business, sondern generiert echte Werte für das Unternehmen. Der IT-Dienstleister ergänzt die traditionelle Kommunikation im Unternehmen um Prozesse und Instrumente für eine offene hierarchie- und standortübergreifende Netzwerkkultur. Sein internationales Team begleitet Kunden auf dem Weg zum Enterprise 2.0 und bietet Lösungen für eine effektive und sinnvolle Nutzung von Social Software. Er hilft mittelständischen, wie global agierenden Organisationen, die Vorteile sozialer Vernetzung und kollaborativer Arbeitsformen für sich zu nutzen, um Mitarbeiter- und Kundenteams eine effiziente Zusammenarbeit – vor allem jenseits der Unternehmensgrenzen – zu ermöglichen. Als „Collaborateur“ der ersten Stunde versteht sich Beck et al. Services nicht nur auf die technischen Voraussetzungen für Social Business Collaboration, sondern behält auch die organisatorischen und kulturellen Fragestellungen für eine erfolgreiche Implementierungsstrategie von Anfang an im Blick. Sein internationales Team verfügt über ein tiefes Verständnis für Organisationsstrukturen sowie die ablaufenden Geschäftsprozesse, um sicherstellen zu können, dass die IT alle geforderten Abläufe adäquat unterstützt.

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Unternehmensprofil Beck et al. Services GmbH Durch sein spezielles, modular aufgebautes Social Business Collaboration-Programm analysiert der IT-Dienstleister, die größten Herausforderungen bei der Einführung von Social Business Collaboration für ein Unternehmen. Diese Erkenntnisse gewinnt Beck et al. Services mittels seines zertifizierten Social Readiness-Checks, einer fundierten Standortbestimmung zur Ermittlung des Reifegrades in Bezug auf das Kommunikations- und Kollaborationsverhaltens einer Organisation. Auf dieser Grundlage erarbeitet er dann das richtige Implementierungskonzept und hebt damit die Art der Zusammenarbeit im Unternehmen auf eine neue Qualitätsstufe. Das Leistungsspektrum von Beck et al. Services umfasst Einführung und Umsetzung von Social Business Collaboration – Projekten. Dabei erstrecken sich die Services von der Auswahl geeigneter Plattformen und deren Betrieb über das Einrichten mobiler E-Mail Kommunikation oder virtueller Konferenzen bis hin zur Analyse der Kommunikation über Social Software. Beck et al. Services erwirtschaftete 2012 mit rund 45 Mitarbeitern in Deutschland und der Schweiz sowie 35 Mitarbeitern in Rumänien und Brasilien einen Jahresumsatz von 7 Mio. EURO. Zu den Kunden des Unternehmens zählen die Continental AG, Infineon AG, Daiichi Sankyo Europe GmbH, KWS Saat AG sowie die Zürcher Kantonalbank. Kunden schätzen die exzellente Servicequalität, die internationale Reichweite, die hohen Erfahrungswerte sowie die pragmatische Arbeitsweise des gesamten Teams. Und nicht zuletzt das persönliche Engagement jedes einzelnen. Beck et al. Services holt aber nicht nur das Beste für seine Kunden heraus, sondern auch für die eigenen Mitarbeiter. Denn der Mensch steht stets im Mittelpunkt seines Handelns. Das belegen namhafte Auszeichnungen für eine besonders hohe Attraktivität des IT-Servicedienstleisters als Arbeitgeber. Im vergangenen Jahr wurde Beck et al. Services zum „European IT Workplace oft he Year 2012“ ernannt und erhielt in 2013 die Auszeichnung „Great Place to Work“ in der IT-Branche. Beck et al. Services GmbH Zielstattstraße 42, 81379 München Ansprechpartner: Siegfried Lautenbacher Telefon: 089-538863-0 E-Mail: [email protected] Internet: http://www.bea-services.com 60

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Goldsponsor der Studie

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Unternehmensprofil T-Systems International GmbH Wir gestalten die vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft und schaffen Wert für Kunden, Mitarbeiter und Investoren durch innovative ICT-Lösungen. T-Systems ist die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen betreibt das Unternehmen Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentliche Institutionen. Mit Niederlassungen in über 20 Ländern und globaler Lieferfähigkeit betreut T-Systems Unternehmen aus allen Branchen – von der Automobilindustrie über Telekommunikation, den Finanzsektor, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie und Fertigungsindustrie bis zur öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. Rund 48. 200 Mitarbeiter weltweit setzen sich mit ihrer Branchenkompetenz und ihrem ICT-Know-how für höchste Servicequalität ein. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte die Großkundensparte einen Umsatz von rund 9,2 Milliarden Euro. Zukunftsmärkte mit „intelligenten Netzen“ erschließen Als Triebfeder für Innovation realisiert T-Systems im Konzern Deutsche Telekom ICT-Lösungen zum Vernetzen von Wirtschaft und Gesellschaft, insbesondere auf dem Wachstumsfeld „intelligente Netze“. Schwerpunkte sind hier das vernetzte Auto, das Gesundheitswesen sowie effizientes Energiemanagement. Beispiele dafür sind satellitengestützte Mautsysteme, die T-Systems entwickelt und betreibt, oder künftig die komfortable Internetnutzung im PKW, zum Beispiel für Navigation, automatischen Notruf oder sprachgesteuerte E-Mail-Nutzung. Auch das Gesundheitswesen mit Kliniken oder Krankenkassen setzt auf die Branchenexpertise von T-Systems. Mit sicheren Übertragungswegen und komfortablen Lösungen vernetzt das Unternehmen effizient die verschiedenen Akteure. Dabei unterstützt TSystems auch die Integrierte Versorgung, bei der Patienten von einer sektorenübergreifenden Betreuung und Behandlung profitieren – etwa durch Klinikärzte, Hausärzte, spezialisierte Therapeuten und Reha-Einrichtungen. Für die effiziente Nutzung von Energie, das minutengenaue Ablesen des Stromverbrauchs im Privathaushalt, steht mit Smart Metering bereits eine Lösung zur Verfügung. Mit dem Wissen um den Betrieb komplexer Netze sowie der Branchenexpertise im Energiesektor entsteht derzeit auch eine Lösung für Stromnetze der Zukunft – so genannte Smart Grids, die schwankende Produktion (Wind, Sonne) und Verbrauch in Einklang bringen. Außerdem hilft T-Systems öffentlichen Verwaltungen auf allen Ebenen, Sicherheitsbehörden und Bildungseinrichtungen mit integrierten Lösungen, Netzen und Dienstleistungen Prozesse zu optimieren, Kosten zu senken und die Bürger schneller und besser zu betreuen. 62

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Unternehmensprofil T-Systems International GmbH Weltweit Nummer 1 für dynamisch skalierbare SAP-Leistungen Der Dienstleister bietet Informations- und Kommunikationstechnik aus einer Fabrik und damit eine hohe Qualität bei komplexen ICTProjekten, insbesondere großen Outsourcing-Verträgen. T-Systems ist heute weltweit die Nummer 1, wenn es darum geht, Kunden mit SAP dynamisch skalierbar zu bedienen (Cloud Computing). So hat die Telekom-Tochter beispielsweise mit dem Elektronikkonzern Philips einen Vertrag über weltweite Rechenzentrumsleistungen und dynamischen Bezug von SAP-Diensten abgeschlossen. In Südafrika übernahm T-Systems Ende 2009 den ICT-Dienstleister arivia.kom und ist damit nun auch größter SAP-Dienstleister am Kap. Turbo für Telekommunikationsnetze Für den Mineralölkonzern BP baut und betreibt die Telekom-Tochter das weltweite Sprachnetz mit neuester Technologie. Und auch der Touristikkonzern TUI Travel mit Sitz in London setzt beim neuen europaweiten Telekommunikationsnetz für seine Unternehmensstandorte in sieben Ländern auf T-Systems. Die menschliche Seite Vertrauen Kunden T-Systems ihre Informations- und Kommunikationstechnik an, geht es oft auch um die Übernahme von Mitarbeitern. Und wie bei jedem Service hängt die Qualität der Leistung von den Menschen ab, die ihn erbringen. Deshalb spielt die Integration der neuen Mitarbeiter eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, dem Kunden hervorragenden Service zu bieten. Tausende neue Mitarbeiter sind über Outsourcing oder Zukäufe zu T-Systems gekommen. Die Erfahrung zeigt: Erfolg misst sich dabei am Zusammenführen unterschiedlicher UnternehmenskuIturen in neuen Kundenprojekten. T-Systems International GmbH

T-Systems International GmbH

Fasanenweg 5, 70771 Leinfelden-Echterdingen

Dachauer Str. 651, 80995 München

Ansprechpartner: Herrmann Hänle, Market Intelligence

Ansprechpartner: Thomas Wolfgang Müller,

Telefon: +49 711 9996720

Product Leader Workplace Solututions & Architect

E-Mail: [email protected]

Telefon: +49 89 545509484

Internet: http://www.t-systems.com/

E-Mail: [email protected]

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Anhang

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Haftungsausschluss, Nutzungsrechte, Unabhängigkeit und Datenschutz Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Studie wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Gewähr für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurteilungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im Mai 2013 wider und können sich jederzeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen. In dieser Studie vorkommende Namen und Bezeichnungen sind möglicherweise eingetragene Warenzeichen. Nutzungsrechte Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung oder Weitergabe an Dritte, auch auszugsweise, bedarf der vorherigen expliziten Einwilligung der Sponsoren. Auch die Veröffentlichung oder Weitergabe von Tabellen, Grafiken etc. in anderen Publikationen bedarf der vorherigen Genehmigung. Unabhängigkeit und Datenschutz Diese Studie wurde allein von Pierre Audoin Consultants (PAC) erstellt. Die Sponsoren hatten keinen Einfluss auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie. Den Befragungsteilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wurden an die Sponsoren oder sonstige Dritte weitergegeben. Alle Teilnehmer wurden zufällig ausgewählt. Es besteht kein Bezug zwischen der Studienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Sponsoren dieser Studie.

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Über uns PAC liefert fokussierte und objektive Antworten auf die Wachstumsherausforderungen der Akteure im Markt für Informations- und Kommunikationstechnologie (ITK) – von der Strategie bis zur Umsetzung. Pierre Audoin Consultants wurde 1976 gegründet und ist ein unabhängiges Marktanalyse- und Beratungsunternehmen für den Software- und ITK-ServicesMarkt. Wir unterstützen ITK-Anbieter mit quantitativen und qualitativen Marktanalysen sowie strategischer und operativer Beratung. CIOs und Finanzinvestoren beraten wir bei der Bewertung von ITK-Anbietern und -Lösungen und begleiten sie bei ihren Investitionsentscheidungen. Öffentliche Organisationen und Verbände bauen auf unsere Analysen und Empfehlungen als Grundlage für die Gestaltung ihrer ITK-Politik.

Dr. Andreas Stiehler Principal Analyst Connected Enterprise +49 (0)351 30 91 20 05 [email protected]

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