SIM - Systemisches Integrations Management Dialektik im Management "Immer radikaler stellt der Shareholder Value Ansatz die hard facts in den Vordergrund, zugleich jedoch werden die soft factors, das Wie von Rationalisierungsmaßnahmen, die soziale Kompetenz, mit den komplexen Anforderungen umzugehen, die Kultur- und Kommunikationsprozesse [...] immer dringlicher." Roswita Königswieser in SIMsalabim, S. 19

Folien Download, PDF 36 kB » Mit dem Konzept Systemisches IntegrationsManagement (SIM) legt die Beratergruppe Neuwaldegg (BNG) ein Modell der Organisationsentwicklung vor, das sich vor allem den Konflikten und Widersprüchen in Veränderungsprozessen annimmt. Ziel ist, durch einen Ausgleich der "harten" Fakten mit den "weichen" Faktoren eine ganzheitliche Entwicklung der Organisation zu erreichen. Bei der Umsetzung der Strategie setzt SIM schon zu einem frühen Zeitpunkt auf Partizipation. Seien es Mitarbeiter, Stakeholder oder Kunden - die Betroffenen werden frühzeitig in jene Reflexionsprozesse eingebunden, die die Veränderungen tragen und gestalten. Dies geschieht in der Hoffnung, durch die frühe Berücksichtigung von Ideen oder gar Widersprüchen einen breiten Konsens zu erreichen, der auch harte Entscheidungen mitträgt.

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Das Modell und seine Grundlagen Das Modell SIM nimmt für sich in Anspruch, weniger ein rezepthaft anwendbares Verfahren, sondern eine Werthaltung zu sein, die die Unternehmenskultur prägt. Nichts desto weniger stützt es sich auf einige bekannte theoretische Konzepte, wie sie beispielsweise auch in der Strategieverwirklichung Verwendung finden. Dreieck der Unternehmensentwicklung, Vision und dynamische Prozessschleifen ergänzen einander zum Gesamtmodell des SIM. Über Prozessschleifen schreitet man von einem früheren zu einem späteren Zustand des Unternehmens, wahrend die Vision den Fluchtpunkt der Entwicklung darstellt.

Das Dreieck der Unternehmensentwicklung Der Zustand eines Unternehmens lässt sich als Dreieck zwischen Strategie, Struktur und Kultur begreifen. Die einzelnen Bereiche sind interdependent. Laufen Veränderungen in verschiedenen Bereichen unabhängig voneinander ab, kann die Widersprüchlichkeit der einzelnen Projektziele zu wechselseitiger Neutralisierung und folglich zu Leistungseinbußen führen. Das ganzheitliche Modell des SIM setzt auf eine integrierte Entwicklung aller Ebenen. Im Einklang mit der Komplementaritätstheorie ist komplementärer Wandel also auch für SIM eine notwendige Voraussetzung erfolgreicher Change-Prozesse.

Entwicklungsenergie durch Visionsarbeit

SIM nutzt die motivierende und Anstrengungen bündelnde Kraft der gemeinsamen Vision. Das Wunsch-Selbstbild der Organisation ist der Leitstern der Unternehmensentwicklung. Fast wichtiger als die Vision selbst nimmt SIM jedoch die Visionsarbeit. In den Reflexionsprozessen, die der Formulierung der Vision vorhergehen, findet die von SIM angestrebte Partizipation statt.

Die dynamischen Prozessschleifen Die Reflexionsarbeit spielt sich im SIM-Modell in den dynamischen Prozessschleifen ab. Sie sind die eigentlichen Träger der Entwicklung und bestehen in einer Abfolge von Informationssammlung, Hypothesenbildung und Entscheidungsfindung. Mehreren Prozessschleifen hintereinander gestalten den Entwicklungspfad des Unternehmens. Auf der Ebene der Prozessschleifen treffen jene Widersprüche zusammen, deren Integration Ziel von SIM ist. Durch die weit reichende Beteiligung und die frühzeitige Berücksichtigung unterschiedlicher Positionen führt die Prozessschleife über das "weiche" Verfahren der Reflexion zu "harten" Entscheidungen. Mit dem Konzept der Prozessschleifen macht das SIM-Modell Anleihen beim Prozessbegriff. Gemäßdiesem wird die Unternehmensentwicklung als Prozess betrachtet, der im Prinzip nie abgeschlossen ist. Das Unternehmen ist bei SIM eine ständig Lernende Organisation.

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Die Widerspruchsdimensionen Das SIM-Modell belässt es nicht bei der bloßen Feststellung von Widersprüchen bei Entwicklungsprozessen. In einer Tiefendiagnose identifiziert es vielmehr einige

Dimensionen, entlang derer Widersprüche auftreten können. Die wichtigsten seien hier genannt: 

Vergangenheit - Gegenwart - Zukunft SIM geht davon aus, dass auf dem Entwicklungspfad auch Fehler aus der Vergangenheit verarbeitet werden müssen. Der Ausgleich zwischen Vergangenheit und Gegenwart öffnet den Raum für die Vision als Ausblick auf die Zukunft.

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Verändern - Beharren Bei Change-Prozessen treten in der Regel Beharrungskräfte auf, die das Unternehmen in der Alten Welt halten wollen. SIM lässt diese zu Wort kommen und berücksichtigt sie.

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Planung - Umsetzung Durch frühzeitige Mitarbeiterbeteiligung wird die Umsetzung in die Planungsphase getragen. Anders als Verfahren, die mit Promotoren arbeiten, setzt SIM also von Anfang an auf in die Fläche gehende Veränderungen.

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Person - Organisation Sozialpläne, Stiftungsmodelle etc. haben in der Vergangenheit gezeigt, dass durch eine Zusammenarbeit von Führungskräften, Betriebsräten und Betroffenen auch Rationalisierungen die Härte genommen werden kann.

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Organisation - gesellschaftliches/politisches Umfeld SIM sieht das Unternehmen als den Ort, an dem Widersprüche zwischen dem Subsystem Ökonomie und dem umfassenden System Gesellschaft aufeinander treffen. Ziel des SIM-Modells ist es, auftretende Widersprüche nicht zu externalisieren, sondern den ganzheitlichen Blick zu schulen.

Eine Rose ist eine Rose - eine Kritik am SIM-Modell SIM betont als ganzheitliches Modell viele Konzepte, die nach den Jahren des ShareholderValue wieder verstärkt Zulauf erleben. So versteht es die Unternehmenskultur als einen Faktor der Organisationsentwicklung. Mit dem Akzent auf der innerbetrieblichen Kommunikation würdigt SIM außerdem die Bedeutung der Emotionalen Intelligenz. Nicht zuletzt setzt SIM im Sinne des Human Ressource Managements darauf, die Potenziale der Mitarbeiter zu entwickeln. Dennoch gibt es sowohl in technischer als auch in systematischer Hinsicht Einwände gegen das SIM-Modell: 

Breite Partizipation erschwert Dynamik Die von SIM angestrebte weit reichende Beteiligung der Betroffenen steht einer dynamischen Entwicklung eher im Wege als dass es sie fördern würde. Selbstverständlich brauchen Change-Prozesse Unterstützung im Unternehmen. Partizipation ist jedoch anfangs nur an den neuralgischen Punkten des Unternehmens nötig, z.B. durch Promotoren. Eine Entwicklungsmaßnahme, die SIM folgt, lauft durch die breite Partizipation Gefahr, in der Konsensfalle stecken zu bleiben. Eine ineffiziente und verwässerte Entwicklung wäre die Folge.

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Manche Widersprüche lassen sich nicht auflösen Der integrative Ansatz von SIM täuscht darüber hinweg, dass manche Widersprüche vor allem dann, wenn sie individuelle Schicksale betreffen - einfach nicht aufzulösen sind. SIM weckt also die falsche Hoffnung, Entwicklungsmaßnahmen könnten die Bedürfnisse jedes Einzelnen berücksichtigen. Eine harte Entscheidung bleibt immer eine harte Entscheidung. Indem die weichen Faktoren bei SIM diese Tatsache überdecken, erscheinen ansonsten gut gemeinte Ansätze in einem zweifelhaften Licht. So verliert beispielsweise die Mitarbeiterbeteiligung an Glaubwürdigkeit und wird zu einer reinen Alibiveranstaltung.

Links und Literatur Mehr zu SIM erfahren Sie auf der Homepage der Beratergruppe Neuwaldegg: http://www.4managers.de/HREF=%22http://www.neuwaldegg.at KÖNIGSWIESER, R. / CICHY, U. / JOCHUM, G. (2001): Simsalabim. Veränderung ist keine Zauberei. Systemisches IntegrationsManagement. Klett-Cotta. Stuttgart 2001.