Lünendonk®-Studie 2015

Procurement-Check 2015 Branchenübergreifende Momentaufnahme der Situation des E-Procurements

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Inhaltsverzeichnis VORWORT....................................................................................................................................................................................4 MANAGEMENT SUMMARY......................................................................................................................................................5 SITUATION IM EINKAUF HEUTE: EINE MOMENTAUFNAHME.........................................................................................7 EINKAUFSLEITER: ZUFRIEDEN MIT DER INTEGRATION DES EINKAUFS?................................................................... 15 PERFORMANCE DES EINKAUFS........................................................................................................................................... 19 VORBEREITUNG AUF DIE ZUKUNFT: HINDERNISSE AUF DEM WEG.......................................................................... 21 DIE ZUKUNFT DES EINKAUFS............................................................................................................................................... 25 AUSBLICK: WOHIN DIE ELEKTRONISCHE REISE DES EINKAUFS AUCH GEHEN WIRD – ES WURDE ALLENFALLS DER ERSTE SCHRITT GETAN.................................................................................................... 31 STATISTIK UND METHODE.................................................................................................................................................... 34

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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Vorwort nen, jedoch oft nicht in der Lage sind, eine übergreifende Lösung zu finden, insbesondere da viele, vor allem auch kleine Lieferanten durch technologische Lösungen überfordert zu sein scheinen oder sich diese finanziell nicht leisten wollen. Die Recherchen und Interviews für diesen Pro­ Mario Zillmann, Leiter Professional Services, Lünendonk GmbH

curement-Check haben ergeben, inwieweit diese An­ nahmen immer noch der Realität entsprechen, wo noch Schwachstellen bestehen und wie große und vor allem mittelständische Unternehmen ihre Einkaufsfunktion gegebenenfalls verbessern wollen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Daher hat Lünendonk eine Reihe von ausführlichen worum geht es in diesem Procurement-Check? Es geht

Fachinterviews geführt, in denen Einkaufsleiter detail-

um Abläufe in Einkaufsabteilungen, um deren Ver­

liert zu Wort kommen, um ihren jeweiligen Einkaufs­

netzung mit den anderen Unternehmensfunktionen −

prozess, dessen Integration im eigenen Unternehmen

und vor allem darum, wie gut Lieferanten an die ein­

und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten zu skiz-

kaufen­den Unternehmen angebunden sind.

zieren und über ihre Pläne zu berichten. Dieser Procure­ ment-Check basiert auf den Auskünften von elf Ein-

Bisher geschah bei den Bestellungen im Einkauf vieles­

kaufsleitern aus Unternehmen sehr unterschiedlichen

noch manuell, über Telefon, E-Mail oder Fax. Auto­

Zuschnitts. Die Unterschiede liegen sowohl bei der

matisierungsansätze wurden häufig mit aufwendigen

Größe­, der Branche als auch den Strukturen als Einzel-

großen Lösungen umgesetzt, wie zum Beispiel mit

unternehmen oder Unternehmensgruppe.

schwerfälligen E-Procurement-Lösungen, EDI oder Kom­ponenten von namhaften ERP-Softwarelösungen.

Mit diesem Procurement-Check zeichnet Lünendonk ein Stimmungsbild, das insbesondere eine typische Situa­

Diese Varianten haben Nachteile: Die großen Software­

tion im deutschen Mittelstand widerspiegelt. Hervor­

lösungen und EDI-Anbindungen können sich nur finanz-

gehobene Aussagen illustrieren sinngemäß, nicht in

kräftige Großunternehmen leisten; die manuelle Vari-

jedem­ Falle wörtlich, griffige Bemerkungen der be­

ante ist fehleranfällig, langsam und oftmals fehlen die

fragten Einkaufsleiter.

notwendigen Informationen zur rechten Zeit. Die grundlegende Problematik haben wir zum Teil bereits in der

Wir wünschen Ihnen eine nützliche Lektüre!

Lünendonk -Studie 2014 „Automatisierungs­ lösungen ®

im Spannungsfeld von Kunden und Liefe­ ranten“, Feb­ruar 2014, aus anderer Perspektive be­handelt. Die gängige Vermutung war bisher stets, dass viele

Mario Zillmann

Unter­nehmen zwar Schwächen in ihrem Einkauf erken-

Leiter Professional Services

4

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Management Summary Die internetbasierten Technologiekonzepte Industrie

Häufig wird aber auch noch auf Fax, Post oder E-Mail

4.0 und Internet der Dinge (IoT) werden konkreter. Es

zurückgegriffen.

scheint nur noch eine Frage kurzer Zeit zu sein, bis sich die Produktion in Fabriken selbst steuert wie ein gut

Allerdings sind bei weitem nicht alle Lieferanten elek­

funktionierendes Uhrwerk. Werkstücke und Maschinen

tronisch an die bestellenden Unternehmen ange­

kommunizieren mit- und untereinander.

bunden: Zwischen 5 Prozent und 50 Prozent schwankte der Anbindungsgrad von Lieferanten – und das mit

Diese Auswirkungen spüren auch andere Unter­

einer­deutlichen Tendenz zu den niedrigen Prozent­

nehmensbereiche und Funktionen. Unter anderem ge-

zahlen. Aber natürlich ist es schon eine große Erleich-

hört hierzu der Einkauf, der ja erst ermöglicht, dass sich

terung für die Unternehmen, wenn der Großteil der

die Supply-Chain füllt, auch wenn sie bisher nur selten

Standardeinkäufe bezogen auf die Stückzahl der Bestel-

in die Planungen zu Industrie 4.0 und IoT eingebunden

lungen oder gemessen am Warenwert elektronisch und

ist. Eine Annahme ist daher, dass der Einkauf noch lange

automatisiert abgewickelt werden kann. Dennoch kann

nicht so digitalisiert und automatisiert ist, wie die Vision

eine volle Automatisierung nicht erreicht werden, wenn

der zukünftigen Produktion das implizit verlangt.

nicht alle Lieferanten angebunden sind.

Und tatsächlich: Die Ergebnisse intensiver Gespräche

Das vollelektronische Procurement beinhaltet die Pro-

von Lünendonk mit Einkaufsleitern aus Mittelstand und

zesse in der Einkaufsabteilung selbst, die Anbindung

Großunternehmen unterschiedlicher Branchen geben

an die anderen Funktionen und Abteilungen im Unter­

Anlass zur Skepsis.

nehmen von der Forschung & Entwicklung bis zur Produktion und die nahtlose Anbindung der Lieferanten

Grundsätzlich sind die Einkaufsleiter mit der Organisa­

des Unternehmens. In keinem dieser Bereiche waren die

tion ihrer Prozesse und ihren Strukturen zufrieden.

befragten Einkaufsleiter im Durchschnitt bloß lediglich

Diese­ „Zufriedenheit“ muss jedoch differenziert be-

zufrieden. Wobei es natürlich deutliche Abweichungen

trachtet werden. Sie heißt in diesem Fall auch: nicht

nach oben oder unten gab: von sehr zufriedenen bis

sehr zufrieden. Und manche waren überhaupt nicht zu­

sehr unzufriedenen Einkaufsleitern.

frieden. Und dies, obwohl sich der Einkauf in den letzten Jahren nach Einschätzung der Befragten eigentlich

Die Performance des Einkaufs messen einige Firmen

grundsätzlich verbessert hat: in Organisation und Pro-

permanent – andere beseitigen auftretende Schwach-

zessen, in IT-und Softwareunterstützung und auch bei

stellen in der Reihenfolge ihres Erscheinens. Die Kosten­

der Lieferung von Ergebnissen für das Unternehmen.

des Einkaufs sind aber nicht allen Verantwortlichen

Die Einkaufsabteilungen der Gesprächspartner setzen

transparent; Effizienz und Effektivität des Einkaufs

ein großes Spektrum an elektronischen Systemen zur

werden­in den Unternehmen mit unterschiedlichen

Unterstützung des Einkaufs ein. Diese reichen von

Kennzahlen oder Benchmarks gemessen. Wobei ins­

großen­ERP-Systemen über OCR-Schnittstellen bis hin

besondere bei der Messung der Effektivität über

zu etlichen spezialisierten E-Procurement-Lösungen.

interes­sante Ansätze berichtet wird.

5

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Wichtige Verbesserungen für die Zukunft sehen die

rung von zusätzlichem Nutzen. Manche Unternehmen

Einkaufsleiter in der Optimierung der Organisation, bei

wollen­ganz klar auch an den Rationalisierungsvorteilen

der sie ganz konkrete Ziele angeben, und in der Ver-

und Einsparmöglichkeiten eines E-Procurements bei

besserung des Datenaustauschs im Unternehmen und

den Lieferanten partizipieren.

mit den Lieferanten. Viele wesentliche Verbesserungs­ vor­haben betreffen

Verweigern können sich die Lieferanten einer engeren Anbindung an ihre Kunden kaum: Das Kriterium wird

ƒƒ die Zusammenarbeit und den Datenaustausch mit

immer wichtiger bei der Vorauswahl der Lieferanten;

Lieferanten, zum Beispiel die Zusammen­legung von

technische Vorbehalte einer Anwendung werden kaum

Einkaufsprozessen in Callcentern – sowohl national

noch akzeptiert. Aber noch gibt es wichtigere Erfolgs-

als auch international,

kriterien für die Zusammenarbeit.

ƒƒ die Stärkung des zentralen Einkaufs, ƒƒ die Einrichtung von Genehmigungsworkflows

Neben dem Beitrag der Lieferanten erwarten die Ein-

und von Preferred-Supplier-Systemen,

kaufsleiter technischen Support und Serviceunter­stüt­

ƒƒ grundlegend die bessere Integration der

zung bei der Verbesserung ihrer Unternehmensfunk­

Lieferantenautomatisierung und der Abläufe, ƒƒ die Reduzierung der Medienbrüche.

tion. Hierbei geht es wohl weniger um viele und neue Funktionalitäten als vielmehr um die Ausnutzung und professionelle Anwendung von bestehenden Systemen

Handicaps der Unternehmen sind teilweise die eigene

und Applikationen. Da werfen manche der Interview-

Organisation und die eigenen Bestellbesonder­heiten –

partner den sie betreuenden Softwarehäusern man-

und manchmal auch die Leistungsfähigkeit der eigenen

gelnde Unterstützung vor. Dazu passt, dass ein guter

IT-Abteilung.

Teil der befragten Einkaufsleiter mit E-ProcurementLösungen des Marktes vertraut war oder angab, das

Nahezu alle befragten Unternehmen wollen die elek­

entsprechende Marktangebot zu beobachten.

tronische Anbindung der Lieferanten in Zukunft deutlich verbessern und werden dabei Forderungen an

Es gibt demnach viel Potenzial für Verbesserungen im

die Lieferanten stellen, zum Beispiel bezüglich der Zu-

Einkauf. Dieser Markt ist in Bewegung.

sammenarbeit, technischer Compliance und der Liefe-

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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Situation im Einkauf heute: eine Momentaufnahme

Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit

frieden mit der Organisation ihrer Einkaufsprozesse

der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?

(Durchschnitt 0,6). Selbstverständlich gibt es Abweichungen bei der Einschätzung. Das Spektrum erstreckt

Wie zufrieden sind Einkaufsleiter mit ihrer Organisa­tion

sich von Einkaufsleitern, die die Situation tatsächlich als

und deren Abläufen? Diese Frage ist der Ausgangs-

sehr positiv (+2) beurteilen bis hin zu solchen, die mit

punkt des vorliegenden Procurement-Checks.

den von ihnen vorgefundenen Einkaufsstrukturen im Unternehmen mehr als unglücklich sind und denen es

DIE EIGENE EINKAUFSORGANISATION?

bereits schwerfällt, lediglich die zweitschlechteste Note

GRUNDSÄTZLICH O. K. – ABER NICHT MEHR

zu vergeben (-1).

Eine übergreifende Bestandsaufnahme der Zufriedenheit von Einkaufsleitern aus Unternehmen, die unterschiedlichen Branchen entstammen und verschiedene

„Handlungsbedarf ist hier überall! Jeder fünfte

Strukturen aufweisen, mit dem von ihnen verantwor­

Mit­arbeiter bestellt wild und unkoordiniert.“

teten Bereich steht am Anfang des Lünendonk Procurement-Checks. Das Gesamtergebnis: Insgesamt

Einkaufsleiter Automotive-Industrie

betrachtet sind die Unternehmen gerade einmal zu-

7

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Tendenziell zufriedener sind Einkaufsleiter, die das Zu-

Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Einkaufsleiter

sammenspiel zwischen zentralem und dezen­ tralem

mit der Gesamtorganisation ihres Bereichs.

Einkauf als gut gelöst empfinden, die von der IT gut unterstützt werden und die ihre internen Prozesse

Diese Komplexität hat verschiedene Treiber. Zum einen

exakt­auf veränderte Anforderungen hin angepasst

extern: die Heterogenität der einzukaufenden Produkt-

haben­. Andere­Einkaufsleiter machen die Beurteilung

palette bzw. Warengruppen und die Anzahl der Liefe-

der Gesamt­organisation ihres Einkaufs daran fest, ob

ranten. Zum anderen intern: Die Komplexität erhöht

die Ziele der vergangenen Jahre, insbesondere die Vor­

sich, wenn eine große Anzahl von Konzernunternehmen

gaben des strategischen Einkaufs, erreicht werden.

koordiniert werden muss. Umgekehrt gilt: Je stärker eine Zentrale den gesamten Einkauf bestimmen und für das Unternehmen bzw. die Gruppe strukturieren kann,

„Der Grund für die Zufriedenheit liegt in der

desto zufriedener klingen die Aussagen der Einkaufs­

eta­blierten Hierarchie der Abteilung sowie der

leiter zur Gesamtorganisation.

operationalen Struktur und der VorgesetztenDabei spielt natürlich eine Rolle, dass Einkäufer in

struktur.“ Einkaufsleiter Lebens­mittelindustrie

leiten­den Positionen befragt wurden, die auf eine starke Stellung ihrer Funktionen hinarbeiten und zum Teil mit berechtigtem Stolz auf ihre niedrigen Maverick-

JE WENIGER HETEROGEN UND KOMPLIZIERT,

Buying-Quoten verweisen; zum Beispiel 2 Prozent bei

DESTO ZUFRIEDENER

einem Unternehmen mit einer großen Heterogenität

Nach den Ergebnissen der Erhebung ist die Komplexi-

der Waren­gruppen und relativ kleinen Bestellpositionen

tätsstruktur in den Unternehmen und Unternehmens-

oder ebenfalls 2 Prozent bei einem großen Service­

gruppen eine wesentliche Bestimmungsgröße für die

betrieb mit sehr hohen Warenwerten je Einkauf.

Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf

Heterogenität Warengruppen

Anzahl Konzernunternehmen

Komplexität im Einkauf

Anzahl Lieferanten

Abbildung 1: Dimensionen bzw. Treiber der Komplexität im Einkauf

8

Dezentralität Einkaufsorganisation

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ZUFRIEDENHEIT HAT GRÜNDE:

sich in den letzten Jahren die Daten- und Informations-

Z. B. GUTE ORGANISATION, FUNKTIONIERENDE

lage sehr verbessert hat.

ABLÄUFE UND RESPEKTABLE ERGEBNISSE Frage: Wo hat sich ihrer Meinung nach in den letzten

Andere Einkaufsleiter sehen die größten Verbes­

Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?

se­ rungen in der Optimierung der Strukturen: Die

Frage: Begründung für die Einstufung der Zufrieden-

strategische Ausrichtung und die Umsetzung der

heit mit der Einkaufsorganisation?

Beschaffungs­strategie im Unternehmen waren bei

(Überlappende Fragen/Antworten)

ihnen­die Grundlage für Veränderungen. Darauf aufbauend wurden die bestehenden Prozesse erheblich

Zur Beantwortung der Frage nach den größten Opti­

verbessert, was sich zum Beispiel auch in der Stärkung

mierungsschüben der letzten Jahre im Einkauf waren­

des zentralen Einkaufs gegenüber den dezentralen

freie, qualitative Antworten zugelassen (Abbildung 2).

Einkaufsabteilungen niederschlug.

Wesent­ liche Optimierungen werden zum einen auf verbesserte Prozesse und Organisationsformen zurück-

Insbesondere bei Unternehmen mit eigener Produk­

geführt. Die zur Verfügung gestellten IT-Werkzeuge

tion, Forschung und Entwicklung ist die Einbindung des

erleichtern da­rüber hinaus wesentlich die Einschätzung

Einkaufs in die einkaufsrelevanten Vorgänge anderer­

von Reichweiten und die Bestimmung von Bedarfszeit-

Unter­nehmensfunktionen einschließlich der Produktent­

punkten für Einkäufe. Insgesamt wird konstatiert, dass

wicklung ein sehr großer Optimierungsschritt gewesen.

Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf #

Kategorie

Grund

1

Organisation

Hierarchische Organisation des Einkaufs/Zentraleinkauf

1

Organisation

Unterstützung durch das Unternehmensmanagement

1

Organisation

Unterstützung durch den Vorstand

2

Prozesse

Gutes Zusammenspiel zwischen zentralen und dezentralen Einkauf

2

Prozesse

Gute Prozesse im eigenen Unternehmen

2

Prozesse

Gute Einkaufsprozesse

2

Prozesse

Gute Zusammenarbeit strategischer und operativer Einkauf

2

Prozesse

Dokumentation Beschreibung und Zertifizierung der Prozesse

2

Prozesse

Gut laufende Prozesse im Einkauf

2

Prozesse

Besser geht immer. Das Unternehmen ist im Entwicklungsprozess seiner Gesamtfunktion des Supplier-Managements

2

Prozesse

Haben bereits einen Teil der Einkaufsprozesse harmonisiert

3

IT Unterstützung

Zufriedenstellende IT-Unterstützung

4

E-Procurement

Elektronische Anbindung der Lieferanten

4

E-Procurement

Nutzung einer für Supplier-Relationship-Plattform

5

Personal

Das genutzte Einkaufspersonal

10

Keine

Kein Grund zur Zufriedenheit

10

Keine

Kein Grund zur Zufriedenheit

10

Keine

Kein Grund zur Zufriedenheit

Abbildung 2: Gründe für Zufriedenheit mit dem eigenen Einkauf; Frage: Begründung für diese Einstufung? Als Ergänzung zu der Frage: Wie zufrieden sind Sie aktuell grundsätzlich mit der Organisation Ihrer Einkaufsprozesse?

9

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Explizit werden auch Optimierungen aufgrund der

die Senkung der Einkaufskosten sowie die Fokussierung

Ausrichtung an Leistungsindikatoren im Einkauf (KPI)

des Einkaufs auf eine Verbesserung der Logistik, der

genannt sowie die Tatsache, dass es gelungen ist, ge-

Qualität und der Lieferzeiten.

genüber den Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern die zentrale Einkaufsfunktion zu stärken und

BISHER GENUTZTE CHANCEN ZUR OPTIMIERUNG

damit die „freien und wilden Einkäufe“ einzudämmen.

DES EINKAUFS Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten

Wieder andere Einkaufsleiter sehen die Verbesserung

Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?

in ihrem Einkauf unter dem Aspekt der Effektivität der Abteilung, also darin, was sie für das Gesamtunter-

Nach den Angaben der Interviewpartner hat sich in den

nehmen bewirkt. Insofern nennen sie als wichtigste

letzten Jahren ihre Einkaufsabteilung im Wesentlichen

Opti­ mie­ rungen die Einführung von Kostensenkungs­

in Bezug auf die Organisation und die Abläufe sowie die

programmen zusammen mit ihren Lieferanten, dann

IT-Unterstützung und Software verbessert:

Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren #

Kategorie

Genannte Verbesserung/Optimierung

1

Strategie

Entwicklung und Umsetzung der Beschaffungsstrategie

2

Organisation/Prozesse

Verbesserung der bestehenden Prozesse

2

Organisation/Prozesse

Stärkung des zentralen Einkaufes

2

Organisation/Prozesse

Stärkung des zentralen Einkaufes

2

Organisation/Prozesse

Ausrichtung des Einkaufs an KPIs

2

Organisation/Prozesse

Offshoring der Nebenprozesse des Einkaufs

2

Organisation/Prozesse

Einbezug auch der Einkäufe für das Marketing in den zentralen Einkauf

2

Organisation/Prozesse

Straffere Organisation der Einkaufsprozesse

2

Organisation/Prozesse

Standardisierung der Prozesse

2

Organisation/Prozesse

Die Einbindung des Einkaufs in alle (!) einkaufsrelevante Vorgängen einschließlich der Produktentwicklung

2

Organisation/Prozesse

Gesteigerte Transparenz im Einkauf

2

Organisation/Prozesse

Verbessertes Einkaufs-Controlling

2

Organisation/Prozesse

Harmonisierung und Optimierung der Einkaufsprozesse

3

IT-und Software Unterstützung

Daten- und Informationsgrundlagen

3

IT-und Software Unterstützung

IT-Unterstützung und SRM-Software

3

IT-und Software Unterstützung

Verbesserung des E-Procurement

3

IT-und Software Unterstützung

Digitalisierung im Einkauf

3

IT-und Software Unterstützung

Entlastung des Einkaufs von operativen Tätigkeiten durch E-Procurement

4

Ergebnisse

Bessere Forecast

4

Ergebnisse

Reduzierung der Anzahl der Lieferanten

4

Ergebnisse

Reduzierung der Lagerbestände

10

Ohne Kategorie

Gar nichts verbessert

10

Ohne Kategorie

Keine Angabe

Abbildung 3: Wichtigste Optimierungen im Einkauf in den letzten Jahren Frage: Wo hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren der Einkauf am stärksten optimiert?

10

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Spitzenreiter ist die Optimierung der Prozesse, die am

Andere Unternehmen nutzen als grundlegende Platt-

häufigsten genannt ist. Explizit kommt danach in der

form SAP für ERP- und SRM-Anwendungen. Wobei

Reihenfolge der Häufigkeit die Unterstützung durch IT

diese Lösung von einem Interviewpartner als „wenig

und Software. Einmal wird grundlegend die Entwicklung

flexibel und nicht gerade billig“ charakterisiert wurde.

und Umsetzung einer Einkaufsstrategie genannt. Und

Ein Grund zur Unzufriedenheit ist auch die Notwendig-

ein Gesprächspartner macht die Optimierung im Ein-

keit zur Harmonisierung des SAP-Systems mit anderen

kauf an den erzielten Ergebnissen fest: konkret an der

Anwendungen. In einem Fall speziell erwähnt werden

Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der Redu-

sozusagen Add-in-Lösungen, die aus dem SAP-System

zierung der Lagerbestände (Abbildung 3).

heraus gestartet werden.

Einen erheblichen Nachholbedarf an Verbesserungen

Neben SAP sind auch sonstige Systeme für die Res-

konstatiert insbesondere ein Einkaufsleiter, der bei der

sourcenplanung, das Lieferantenmanagement und Sys-

Übernahme seiner neuen Aufgabe „eine einzige große

teme für die Warenwirtschaft im Einsatz. Nicht näher

Baustelle“ vorfand.

spezifizierte eigene Tools und (Vertrags-) Daten­banken ergänzen das Repertoire der Einkaufsabteilung an IT-Instrumenten je nach Bedarf.

„Im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren im Einkauf gar nichts verbessert. Der Status quo

Typische Schnittstellenlösungen sind EDI (Electronic

wurde konserviert.“

Data Interchange), insbesondere zur Anbindung von größeren Unternehmen; andere Unternehmen erwäh-

Einkaufsleiter Automotive-Industrie

nen OCR-Schnittstellen sowie PDF-als-Rechnung. Bei den befragten Unternehmen wird insgesamt eine

ZUSAMMENARBEIT MIT LIEFERANTEN BRAUCHT

Vielzahl von typischen spezifischen E-Procurement-­

EINE BASIS – EINE IT-BASIS

Anwendungen eingesetzt, je Unternehmen mit

Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren

zwischen­drei und neun unterschiedlichen genannten

Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?

Lösungen. Dazu gehören Einkaufsplattformen (zum Beispiel Mercateo oder branchenspezifische Platt­

Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren die

formen), nicht näher spezifizierte E-Procurement-­

Unter­ nehmen die Zusammenarbeit mit ihren Liefe­

Systeme, Kata­log­­systeme, Lieferantenportale, Markt-

ranten? Hier gibt es eine sehr heterogene Landschaft

plätze sowie E-Procurement-­by-Order.

von Applikationen und Systemen in den befragten Unter­nehmen (Abbildung 4).

Nur ein Unternehmen weist explizit darauf hin, dass es aufgrund seiner besonderen Bestellsituation auch noch

Einerseits werden Supplier-Relationship-Systeme ge-

viel mit Fax und Post arbeitet; ein weiteres gibt an, kein

nutzt, bei denen allerdings manche Interviewpartner

spezielles Einkaufsystem neben einer Standardgroß­

mangelhafte Funktionalitäten feststellen – und nicht

anwendung zu nutzen.

zuletzt auch, dass die Lieferanten ihre Angaben in den Profilen im System nur sehr eingeschränkt hinterlegen.

Diese Übersicht über etliche eingesetzte Lösungen und

Dennoch wird anerkannt, dass diese Systeme durchaus

Lösungsansätze zur Unterstützung des Procurements

Arbeitserleichterungen bei der Verwaltung von Liefe-

vermittelt ein Bild der Situation in den Unternehmen und

rantenzertifikaten, beim Kontraktmanagement, beim

zeigt, dass einige Unternehmen noch nicht ihre optimale

Management der Vertragsstaaten und bei Lieferanten-

Unterstützungsform gefunden haben. Darauf weist auch

bewertungen ermöglichen.

ein steigerungsfähiger Grad der Zufriedenheit mit der Automatisierung der Lieferantenanbindung hin.

11

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Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten 14.10.2015

Unternehmen A

B

C

D

E

1

1

1

1

1

SAP / SAP ERP

1

1

1

1

4

Add-ins (z.B. für SAP)

1

1

2

SAP / SAP SRM

ERP-Sonstige 1

IQS-System

H

I

J

K 1

1

Web-EDI

1

PDF-als-Rechnung

1

1

1

1

4

1

1

1

4 1

1

1

5 1

1

OCR-Schnittstellen

1

2

1

1

1

Vertragsdatenbanken

1

1

3

1

1

1

1

Einkaufsplattformen

1

1

E-Procurement-System

1

1

Katalogsysteme

1

Lieferantenportale

1

Supplier Onboardingsysteme

1

E-Procurement-by-Order

1

1

4

1

3

1

2 1

1

3 1

1

Marktplätze

1 1

Web-Portale

1

Elektronisches Reklamationswesen

1

7

1

1

EDI

E-Tools zur Reklamationsabwicklung

G

1

1

SRM-Systeme sonstige

Eigene Tools

F

1 1 1

Auktionen

0

Extranet

1

1

Internet

1

1

Fax / Post Kein spezielles Einkaufssystem

1 1

1 1

Abbildung 4: Plattformen zur Organisation der Zusammenarbeit mit Lieferanten (n = 11) Frage: Auf welchen Plattformen bzw. wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten?

EINKAUFSTOOLS IN DER BEWÄHRUNG:

Bei einigen untersuchten Unternehmen tragen die

STANDARDWERKZEUGE DOMINIEREN

(SAP-)ERP-Systeme die Hauptlast der Einkaufsfunk­

Frage: Welche Prozesse, Plattformen und Technolo­

tionalitäten. Einige ergänzen diese großen Werkzeu-

gien haben sich bei der Einbindung der Lieferanten

ge durch eine elektronische Lieferantenregistrierung

– in der Vergangenheit – am besten bewährt?

bzw. ein elektronisches Lieferantenonboarding; für die Zukunft­ist auch ein elektronisches Lieferantenreklama­

Bei der Frage, welche Prozesse, Plattformen und Tech-

tions­wesen vorgesehen.

nologien sich bei der Einbindung der Lieferanten in der Vergangenheit am besten bewährt haben, gibt es ein

Andere Unternehmen sehen in ihrem Extranet das

differenziertes Meinungsbild:

entscheidende Rückgrat ihrer Lieferantenanbindung.

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Wieder andere verweisen darauf, dass nur genau 1 (!)

ZU WENIGE LIEFERANTEN SIND ZUVERLÄSSIG

großer­Lieferant elektronisch per EDI angebunden ist.

ELEKTRONISCH ANGEBUNDEN Frage: Wie viele Lieferanten sind elektronisch ange-

Lediglich drei Unternehmen erwähnen bei dieser

bunden?

Frage explizit E-Procurement-Werkzeuge wie Kata-

Frage: Wie viel Prozent Ihrer Lieferanten sind elektro-

logsoftware und OCR-Schnittstellen bzw. Lieferanten-­

nisch angebunden?

Onboarding-Systeme und ein elektronisches Reklamationswesen. Aller­dings klingt bei ihnen eine gewisse

Der bloße Automatisierungsgrad eines Prozessablaufs ist

Skepsis in Bezug­auf den Einsatz von E-Procurement-

natürlich noch kein Indiz für eine wirksame Liefe­ranten­

Systemen an. Bei einem­weiteren Unternehmen spricht

anbindung. Es müssen auch signifikant viele Liefe­ranten

man schlicht davon, dass der Einsatz von Prozessen

hieran angebunden werden. Genau das aber scheint in

und Technologien noch eine Zukunftsaufgabe für das

der Praxis nicht so zu sein. Von der voll digitalen Wirt-

Unternehmen sei.

schaft sind wir noch weit entfernt. Die Frage nach dem Grad der elektronischen Anbindung der Lieferanten an das jeweils befragte Unternehmen erbringt eine große

„Das Werkzeug alleine hilft nicht, die Effizienz

Spannweite von Antworten − und aufgrund der unter-

zu sichern! Die Anwendung der Tools ist ent-

schiedlichen verfügbaren Bezugsgrößen der Antworten

scheidend.“

auch eine Mehrdeutigkeit der Ergebnisse:

„Der Nutzen der Werkzeuge hängt entscheidend

Einige Befragten haben nur Angaben zum Prozent­anteil

von den Fertigkeiten und Fähigkeiten der Anwen-

der gesamten Bestellabwicklung über elektro­ nische

der im Einkauf ab, diese die Werkzeuge zu nutzen.“

Systeme – entweder nach Anzahl der Bestellungen oder nach ihrem Wert – gemacht. Je nach Verteilung der

„Selbst Excel-Tabellen können ungeschickt auf-

Einkaufsvolu­mina von A-, B- oder C-Teilen auf Liefe­

bereitet werden.“

ranten führt eine Automatisierung der Bestellkette aber auch dann zu hohen Effekten, wenn beispielsweise zu-

Einkauf mittelständischer Hersteller

nächst nur Lieferanten von Kleinteilen oder Hilfs- und Betriebsstoffen vollelektronisch angebunden sind.

Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten 5 4 4 3 2

2

2 1

1

1 0 0 kA

0-5%

5 - 10 %

10 - 30 %

30 - 50 %

> 50 %

Abbildung 5: Unternehmen nach Anteil (%) elektronisch angebundener Lieferanten Frage: Wie viele Prozent Ihrer Lieferanten sind elektronisch angebunden?

13

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Der Medianwert, als Teiler zwischen Unternehmen mit hohen bzw. niedrigen Anbindungsquoten, liegt bei 10 Prozent: Die Hälfte der Unternehmen hat statistisch also weniger als 10 Prozent ihrer Lieferanten angebunden. Diese Aus­sage sollte nicht überbewertet werden, denn ein knappes Drittel der Unternehmen kann keine Angabe machen­und die Angaben von drei anderen Unter­nehmen gehen sehr deutlich über den Wert von 10 Prozent hinaus (Abbildung 5). Die Anzahl elektronisch angebundener Lieferanten ist nicht allen Einkaufsleitern ad hoc bekannt; sie bewegt Andere Interviewpartner beziehen ihre Antwort auf den

sich aber zwischen „genau einem elektronisch ange-

Anteil der Lieferanten. Die Angaben zum Prozentanteil

bundenen Lieferanten“ und „etwa 200“. Etwa die Hälfte

der elektronisch angebundenen Lieferanten bewegen

der Befragten macht spontan keine Angaben zur An-

sich zwischen 1 Prozent und 50 Prozent.

zahl der angebundenen Lieferanten.

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Einkaufsleiter: Zufrieden mit der Integration des Einkaufs?

Die Digitalisierung des Einkaufs – bezogen auf den

ALLENFALLS EIN HALBAUTOMAT:

gesamten Beschaffungs- und Herstellungsprozess des

DIE AUTOMATISIERUNG DER INTERNEN

eigenen Unternehmens und die Verbindung mit den

BESTELLABWICKLUNG

Lieferanten - hat drei wesentliche Aspekte:

Frage: Wie bewerten Sie derzeit den Automatisierungsgrad ihrer Lieferantenanbindung?

ƒƒ Erstens die Automatisierung im Einkauf, d. h. in der Bestellabwicklung selbst: Wie automatisiert

Die elektronische Abwicklung der Einkaufsprozesse mit

bzw. unter­stützt sind die einzelnen Funktionen der

den Lieferanten setzt sinnvollerweise einen komplett

Beschaffung, der Lieferantenauswahl, der Bestell­

elektronischen Bestellvorgang der einkaufenden Ab­

abwicklung oder der Rechnungsabwicklung?

teilung voraus.

ƒƒ Zweitens geht es auch darum, wie automatisiert und standardisiert die Prozesse sind, die das Unter­

Der Automatisierungsgrad der jeweiligen Abwicklungs-

nehmen mit den Lieferanten verbinden.

prozesse wird im Durchschnitt mit (-0,2) auf der Skala

ƒƒ Und drittens geht es um die Vernetzung des Einkaufs

von (-2) bis (+2) recht schlecht bewertet. Während vier

mit den anderen Abteilungen im eigenen Unter­

Unternehmen ihren Automatisierungsgrad hoch (+1),

nehmen: Inwieweit wird als Pull-Funktion der Bedarf

aber nicht sehr hoch einschätzen, sehen ihn andere vier

an Vormaterialien und Hilfsgütern für die Produktion

Unternehmen als schlecht bzw. sogar sehr schlecht an.

an den Einkauf weitergeleitet?

15

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Drei Unternehmen stufen sich hier weder als gut noch

Integration der Lieferanten in die Belegflüsse und

als schlecht ein; eine Prädikatsauszeichnung für die

Abwicklung

eigenen­Abläufe ist das nicht.

„Im Durchschnitt unzufrieden“ trifft es wohl am besten, wenn man sieht, wie die Einbindung der Lieferanten

WIE GUT ODER SCHLECHT IST DIE ANBINDUNG DER

in die allgemeinen Abwicklungsprozesse und in die

LIEFERANTEN IM DETAIL?

Beleg­flüsse für Bestellbestätigungen und Rechnungen bewertet wird.

Frage: Wie zufrieden sind Sie mit der Einbindung ihrer Lieferanten in Ihre Abwicklungsprozesse/Belegflüsse/

Dies gilt nicht nur für die Abwicklungsprozesse (-0,1)

betriebswirtschaftlichen Systeme/Bedarfsplanungen?

sondern in ganz besonderem Maße für die Belegflüsse

Begründung für diese Einstufung.

für Bestellbestätigungen oder Rechnungen (-0,3). Und diese Durchschnittsbewertung ist noch maßgeblich an-

Die Tätigkeit des Einkaufes wird wesentlich erleichtert,

gehoben durch die sehr positive Sichtweise eines Groß-

wenn die Lieferanten gut in die Prozesse des bestel-

unternehmens in Bezug auf seine Lieferanten­anbindung,

lenden Unternehmens eingebunden sind. Bei der Ein-

die allerdings ein sehr spezielles Geschäftsfeld umfasst.

bindung der Lieferanten zeigt sich im Detail ein eher nüchternes Bild. Als Durchschnittsergebnis vorweg: Mit

Eine einheitliche Bewertung allerdings fiel ins­be­son­

der Einbindung ihrer Lieferanten (-0,1 bis -0,3) sind die

dere Einkaufsleitern aus Firmengruppen mit vielen

Unternehmen weit weniger zufrieden als mit der Orga-

Unter­ nehmen,

nisation ihrer Einkaufsprozesse im Allgemeinen (+0,6).

sungen schwer. Es kommt vor, dass sie mit den Ver-

Man darf also feststellen, dass die Unternehmen relativ

hältnissen in Deutschland weitgehend zufrieden sind,

unzufrieden mit der Einbindung sind.

aber mit dem Entwicklungsstand in einzelnen anderen

Produktionsstätten

und

Nieder­ las­

Regionen­durchaus unzufrieden; überraschenderweise Daher wurden die Interviewpartner auch um eine

werden­hier als Beispiel für eine weitgehend manuell

detail­lierte Einschätzung hinsichtlich dessen gebeten,

ab­ wickelnde Region im Unternehmensverbund die

wie die Einbindung in die Abwicklungsprozesse, die

USA genannt.

Beleg­flüsse für Bestellungen und Rechnungen, die Einbindung in betriebswirtschaftliche Systeme und

Einbindung in die betriebswirtschaftlichen Systeme

in die Bedarfs­ planungen von ihnen bewertet wird.

Die Bewertung der Einbindung in die betriebswirt-

Im Einzelnen:

schaftlichen Systeme ist durchaus heterogen zwischen den befragten Unternehmen. Die Mehrzahl ist neutral oder gerade einmal zufrieden; einige Einkaufsleiter, insbesondere aus der Fertigungsindustrie, sehen hier deutlichen Handlungsbedarf.

„Die Leistungen der Lieferanten werden im Sys-

„Bei den betriebswirtschaftlichen Systemen besteht

tem erfasst und automatisch in die SAP-Systeme

noch „room for improvement“; es existiert eine

übermittelt; anschließend werden sie … freige­

sehr heterogene IT-Landschaft im Unternehmen.“

geben, … die Rechnung ist durch ein Gutschriftverfahren … ersetzt.“ Unternehmen Einkauf Energieversorger

16

Sicherheitstechnik-Industrie

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Einbindung der Lieferanten in die Bedarfsplanung

... UND WIE SIEHT ES MIT DER INTEGRATION

Zur Einbindung der Lieferanten in die Bedarfspla-

DES EINKAUFS IN DIE ANDEREN

nung können recht viele Unternehmen keine Anga-

UNTERNEHMENSFUNKTIONEN AUS?

ben machen­, da diese Funktion bei ihnen von Abtei-

Frage: Wie bewerten Sie die Integration und den

lungen außerhalb des Einkaufs wahrgenommen wird.

Daten­austausch der Einkaufsprozesse und Systeme in

Daher gibt es zu diesem Punkt nur wenige Antworten.

die weiteren Unternehmensprozesse?

Schwachstellen der Bedarfsplanung werden in einer

Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim

mangelnden Systemunterstützung gesehen bzw. da-

Daten­ austausch mit anderen Unternehmensteilen

rin, dass es gewissermaßen nur halb automatische

vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?

Lösun­gen für den Informationsfluss gibt, wie zum Beispiel über E-Mails. Setzen Unternehmen Tools für die

Die Integration der Lieferanten ist eine Seite der

Bedarfs­planung im Einkauf ein, werden sie als gut und

Medaille­. Das Bild – und ein durchgängiger Workflow

vielseitig erachtet, mit einigen Schwachpunkten hin-

im Einkauf – bleibt aber unvollständig, wenn nicht der

sichtlich der Aussagekraft der Forecasts.

Einkauf selbst auch in die anderen Funktionen und Abteilungen im eigenen Unternehmen integriert ist.

Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen

#

Kategorie

Handlungs- und Optimierungsbedarf

1

Reiner Datenaustausch

Verbesserung der Schnittstellen und Informationsaustausch zwischen Einkaufsprozessen und den anderen Unternehmensprozessen

1

Reiner Datenaustausch

Verbesserung der Integration der Einkaufsprozesse und Systeme in die anderen Unternehmensprozesse.

1

Reiner Datenaustausch

Verbesserung der Daten-Integration durch die IT

1

Reiner Datenaustausch

Verbesserung der Kommunikation und der Abläufe zwischen den Tochterunternehmen

2

Standardisierung von Anwendungen

Standardisierung der SAP-Anwendungen über verschiedene Werke

2

Standardisierung von Anwendungen

Planung „im System“ in der gesamten Unternehmensgruppe verwirklichen

2

Standardisierung von Anwendungen

Harmonisierung der unterschiedlichen Standards der verschiedenen eingesetzten SAP-Systeme im Teilkonzern.

2

Standardisierung von Anwendungen

Verbesserung des Stammdatenmanagement im Teilkonzern

3

Prozesse

Verbesserung der digitalen Transformation im Hause

3

Prozesse

Kein dringendes Thema auf der Agenda; allerdings arbeitet das Unternehmen an einer Verbesserung der Genehmigung der Abläufe

9

Reduzierung Wartungsaufwand

Reduzierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs- und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall

10

Sonst

„Handlungsbedarf ist überall“

10

Sonst

Keine Optimierung notwendig

10

Sonst

Keine Optimierung notwendig

Abbildung 6a: Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Frage: Wo sehen Sie bei der Integration und beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen vorrangig Handlungs- und Optimierungsbedarf?)

17

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Wie bewerten die Unternehmen den Datenaustausch

Völlig zufrieden mit der Integration der Einkaufs­

der Einkaufsprozesse und -systeme mit den weiteren

prozesse mit den anderen Unternehmensprozessen

Unter­nehmensfunktionen?

zeigen sich drei Unternehmen, die von vollständiger Integra­tion und automatisiertem Datenaustausch über

Auch diese Frage wird wieder auf einer Skala von

SAP berichten. Ein anderes Unternehmen befindet sich

-2 (geringe Integration und manueller Datenaustausch)

in einer Phase der kontinuierlichen Verbesserung, auch

bis +2 (vollständige Integration und automatisierter

bei der Integration der Prozesse im eigenen Unter­

Daten­ austausch) beantwortet. Der Durchschnitt stellt

nehmen, und hat sich als nächstes Ziel die Verbesse-

sich hierbei mit (+0,3) besser dar als bei der Frage nach

rung der Genehmi­gungsworkflows gesetzt.

der Zufriedenheit mit der Einbindung der Lieferanten (zum Vergleich: dort Durchschnitt -0,2) – die Teil­nehmer

Verbesserungsbedarf beim Datenaustausch innerhalb

sind hier tendenziell unzufrieden. Dennoch wird der

des Unternehmens sehen die Einkaufsleiter vorrangig in

ganze Skalenbereich von minus bis plus 2 bei den Ant-

den Kategorien des Datenaustauschs, Standardi­sierung

worten zu diesem Punkt ausgeschöpft.

von Anwendungen und Verbesserung von Prozessen. Viele unternehmensbezogene Themen werden in die-

Kritikpunkte sind der Informationsaustausch und die

sem Kontext genannt (Abbildung 6). Aber nicht nur

Schnittstellen zwischen den Einkaufsprozessen und den

die Verbesserung ist im Fokus der Einkäufer; auch die

anderen Unternehmensprozessen. Der Änderungs-

Redu­ zierung des Anpassungsaufwands im Einkaufs-

und Standardisierungsaufwand für die SAP-Anwen-

und Controllingsystem bei Veränderungen im Einzelfall

dungen wird beklagt. Er ist besonders hoch, wenn über

ist ein Thema.

verschiedene Werke integriert wird. Manchmal wird auch darauf hinge­wiesen, dass der Datenaustausch in

Die Integration der Einkaufsabteilungen in den eigenen

den Einkaufs­prozessen und Systemen „dem entspricht,

Betrieb und ihre Anbindung der Lieferanten zeigen also

was SAP hergibt“. Die übergreifende Automati­sierung

ein gemischtes Bild. Wie aber wird die Performance des

könnte also durchaus besser sein. Insbesondere Unter­

Einkaufs gesehen? Wird überhaupt gemessen?

nehmensgruppen

mit

vielen

Einzelgesellschaften

sehen­hohen Handlungs­bedarf in den Inter-Company-­ Prozessen.

Handlungs- und Optimierungsbedarf beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen Reiner Datenaustausch Standardisierung von Anwendungen Prozesse Reduzierung Wartungsaufwand Handlungsbedarf ist überall 0

1

2

3

4

Abbildung 6b: Kategorien des Handlungs- und Optimierungsbedarfs beim Datenaustausch mit anderen Unternehmensteilen? (Nennungen n = 12)

18

5

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Performance des Einkaufs

Einkauf und Performance: Wie sieht es aus mit der Effi-

Transparenz, da sie zwar Kostenbetrachtungen ver-

zienz und Effektivität des Einkaufs von großen und mit-

schiedener Art anstellen, jedoch nicht das anspruchs-

telständischen Unternehmen? Was leistet der Einkauf

volle Instrument der Prozesskostenrechnung nutzen.

für das Unternehmen? Und wie leistet er seinen Beitrag? Die beiden anderen Unternehmen ohne KostentransEINKAUFSLEITER REKLAMIEREN DEN ÜBERBLICK

parenz geben explizit an, dass sie „die eigenen Kosten

FÜR SICH …

nicht messen, jedoch offensichtliche eigene Schwach-

Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Kosten-

stellen im Einkauf optimieren „beziehungsweise, dass

transparenz hinsichtlich des Aufwands von Einkaufs-

sie „derzeit noch keine Konzepte für die Messung einer

prozessen?

Kostentransparenz besitzen“.

Etwa die Hälfte der betrachteten Unternehmen ist der

… IHRE PERFORMANCE ABER MESSEN NICHT ALLE

Meinung, dass die Kosten ihrer Einkaufsprozesse trans-

DURCHGÄNGIG

parent sind (6 von 10). Ein Unternehmen macht dazu

Frage: Messen Sie die Performance von Einkaufs­

keine Angaben.

prozessen regelmäßig?

Zwei der Unternehmen, die keine Kostentransparenz für

Über die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an,

ihren Einkauf beanspruchen, haben aber anscheinend

dass sie sowohl die Effektivität als auch die Effizienz ih-

sehr hohe Ansprüche an die Messung einer solchen

rer Einkaufsprozesse regelmäßig messen.

19

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Unter Effizienz verstehen wir in diesem Zusammenhang, wie schnell und kostengünstig der Einkauf selbst arbeitet; Effektivität beschreibt das Ergebnis des Einkaufs in seiner Funktion für das gesamte Unternehmen, zum Beispiel gemessen an einer Senkung der Einstandskosten oder einer Verbesserung der Liefertreue.

Effektivität des Einkaufs. Was leistet er für das

Andere Unternehmen setzen Key-Performance-­ Indi­

Unternehmen?

katoren im Einkauf ein, zum Beispiel Einkaufs­kosten in

Hinsichtlich der Effektivität der Prozesse werden zum

Euro je Bestellvorgang oder Einkaufskosten in Relation

Beispiel Rohstoffpreise nachvollzogen und es werden

zum Einkaufsvolumen, heruntergebrochen auf Material­

Budgetierungen vorgenommen bzw. Ziele gesetzt.

gruppen und Lieferanten. Wieder andere Unternehmen

Unter­nehmen, die ihren Einkaufsaufwand im Griff

messen die Kosten bis hin zum Einkäufer, um dessen

haben­, geben an, einen guten Überblick über die Mate­

Performance festzustellen.

rial­kosten zu haben und die Liefe­ranten­struktur sowie die Warengruppen im Blick zu behalten. Als Benchmark

Hierzu gibt es interessanterweise auch einen Gegenpol,

der eigenen Performance wurden manchmal die Kenn­

bei dem die jeweiligen Werte der Einzelbestellungen

zahlen des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf

eines Einkaufsvorganges dermaßen hoch sind, dass

und Logistik (BME e. V.) herangezogen. Unternehmen

dagegen alle Handling- und Bearbeitungskosten im

mit größeren Einkaufsvolumina betreiben eine Art per-

Einkauf selber völlig zu vernachlässigen waren. Insofern

manente Inventur und beurteilen laufend die Qualität

verzichtet das Unternehmen hier auf die Messung der

und die Termintreue der Lieferungen.

Effizienz des Einkaufs, da die Effektivität des Einkaufs­ ergebnisses viel entscheidender ist.

Effizienz des Einkaufs: Wie wirtschaftlich arbeitet er? Zur Messung der Effizienz des Einkaufs werden regel-

Von besonderem Interesse war der Bewertungsansatz

mäßig verschiedene Kennzahlen erhoben, zum Beispiel

eines mittelständischen Produktherstellers, der zwar die

das Beschaffungsvolumen bezogen auf die Anzahl der

direkten Aufwände für die Einkaufsprozesse nicht misst,

Mitarbeiter im Einkauf oder sonstige Performance­

aber die Leistung seiner Einkäufer auch danach beur-

indi­katoren. Ein Unternehmen ist auch im Begriff, ein

teilt, wie sich die Marktpreise relativ zu den Einkaufs-

Manage­ment-Cockpit zur Darstellung der Kennziffern

preisen entwickeln: Bleiben die Einkaufspreise hinter

aus dem SAP-System zu installieren.

den Marktpreisentwicklungen zurück, gilt das als Verdienst des Einkäufers.

20

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Vorbereitung auf die Zukunft: Hindernisse auf dem Weg

Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren

ƒƒ Andere sehen das wesentliche Problem im Einsatz des

die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpas-

richtigen Personals: Wird nach einer Fluktuation eine

sungsmaßnahmen?

Schlüsselposition neu besetzt, fehlen entsprechende Fähigkeiten, wie zum Beispiel technisches Verständnis,

Was planen die Unternehmen für die Zukunft zur Ver-

Einkaufsverständnis, unternehmerisches Denken oder

besserung des Einkaufs und was behindert eine Opti-

interkulturelle/internationale Fähigkeiten.

mierung des Einkaufs derzeit am meisten? Hierzu er-

ƒƒ Wieder andere betonen die Tatsache, dass der

hielt Lünendonk von den befragten Einkaufsleitern eine

Einkauf nicht vollständig ersetzt werden könne, zum

Fülle von Hinweisen.

Beispiel durch elektronische Mitteilungen, sondern dass er stets vom persönlichen Kontakt lebt und „im

WO LIEGT ES IM ARGEN? GEPLANTE

Grunde eine Kommunikationsabteilung ist“.

VERBESSERUNGSMASSNAHMEN IM EINKAUF Konkrete, ungelöste langfristige Probleme im Einkauf

Ein Interviewpartner allerdings sieht in der Anbindung

sehen­die Befragten vorrangig nicht auf einer tech­ni­

der Lieferanten per EDI auch in Zukunft eine große

schen Ebene angesiedelt (Detailaussagen Abbildung 7):

(technische) Herausforderung. Ein anderer Gesprächspartner sekundiert ihm hier und weist darauf hin, dass

ƒƒ Einige wünschen sich, dass sich der Einkauf mehr in

die Anbindung seiner Lieferanten noch sehr papier­

die Unternehmensprozesse einbringen könnte; zum

basiert ist. Ziel seines Unternehmens ist es, „analoge

Beispiel durch die Einbindung des Einkaufs in die

Prozessen in Onlineprozesse des E-Procurement zu

Produktkalkulation und die Neuproduktkalkulation,

transformieren“.

bei Launches oder Relaunches.

21

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren #

Kategorie

Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen

1

Organisationsoptimierung

Zentralisierung des Einkaufs

1

Organisationsoptimierung

Einkaufskultur etablieren („Einkaufen statt Bestellen“)

1

Organisationsoptimierung

Mitarbeiterqualifikation im Einkauf (Einkaufs-Know-how; Beherrschung der Einkaufs-Werkzeuge und Software)

1

Organisationsoptimierung

Management der Logistik

1

Organisationsoptimierung

Harmonisierung der Material- u. Stammdaten

1

Organisationsoptimierung

Umgang mit Monopoplisten und Oligopolisten auf Lieferantenseite

1

Organisationsoptimierung

Optimierung des Einkaufs in vielen Warengruppen

1

Organisationsoptimierung

Zusammenlegung der Einkaufsprozesse, z.B. in Callcentern

1

Organisationsoptimierung

Stärkung der zentralen Steuerung der Einkäufe

1

Organisationsoptimierung

Genehmigungs-Workflows einrichten

1

Organisationsoptimierung

Verschlankung der Abläufe

2

Datenaustausch im Unternehmen

Vereinfachung des Reportings

2

Datenaustausch im Unternehmen

Besserer Austausch mit den Daten anderer Bereiche des Unternehmens

2

Datenaustausch im Unternehmen

Bessere Messung des Einkaufserfolges

2

Datenaustausch im Unternehmen

Verbesserung des Stammdatenmanagements

4

Prä-Qualifikation von Lieferanten

Ausrichtung der Lieferanten auf ein Preferred-Supplier-System

5

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Direkter Kontakt des Einkaufs mit den Lieferanten in Workshops zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung

5

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Einbindung der Lieferanten in die Entwicklungstätigkeiten des Unternehmens

5

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Early-Supplier-Involvement zur Nutzung von Kostensenkungspotenzialen

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Datenaustausch mit Lieferanten

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Integration der Datenflüsse Besteller-Lieferanten

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Unterstützung des Einkaufs im Belegfluss (E-Rechnung)

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Einrichtung eines Supplier-Relationship-Management-Systems

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Anbindung der A-Lieferanten per EDI

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Bessere Integration der Lieferanten

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Automatisierung der Abläufe im Einkauf

6

Datenaustausch mit Lieferanten

Nutzung von Shared Services indem Teile des Einkaufes an Lieferanten übertragen werden

7

IT- u. E-Procurement

Reduzierung der Medienbrüche

7

IT- u. E-Procurement

Verbesserung der Digitalisierung incl. Cloud-Anwendungen

Abbildung 7: Wichtigste zukünftige Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen für einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren (Frage: Was sind in den kommenden zwei/fünf Jahren die beiden wichtigsten Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen?)

22

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Da ist zum einen die eigene Struktur des einkaufenden Handicap eigene IT-Landschaft

Unternehmens: Manchmal fehlt ein Konzept zum Um-

In etlichen Fällen ist die Heterogenität der eige-

gang mit den Lieferanten, dann wiederum ist die Auto-

nen IT-Landschaft ein entscheidendes Handicap

nomie der eigenen Konzernunternehmen zu hoch oder

bei der Anbindung von Lieferanten und bei der

es fehlt an Know-how der Einkäufer bei der Anwendung

Einführung konsistenter, durchlaufender Einkaufs-

unterstützender Systeme. Zu eigenen Strukturen gehört

prozesse. Einige Firmen arbeiten bereits mit Nach-

auch die eigene IT.

druck an der Verbesserung dieses Zustands. Natürlich ist jedes Unternehmen etwas Besonderes. Manche Unternehmen setzen stark auf Standard­

Zumindest bei den Bestellungen gibt es durchaus Be-

software renommierter Anbieter, mit denen

sonderheiten, wie zum Beispiel einen Schwerpunkt im

(auch) Einkaufsprozesse abgebildet werden

Dienstleistungseinkauf, der schlecht standardisierbar ist.

können. Geklagt­wird aber in diesen Fällen über

Es kann auch an einer Komplexität der Warengruppen

die Notwendigkeit aufwendiger Schnittstellen­

liegen oder an einer kleinteiligen, relativ spontanen

lösungen, um andere Subsysteme an diese

Stückelung dieser Warengruppen, dass Lieferanten sich

Standard­software anzubinden.

nicht so reibungslos wie gewünscht anbinden lassen.

Ein weiterer Kritikpunkt, der nicht die Standard-

Weniger oft als vermutet liegt es an den mangelnden

software an sich, sondern die Ausstattung einer

Fähigkeiten der Lieferanten: Das betrifft begrenzte wirt-

Unternehmensgruppe mit ihr betrifft, ist: Einzelne­

schaftliche Möglichkeiten kleinerer Lieferanten und die

Unternehmen der Gruppe verwenden unter-

technische Herausforderung einer Anbindung bei klei-

schiedliche Releases der Software, sodass auch

neren Lieferanten.

hier ein hoher Abstimmungsaufwand entsteht. Nur zwei Unternehmen sehen in der Vielfalt von E-ProUnd speziell in Bezug auf SAP wird beklagt, dass

curement-Lösungen, die in Summe in den bestellen-

selbst bei einem einheitlichen SAP-System Daten-

den Unternehmen zum Einsatz kommen, ein Hindernis

strukturen in den einzelnen Unternehmen einer

für die bessere Anbindung von Lieferanten im Allge­

Unternehmensgruppe nicht identisch sind; dies

meinen: Kleinere Lieferanten resignieren vor der Viel-

führt zu einem erheblichen Abstimmungsmehr-

zahl an Schnittstellen, die sie bedienen müssten.

aufwand. Und überhaupt – SAP-Systeme werden von einigen als „nicht gerade billig“ und „nicht

Ein Einkaufsleiter verweist zudem auf rechtliche An-

flexibel“ beschrieben.

sprüche an Dokumentationsflüsse bzw. rechtsverbindliche Unterschriften. Ein anderer Interviewpartner sieht den Grund für die mangelnde Lieferantenanbindung

VERBESSERN BEDEUTET VERÄNDERN:

schlicht und ergreifend in einem Mangel an Compliance

INTERNE UND EXTERNE HINDERNISSE?

und in der Unwilligkeit von Lieferanten, sich auf E-Pro-

Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine naht-

curement-Systeme einzulassen: Technische Gründe will

losere Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und

er nicht gelten lassen.

Prozesse? Vor der Verbesserung steht die Veränderung. Eine naht-

„Technische Hindernisse einer Integration gibt es

losere Integration der Lieferanten in die Abläufe und

bei den Lieferanten nicht! Internet und PC als

Einkaufsorganisation wird nach den Aussagen der Inter-

technische Grundausstattung reichen aus.“

viewpartner durch Hindernisse erschwert (Abbildung 8). Mittelständischer Lebensmittelhersteller

23

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in ihre Abläufe und Prozesse? #

Kategorie

Hindernisse

1

Eigene Struktur

Ein fehlendes Konzept im eigenen Unternehmen zum Umgang mit Lieferanten

1

Eigene Struktur

Die Autonomie der eigenen Konzernunternehmen

1

Eigene Struktur

Fehlendes Know-how und Verständnis der Einkäufer in Bezug auf unterstützende Systeme

1

Eigene Struktur

Noch unausgereifte eigene Prozesse

2

Eigene IT

Hindernis ist vorrangig die eigene heterogene IT-Landschaft

2

Eigene IT

Die mangelhafte technische Basis im eigenen Unternehmen mit Schwachstellen des eigenen ERP-Systems

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Dienstleistungsbeauftragung lassen sich nicht über Kataloge oder standardisiert einkaufen

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Die Komplexität der Warengruppen behindert eine nahtlosere Integration der Lieferanten

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Die kleinteilige Stückelung der Aufträge an die Lieferanten

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Die Spontanität der Supply Chain des Unternehmens

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Fehlende Standards verhindern eine bessere Einbindung

5

Eigene Bestellbesonderheiten

Harmonisierung der Daten der Leistungsverzeichnisse

6

Lieferanten-/Kundenstruktur

Vielzahl der Kunden und Lieferanten mit unterschiedlichen Standards

6

Lieferanten-/Kundenstruktur

Die heterogenen Lieferantenstruktur aus einerseits sehr großen und andererseits sehr kleinen Zulieferanten

7

Marktmacht der Lieferanten

Vorgaben der Lieferanten für das einkaufende Unternehmen

8

Fähigkeiten der Lieferanten

Mangelnde Größe der Lieferanten ist auch kein Hindernisgrund. Zahlreiche kleinere Lieferanten fügen sich bestens ein.

8

Fähigkeiten der Lieferanten

Begrenzte Möglichkeiten der kleineren Lieferanten

8

Fähigkeiten der Lieferanten

Technische und wirtschaftliche Probleme bei kleineren Lieferanten bezüglich einer Anbindung

8

Fähigkeiten der Lieferanten

Problem der kleineren Lieferanten hinsichtlich des Aufwandes der Anbindung

8

Fähigkeiten der Lieferanten

Automatisierte Einbindung kleinerer Lieferanten langatmig

9

Non Compliance der Lieferanten

Hindernisgrund Widerwille der Lieferanten, sich mit einer Vielzahl von Anbietersystemen ihrer Kunden auseinandersetzen zu müssen

9

Technikvielfalt E-ProcurementAngebote

Viele verschiedene Angebote von SRM- Systemen und Portalen

10

Rechtliche Gründe

Rechtliche Ansprüche an die Dokumentationsflüsse wie zum Beispiel rechtsverbindliche Unterschriften/ Signaturen

12

Keine Hindernisse

Lieferanten sind im Gegenteil hoch daran interessiert, Papier durchzuarbeiten

12

Keine Hindernisse

Technische Hindernisse einer Integration gibt es bei den Lieferanten nicht: Internet und PC als technische Grundausstattung reichen aus.

Abbildung 8: Hindernisse einer nahtloseren Integration der Lieferanten in Abläufe und Prozesse der Besteller (Frage: Was verhindert Ihrer Meinung nach eine nahtlosere Integration der Lieferanten in Ihre Abläufe und Prozesse?)

24

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Die Zukunft des Einkaufs

STÄRKUNG SCHWACHER ELEKTRONISCHER

Nun brauchen die Unternehmen auf dem Weg zu einer­

BINDUNGEN: EIN UNSTRITTIGES ANLIEGEN

besseren Automation und Integration ihrer Einkaufs-

Frage: Wie sehen Ihre Planungen hinsichtlich des

funktionen Hilfe und Unterstützung. Sie benötigen

Auto­matisierungsgrads Ihrer Lieferantenanbindung in

technische Unterstützung und zum Teil auch Beratungs-

den kommenden zwei Jahren aus?

und IT-Dienstleistungen. Sie benötigen aber auch in einem­hohen Maße die Kooperation der Lieferanten.

Die Befragten wollen durchaus in Zukunft eine bessere­ und weitreichendere elektronische Anbindung ihrer

LIEFERANTEN WERDEN STÄRKER IN DIE PFLICHT

Lieferanten – und eine bessere Automatisierung der

GENOMMEN

Abläufe. Spiegelbildlich zur grundsätzlich skeptischen Einschätzung des Automatisierungsgrads planen da-

Kooperation, Compliance und Zusatznutzen sind

her nahezu alle befragten Unternehmen intensiv bzw.

gefragt

sehr intensiv (Durchschnitt 1,0 auf der angewendeten

Frage: Was erwarten Sie von Ihren Lieferanten hin-

Skala) die Verbesserung ihrer Lieferantenanbindung in

sichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?

den kommenden zwei Jahren mit den Schwerpunkten auf der automatischen Erfassung, Prüfung und Ver­

Was sollen Lieferanten zur Verbesserung der Einkaufs-

arbeitung von Belegen. Lediglich ein Unternehmen

funktion bei ihren Kunden beitragen? Und wie sehr ist

sieht hier aufgrund seiner positiven Gesamtsituation

ein solcher Beitrag für die Kunden Vorauswahlkriterium

nur sehr geringen Bedarf, zwei weitere Stufen ihre Pla-

bei der Auswahl ihrer Lieferanten?

nung eher neutral (0) ein.

25

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Bei einer Verbesserung der Einkaufsprozesse im Unter-

Meinung nach ist die eigene Bestellstruktur und Los­

nehmen müssen selbstverständlich die Lieferanten mit-

größenverteilung so komplex, dass es lieber versucht,

spielen und kooperieren, um für beide Seiten Nutzen

seine Bestellungen in eigener Regie und nach Ad-hoc-

zu realisieren. Was erwarten also Unternehmenskunden

Erfordernissen zu steuern. Dabei ist sich das Unter­

von ihren Zulieferern? Die Anforderungen der elf be-

nehmen durchaus bewusst, dass es damit Potenzial im

fragten Unternehmen an Lieferanten lassen sich in drei

Einkauf und bei den Lieferanten verschenkt.

Cluster gruppieren: Sie erwarten Kooperation, TechnikCompliance und das Angebot von Zusatznutzen. Um

Der Rest der Befragten hat allerdings sehr klare Vorstel-

es vorwegzusagen: Nur ein Unternehmen hat keine

lungen, wie Lieferanten ihnen entgegenkommen sollen

besonderen Erwartungen an seine Lieferanten; seiner

(Abbildung 9).

Erwartungen an die Lieferanten #

Kategorie

Erwartungen

1

Kooperation

Ausführliche Begründung vom Preisanhebungen

1

Kooperation

Transparenz und Offenheit

1

Kooperation

Bereitschaft zur Open-Book-Policy

1

Kooperation

Eine bessere Einbindung in die Preferred-Supplier-Programme

1

Kooperation

Gemeinsame Durchführung von Continuous-Improvement-Programmen

1

Kooperation

Kooperation bei der Einführung des SRM-Systems, zum Beispiel bei der Befüllung mit Daten und Zertifikaten

1

Kooperation

Vertrauensvolle Kooperation

1

Kooperation

Avis der Lieferungen

1

Kooperation

Einhalten der Spielregeln eines zentralen Einkaufes (statt die technische Argumentation mit dem Techniker zu suchen)

1

Kooperation

Die Einbindung von Lieferanten in Kostensenkungsmaßnahmen und Workshops

1

Kooperation

Akzeptanz der Einkaufsprozesse des bestellenden Unternehmens

2

Technik-Compliance

Lieferanten müssen Schnittstellen bereitstellen für den Einkauf

2

Technik-Compliance

Vollzug des digitalen Wandels im Gleichschritt mit dem einkaufenden Unternehmen durch Lieferanten

2

Technik-Compliance

Lieferanten müssen die Web-EDI-Prozesse und das elektronische Onboarding annehmen

2

Technik-Compliance

Lieferanten müssen die vom ein Käufer angebotenen E-Procurement Systeme annehmen

5

Angebot von Zusatznutzen

Informationen über die relevanten Märkte für den Kunden

5

Angebot von Zusatznutzen

Frühzeitige Information des Kunden über Marktbewegungen

5

Angebot von Zusatznutzen

Fachliche Kompetenzen über Märkte und Rohwaren

5

Angebot von Zusatznutzen

Lieferanten sollen die Gewinne teilen, die sie durch die Einführung automatisierter Abwicklungssysteme erzielen

5

Angebot von Zusatznutzen

Verbesserung der Waren- und Preisqualität

5

Angebot von Zusatznutzen

Supplier Risk Management

5

Angebot von Zusatznutzen

Qualitätsmanagement

5

Angebot von Zusatznutzen

Target Costing

5

Angebot von Zusatznutzen

Entwicklung von Kennzahlen zur Beurteilung und Bewertung der Einkaufsprozesse

5

Angebot von Zusatznutzen

Eindeutige Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben

12

Keine Erwartungen

Eher geringere Erwartungen an Lieferanten aufgrund der Heterogenität des eigenen Geschäftes (im Bewusstsein, dass das Lieferanten-Potenzial daher nicht voll ausgenutzt wird).

Abbildung 9: Erwartungen an Lieferanten (Frage: Was erwarten Sie von ihren Lieferanten hinsichtlich der Optimierung Ihrer Einkaufsprozesse?)

26

L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

Die Ansprüche an eine verbesserte Kooperation füllen

die ohnehin von den Lieferanten verlangt werden, wie

eine Wunschliste von der ausführlichen Begründung

zum Beispiel erstklassige Kenntnisse über Waren und

etwa­ iger Preisanhebungen über die Bereitschaft zur

Märkte­, den „Klassiker“ in Bezug auf die Verbesserung

Open-Book-Policy bis zur gemeinsamen Durch­führung

der Waren- und Preisqualität, aber auch Unterstützung

von kontinuierlichen Verbesserungsprogrammen. Eher

im Risiko­management, im Qualitätsmanagement oder

pragmatische Anforderungen im Hinblick auf die Ko­

auch beim Target Costing bzw. bei der Entwicklung von

operation betreffen den frühzeitigen Avis von Liefe­rungen

Kennziffern für den Einkauf. Zum anderen bringt es ein

oder die bereit­willige Eingabe der notwendigen Daten­in

Gesprächspartner deutlich auf den Punkt, wenn er er-

die SRM-Systeme der bestellenden Unter­nehmen.

wartet, dass die Lieferanten Gewinne und Einsparungen aufgrund der Anwendung von elektronischen Beschaf-

Bei den Anforderungen an die technische Compliance

fungssystemen und Bestellsystemen mit dem Kunden

geht es um die Anbindung an die Schnittstellen der Sys-

zu teilen hätten. Dagegen ist die Bitte nach „eindeutiger

teme und um die Bereitschaft zur gemeinsamen Weiter­

Etikettierung der Ware nach Kundenvorgaben“ durch-

entwicklung der elektronischen Anbindung zwischen­

aus bescheiden.

Kunde und Lieferant. Zur strategischen Auswahl von Lieferanten: Bei produVielfältig sind die Ansprüche an den Zusatznutzen, den

zierenden Unternehmen mit eigener Forschung und

die einkaufenden Unternehmen von den Liefe­ ranten

Entwicklungstätigkeit besteht sogar das strategische

erwarten. Zum einen gibt es solche Zusatznutzen,

Ziel, Lieferanten explizit in die Entwicklungstätigkeiten

Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal #

Kategorie

Einfache Einbindung als Vor-Auswahlkriterium für Lieferanten

1

Muss

Das Können, also die Fähigkeit zur technischen Anbindung, setzt das Unternehmen für alle Lieferanten voraus.

1

Muss

Uneingeschränkt ja im Bereich spezieller Warengruppen (Hilfs und Betriebsstoffe). Andernfalls in Abhängigkeit von den zu liefernden Gütern

1

Muss

Wichtig in Zukunft: Lieferanten müssen sich dann EDI- Verträgen, Lieferplan Vereinbarungen und Qualität Sicherheits­ vereinbarungen unterwerfen

1

Muss

Bei neuen Rahmenverträgen und Prä-Qualifikationen von Lieferanten ist eine leichte Einbindung Voraussetzung

2

Soll

Die Standardkriterien des Unternehmens für Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktion, Schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung

2

Soll

Mittelfristig wird das Unternehmen versuchen, Lieferanten nahtlos einzubinden

2

Soll

Die nahtlose Einbindung von Lieferanten ist nicht zwingend. Falls es überhaupt nicht möglich ist, lässt man die Zusammenarbeit; andernfalls sucht man gemeinsam nach Kooperationswegen

2

Soll

In der Vergangenheit war die nahtlose Einbindung kein Kriterium; in Zukunft wird diese Fächer der Lieferanten zur Anwendung ein sehr wichtiges sein (+2)

2

Soll

Derzeit noch kein zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber immer wichtiger

2

Soll

Die leichte Einbindung der Lieferanten ist nur zum Teil entscheidend bei der Auswahl. Es hängt von der Warengruppe ab: bei Katalogware äußerst wichtig; bei zu verschiffenden Gütern eher unwichtig.

3

Kann

Kein entscheidendes Kriterium; das Unternehmen bekommt von seinen eigenen Kunden restriktive Vorgaben bis hin zum Single Source

3

Kann

Wünschenswert, aber nicht zwingend. Ein spezielles Know-how oder besondere Produkte des Lieferanten sind viel wichtiger

10

Kein Kriterium

Kein entscheidendes Kriterium

Abbildung 10: Nahtlose Einbindung in die Abwicklungssysteme als Prä-Qualifikationsmerkmal (Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferantenauswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?)

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L Ü N E N D O N K ®- S T U D I E 2 0 1 5 „ P R O C U R E M E N T - C H E C K “

des Unternehmens einzubinden. Zur Erreichung dieses

Andere Kriterien für die Auswahl ihrer Lieferanten (wie

Ziels ist auch die Mitwirkung des Einkaufs erforderlich.

etwa Qualität, Lieferfähigkeit und Lieferschnelligkeit oder Preis) sind den Unternehmen dem Anschein nach

Lieferanten werden sich einer stärkeren elektronischen

jedenfalls derzeit noch wichtiger. Auch ein spezielles

Anbindung nicht verweigern (können)

Know-how des Lieferanten oder ein bestimmtes An-

Frage: Wie entscheidend ist es für Ihre Lieferanten-

gebot, das nur über ihn zu beziehen war, verweist alle

auswahl, dass sich der Lieferant möglichst einfach und

anderen­sozusagen technischen Anbindungskriterien

nahtlos in Ihre Abwicklungssysteme einbinden lässt?

auf die Ränge.

Ist die elektronische Einbindung der Lieferanten eine unverhandelbare Vorbedingung für die Lieferantenaus-

„Nahtlose Einbindung ist … derzeit noch kein

wahl? Etliche Unternehmen sehen in der reibungslosen

zwingendes Kriterium; es wird in Zukunft aber

Einbindung von Lieferanten derzeit noch kein aus­schlie­

immer wichtiger.“

ßendes Kriterium zur Auswahl neuer Lieferanten. Aus der Sicht des Einkäufers entscheiden zunächst Qualität, Preis

Mittelständischer Produkthersteller

und Lieferfähigkeit. Allerdings: Für die Zukunft scheint sich das mit zunehmender Digitalisierung des Einkaufs

„Die Standardkriterien des Unternehmens für

durchaus zu ändern. Je automatisierter und IT-gestützter­

Lieferanten sind: Qualität, Kapazität, Reaktions-

der Einkauf eines Unternehmens ist, desto mehr Wert

schnelligkeit, Preis, dann erst Einbindung.

wird auf die Fähigkeit auch von kleineren­Liefe­ranten gelegt, sich nahtlos einbinden zu lassen (Abbildung 10).

Unternehmen Sicherheitstechnik-Industrie

Hierzu ein pragmatisches Beispiel für ein „technisches“ Entgegenkommen des Kunden aus der Automotive-

ERWARTUNG AN TECHNISCHE UND

Industrie: Das einkaufende Unternehmen beschäftigt

SERVICEUNTERSTÜTZUNG BEI DER OPTIMIERUNG

einen­Provider, der kleineren Lieferanten ein elektro-

DER EINKAUFSFUNKTION

nisch ausfüllbares PDF-Dokument zur Verfügung stellt,

Frage: Wo erwarten Sie in den nächsten Jahren grund-

das vom Provider dann für den Besteller in EDI-lese­

sätzlich mehr Unterstützung für die Optimierung Ihrer

fähige Daten zurückverwandelt wird.

Einkaufsprozesse?

In der Überblicksbetrachtung: Nur ein Unternehmen

Unzufriedenheit mit Status quo fordert nach

setzt kategorisch eine leichte und nahtlose Anbindung

fachlicher Unterstützung

der Lieferanten voraus. Technische Vorbehalte lässt es

Nur drei der befragten Unternehmen erwarten nur ge-

nicht gelten, mangelnde Compliance bei der Einbindung

ringe oder sehr geringe Unterstützung bei der zukünf-

wird allein einer ablehnenden, unkooperativen Haltung

tigen Optimierung ihrer Einkaufsprozesse.

des jeweiligen Lieferanten zugerechnet. Andere sind so streng nur in Bezug auf bestimmte Warengruppen, wie

Unterstützung bedeutet sowohl technologische Unter-

Hilfs- und Betriebsstoffe, Verbrauchsmaterial, bei denen

stützung als auch die Unterstützung durch Beratungs-

der Einkauf reibungslos und mühelos sein muss.

und IT-Dienstleistungen, wobei hier auch die Unterstützung durch die eigene IT gemeint sein kann. Die

Aber auch die Firmen, bei denen die leichte Anbin-

diesbezüglichen Erwartungen sind nicht außergewöhn-

dung der Lieferanten derzeit nur ein „Sozusagen-Soll-

lich hoch, aber dennoch deutlich: Auf der unterlegten

Kriterium“ ist, sehen für die nahe Zukunft sich schnell

Skala (von -2 = keine Unterstützung bis +2 = sehr hohe

verschärfende Ansprüche an die technische Einbindung

Unterstützung) liegt der Wert bei +0,5 bzw. +0,7.“

ihrer Lieferanten.

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sowohl technologisch wie auch durch Beratungs- und IT Dienstleistungen, insbesondere für das Offshoring verschiedener Tätigkeiten im operativen Einkauf in der Zukunft erhofft. Zutage tritt allerdings auch eine gesunde Skepsis gegen­über technischer Unterstützung im Einkauf, die einer­der Einkaufsleiter folgendermaßen auf den Punkt bringt: „In Teilbereichen sucht das Unternehmen sehr stark Unterstützung, aber es sucht nach Belegen für die praktische Einsatzfähigkeit der Systeme im Vergleich zum idealtypisch angepriesenen Angebot.“ Die Spannbreite der Stellungnahmen ist hierbei allerdings erstaunlich:

„Oft werden von Anwendungen Wunderdinge versprochen, die allerdings den Beweis ihrer

Insbesondere komplexe Unternehmen mit einer Vielzahl

praktischen Qualität noch antreten müssen.“

von Gesellschaften und/oder einer komplexen Waren­ gruppen- und Lieferantenstruktur tendieren zu einer sehr

Unternehmen Automotive-Industrie

hohen Nachfrage nach Unterstützung. Gleiches gilt – wenig­überraschend – für die Unternehmen, die am unzufriedensten mit der Gesamtorganisation ihres Einkaufs

Exkurs: Einkaufsleiter kennen den Markt für

sind. Konsequenterweise gibt das mit seinem Einkauf äu-

unterstützende E-Procurement-Lösungen besser

ßerst unzufriedene Unternehmen an, dass es in beiden

als es scheint

Bereichen sehr hohe Unterstützung benötigen wird.

Frage: Welche Anbindungs- und Management­systeme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die

Neue oder ergänzende Systeme sind für manche Ein-

bereits im Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?

kaufsleiter gar kein Thema, da bereits die derzeit eingesetzten Systeme üppige und zum Teil ungenutzte

Grundsätzlich tun sich die Interviewpartner ein wenig

Funktionalitäten bieten. Einige Unternehmen sind da-

schwer damit, konkrete Namen von E-Procurement-­

mit beschäftigt, die bereits geplanten Veränderungen

Lösungen zu nennen, was einerseits an der unge­

zu implementieren und haben keinen Bedarf an einer

stützten Abfrage liegen kann: Es wurden keine Marken

weiter­ gehenden technischen oder Dienstleistungs­

oder Anbieternamen vorgegeben. Oder es liegt an

unter­stützung.

einer­nicht näher begründeten Zurückhaltung, Hersteller oder Marken nennen zu wollen. Zu den spontan

Dabei gibt es durchaus kritische Stimmen zu der bereits in

genannten Applikation gehörten Ariba, Fire Trader, IFS,

Anspruch genommenen externen Unterstützung, wie sie

Mercateo, Netfira, Onventis, Onvista und Pool4Tool.

zum Beispiel von IT-Häusern geboten wird. Von diesen wird mehr erwartet. Beispielsweise, dass sie den Kunden

Verwiesen wird generell auf ERP- oder SRM-Systeme

erklären, was mit dem System, das sie an­bieten, zusätz-

oder auf allgemein bekannte Produktkataloge. Vier

lich möglich ist und wie es optimal genutzt werden kann.

von zehn hierzu antwortenden Gesprächspartnern erwähnen jedoch, dass sie sich Anbieter und Systeme am

Einen ungewöhnlichen Aspekt bringt ein großer

Markt ansehen − und sie erwecken den Eindruck, dies

Service­anbieter ein, der sich Unterstützung, und zwar

gründlich zu tun.

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Bekannte Systeme und Anwendungen für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus #

Kategorie

Systeme und Anwendungen

3

Ariba

3

Firetrade

3

IFS

3

Mercateo

3

Netfira

3

Onventis

3

Onventis

3

Onvista

3

Pool4Tool

3

Pool4Tool

9

Pool4Tool. Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt.

9

Keine Angabe: beobachten verschiedene System und Anbieter am Markt

9

Keine Angabe. Kennen das ein oder anderes System; informieren sich am Markt

9

Keine Angabe: beobachten Systeme am Markt

9

Keine Angabe: Schauen sich Systeme am Markt an.

10

Keine Angabe

10

Keine Angabe: Gängige ERP-Systeme mit ihren Add-ins

10

Keine Angabe: Produktkataloge ohne Namensnennung

10

Keine Angabe: Übliche SRM-Systeme

10

Keine Angabe: Wegen Nichtbeschäftigung mit diesem speziellen Thema keine weiteren Angaben

10

Keine Angabe:

Abbildung 11a: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage)

Kenntnis Lieferantenintegrationssysteme 7

6

6

5

5 4

3

3 2

2 1

1

1

1

1

Ariba

Firetrade

IFS

Mercateo

Netfira

1

1 0 Onventis

Onvista

Pool4Tool

Kennt und beobachtet einige weitere Systeme am Markt

Keine Angabe

Abbildung 11b: Bekannte Systeme für die Integration von Lieferanten über die eigenen hinaus (Frage: Welche Anbindungs- und Managementsysteme für die Integration von Lieferanten sind Ihnen – über die bereits in Haus genutzten hinaus – am Markt bekannt?) (ungestützte Frage) (n=11)

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Ausblick: Wohin die elektronische Reise des Einkaufs auch gehen wird – es wurde allenfalls der erste Schritt getan

Frage: Welchen Einfluss nehmen die Technologie­

Manche der Interviewpartner, in deren Unter­nehmens­

konzepte „Industrie 4.0“ und „Internet der Dinge“ auf

gruppe es produzierende Betriebe gibt, haben eine Vor-

den Einkauf im Allgemeinen und konkret bei Ihnen?

stellung davon, dass ihre produk­tions­unterstützenden Systeme, ihre Manufacturing-Execution-­ Systeme und

Wie schnell sich in den einzelnen Unternehmen die Reise

die Supply-Chain-Systeme dabei­sind, sich in Richtung

des E-Procurements und der elektronischen Anbindung

der neuen internetgestützten Konzepte weiterzuent­

von Lieferanten in absehbarer Zeit weiterentwickelt zu

wickeln. Weitere Unternehmen produzieren innerhalb

Konzepten des Internets der Dinge oder Industrie 4.0,

ihrer Unter­ nehmensgruppe bereits nach dem Pull-

ist schwer auszumachen. Große, nicht produzierende,

Prinzip­, aber nur vereinzelt. Andere­verfolgen zumindest

nicht im Handel tätige Unternehmen weisen darauf hin,

einen Teil ihres Warenflusses mit Chargennummern,

dass diese Konzepte eher für die Serienfertigung als für

anhand derer sie die einzelnen­ Material­flüsse nachvoll-

ihre Branche anwendbar sind.

ziehen − was dem Risiko­manage­ment in Bezug auf die hergestellten Produkte geschuldet ist.

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Einige Einkaufsleiter stellen fest, dass sie die ange-

Andere schauen mit Gelassenheit auf diese Konzepte,

sprochenen Technologiekonzepte in „ihre Prozesse

die ihrer Meinung nach noch nicht weit vorge­drungen

einzubauen dabei sind“, diskutieren in ihrem Unter-

sind: „Das Unternehmen kennt die Konzepte, zieht

nehmen „eine Fülle von Konzepten in diesem Zusam-

aber noch keine praktischen Konsequenzen daraus“.

menhang“ und meinen, dass die Konzepte Industrie

Ein weiteres­Unternehmen konstatiert, dass beide Kon-

4.0 und Internet­der Dinge bereits jetzt den Einkauf

zepte bereits einen hohen Einfluss nehmen, obwohl sie

im Unternehmen stark betreffen. Von einem interes-

noch am Anfang stehen. Bei anderen ist der Stand des

santen, vorausschauenden Ansatz berichtet ein Unter-

herkömmlichen E-Procurements zu dürftig, als dass an

nehmen: Bereits jetzt bereitet es sich durch das Setzen

diese Konzepte überhaupt gedacht wird.

von Maschinenstandards auf die Technologiekonzepte „Internet­der Dinge“ und „Industrie 4.0“ vor; bereits

Wir haben Anwenderunternehmen gefragt, in welchen­

heute wird bei der Investition in neue Maschinen darauf

Unternehmensbereichen sie Optimierungspoten­ziale

geachtet, dass sie zur Kommunikation innerhalb der ge-

erwarten. Das sind nur die Antworten, die sagen

nannten Technologiekonzepte befähigt sind.

„großes­ Potenzial“.

Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Informationstechnologie (IT)

66%

Vertrieb

65%

Logistik/Supply Chain

63%

Human Ressources

62%

Unternehmensstrategie

61%

Einkauf/Beschaffung

59%

Forschung & Entwicklung/Innovation

46%

Marketing

42%

Produktion/Fertigung

38%

Corporate Finance

35%

Services/After Sales

31% 0%

10%

20%

30%

Abbildung 12: Potenziale für Wert- und Performance-Steigerungen aus Anwendersicht Lünendonk-Studie 2015: Managementberatung in Deutschland

32

40%

50%

60%

70%

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WELCHEN EINFLUSS NEHMEN DIE TECHNOLOGIEKONZEPTE „INDUSTRIE 4.0“ UND „INTERNET DER DINGE“ AUF DEN EINKAUF …?

„Derzeit überhaupt nicht.“

„Das Unternehmen ist dabei, die angesprochenen Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet Automotive-Industrie

of Things‘ in seine Prozesse einzubauen.“ Mittelständischer Sicherheitstechnik-Unternehmen

„Beide Technologiekonzepte sind noch nicht weit vorgedrungen. Das Unternehmen weiß um ihre Existenz, aber derzeit bleibt das noch ohne praktische Konsequenzen.“

„Die Technologiekonzepte ,Industrie 4.0‘ und ,Internet­der Dinge‘ beeinflussen bereits jetzt den Automotive-Industrie

Einkauf im Unternehmen und es werden bereits Vorbereitungen getroffen.“ Mittelständischer Hersteller

„Eine Fülle von Themen wird im Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit diskutiert und erwogen.“ Mittelständischer Hersteller

„Ein klares Ja. Bereits jetzt bereitet sich das Unter­nehmen durch das Setzen von Maschinenstandards vor; zum Beispiel wird bei der Investi­ tion in neue Maschinen darauf geachtet, dass sie

„Beide Konzepte nehmen bereits einen hohen

die Fähigkeit zur Kommunikation innerhalb der

Einfluss, obwohl sie noch am Anfang stehen.“

genannten Technologiekonzepte aufweisen.“

Unternehmen der Lebensmittelindustrie

Mittelständischer Hersteller

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Statistik und Methode Um ein möglichst vielseitiges Bild des Markts zu be-

Entsprechend unterschiedlich waren natürlich auch die

kommen, haben wir in unserer Auswahl Firmen höchst

Aufgaben der jeweiligen Einkaufsabteilung hinsichtlich

unterschiedlicher Größen und Branchen aufgenom-

Menge der einzukaufen Güter und Dienstleistungen,

men. Neun von ihnen zählen zum gehobenen Mittel-

hinsichtlich der Kleinteiligkeit oder Größe der einzelnen

stand, der schon heterogen in sich ist. Dabei ist der

Chargen oder hinsichtlich der Frequenz der Beschaffung.

Begriff Mittelstand − wie bekannt − äußerst unscharf und die Bedeutung der Unternehmen oft unterzeichnet.

In etlichen Fällen waren die Einkaufsabteilungen zentral

Der von uns befragte gehobene Mittelstand setzt sich

für viele Unternehmen einer Unternehmensgruppe zu-

zusammen aus vier Unternehmen, die in ihrer Unter-

ständig; in einigen Fällen war es die einzige Zentrale, in

nehmensgruppe zwischen 1.000 und 2.000 Mitarbeiter

anderen Fällen waren der zentralen Einkaufsabteilung

beschäftigen; weiteren vier Unternehmen, die zwischen

dezentrale Einkaufsfunktionen in den Tochtergesell-

2.000 und 5.000 Mitarbeiter haben, und ein interna­

schaften zugeordnet.

tional tätiger Mittelständler hat in seiner weltweiten Unter­nehmensgruppe sogar mehr als 7.000 Beschäf-

Qualifizierte ausführliche Telefoninterviews zum Stand

tigte. Hinzu kamen zwei Großunternehmen mit bis zu

ihres Procurements führten wir mit den Einkaufsleitern

20.000 Beschäftigten.

der elf Unternehmen im Zeitraum von September bis Oktober 2015.

Unsere befragten Unternehmen kommen aus der Lebens­ mittelindustrie, der Automotive-Industrie, der

Überwiegend konnten sie auf unsere 18 detaillierten

Energieversorgung und der technischen Wartung. Mehr

Fragen freie Antworten geben. Bei einigen Fragen

als die Hälfte der Unternehmen ist dem großen Bereich

haben­wir eine Skala von -2 (für z. B. sehr schlecht) bis

des verarbeitenden Gewerbes zuzuordnen, darunter so

+2 (für z. B. sehr gut) unterlegt, auf der unsere Ge-

unterschiedliche Tätigkeitsbereiche wie die Herstellung

sprächspartner ihre Antworten einordnen konnten.

von Kunststoffteilen, IT-Komponenten, Sportartikeln, Sicher­heitstechnik oder Büroutensilien.

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IMPRESSUM Herausgeber: Lünendonk GmbH Maximilianstraße 40 87719 Mindelheim Telefon: +49 (0) 8261 73140-0 Telefax: +49 (0) 8261 73140-66 E-Mail: [email protected] Internet: www.luenendonk.de Autor: Mario Zillmann, Lünendonk GmbH Gestaltung: K16 GmbH Copyright © 2015 Lünendonk GmbH, Mindelheim Alle Rechte vorbehalten

ÜBER LÜNENDONK Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Markt­ forschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hochqualifizierte Dienst­ leistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien

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sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den PortfolioElementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von

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