Kathrin Süß  Personalpolitik in Indien  Strategien zur erfolgreichen Personalpolitik aus deutscher Sicht                                                                IGEL Verlag 

                                                      Kathrin Süß  Personalpolitik in Indien  Strategien zur erfolgreichen Personalpolitik aus deutscher Sicht  1.Auflage 2009  |  ISBN: 978‐3‐86815‐986‐8  © IGEL Verlag GmbH , 2009. Alle Rechte vorbehalten. 

   

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis 1. Einführung 1.1 PROBLEMSTELLUNG 1.2 BEGRIFFSDEFINITIONEN 1.2.1 Indien 1.2.2 Führungskräftenachwuchs 1.2.3 Personalgewinnung 1.2.4 Personalbindung 2. Strategische Chancen auf dem Wachstumsmarkt Indien 2.1 Das Potential des indischen Marktes 2.2 Indiens Wirtschaftsregionen 2.3 Wirtschaftsbeziehungen Deutschland - Indien 3. Rahmenbedingungen für personalwirtschaftliche Entscheidungen 3.1 Demographische Rahmenbedingungen 3.2 Das indische Bildungssystem 3.2.1 Historische und kulturelle Wurzeln 3.2.2 Struktur des Bildungssystems 3.2.2.1 Primärer Bildungssektor 3.2.2.2 Sekundärer Bildungssektor 3.2.2.3 Tertiärer Bildungssektor 3.3 Der Arbeitsmarkt für indische Fach- und Führungskräfte 3.3.1 Der indische Arbeitsmarkt 3.3.1.1 Regulierung des Arbeitsmarktes 3.3.1.2 Einfluss der Gewerkschaften 3.3.2 Aktuelle Arbeitsmarktsituation 3.3.2.1 Angebot an Fach- und Führungskräften 3.3.2.2 Nachfrage an Fach- und Führungskräften 3.3.2.3 Lohniveau und Einkommensentwicklung 4. Der indische Kulturraum 4.1 Allgemeines zur Kultur 4.2 vorherrschende Einflüsse 4.2.1 Hinduismus 4.2.2 Kastenwesen 4.2.3 Wertewandel

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I IV V VI 1 1 3 3 5 5 6 7 7 8 11 13 13 15 15 16 18 18 21 24 24 25 25 26 26 28 29 31 31 33 34 35 36

4.3

Soziokultureller Ländervergleich: Deutschland – Indien 4.3.1 Kulturdimensionen und Kulturstandards 4.3.2 Identifikation von indischen Kulturstandards 4.3.2.1 Starke hierarchische Strukturen 4.3.2.2 Paternalismus 4.3.2.3 Rollenkonformität 4.3.2.4 Personalismus 4.3.2.5 Familienorientierung 4.3.2.6 Konfliktvermeidung 4.3.2.7 Emotionalität 4.3.2.8 Polychronie 4.3.2.9 Fatalismus 4.3.3 Deutsche und indische Kulturstandards im Vergleich 5. Gewinnung und Bindung indischer Führungsnachwuchskräfte im soziokulturellen Kontext 5.1 Der Prozess der Personalgewinnung 5.2 Die Gewinnung von indischen Führungsnachwuchs 5.2.1 Arbeitsmarktsforschung 5.2.1.1 Abgrenzung des beschaffungsrelevanten Teilarbeitsmarktes 5.2.1.2 Angebots- und Nachfragesituation auf dem Teilarbeitsmarkt 5.2.1.3 Attraktivität des Unternehmens auf dem Teilarbeitsmarkt 5.2.1.4 Bedürfnisse und Werthaltungen indischer Hochschulabsolventen 5.2.2 Personalmarketing 5.2.2.1 Ansätze des Personalmarketings 5.2.2.2 Ziele und Bestimmungsgrößen des Personalmarketings 5.2.2.3 Instrumente des Personalmarketings 5.2.2.3.1 Leistungspolitik 5.2.2.3.2 Entgeltpolitik 5.2.2.3.3 Kommunikationspolitik 5.2.3 Personalbeschaffung 5.2.4 Personalauswahl 5.2.5 Personaleinführung 5.3 Die Bindung indischer Führungsnachwuchskräfte 5.3.1 Folgen der Fluktuation 5.3.2 Motive der Fluktuation 5.3.2.1 Überbetriebliche Einflussfaktoren

37 37 40 41 41 41 42 42 42 43 43 43 44 49 49 51 51 52 53 54 56 57 57 57 59 60 60 61 64 67 70 73 73 74 74

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5.3.2.2 Betriebliche Einflussfaktoren 5.3.2.3 Persönliche Einflussfaktoren 5.3.3 Instrumente der Mitarbeiterbindung 5.3.3.1 Materielle Anreize 5.3.3.1.1 Basisgehalt 5.3.3.1.2 Variable Gehaltsbestandteile 5.3.3.1.3 Sonderprämien 5.3.3.1.4 Sozial- und Zusatzleistungen 5.3.3.2 Immaterielle Anreize 5.3.3.2.1 Betriebsklima 5.3.3.2.2 Mitarbeiterführung 5.3.3.3 Personalentwicklung und Karriereplanung 5.3.3.3.1 PE into the Job 5.3.3.3.2 PE on the Job 5.3.3.3.3 PE off the Job 5.3.3.3.4 PE along the Job 5.3.3.3.5 PE parallel to the Job 6. Schlussbetrachtung 6.1 Fazit 6.2 Ausblick Anhang Literaturverzeichnis

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75 77 77 79 79 80 81 81 83 83 84 86 87 87 89 90 92 93 93 93 VII XV

Abkürzungsverzeichnis AC ATS BPO CTS IIM IIS IIT IMD ITI MDI NASSCOM NIT NCR KS PE REC

Assessment-Center Apprentice Training Scheme Business Process Outsourcing Craftsmen Training Scheme Indian Institute of Management Indian Institutes of Sciences Indian Institute of Technology Institute for Management Development Industrial Training Institute Machtdistanzindex National Association of Software and Service Companies National Institutes of Technology National Capital Region Kulturstandard Personalentwicklung Regional Engineering Colleges (REC)

IV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Indien nach Bundesstaaten Abb. 2: Indische Bevölkerungspyramide Abb. 3: Struktur des indischen Bildungssystems Abb. 4: Verfügbarkeit von Führungskräften Abb. 5: Druck auf die Gehälter in Indien Abb. 6: Der Prozess der Personalgewinnung Abb. 7: Strategisches Dreieck im Personalmarketing Abb. 8: Drei-Schichten-Modell der Kommunikation Abb.10: Alternative Karrieremodelle

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9 14 17 27 30 50 54 63 91

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Internationaler Vergleich von Jahresgehältern in US $ Tabelle 2: Deutsche und indische Kulturstandards im Vergleich Tabelle 3: Kommunikationselemente im Hochschulmarketing Tabelle 4: Maßnahmen der Personalbeschaffung

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1.

Einführung

1.1 Problemstellung Eine der zukunftssichersten Herausforderungen für Unternehmen ist die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften. McKinsey prägte 1997 den Begriff „War for Talents“. Der Kampf um die Besten, wie sich dieser Ausdruck am treffendsten übersetzen lässt, verdeutlicht die Konsequenzen der Tatsache, dass das Humankapital im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Ressource des Unternehmenserfolges darstellt.1 Aufgrund der Kostensenkungspotentiale und besonders im Hinblick einer überalternden Gesellschaft und dem damit einhergehenden Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in Deutschland, hat sich Indien für viele deutsche Unternehmen als wichtiger Forschungs- und Produktionsstandort etabliert.2 Insbesondere Indiens Beiträge in innovativen Forschungsfeldern wie beispielsweise der Biotechnologie, der Chemie, Kernenergieforschung, Weltraumforschung sowie der Informationstechnologie 3 machen das Land für viele deutsche Unternehmen als Standort äußerst attraktiv. So arbeiten heute in Mumbai, Bangalore und Delhi mehr als fünftausend indische Siemens-Ingenieure an der Entwicklung von Software, Medizintechnik oder im Kraftwerksbereich. Namhafte deutsche Banken lassen sich von indischen Analysten über Investitionsmöglichkeiten beraten. Der Pharmakonzern Altana hat ein Forschungszentrum in Indien errichtet und jeder vierte SAP

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Vgl. Brewster, C. et al. (2004), Globalizing Human Resource Management, London, S. 120 Vgl. Knoche, M. (2007). Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess: Erfolgsfaktor Personal in: Ifo-Institut, München, S 1 & 23 (www.cesifo-group.de) Vgl. Bossmann, H. (2007). Der eine hat was, der andere braucht in: Länderprofile Indien: Strukturdaten für das internationale Bildungsmarketing, hrsg. von DAAD, Bonn, S. 7 (www.gate-germany.de)

Entwickler ist heute bereits ein Inder.4 Die gut ausgebildeten Inder stellen folglich Indiens wichtigste Ressource dar.5 Gerade in einer so wissensintensiven Industriestruktur wie der indischen wird die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften deshalb für jedes Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor. Denn trotz einer günstigen demographischen Ausgangssituation und einer großen Anzahl an gut ausgebildeten Arbeitskräften, ist der Pool an qualifizierten Führungskräftenachwuchs in Indien beinahe leer gefischt.6 Diese Situation fordert neue Formen der Rekrutierung im Allgemeinen und speziell bei der Suche nach Fach- und Führungskräften. Die Personalgewinnung und das damit verbundene Personalmarketing verdienen besondere Aufmerksamkeit, da bereits in dieser Phase die Weichen für eine langfristige Zusammenarbeit gestellt werden 7 . Während die Gewinnung des Führungsnachwuchses sich bereits als komplexe Aufgabe erweist, liegt die eigentliche Herausforderung aber darin, diese Mitarbeitergruppe langfristig an das Unternehmen zu binden.8 Denn die hohe Nachfrage nach Expertise in Indien treibt nicht nur

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Vgl. Müller, O. (2006). Wirtschaftsmacht Indien: Chancen und Herausforderungen für uns, München, S. 42-43 Vgl. Müller, S. & Gelbrich, K. (2003). Kultur als Einflussfaktor internationaler Managemententscheidungen: Das sozio-kulturelle Profil Indiens in: Interkulturelles Management (3. Aufl.), hrsg. von Bergemann, N. & Sourisseaux, A., Berlin & Heidelberg, S. 484 Vgl. Agrawal, N. & Thite, M. (2003). Human Resources Issues, Challenges and Strategies in the Indian Software Industry in: International Journal of Human Resources Development and Management, Nr. 3 (3), S. 252 Vgl. Lance, R. (2005). Benefits packages play key role in war for talent in: Personnel Today v. 03.08.2005, S. 17 Vgl. Lehmann, J. & Uepping, H. (2001). Neue Dimensionen der Verantwortung für das HR-Management: Employability statt Jobsicherheit. Jobsicherheit in: Personalmanagement für eine neue Partnerschaft zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, hrsg. von Lombriser, R. & Uepping, H., Neuwied & Kriftel, S. 94

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