Matthias Wermter

Operatives Controlling Planen – Informieren – Steuern – Kontrollieren

disserta Verlag

Wermter, Matthias: Operatives Controlling: Planen – Informieren – Steuern – Kontrollieren, Hamburg, disserta Verlag, 2015 Buch-ISBN: 978-3-95425-634-1 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95425-635-8 Druck/Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2015 Covermotiv: © carlosgardel – Fotolia.com

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Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ 10 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. 11 1 Einleitung ................................................................................................................. 15 1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit .................................................................... 15 1.2 Controlling ......................................................................................................... 16 1.2.1 Begriff und Ursprung ................................................................................. 16 1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling .......................................................... 18 1.2.3 Abgrenzung zu verwandten Bereichen ....................................................... 20 1.2.4 Die Entwicklungsstufen des Controlling .................................................... 22 1.3 Das operative Controlling-Konzept ................................................................... 23 1.3.1 Begriff......................................................................................................... 23 1.3.2 Ziele und Aufgaben des operativen Controlling......................................... 24 1.3.3 Abgrenzung zum strategischen Controlling ............................................... 25 1.3.4 Funktionen des operativen Controlling ...................................................... 27 1.3.4.1

Planung ............................................................................................... 27

1.3.4.2

Information ......................................................................................... 28

1.3.4.3

Kontrolle ............................................................................................. 29

1.3.4.4

Steuerung ............................................................................................ 29

1.3.5 Controlling und Unternehmensführung ...................................................... 30 2 Die Budgetierung als Methode der Planung......................................................... 32 2.1 Begriff der Budgetierung ................................................................................... 32 2.2 Ziele und Aufgaben der Budgetierung ............................................................... 32 2.3 Anforderungen an die Budgetierung .................................................................. 33 2.4 Die Budgetarten ................................................................................................. 34 2.5 Die traditionelle Budgetierung ........................................................................... 35 2.5.1 Aufgaben der Budgetierung ....................................................................... 35 2.5.2 Ablauf der Budgetierung ............................................................................ 36 2.5.3 Vor- und Nachteile der Budgetierung ........................................................ 39 2.6 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Kostenmanagements ........ 42 2.6.1 Begriff der GWA ........................................................................................ 42 2.6.2 Ablauf und praktische Erfahrungen der GWA .......................................... 44 2.6.3 Vor- und Nachteile der GWA..................................................................... 46

2.7 Die Zero-Base-Budgetierung als Analyse- und Planungsinstrument ................ 47 2.7.1 Begriff der ZBB .......................................................................................... 47 2.7.2 Zielsetzung der ZBB................................................................................... 48 2.7.3 Ablauf der ZBB .......................................................................................... 49 2.7.4 Die Vorteile und Grenzen der ZBB ............................................................ 50 2.8 Die Activity-Based Budgeting - eine prozessorientierte Budgetierung ............. 52 2.8.1 Zielsetzung der ABB .................................................................................. 53 2.8.2 Methodik der ABB ..................................................................................... 54 2.8.3 Der Ablauf der ABB ................................................................................... 56 2.8.4 Die Organisation der ABB ......................................................................... 58 2.8.5 Vor- und Nachteile der ABB ...................................................................... 59 2.9 Das Budgethandbuch als Budget-Unterstützung ............................................... 60 3 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem ........................................... 63 3.1 Der Controller als Informationsmanager ........................................................... 63 3.1.1 Aufgaben des Informationsmanagers ......................................................... 63 3.1.2 Der Wirkungsweg der Information ............................................................ 65 3.2 Die Prozesskostenrechnung als Informationssystem ......................................... 66 3.2.1 Zielsetzung der Prozesskostenrechnung ..................................................... 67 3.2.2 Aufgaben der Prozesskostenrechnung ........................................................ 69 3.2.2.1

Transparenz ........................................................................................ 70

3.2.2.2

Prozessoptimierung ............................................................................ 71

3.2.2.3

Prozessorientierung der Kalkulation .................................................. 72

3.2.2.4

Verbesserung des Gemeinkostenmanagements .................................. 73

3.2.3 Implementation der Prozesskostenrechnung .............................................. 74 3.2.3.1

Information der Mitarbeiter ................................................................ 75

3.2.3.2

Analyse der Prozesse .......................................................................... 76

3.2.3.3

Bestimmung der Kostentreiber ........................................................... 78

3.2.3.4

Ermittlung der Prozesskostensätze ..................................................... 79

3.2.3.5

Kalkulation mit Prozesskosten ........................................................... 80

3.3 Prozesskostenmanagement................................................................................. 82 4 Die Budgetkontrolle im operativen Controlling................................................... 86 4.1 Der Ablauf der Budgetkontrolle ........................................................................ 86 4.2 Die Abweichung als Chance .............................................................................. 87 4.2.1 Der Umgang mit Abweichungen ................................................................ 88

4.2.2 Die Abweichungsanalyse ........................................................................... 89 4.2.2.1

Plan-Ist-Vergleich............................................................................... 90

4.2.2.2

Plan-Soll-Ist-Vergleich ....................................................................... 90

4.2.2.3

Die Ursachen von Abweichungen ...................................................... 91

4.2.3 Forecast als zukunftsgerichtete Abweichungsanalyse................................ 93 4.2.4 Benchmarking............................................................................................. 94 4.2.4.1

Begriff und Organisation .................................................................... 95

4.2.4.2

Zielgrößen........................................................................................... 97

4.2.4.3

Ablauf ................................................................................................. 98

4.2.4.4

Praktische Erfahrungen..................................................................... 100

4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme............................................................... 102 4.3.1 Die Kennzahl ............................................................................................ 102 4.3.2 Kennzahlensysteme .................................................................................. 104 5 Prozessorientiertes Performance Measurement als Steuerungsinstrument .... 106 5.1 Begriff des PPM ............................................................................................... 106 5.2 Aufbau und Ablauf des PPM ........................................................................... 108 5.3 Instrumente des PPM ....................................................................................... 110 5.4 Die Balanced Score Card als Instrument des Performance Measurement ....... 112 5.4.1 Begriff der BSC ........................................................................................ 112 5.4.2 Aufbau der BSC ....................................................................................... 113 5.4.3 Die operative Umsetzung der BSC am Beispiel....................................... 115 6 Lean-Controlling als Zukunft .............................................................................. 120 6.1 Verbesserungsfelder des Controlling ............................................................... 120 6.1.1 Kundenorientierung .................................................................................. 121 6.1.2 Einfaches und verständliches Controlling ................................................ 121 6.1.3 Flexibilität................................................................................................. 122 6.2 Lean-Controlling zur Optimierung der Controlling-Prozesse ......................... 122 6.3 Lean-Controlling durch Selbst-Controlling ..................................................... 124 6.4 Konzept zur Leistungssteigerung des Controlling ........................................... 126 7 Zusammenfassung ................................................................................................ 128 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 129 Anhang......................................................................................................................... 131

Abkürzungsverzeichnis ABB

Activity Based Budgeting

ABC

Activity Based Costing

BSC

Balanced Score Card

bzw.

beziehungsweise

DIN

Deutsche Industrie Norm

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EE

Entscheidungseinheit

EK

Eigenkapital

EN

Entscheidungsniveau

evtl.

eventuell

F&E

Forschung und Entwicklung

FK

Fremdkapital

ggfs.

gegebenenfalls

ggü.

gegenüber

GWA

Gemeinkosten-Wertanalyse

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

Inc.

Incorporated = eingetragen; GmbH

KOA

Kostenarten

KST

Kostenstelle

lfd.

laufende

lmi

leistungsmengeninduziert bzw. leistungsmengenabhängig

lmn

leistungsmengenneutral

p.a.

per anno, pro Jahr

PPM

Prozessorientiertes Performance Measurement

PuK

Planung und Kontrolle

u.a.

unter anderen

u.s.w.

und so weiter

vgl.

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

ZBB

Zero-Base-Budgeting oder Null-Basis-Budgetierung

10

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Gründe der Neuorientierung des Controllership ........................................ 17

Abb. 2:

Der Controlling-Prozess ............................................................................. 19

Abb. 3:

Abgrenzung des Controlling zu verwandten Bereichen ............................. 22

Abb. 4:

Die Entwicklung des Controlling ............................................................... 23

Abb. 5:

Aufgaben des operativen Controlling ......................................................... 25

Abb. 6:

Die Merkmale des operativen und strategischen Controlling .................... 26

Abb. 7:

Der Prozess der strategischen und operativen Planung .............................. 26

Abb. 8:

Die wichtigsten Führungsaufgaben ............................................................ 30

Abb. 9:

Das Controlling-System ............................................................................. 31

Abb. 10:

Anforderungen an die Budgetierung .......................................................... 34

Abb. 11:

Fixe und Flexible Budgetarten ................................................................... 35

Abb. 12:

Das Gegenstromverfahren .......................................................................... 37

Abb. 13:

Der Budgetprozess...................................................................................... 38

Abb. 14:

Der Ablauf der Budgetplanung im indirekten Bereich............................... 39

Abb. 15:

Vorteile der Budgetierung .......................................................................... 40

Abb. 16:

Nachteile der Budgetierung ........................................................................ 42

Abb. 17:

Die Hauptmerkmale der GWA nach McKinsey ......................................... 43

Abb. 18:

Einsatzbereiche der Wertanalyse ................................................................ 43

Abb. 19:

Ablauf der Wertanalyse .............................................................................. 44

Abb. 20:

Die Vorbereitungsphase in der GWA......................................................... 45

Abb. 21:

Die Projektdurchführungsphase in der GWA............................................. 45

Abb. 22:

Die neun Stufen der Zero Base Budgetierung ............................................ 49

Abb. 23:

Die Vorteile der Zero Base Budgetierung .................................................. 51

Abb. 24:

Die Nachteile der Zero Base Budgetierung ................................................ 52

Abb. 25:

Activity Based Budgeting und Activity Based Costing ............................. 54

Abb. 26:

Die Ansätze der ABB zur Reduzierung der Prozesskosten ........................ 55

Abb. 27:

Prozessorientierte Budgetierung ................................................................. 56

Abb. 28:

Der Activity Based Budgeting - Prozess .................................................... 57

Abb. 29:

Typische Fragen bei der Durchführung der ABB ...................................... 58

Abb. 30:

Die Vorteile der ABB ................................................................................. 59

Abb. 31:

Ziele des Budgethandbuches ...................................................................... 60

Abb. 32:

Die Teile des Budget-Handbuches ............................................................. 61 11

Abb. 33:

Zehn Regeln von Controller-Berichten ...................................................... 64

Abb. 34:

Die Stufen des Umsetzens der Information ................................................ 65

Abb. 35:

Gemeinkostenfunktionen in einem Unternehmen ...................................... 68

Abb. 36:

Die Aufgaben der Prozesskostenrechnung ................................................. 69

Abb. 37:

Erhöhung der Transparenz durch Prozesskostenrechnung ......................... 70

Abb. 38:

Prozessmerkmale ........................................................................................ 71

Abb. 39:

Potentiale der Prozessorientierung ............................................................. 74

Abb. 40:

Verfahrensschritte bei der Implementierung der Prozesskostenrechnung . 75

Abb. 41:

Erfassung der Tätigkeiten und Zeiten bei der Prozessanalyse ................... 76

Abb. 42:

Tätigkeitsübersicht der Kostenstelle „Beschaffung“ .................................. 77

Abb. 43:

Anforderungen an die Kostentreiber .......................................................... 79

Abb. 44:

Zuordnung der Kosten zu den Teilprozessen ............................................. 79

Abb. 45:

Prozessmanagement im Vergleich.............................................................. 83

Abb. 46:

Rationalisierung und prozessorientierte Organisation................................ 84

Abb. 47:

Prozessorganisation heute und morgen ...................................................... 85

Abb. 48:

Die einzelnen Schritte im Kontrollprozess ................................................. 87

Abb. 49:

Ursachen für Abweichungen ...................................................................... 89

Abb. 50:

Plan-Ist-Vergleich für ein Kostenstellenbudget ......................................... 90

Abb. 51:

Plan-Soll-Ist-Vergleich für ein Kostenstellenbudget.................................. 91

Abb. 52:

Beispiel für Ursachen höherer Vertriebskosten .......................................... 92

Abb. 53:

Forecast-Ablauf .......................................................................................... 93

Abb. 54:

Beispiel eines zukunftsgerichteten Plan-Ist-Vergleichs ............................. 94

Abb. 55:

Ablauf des Benchmarking .......................................................................... 98

Abb. 56:

Benchmarking-Untersuchungsobjekte und Ziele ....................................... 99

Abb. 57:

Auswirkungen des Benchmarking ............................................................ 101

Abb. 58:

Funktionen von Kennzahlen ..................................................................... 102

Abb. 59:

Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme ......................... 103

Abb. 60:

Wichtige Kennzahlen ............................................................................... 104

Abb. 61:

Zentrale Zielsetzungen eines PPM ........................................................... 107

Abb. 62:

Prozessorientierte Messgrößen ................................................................. 107

Abb. 63:

Beispiele für Maßgrößen eines Performance Measurement-Konzeptes... 108

Abb. 64:

Leistungsebenen und Anwendungsphasen des PPM ................................ 109

Abb. 65:

Ausgewählte Instrumente zur Unterstützung des PPM ............................ 112

Abb. 66:

Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Score Card ................................. 113

12

Abb. 67:

Die vier Perspektiven der Balanced Score Card ....................................... 114

Abb. 68:

Der Inhalt der vier Perspektiven der Balanced Score Card ...................... 115

Abb. 69:

Strategische Zielsetzungen eines Unternehmens am Beispiel.................. 116

Abb. 70:

Die Zielvorgaben der dezentralen Einheiten ............................................ 116

Abb. 71:

Überleitung der Strategie auf die operative Zielwerte.............................. 117

Abb. 72:

Vom Zielwert zum operativen Maßnahmenbündel .................................. 117

Abb. 73:

Die Überwachung der operativen Maßnahmen durch die Zielerreichung 117

Abb. 74:

Die Finanzielle Perspektive der BSC ....................................................... 118

Abb. 75:

Die Prozessbezogene Perspektive ............................................................ 118

Abb. 76:

Die Kundenperspektive der BSC.............................................................. 118

Abb. 77:

Die Lern- und Innovationsphase der BSC ................................................ 119

Abb. 78:

Ansätze zum Lean-Controlling................................................................. 123

Abb. 79:

Erfolgsfaktoren des Lean-Controlling ...................................................... 124

Abb. 80:

Die Vorteile des Selbstcontrolling............................................................ 125

Abb. 81:

Möglichkeiten und Grenzen des Selbst-Controlling ................................ 126

Abb. 82:

Das Vorgehenskonzept zur Leistungssteigerung des Controlling ............ 127

13

1 Einleitung 1.1 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit Durch die ständig zunehmende Dynamik der Umwelt, stagnierende Märkte, steigender Wettbewerbsdruck, Einengung des Handlungsspielraumes durch neue Gesetze usw. sind die Anforderungen an Unternehmen stark gewachsen. Heute reicht es nicht mehr aus, etwas zu produzieren und gewinnbringend zu verkaufen. Nur allzu oft ist steigender Umsatz allein kein Garant für Unternehmenserfolg. Es ist vor allem die Koordination der Ressourcen und die Fähigkeit das Unternehmen sich schnell an den Markt bzw. an die Kunden anzupassen, dass die Zukunft des Unternehmens sichert. Das vorliegende Buch stellt das Controlling-Konzept bzw. den Controlling-Gedanken vor, sodass die angesprochenen Probleme der heutigen Wirtschaftswelt zu Herausforderungen werden. Der Kern des Buches ist das operative Controlling. Die Arbeit ist nach dem Controlling-Gedanken aufgebaut. Controlling ist das Zusammenspiel zwischen: -

Planung

-

Information

-

Kontrolle

-

Steuerung

Als Planung ist die Budgetierung gewählt worden, da sie die zurzeit beste Methode der operativen Planung darstellt, die in der Praxis angewandt wird. Das Informationssystem des Controllers ist die Kostenrechnung. Das vorliegende Buch bedient sich hier der Prozesskostenrechnung, da sie die zurzeit modernste und genaueste Form der Kostenermittlung darstellt. Danach wird die Budgetkontrolle vorgestellt. Dabei ist die Abweichung die Grundlage für Unternehmensverbesserungen sein. Als ganzheitliches Steuerungsinstrument des operativen Controllings wird das Prozessorientierte Performance Measurement vorgestellt. Zum Abschluss wird als Ausblick das Lean-Controlling vorgestellt.

15

1.2 Controlling 1.2.1 Begriff und Ursprung Der Begriff "Controlling" ist vom Englischen "to control" abgeleitet. Das sollte jedoch nicht als Kontrolle übersetzt werden. Es bedeutet in der englischsprachigen Managementliteratur vielmehr Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regeln von Prozessen. Sinngemäß lässt sich Controlling als Unternehmenssteuerung übersetzen.1 Erste Controlling-Aufgaben gab es bereits im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands. Diese Stellen überprüften die Aufzeichnungen über den Geld- und Güterverkehr. Der amerikanische Kongress schuf 1778 die gesetzliche Grundlage für den Einsatz eines Controllers im Staatsdienst. Dessen Aufgabe bestand in der Verwaltung des staatlichen Haushalts und der Überwachung der Mittelverwendung. Die erste Controllerstelle in einem Wirtschaftsunternehmen wurde 1880 in der Firma „Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System“ eingerichtet. Die Aufgaben waren überwiegend finanzwirtschaftlicher Art. Die Schwerpunkte des Controllers waren die Verwaltung der Finanzanlagen und des Grundkapitals sowie der Sicherheiten der Gesellschaft.2 Die Verbreitung einer Controllerstelle wurde dadurch verhindert, weil heute typische Controllertätigkeiten damals schon fester Bestandteil bestehender Stellen, wie Treasurer, General Auditor, ..., waren. Eine Neuorientierung begann erst in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Die Controllerstelle wurde gemeinsam mit der Planung zu einem Instrument mit stark zukunftsorientierter Aufgabenstellung und höherer Position aufgebaut. Die wichtigsten Gründe dafür waren, dass immer mehr Großunternehmen mit Kommunikations- und Koordinationsproblemen entstanden. Auch wurde die unternehmerische Flexibilität durch die automatisierungsbedingte zunehmende Fixkostenintensität beschränkt und neue, in der Praxis wenig bekannte Führungsinstrumente, standen zur Verfügung. Ein weiterer Grund war, dass der Bedarf nach effizienten Instrumenten durch volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten verstärkt wurde.3

1

Vgl. Horváth, P.: Controlling, 7. Auflage, München 1999, S.25f.

2

Vgl. ebd., S.28.

3

Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, 3. Auflage, Herne/Berlin 1997, S.41ff.

16

Gründe der Neuorientierung

Kommunikationsund Koordinationsprobleme

Beschränkung der unternehmerischen Flexibilität

Verfügbarkeit und Anwendung neuer Führungsinstrumente

Volkswirtschaftliche Turbulenzen und Unsicherheiten

Abb. 1: Gründe der Neuorientierung des Controllership4

In Deutschland wurde das Controlling-Konzept erst in den 50er Jahren aufgegriffen. Die Gründe für die späte Entwicklung der Controlling-Funktion sind unter anderen die internationale Isolierung Deutschlands vor und während des 2. Weltkrieges, zentrale Linienorganisationen und der fehlende Konkurrenzkampf. Zwischen den 50er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts war die deutsche Wirtschaft durch hohe Wachstumsraten und Gewinne gekennzeichnet. Den Unternehmen fehlte die Erfahrung der Existenzbedrohung, um die Bereitschaft zu erlangen, vorhandene Strukturen zu verändern. Die heutigen Änderungen der Unternehmensumwelt und die Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln führten zur Entwicklung und Einführung des Controllings in Deutschland. Für den Begriff „Controlling“ existiert in der Literatur keine einheitliche Definition. Das Controlling wird von Horvath „... als Subsystem der Führung, das die Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ beschrieben. Es stellt somit eine „... Unterstützung der Führung dar.“5 Controlling ist für Reichmann „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vor-

4

Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling, a.a.O., S.43.

5

Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.144.

17

systemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“6 Preißler definiert Controlling als „ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt.“7 Controlling wird von Weber beschrieben als „eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination als die vom Controlling wahrgenommene Funktion umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“8 Eine sehr allgemeine Definition bietet Hoffmann an. In seiner Definition heißt es: „Man kann das Controlling als die Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen bezeichnen ... .“9 Jung versteht allgemein unter dem Begriff Controlling „das Planen und Steuern der unternehmerischen Tätigkeit mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Daten und Analysen. Es soll dafür sorgen, dass das Unternehmen entsprechend seiner wirtschaftlichen Zielsetzung geführt wird.“10

1.2.2 Ziele und Aufgaben des Controlling Trotz der unterschiedlichen Definitionen über das Controlling ist der Kern der Controllertätigkeit in einem Unternehmen die Unterstützung der Unternehmensführung. Darauf basierend bestehen die Ziele des Controllers in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung. Damit die Unternehmensführung die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.11 6

Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 3. Auflage, München 1993, S.12.

7

Vgl. Preissler, P. R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 6. Auflage, Landsberg/Lech 1996, S.14.

8

Vgl. Peemöller, V. H.: Controlling, a.a.O., S.30.

9

Vgl. Preissler, P. R.: Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, a.a.O., S.14.

10

Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001, S.1126.

11

Vgl. Horváth, P.: Controlling, a.a.O., S.142.

18