2
Unser Gehirn… … es arbeitet
… in jedem Augenblick.
3
Unser Gehirn … … und agiert selbstständig
… ohne uns um Erlaubnis zu fragen.
Agenda
01
Individuelle Achtsamkeit Einfluss auf die Wahrnehmung nehmen
02
Achtsames Organisieren Sensibler auf Veränderungen reagieren
03
Organisieren kollektiver Achtsamkeit Die Gestaltung sozialer Wirklichkeitskonstruktion
04
Das MindSet Achtsames Organisieren Ein Methodenkoffer für den kompetenten Umgang mit kritischen Ereignissen
5
Fragen zum Einstieg Kurze Murmelgruppen
Was bedeutet Achtsames Organisieren
für mich in meiner Arbeit? Wann muss ich besonders wachsam sein?
Agenda
01
Individuelle Achtsamkeit Einfluss auf die Wahrnehmung nehmen
02
Achtsames Organisieren Sensibler auf Veränderungen reagieren
03
Organisieren kollektiver Achtsamkeit Die Gestaltung sozialer Wirklichkeitskonstruktion
04
Das MindSet Achtsames Organisieren Ein Methodenkoffer für den kompetenten Umgang mit kritischen Ereignissen
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Wirkungen von Achtsamkeitstrainings Positive Effekte für das Individuum
Effekte im Arbeitskontext Effekte für den Einzelnen ‣
Gesundheit und Vitalität
‣
Zufriedenheit
‣
Bessere interpersonelle Beziehungsqualität
‣
‣
Verbesserung der Arbeitszufriedenheit (Hülsheger et al. 2013) ‣
Steigerung der individuellen Leistungsfähigkeit und Reduzierung der Abwanderungsrate (Dane/Brummel 2014)
‣
Geringeres Stresserleben und besseres Konzentrieren
wirkt sich positiv auf die Produktivität und die
Vorbeugend gegen Stress und
Aufgabenerledigung aus (Martin/Steffens 2016)
Depression ‣ (Brown et al., 2007; Glomb et al., 2011)
Verringerung der emotionalen Erschöpfung und
Bessere Fokussierung und Steigerung des Arbeitsengagements (Leroy et al. 2013)
(Gebauer/Brückner 2018)
8
Achtsamkeit Eine Annäherung an den Begriff
‣
Eine Geisteshaltung, die durch Übungen und Meditation zu entwickeln ist.
‣
Sich dem gegenwärtigen Moment widmen, ohne in abschweifenden und hektischen Gedanken gefangen zu sein.
‣
Präsenz im Hier und Jetzt und im eigenen Körper: Bewusstes Wahrnehmen von Gefühlen und Emotionen (Langer/Moldoveanu 2000)
‣
Der Körper wird als Wahrnehmungsressource und Frühwarnsystem verfügbar (Kahnemann 2012)
Agenda
01
Individuelle Achtsamkeit Einfluss auf die Wahrnehmung nehmen
02
Achtsames Organisieren Sensibler auf Veränderungen reagieren
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Organisieren kollektiver Achtsamkeit Die Gestaltung sozialer Wirklichkeitskonstruktion
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Das MindSet Achtsames Organisieren Ein Methodenkoffer für den kompetenten Umgang mit kritischen Ereignissen
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„Wisdom Attitude“ (Weick 1998) Als Basis für professionelles Handeln in komplexen Arbeitswelten
‣
Eine widersprüchlich-gebaute selbstbewusste und gleichzeitig empathische Haltung der Selbstbescheidenheit.
‣
Respekt für die eigene Meinung und zugleich Demut vor der eigenen Fehlbarkeit entwickeln.
(Gebauer/Brückner 2018)
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Heimtückische Erwartungen Unsere Wahrnehmung lässt sich leicht fehleiten
Wir sehen, was wir glauben ‣
Wir nehmen die Wirklichkeit durch selektiv durch die Brille unserer Erwartungen wahr.
Wir suchen unbewusst nach Bestätigung ‣
Selbstverstärkender Effekt, z. B. die Annahme der „fürsorglichen Mutter“ wird aufrechterhalten.
‣
Aktives Suchen nach bestätigenden Informationen.
‣
Ignorieren von beunruhigenden Informationen.
(Quelle: Schaub 2008: 63)
Zwei Probleme (mindestens): ‣
Überschätzen die Gültigkeit unserer Erwartungen
‣
Übersehen kritische Entwicklungen (Weick/Sutcliffe 2015)
12
Unerwartetes resultiert aus unseren Erwartungen Eine Frage passender Wirklichkeitskonstruktionen
Kritische Ereignisse entwickeln sich allmählich ‣
Inkubationszeit: Kritische Ereignisse deuten sich über einen längeren Zeit in Form kleiner Hinweise an. (Turner 1976)
‣
Normalisieren von Abweichungen: Wir neigen dazu, Abweichungen und Besonderheiten mit der Zeit zu normalisieren. (Vaughan 1996)
Unerwartetes zeigt unser Nicht-Wissen auf „Die Karte ist nicht die Landschaft“ Gregory Bateson
‣
Es geschieht etwas, womit wir nicht gerechnet haben.
‣
Etwas, womit wir gerechnet haben, geschieht nicht.
‣
Unsere Konzepte passen nicht zur Wirklichkeit.
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Eine Kernkompetenz im Achtsamen Organisieren Die fortwährende Reflexion der eigenen Wahrnehmung organisieren
‣
Das „Nein“ zur eigenen Wahrnehmung organisieren.
‣
Setzt das Gefühl ein, Verstanden zu haben, hört Achtsamkeit aus.
‣
Achtsamkeit ist unaufhörliche Neugier im Moment: In dem, was wir bereits zu kennen glauben, etwas Neues entdecken
14
Anti-hypothetisch Beobachten Eine Praktik für achtsame Fallarbeit
Beispiel: Treten vermehrt kritische Situationen in einem Fall auf, nehme ich vermehrt kritische Aspekte wahr. Anti-hypothetisches Beobachten verlangt, eigene Annahmen auf den Kopf zu stellen: Welche Anzeichen sprechen dafür, dass diese Person über alle Fähigkeiten verfügt, um ein gelingendes Leben zu führen?
(Brückner 2018a)
15
Soziale Arbeit findet in Zusammenarbeit statt Individuelle Ansätze allein sind nicht ausreichend
Bedingungen kritischer Kinderschutzfälle Individuelle Aspekte
Kollektive Aspekte
‣
Fehlurteile und Nachlässigkeiten
‣
Routineentscheidungen statt Einzelfallprüfungen
‣
Pragmatismus und Hinnehmen zweitbester Lösungen
‣
Informationsverluste durch mangelnde Koordination arbeitsteiliger Prozesse
‣
Fragmentierung inhaltlich zusammenhängender Problemkreise
‣
Geringe Neigung etablierte Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster zur Disposition zu stellen
(Biesel 2011, Biesel/Wolff 2012, Fegert/Ziegenhain/Fangerau 2010, Seibel et al. 2017)
Agenda
01
Individuelle Achtsamkeit Einfluss auf die Wahrnehmung nehmen
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Achtsames Organisieren Sensibler auf Veränderungen reagieren
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Organisieren kollektiver Achtsamkeit Die Gestaltung sozialer Wirklichkeitskonstruktion
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Das MindSet Achtsames Organisieren Ein Methodenkoffer für den kompetenten Umgang mit kritischen Ereignissen
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Kollektive Achtsamkeit Eine Annäherung an den Begriff
‣
„Collective mind“ als Ergebnis sozialer Praktiken: Aus einer Achtsamkeit „zwischen den Ohren“ wird eine Achtsamkeit „zwischen den Köpfen“ (Weick/Roberts 1993; Gebauer 2017)
‣
Es entstehen organisationale Antizipationsund Resilienzfähigkeiten, die über die Möglichkeiten Einzelner hinausgehen.
‣
Vorbild: Forschungserkenntnisse zu Praktiken in besonders zuverlässigen Hochrisikoorganisationen (HRO)
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Annahmen darlegen und Zweifel einholen Eine Praktik für achtsame Fallarbeit – Gestalten der kollektiven Wirklichkeitskonstruktion
STICC. Ein Kommunikationsritual für kritische Entscheidungssituationen bei Feuerwehreinsätzen
Situation. Hier ist, wie ich die Situation sehe ... Task. Das müssen wir aus meiner Sicht tun ...
Intention. Ich denke dies aus folgendem Grund ... Concern. Auf diese Dinge müssen wir meiner Meinung nach achten ... Calibrate. Jetzt sagt mir, was Ihr denkt: Habe ich etwas übersehen? Wo habt Ihr Zweifel?
(Gebauer 2017)
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„Connecting the dots“ (Gladwell 2003) Eine Herausforderung im Organisieren kollektiver Achtsamkeit
‣
Räumlich und zeitlich voneinander getrennt wahrgenommene Ereignisse
sind zu einer „big story“ zusammenzuführen (Weick 2009) ‣
Kritische Ereignisse lassen sich oft auf das Fehlen sinnstiftender Querbindungen zwischen einzelnen, getrennten Informationen zurückzuführen. (Gladwell 2003)
Von Paul Baum - Eigenes Werk, Rlbberlin (uploader), Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2092707
20
5 Prinzipien für Achtsames Organisieren Mit dem Ziel, kollektive Achtsamkeit herzustellen
Prinzip 1: Intensive Beschäftigung mit Besonderheiten Beschäftigen Sie sich intensiv mit Überraschungen, kleinen Abweichungen und Fehlern: Nutzen
Sie sie als Fenster zum System und Nicht-Wissen!
Prinzip 2: Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen Vermeiden Sie vorschnelle Vereinfachungen: Nutzen Sie vielfältige Perspektiven!
Prinzip 3: Interesse am Geschehen im Hier und Jetzt Interessieren Sie sich für das Geschehen im Hier und Jetzt: Misstrauen Sie Ihren eigenen Plänen und Erfahrungen!
Prinzip 4: Proaktiv und flexibel Agieren Bereitet Sie sich darauf vor, flexibel auf Unerwartetes zu reagieren: Entwickeln Sie Ihre Fähigkeit,
erfinderisch zu sein!
Prinzip 5: Respekt vor Expertise Entscheiden Sie dort, wo im Moment das beste Wissen ist: Üben Sie im Normalfall, die Hierarchie im Ausnahmefall auf den Kopf zu stellen!
Gebauer 2017, S. 52, in Anlehnung an Weick/Sutcliffe 2015
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5 Prinzipien kennenlernen In Kleingruppen - Nutzen Sie folgende und ähnliche Fragen
Was sagt mir diese Wissenskarte? Was spricht mich an? Was sind die wichtigsten Aussagen? Welche Relevanz sehe ich für meine und unsere Arbeit? Welche Beispielsituationen fallen mir
ein? Welche Botschaften wollen wir im Plenum geben?
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Ein Umdenken setzt ein Wie Organisationen versuchen, mehr Zuverlässigkeit zu erreichen
(Quelle: Brückner 2018a)
Gefahr der Überregulierung: Reaktiv-kalkulative Ansätze stoßen in komplexen Arbeitsfeldern an ihre Grenzen (Zur Überregulierung: Brückner/Wolff 2015)
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Es sind beide Seiten in den Blick zu nehmen Organisieren unterhalb und oberhalb der Glasdecke
Zuverlässigkeit verlangt ein fortwährendes Ausbalancieren (Quelle: Brückner 2018a)
25
Drei Kompetenzfelder In diesen Bereichen sind Praktiken zu erlernen
(Quelle: Brückner 2018a)
26
Das „MindSet Achtsames Organisieren“ Eine organisationale Strategie zum Organisieren von Kollektiver Achtsamkeit
Methodenkoffer zum Achtsamen Organisieren ‣ individuelle Wissensaneignung, ‣ dialogische Teamentwicklung, ‣ Reflexion von Mustern in der Zusammenarbeit und Einflussnahme auf die soziale Sinnkonstruktion
‣ Praktiken für achtsame Fallarbeit und kooperatives Lernen ‣ die Entwicklung einer „Kultur der Achtsamkeit“ (Brückner/Böwer 2015, Brückner 2018a, Brückner 2018b)
Gemeinsam entwickelt
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Das „MindSet Achtsames Organisieren“ Eine organisationale Strategie zum Organisieren von Kollektiver Achtsamkeit
Entwicklung und Arbeiten mit dem MindSet ‣ Praxisorientierte und partizipative Entwicklung mit
wichtigen Zielgruppen im Rauhen Haus. ‣ Beteiligung von 240 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Erstellung des professionellen Selbstverständnisses. ‣ Workshops für die ca. 30 Teamleitungen. ‣ Prozessbegleitung durch ausgebildete Multiplikatorinnen und Multiplikatoren (Expertise für das Arbeiten mit dem MindSet). ‣ Teamindividuelle Aneignungen und teamübergreifendes Lernen.
(Brückner/Böwer 2015, Brückner 2018b)
28
Beispiel einer Wissenskarte MindSet Achtsames Organisieren
(Quelle: Brückner 2018a)
29
Wie können erste Schritte mit dem MindSet aussehen? Eine Auseinandersetzung mit den „5 Prinzipien“ – angeleitet durch eine Aktionskarte mit Impulsfragen
(Quelle: Brückner 2018a)
30
Wie können erste Schritte mit dem MindSet aussehen? Direkt anfangen es zu tun – Arbeiten mit den Statements und den Rollenkarten
Arbeiten mit den Rollenkarten
Arbeiten mit den Statements
(Quelle: Brückner 2018a)
(Quelle: Brückner 2018a)
(Quelle: Brückner 2018a)
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Kartenset mit Fragen zum Achtsamen Organisieren Eine organisationale Strategie zum Organisieren von Kollektiver Achtsamkeit
Kartenset bestehend aus 116 Fragekarten ‣ Die Karten dienen der Reflexion von individuellen als
auch kollektiven Verhaltensmustern unter Gesichtspunktendes Achtsamen Organisierens. ‣ Die Fragen eröffnen neue Beobachtungsweisen für die eigene Arbeitspraxis und ermöglichen so, anders, nämlich achtsamer zu arbeiten.
Fünf Kategorien von Fragen ‣ Kultur der Achtsamkeit
‣ Achtsame Fallarbeit ‣ Rollenperspektiven ‣ Lernen aus Erfahrungen ‣ Warum Fragen
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Literatur
‣
Brown, K. W., Ryan, R. M. & Creswell, J. D. (2007): Mindfulness: Theoretical Foundations and Evidence for its Salutary Effects. Psychological Inquiry, 18 (4), 211-237.
‣
Brückner, F./Böwer, M. (2015): Das „MindSet Achtsames Organisieren“. Ein Methodenkoffer für das Einüben von Achtsamkeit im Kinderschutz und in der Hilfepraxis der Kinder- und Jugendhilfe des Rauhen Hauses, Hamburg. In: Sozialmagazin 40, Nr. 5-6, S. 14-25 Download: http://www.fabian-brueckner.de/app/download/5608159/MindSet+Achtsames+Organisieren_SozMag_56_2015_Brueckner_Boewer.pdf Zuletzt aufgerufen am: 22.4.2018.
‣
Brückner, F. (2018a). MindSet Achtsames Organisieren. Kritischen Ereignissen in der Sozialen Arbeit kompetent begegnen. Version 2.1. Hannover
‣
Brückner, F. (2018b): Als Team achtsam werden. Das MindSet Achtsames Organisieren für zuverlässige Hilfepraxis im Rauhen Haus. In: Böwer, M./ Kotthaus J. (Hrsg.): Praxisbuch Kinderschutz. Weinheim: Beltz-Juventa, S. 243-259
‣
Brückner, F./Wolff, S. (2015). Die Produktion von Unsicherheit – Nicht intendierte Folgen des operationellen Risikomanagement in Banken. In M. Apelt & C. Senge (Hrsg.), Organisation und Unsicherheit. Wiesbaden: Springer VS. , S. 139-158
‣
Dane, E. & Brummel, B.J. (2014). Examining workplace mindfulness and its relations to job performance and turnover intention. Human Relations, 67, 105-128.
‣
Gebauer, A. (2017): Kollektive Achtsamkeit organisieren: Strategien und Werkzeuge für eine proaktive Risikokultur. Stuttgart: Schaeffer Poeschel.
‣
Gebauer, A./Brückner, F. (2018). Was Achtsamkeitstrainings bewirken und wie sie in Organisationen wirksamer werden. Erscheint in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie, S. 105-114
‣
Gladwell, M. (2003): Connecting the Dots. The paradoxes of intelligence reform. The Ney Yorker, 10. März 2003: 83-89.
‣
Glomb T. M., Duffy, M. K., Bono J. E. & Yang T. (2011). Mindfulness at work. Research in Personnel and Human Resources Management, 30, 115-157.
‣
Hülsheger U. R., Alberts, H. J., Feinholdt A. & Lang, J. W. (2013): Benefits of mindfulness at work: the role of mindfulness in emotion regulation, emotional exhaustion, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 310-325.
‣
Kahneman, D. (2012): Thinking, Fast and Slow. London: Penguin.
‣
Kabat-Zinn, J. (1982): An outpatient program in behavioral medicine for chronic pain patients based on the practice of mindfulness meditation: Theoretical considerations and preliminary results. General Hospital Psychiatry, 4 (1), 33-47.
35
Literatur
‣
Weick, K. E. (1998): The Attitude of Wisdom: Ambivalence as the Optimal Compromise. In S. Srivastva & D. L. Cooperrider (Hrsg.), Organizational Wisdom and Executive Courage (S. 40-64). San Francisco: New Lexington Press.
‣
Weick K. E./Roberts, K. (1993): Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks. Administrative Science Quarterly, 38: 357-381
‣
Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2015): Managing the Unexpected. Sustained Performance in a Complex World. Third Edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons
‣
Martin, P. & Steffens S. (2016): Führungskräfte auf dem Meditationskissen – eine Investition in die Führungskultur bei Bosch. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie, 47, 365-371.
‣
Langer, E. J. & Moldoveanu, M. (2000). Mindfulness research and the future. Journal of Social Issues, 56 (1), 129-139.
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Leroy, H, Anseel F, Dimitrova N. G., Sels L. (2013). Mindfulness, authentic functioning, and work engagement: a growth modeling approach. Journal Of Vocational Behavior 82 (3), 238-247
‣
Schaub, H. (2008): Wahrnehmung, Aufmerksamkeit und »Situation Awareness« (SA). In: Badke-Schaub, P., Hofinger, G. & Lauche, K. (2008): Human Factor. Handels. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.
‣
Turner, B. A. (1976): The development of disasters: A sequence model for the analysis of the origins of disasters, in: Sociological Review, Vol. 24, No. 4, S. 753-774
‣
Vaughan, D. (1996): The Challenger launch decision: risky technology, culture, and deviance at NASA. Chicago [u.a.]: University of Chicago Press.
Fabian Brückner T: +49 511 3106 8990 M: +49 175 1666 340
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