Bender, Bastian: Führung multikultureller Teams: Der Einfluss von Führungsverhalten auf den Zusammenhang von kultureller Vielfalt und Teamerfolg, Hamburg, Igel Verlag RWS 2015 Buch-ISBN: 978-3-95485-120-1 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95485-620-6 Druck/Herstellung: Igel Verlag RWS, Hamburg, 2015 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
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Inhaltsverzeichnis Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ................................................... 8 1. Einleitung ............................................................................................. 9 1.1 Motivation der Arbeit ......................................................................................... 9 1.2 Aufbau der Arbeit............................................................................................. 11
2. Theoretischer Hintergrund .............................................................. 14 2.1 Führungstheorien und Führungsstile ................................................................ 14 2.1.1 Führungstheorien ..................................................................................... 16 2.1.2 Empirische Führungsstilforschung: Die Ohio-Studien zum Führungsverhalten ................................................................................... 20 2.1.3 Zusammenfassung der Darstellungen zu Führungstheorien bzw. -stilen 23 2.2 Führung in Teams ............................................................................................ 23 2.2.1 Arbeitsgruppen und Teams ...................................................................... 24 2.2.2 Beeinflussung von Teams als Führungsaufgabe...................................... 27 2.2.2.2 Externe Führung von Teams ............................................................ 31 2.2.3 Zusammenfassung des Kapitels bzw. generelle Erkenntnisse zur Führung von Teams ................................................................................. 34 2.3 Führung in multikulturellen Teams .................................................................. 36 2.3.1 Kultur als Orientierungssystem ............................................................... 37 2.3.2 Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung kultureller Werteorientierungen ................................................................................ 39 2.3.2.1 Die Kulturdimensionen nach Hofstede ............................................ 40 2.3.2.2 Die kulturellen Werteorientierungen nach Kluckhohn und Strodtbeck ........................................................................................ 42 2.3.2.3 Kluckhohn und Strodtbecks Kulturkonzept als Grundlage dieser Arbeit ..................................................................................... 50 2.3.3 Besonderheiten multikultureller gegenüber monokulturellen Teams...... 52 2.3.3.1 Definition von multikulturellen Teams ............................................ 53 2.3.3.2 Stärken und Schwächen von multikulturellen Teams ...................... 54 2.3.4 Der Führungsaspekt als entscheidender Erfolgsfaktor für multikulturelle Teams ............................................................................. 57 2.3.5 Zusammenfassung der Erkenntnisse zur Führung von ' multikulturellen Teams ........................................................................... 61
3. Bezugsrahmen und Hypothesenentwicklung ................................. 63 3.1 Zur Relevanz der Untersuchung....................................................................... 63 3.1.1 Wissenschaftliche Relevanz .................................................................... 63 3.1.2 Praktische Relevanz ................................................................................. 66 3.2 Gestaltung des Untersuchungsmodells............................................................. 67 3.2.1 Grundlegende Annahmen zum Bezugsrahmen ....................................... 67 3.2.2 Die Variablen des Bezugsrahmens im Einzelnen .................................... 69 3.3 Entwicklung der Hypothesenkomplexe ........................................................... 72 3.3.1 Hypothesenkomplex 1: Zusammenhang von kultureller Vielfalt und Teamerfolg ....................................................................................... 72 3.3.2 Hypothesenkomplex 2: Führungsverhalten als Moderator des Zusammenhangs von kultureller Vielfalt und Teamerfolg ..................... 79 3.3.2.1 Aufgabenorientierte und mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führung als Moderatorvariablen ...................................................... 79 3.3.2.2 Externe Führung als Moderatorvariable .......................................... 84
4. Methodische Grundlagen der empirischen Arbeit ........................ 87 4.1 Datenerhebung und Stichprobe ........................................................................ 87 4.1.1 Forschungsdesign: Die Methodik der Datenerhebung ............................ 87 4.1.1.1 Vor- und Nachteile einer Fragebogenuntersuchung ........................ 87 4.1.1.2 Gestaltung des Fragebogens ............................................................ 89 4.1.2 Allgemeine Vorgehensweise: Der Modus der Datenerhebung ............... 91 4.1.3 Die Stichprobe ......................................................................................... 94 4.2 Messung der relevanten Konstrukte ................................................................. 95 4.2.1 Datenaufbereitung.................................................................................... 96 4.2.2 Messung der individuellen kulturellen Werteorientierungen .................. 98 4.2.3 Messung der Teamerfolgsvariablen ....................................................... 102 4.2.4 Messung der Variablen zum Teamführungsverhalten ........................... 105 4.3 Statistische Vorgehensweise .......................................................................... 108
5. Ergebnisse der Untersuchung ........................................................ 111 5.1 Deskriptive Statistik ....................................................................................... 111 5.2 Überprüfung der Hypothesenkomplexe ......................................................... 114 5.2.1 Zu Hypothesenkomplex 1: Analyse der Zusammenhänge von kultureller Wertevielfalt und Teamerfolg ............................................. 115 5.2.2 Zu Hypothesenkomplex 2: Analyse der Moderationswirkung von Führungsverhalten auf die Multikulturalitäts-Teamerfolgs-Zusammenhänge ................................. 117
5.2.2.4 Mitarbeiter- bzw. beziehungsorientierte Führung als Moderatorvariable .......................................................................... 123 5.2.2.5 Externe Führung als Moderatorvariable ........................................ 128 5.3 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse .......................................... 131
6. Diskussion der Ergebnisse .............................................................. 133 6.1 Kulturelle Wertevielfalt und Teamerfolg ....................................................... 135 6.2 Führung im kulturellen Dilemma: Die negative Erfolgswirkung von aufgaben- und mitarbeiterorientierter sowie externer Führung im multikulturellen Teamkontext ........................................................................ 138 6.3 Alternative Führungsformen im multikulturellen Team: Transformationale Führung als Weg aus dem kulturellen Dilemma .............. 146 6.4 Kritische Anmerkungen ................................................................................... 150 6.5 Implikationen für die zukünftige Forschung .................................................. 153 6.6 Implikationen für die Praxis ........................................................................... 155
Literaturverzeichnis ............................................................................ 157
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabelle 1: Interkorrelationsmatrix............................................................................ 112 Tabelle 2: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die kulturellen Werteorientierungen ................................................................................ 115 Tabelle 3: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die kulturellen Werteorientierungen ................................................................................ 116 Tabelle 4: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeitorientierung und aufgabenorientierter Führung ...................................... 119 Tabelle 5: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeitorientierung und aufgabenorientierter Führung .......................... 122 Tabelle 6: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung, in der Aktivitätsorientierung, in der Mensch-Umwelt-Orientierung bzw. in der Zeitorientierung und mitarbeiterorientierter Führung ................................... 124 Tabelle 7: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung, in der Aktivitätsorientierung bzw. in der Mensch-Umwelt-Orientierung und mitarbeiterorientierter Führung ............................................................................ 126 Tabelle 8: Regression des ökonomischen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung und externer Führung ................................................................................................... 128 Tabelle 9: Regression des sozialen Teamerfolgs auf die Interaktion von kultureller Vielfalt in der Menschenbildorientierung bzw. in der Zeitorientierung und externer Führung ................................................... 130
Abbildung 1: Die Ohio State Leadership Quadranten ............................................... 22 Abbildung 2: Führungsbeitrag zum Teamerfolg ........................................................ 29 Abbildung 3: Funktionen des externen Führers ......................................................... 32 Abbildung 4: Das Kulturkonzept von Kluckhohn und Strodtbeck ............................ 52 Abbildung 5: Potenzielle Vor- und Nachteile multikultureller Teams ...................... 57 Abbildung 6: Das Untersuchungsmodell zur Führung multikultureller Teams ......... 71 Abbildung 7: Komponenten transformationaler Führung ........................................ 147
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1. Einleitung 1.1 Motivation der Arbeit Drei Entwicklungstrends sind dafür verantwortlich, dass dem Thema Führung multikultureller Teams in der betriebswirtschaftlichen Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden muss: 1. Der verstärkte Einsatz von Teamstrukturen in der heutigen Arbeitswelt sowie die Betonung der Schlüsselqualifikation Teamorientierung, 2. die Internationalisierung bzw. Globalisierung der Wirtschaft und 3. die sich verändernde, einem ständigen Wandel unterzogene Rollenzuschreibung und Funktion von Führung in Organisationen. Ein zentraler Faktor zur Existenzsicherung moderner Unternehmen ist der Erhalt und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Konkurrenten. Infolge der rasanten technologischen Entwicklung, die zu immer komplexeren und anspruchsvolleren Produkten, Anlagen und Systemen sowie zu einem exponentiellen Wissensanstieg bei gleichzeitiger Abnahme der Halbwertszeit von Wissen führt, sind Teamstrukturen in der heutigen Arbeitswelt von gestiegener Bedeutung, um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.1 Sie besitzen die notwendige organische und dezentralisierte Organisationsform, um durch bereichs-, hierarchie- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit, durch ein hohes Maß an Interdependenz und Interaktion sowie durch eine Maximierung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umwelt und die innovativen Aufgabenstellungen der modernen Wirtschaft zu bewältigen.2 Die Bedeutung der Teamarbeit für die erfolgreiche Konzeption und Realisierung von Innovationen wird in der theoretischen Literatur vielerorts herausgestellt.3 Durch die Marktentwicklung weg von der industriellen Serienfertigung hin zu kundenspezifischen Einzelanfertigungen wird dieser Entwicklungstrend zur Arbeit im Team noch weiter forciert.4 Teams sind heute zu der am weitesten verbreiteten Organisationsstruktur innerhalb von Organisationen geworden.5 Zum einen wird mit Teamarbeit in der
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4 5
Vgl. Stock (2004), S. 274; Cohen & Bailey (1997), S. 239. Vgl. Schneider & Barsoux (2003), S. 217; Earley & Gibson (2002), S. 1. Vgl. Weinkauf, Högl & Gemünden (2004), S. 419; Gemünden & Högl (2000), S. 4; Gemünden (1990), S. 80. Vgl. Thomas (2003), S. 526. Vgl. Prati et al. (2003), S. 22.
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betriebswirtschaftlichen Diskussion die Hoffnung auf Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen verbunden, zum anderen bedeutet sie jedoch auch eine Veränderung der Führungssituation, da die Mitarbeiter durch diese Organisationsform zu mehr Partizipation an Unternehmensentscheidungen berechtigt und aufgefordert werden.6 Neben der Entwicklung hin zur teambasierten Organisation besteht der zweite Trend in der steigenden internationalen Verflechtung von Volkswirtschaften, aufgrund der sich immer stärker differenzierenden, internationalen Arbeitsteilung und Spezialisierung.7 Fusionen, Kooperationen oder strategische Allianzen werden immer häufiger grenzüberschreitend gebildet,8 was dazu führt, dass wirtschaftliche Grenzen mehr und mehr verschwimmen und die internationalen Beziehungen sowie der Wettbewerb im Rahmen der Globalisierung weiter intensiviert werden.9 Globalisierung beschreibt dabei einen Prozess, in dem sich weltumspannende Märkte für Sachgüter, Dienstleistungen, Finanzkapital, Sachkapital und Technologien herausbilden und zunehmend an Bedeutung gewinnen.10 Durch die Bündelung heterogener Ressourcen und Kernkompetenzen in Form von internationalen Allianzen und infolge des steigenden Konkurrenzund Innovationsdrucks durch die globale Vernetzung kommt es zum einen zu einer weiteren Beschleunigung des technologischen Fortschritts und zum anderen zu einer Internationalisierung der Personalstruktur.11 Als Folge der beiden beschriebenen Trends und um die aus der Globalisierung entstehenden Chancen zu ergreifen, treten heute in den Unternehmen immer häufiger Teams auf, in denen Personen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen zusammenarbeiten. Aufgrund ihrer Heterogenität besitzen solche Teams einerseits das Potenzial für innovativere und kreativere Lösungsstrategien zu den globalen Herausforderungen des wirtschaftlichen Umfelds, andererseits stellt kulturelle Vielfalt jedoch auch spezielle Ansprüche an und eine besondere Herausforderung für die Teams dar. Es existieren Teams, die von ihrer kulturellen Diversität profitieren können und solche, die darunter leiden. Dieselben kulturellen Unterschiede, die das Potenzial für eine bessere Leistung bereitstellen, können auch Schwierigkeiten und Probleme in der Teamarbeit erzeugen und das Teamvorhaben sogar zum Scheitern bringen.12 6 7 8 9 10 11 12
Vgl. Zerbe (2000), S. 1. Vgl. Adler (2002), S. 4; Berg & Schmitt (2003), S. 280. Vgl. Podsiadlowski, (2002), S. 11. Vgl. Macharzina (2002), S. 493; Zerbe (2000), S. 1. Vgl. Berg & Schmitt (2003), S. 279. Vgl. Krentzel (2000), S. 1. Vgl. Adler (2002), S. 141; Maznevski & Peterson (1997), S. 61.
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Da sich der Trend hin zu kulturell heterogen zusammengesetzten Teams in der Unternehmensrealität immer weiter durchsetzt, ist die Frage nach dem richtigen Umgang mit bzw. der richtigen Führung von multikulturellen Teams von steigender Bedeutung.13 Mitarbeiterführung ist grundsätzlich abhängig von den Rahmenbedingungen und der Situation, in der sie stattfindet.14 Dies lässt darauf schließen, dass die erfolgreiche Führung eines kulturell vielfältig aufgestellten Teams aufgrund der außergewöhnlichen Rahmenbedingungen und der spezifischen Situation veränderte Führungsverhaltensweisen voraussetzt. Die meisten bisher erschienenen Untersuchungen zum Thema Kultur und Führung zielen jedoch lediglich auf Kulturvergleiche und das Herausstellen von Unterschieden zwischen einzelnen Kulturkreisen ab und weniger auf die Analyse von interkultureller Zusammenarbeit.15 Darüber hinaus schenken die wenigen existierenden empirischen Studien zur multikulturellen Interaktion in Form von kulturell heterogen aufgestellten Teams dem Thema Führung bisher weder seitens der Sozialwissenschaften noch der Wirtschaftswissenschaften die ihm gebührende Aufmerksamkeit.16 Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen diese Forschungslücke zu schließen, indem die Forderungen aus der Literatur aufgegriffen werden und verhaltensorientierte Führungsstile empirisch auf ihre Erfolgswirksamkeit bei Vorhandensein von kultureller Diversität innerhalb eines Teams untersucht werden.17 Weitere Erläuterungen zur wissenschaftlichen und praktischen Relevanz der empirischen Untersuchung finden sich zu Beginn von Kapitel 3 – im Anschluss an die Darstellung des theoretischen Hintergrunds.
1.2 Aufbau der Arbeit Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich also um eine empirische Analyse des Einflusses von Führungsverhalten auf den Zusammenhang von kultureller Vielfalt und Erfolg in Teams. Im folgenden Theorieteil wird durch eine Bestandsaufnahme bisheriger Erkenntnisse zum Thema Führung multikultureller Teams die Grundlage für die Generierung der Hypothesen und die eigentliche empirische Analyse
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16
17
Vgl. Adler (2002), S. 133 f.; Hambrick et al. (1998), S. 181; Mühlbacher & Vallaster (2002), S. 83. Vgl. Meier (2004a), S. 220. Vgl. u.a. Laurent (1983); Gerstner & Day (1994); Jung & Avolio (1999); Brodbeck (2000); Jago et al. (2004). Vgl. Thomas (2003), S. 543; Chevrier (2003), S. 142; Mühlbacher & Vallaster (2002), S. 83; Krentzel (2000), S. 5. Vgl. Hambrick et al. (1998), S. 201 f.; Den Hartog (2004), S. 185.
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geschaffen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt sowohl auf der Empirie als auch auf dem theoretischen Hintergrund, denn die aufzustellenden und zu prüfenden Hypothesen bedürfen auf diesem bisher wenig erforschten Gebiet einer gehaltvollen und begründeten Argumentation in Form einer ausführlichen theoretischen Fundierung.18 Zur Einführung in das Themengebiet werden im Theoriekapitel, nach einer kurzen Erläuterung des Begriffs „Führung“, grundlegende, für die vorliegenden Arbeit relevante allgemeine Führungstheorien erläutert, welche den Hintergrund bzw. die Basis für die weiteren Ausführungen bilden und deren Kenntnis eine Voraussetzung für das Verständnis dieser Arbeit darstellt. Der Schwerpunkt hierbei liegt auf der Verhaltenstheorie der Ohio-Schule, da es sich hierbei um ein allgemein anerkanntes, empirisch bestätigtes, in der Wissenschaft verbreitetes und in der Praxis beobachtbares Konzept handelt, welches auch in dieser Untersuchung Anwendung finden soll. Darauf aufbauend folgt dann die Transformation der allgemeinen Führungstheorien auf die spezielle Teamsituation. Der Begriff „Team“ wird für die vorliegende Arbeit definiert und es wird dargestellt, welche Besonderheiten die Führung von Teams beinhaltet und welche Teamführungsstile erfolgswirksam sind. Im Besonderen wird hier die externe Teamführung vorgestellt, welche ebenfalls in der empirischen Analyse angewandt wird. Im nächsten Abschnitt des theoretischen Hintergrunds wird dann der eigentliche Untersuchungsschwerpunkt dargestellt. Anknüpfend an die Erläuterungen zur Teamführung tritt nun die Führung multikultureller Teams in den Fokus der Betrachtung. Zunächst wird der Begriff „Kultur“ und die Funktion von Kultur als Orientierungssystem dargestellt, woraufhin die Konzepte zur Beschreibung und Kategorisierung kultureller Werte von Hofstede (1980, 2001) sowie Kluckhohn und Strodtbeck (1961) vorgestellt werden. Letzteres, als ein umfassendes, theoretisch fundiertes und empirisch bestätigtes Kulturkonzept, welches in der Lage ist, individuelle kulturelle Werteorientierungen zu erklären, wird in der vorliegenden Arbeit zur Kategorisierung kultureller Werteorientierungen herangezogen. Danach folgt
die
Beschreibung
der
Besonderheiten
multikultureller
gegenüber
monokulturellen Teams. Zunächst wird die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Definition eines „multikulturellen Teams“ erläutert und daraufhin werden
18
Vgl. Wolf (2005), S. 2.
12
die Stärken- sowie Schwächenpotenziale kulturell heterogen zusammengesetzter Teams aufgezeigt. Schließlich erfolgt die Darstellung des Führungsaspekts als Erfolgsfaktor im multikulturellen Teamkontext und eine Zusammenfassung der Erkenntnisse. Auf den theoretischen Hintergrund folgen die Entwicklung des Untersuchungsmodells und die Hypothesengenerierung. In diesem Kapitel wird zunächst die wissenschaftliche und praktische Relevanz der vorliegenden Untersuchung herausgestellt. Dann werden der Bezugsrahmen sowie die einzelnen Variablen erläutert und die in der empirischen Analyse zu testenden Hypothesen generiert. Im darauf folgenden Kapitel zu den empirischen Methoden werden das Forschungsdesign, der Ablauf sowie methodische Aspekte und Vorgehensweisen der Studie, die Stichprobe und die Operationalisierungen der einzelnen Variablen dargestellt. Es folgen die Ergebnisse der Hypothesenüberprüfungen, bevor dann im letzten Teil der Arbeit diese Ergebnisse bzw. das Modell zur Führung multikultureller Teams unter Einbezug der theoretischen Überlegungen diskutiert wird. Abschließend werden dann noch Implikationen für Wissenschaft und Praxis abgeleitet.
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2. Theoretischer Hintergrund 2.1 Führungstheorien und Führungsstile Das Thema Führung beansprucht in der Literatur umfassende Aufmerksamkeit. Weit über fünfzig Jahre intensiver Forschungsarbeit, die ihren Niederschlag in mehreren tausend Veröffentlichungen gefunden hat, ist der Führung,
erfolgreichen
Führungskräften und effizientem Führungshandeln gewidmet.19 Durch diese enorme Anzahl an Veröffentlichungen der unterschiedlichsten Disziplinen ist die Terminologie des Führungsbegriffs in der Wissenschaft sehr vielschichtig; es existiert keine einheitliche Definition:20 „Leadership is one of the most confusing terms that exist in the organizational behaviour literature. It is a general term that means such things as power, authority, administration, control and supervision, depending on who is asked. There are many definitions of leadership in the literature.“21 Allgemein gesprochen kann jedoch eine Orientierung an Einflussbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen bzw. Mitarbeitern festgestellt werden, die auf die Erreichung vereinbarter Ziele gerichtet ist.22 Dabei steht die Führungsperson auf allen Hierarchieebenen in einem Spannungsverhältnis. Immer scheint die Führungsverantwortung größer als die gegebenen Einflussmöglichkeiten. Dies gilt sowohl nach „oben“ als auch nach „unten“. Konflikte scheinen daher ein permanenter Bestandteil der Führungsrolle zu sein.23 Eine diskussionsfähige und für diese Arbeit anwendbare Definition von Führung liefert Weinert (1989): •
Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen einschließt;
•
Führung ist intentionale soziale Einflussnahme;
•
Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.24
19 20 21 22 23 24
Vgl. Steinle (1992), S. 966. Vgl. u.a. Weibler (2004), S. 295; Neuberger (2002), S. 11 ff.; Stogdill (1974), S. 9 ff. Erez & Earley (1993), S. 172. Vgl. Steinle (1992), S. 966. Vgl. Reber (1992), S. 993. Vgl. Weinert (1989), S. 555.
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In einer späteren Veröffentlichung weist Weinert außerdem darauf hin, dass im Hinblick auf die „neuen“ Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, die Aufgabe der Führungsperson mehr darin besteht Vertrauen zu initiieren, als sich auf Kontrolle zu verlassen.25 Zahlreiche empirische Studien aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen verweisen darauf, dass innerhalb vertrauensvoller Beziehungen Leistungen erbracht werden, die ansonsten nicht denkbar wären.26 Es sei an dieser Stelle außerdem darauf hingewiesen, dass der Begriff „Führung“ bzw. „Personalführung“ vom Begriff der „Unternehmensführung“ abzugrenzen ist. Führung ist ein Teilbereich der Unternehmensführung. Hier steht das unmittelbare Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Vordergrund, wie aus der Definition von Weinert (1989) deutlich wird. Es gilt die Frage zu beantworten, welches interpersonelle Verhalten oder welchen Beeinflussungsstil die Führungsperson anwenden sollte, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Bei der Unternehmensführung geht es hingegen um die Steuerung des Gesamtsystems bzw. des gesamten Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens.27 Wohl wissend der Tatsache, dass Führung zwar einen großen Einfluss auf organisationale Prozesse besitzt, sich aber einer allgemein gültigen definitorischen Fassung weitestgehend entzieht, soll der Definitionsversuch eine Grundlage für ein einheitliches Begriffsverständnis in der vorliegenden Arbeit schaffen, ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit zu erheben. Die folgenden Ausführungen zu Führungstheorien liefern einen Überblick über die bisherige Entwicklung des Forschungsfelds und damit einen Einstieg in die Materie. Die Führungstheorien bilden die theoretische Grundlage der Führungsforschung und sind auch für das Verständnis der Besonderheiten von multikultureller Teamführung – welche den Forschungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit darstellt – von großer Relevanz. Insbesondere soll die Verhaltenstheorie der Ohio State Leadership Studies näher erläutert werden. Diese basiert auf zwei voneinander unabhängigen, in fast jeder Führungssituation beobachtbaren und gut messbaren Führungsverhaltensweisen, welche empirisch generiert wurden und in den vergangenen Jahrzehnten einer Vielzahl von Studien zum Thema Führung zugrunde lagen. Auch die später zu entwickelnde empirische Analyse zur Führung multikultureller Teams, wird auf diesem ZweiFaktoren Modell der Ohio-Schule aufbauen.
25 26 27
Vgl. Weinert (1998), S. 475. Vgl. Weibler (2001), S. 273. Vgl. Macharzina (1999), S. 34 f.
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2.1.1 Führungstheorien Führungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und vorhersagen.28 Sie versuchen Ursache-WirkungsZusammenhänge von Führung zu erklären, um daraus Regeln für künftiges erfolgreiches Führen abzuleiten.29 Wie bereits festgestellt wurde, handelt es sich bei dem Führungsphänomen um einen sehr komplexen sozialen Sachverhalt. Daher ist es nicht die Intention dieser Arbeit, eine vollständige Rezension aller Facetten von Führung in der wissenschaftlichen Literatur zu liefern, sondern dem Leser die wohl einflussreichsten und für diese Arbeit relevantesten Konzepte und Gedanken zum Thema Führung näher zu bringen. Im Einzelnen sollen die Eigenschaftstheorie, verhaltenstheoretische Ansätze, die Rollentheorie, die Situationstheorie und neuere Ansätze wie die Path-Goal-Theorien und das Differenzierungskonzept in transaktionale und transformationale Führung erläutert werden. Den ältesten Zugang zum Phänomen Führung stellt die Eigenschafts- bzw. Persöhnlichkeitstheorie dar.30 In ihrer klassischen Version geht sie davon aus, dass Führung durch besonders auffällige physische, intellektuelle, emotionale oder andere Eigenschaften der Führungsperson zustande kommt, die situations-, aufgaben- und gruppenunabhängig
wirksam sind.
In
ihrer
neueren
Version
nimmt
die
Eigenschaftstheorie an, dass Führungseigenschaften in gewisser Weise auch situativ bedingt sind. Die verschiedenen in der Literatur auftauchenden Varianten sind generell insoweit miteinander verbunden, als sie Führung primär durch Persönlichkeitsmerkmale bzw. deren spezifische Konstellation zu erklären versuchen.31 Gegenüber diesem Modell wurden in der Literatur erhebliche Zweifel angemeldet. Empirische Studien haben gezeigt, dass Führungsverhalten trotz identischer Eigenschaften streuen kann, und dass die Person der Führungskraft zu Lasten anderer Einflussbeziehungen überbewertet wird.32 Allerdings finden derartige Eigenschaftstheorien in der Praxis auch heute noch eine breite Anerkennung.33 Außerdem wurden die frühen Erkenntnisse der Eigenschaftstheorie in die folgenden Theorieansätzen integriert und mit der charismatischen Führungstheorie entstand in den letzten Jahren 28 29 30 31 32 33
Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 112. Vgl. Blom & Meier (2002), S. 216. Vgl. Tisdale (2004), S. 827. Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 113. Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 122 ff.; Tisdale (2004), S. 828. Vgl. Weibler (2001), S. 141.
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auch eine Neo-Eigenschaftstheorie der Führung.34 Die Erkenntnis der bedeutsamen Rolle einiger personeller Eigenschaften bei der Bewältigung von Führungsaufgaben, wie z.B. Intelligenz, aufgabenrelevantes Wissen, Ausdruckskraft, Verantwortung oder Status, bleibt bis heute bestehen.35 Außerdem haben Führungspersonen, die ihre Aufgaben und Ziele selbst begeistert und enthusiastisch verfolgen, nachgewiesenermaßen eine erfolgsfördernde Wirkung in Bezug auf die Leistungen der zu führenden Personen.36 Verhaltensorientierte Theorieansätze basieren auf der richtungsweisenden Frage: Wie unterscheiden sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Führungskräfte in ihrem Verhalten voneinander?37 Gemessen an wissenschaftstheoretischen Gütekriterien handelt es sich bei diesen Ansätzen eher um induktiv gewonnene empirische Typologien, als um geschlossene und widerspruchsfreie Aussagensysteme.38 Zwei zeitlich fast parallel arbeitende Forschungsgruppen in Ohio und Michigan führten in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts umfangreiche Studien durch und isolierten infolge von empirisch gewonnenen Führerverhaltensbeschreibungen eine möglichst kleine Anzahl relevanter Verhaltensdimensionen, die eine Prognose von zukünftigem Verhalten leisten sollten. Beide Gruppen kamen zu sehr ähnlichen Ergebnissen. Sie reduzierten das Verhaltensrepertoire auf jeweils zwei Dimensionen (Beziehungs- oder Mitarbeiterorientierung sowie Aufgaben- oder Produktionsorientierung), die in unterschiedlichen Konstellationen zur Beschreibung jedes Führungsverhaltens in der Lage sein sollten.39 Die Studien der Ohio-Schule wurden weiterentwickelt und fanden ihren Niederschlag in verschiedenen praxisnahen und erfolgreich vermarkteten Führungskonzepten. Auf das prominente Managerial Grid von Blake und Mouton (1964), das 3-D Modell von Reddin (1970) oder die situationale Führungstheorie von Hersey und Blanchard (1969) hatten sie zweifelsfrei den stärksten Einfluss.40 Außerdem initiierten sie die Entwicklung der Führungsstildiskussion. In Kapitel 2.1.2 werden
34 35 36 37 38 39 40
Vgl. Tisdale (2004), S. 828. Vgl. Gabele (1992), S. 950 f. Vgl. Den Hartog (2004), S. 184. Vgl. Maier (2002), S. 112. Vgl. Wunderer & Grunwald (1980), S. 141. Vgl. Boerner (2004), S. 317 f.; Tisdale (2004), S. 828. Vgl. Staehle (1999), S. 839.
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