Anders, Henrik: Erfolgsfaktor Sanierungscontrolling: Bestandsicherung von Unternehmen in der Krise. Hamburg, disserta Verlag, 2015 Buch-ISBN: 978-3-95425-510-8 PDF-eBook-ISBN: 978-3-95425-511-5 Druck/Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2015

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Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ......................................................................................................................... 9 1.1 Problemstellung und Zielsetzung.............................................................................. 9 1.2 Aufbau und Struktur der Untersuchung .................................................................. 12 2 Empirische Schlaglichtbetrachtung: Sanierungscontrolling in der Praxis ...................... 15 2.1 Untersuchungsinhalte der empirischen Schlaglichtbetrachtung ............................. 16 2.1.1 Sanierung der DEXTA-Gruppe in der Insolvenz ............................................... 16 2.1.1.1 Die DEXTA-Gruppe.................................................................................... 17 2.1.1.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise .......................... 17 2.1.1.3 Sofortmaßnahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes ........... 18 2.1.1.4 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling .................................... 18 2.1.2 Externes Sanierungscontrolling bei der Autohandel OHG ................................ 20 2.1.2.1 Unternehmensvorstellung .......................................................................... 20 2.1.2.2 Krisenstadium und Ursachen für die Unternehmenskrise .......................... 21 2.1.2.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling .................................... 22 2.1.3 Fortführungsprognose der NOVUS-Gruppe ...................................................... 23 2.1.3.1 Vorstellung der NOVUS-Gruppe ................................................................ 23 2.1.3.2 Ursachen für die Unternehmenskrise und Krisenstadium .......................... 23 2.1.3.3 Unternehmensspezifisches Sanierungscontrolling .................................... 24 2.2 Zwischenfazit: Sanierungscontrolling in der Praxis ................................................ 25 2.3 Kritische Reflexion der empirischen Schlaglichtbetrachtung .................................. 25 3 Controllingkonzeptionen in Wissenschaft und Praxis .................................................... 26 3.1 Betrachtungsebenen des Controllingbegriffs .......................................................... 26 3.1.1 Definitorische Ansätze....................................................................................... 26 3.1.2 Controllingkonzeptionen .................................................................................... 28 3.1.2.1 Wissenschaftliche Controllingkonzeptionen ............................................... 28 3.1.2.2 Praxisnahe Konzeptionen .......................................................................... 30 3.1.2.2.1 Rollenverständnis und Aktionsfelder des Controllings ........................ 33 3.1.2.2.1.1 Proaktives Controlling als Dienstleister für das Management ....... 33 3.1.2.2.1.2 Originäre Controlleraufgaben ........................................................ 34 3.1.2.2.1.3 Derivative Controlleraufgaben ....................................................... 34 3.2 Einflussfaktoren auf die Controlleraufgaben ........................................................... 34 3.2.1 Interne Einflussfaktoren..................................................................................... 35 3.2.1.1 Innovation .................................................................................................. 35

3.2.1.2 Unternehmensgröße .................................................................................. 36 3.2.1.3 Unternehmensgrundsätze .......................................................................... 37 3.2.2 Externe Einflussfaktoren ................................................................................... 38 3.2.2.1 Markteinflüsse auf das Sanierungscontrolling............................................ 38 3.2.2.2 Komplexität ................................................................................................ 38 3.3 Der Untersuchung zugrunde liegendes Controllingverständnis.............................. 39 3.4 Zwischenfazit .......................................................................................................... 39 4 Bestandsicherung von Krisenunternehmen ................................................................... 40 4.1 Feststellung der fortgeschrittenen Unternehmenskrise .......................................... 41 4.1.1 Krisenstadien .................................................................................................... 42 4.1.2 Erkennen von Krisenwarnsignalen .................................................................... 43 4.2 Rechtliche Verpflichtung zur Insolvenzantragstellung ............................................ 45 4.2.1 Zahlungsunfähigkeit .......................................................................................... 45 4.2.2 Drohende Zahlungsunfähigkeit ......................................................................... 47 4.2.3 Überschuldung .................................................................................................. 48 4.2.3.1 Der Überschuldungsbegriff im Wandel ...................................................... 49 4.3 Maßgeblichkeit des Sanierungskonzepts für die Fortbestehensprognose ............. 51 4.3.1 Der Maßstab der überwiegenden Wahrscheinlichkeit ....................................... 54 4.3.1.1 Die Umfeldperspektiven ............................................................................. 56 4.3.1.2 Die Beraterperspektiven............................................................................. 57 4.3.1.3 Die Ableitung der Fortbestehensprognose aus den Perspektiven ............. 57 4.3.2 Planungszeitraum der Fortbestehensprognose ................................................ 59 4.3.3 Dokumentation .................................................................................................. 60 4.4 Zusammenfassung: Controlling bei der Existenzsicherung des Unternehmens .... 61 5 Anforderungen an die Erstellung und Umsetzung von Sanierungskonzepten............... 62 5.1 Das Stufenkonzept des IDW................................................................................... 63 5.1.1 Stufe 1: Operative Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes . 64 5.1.1.1 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen ........................................................ 66 5.1.1.2 Finanzwirtschaftliche Beiträge ................................................................... 67 5.1.1.3 Liquiditätssicherung ................................................................................... 67 5.1.2 Stufe 2: Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes ........................ 69 5.2 Kritische Reflexion des Stufenmodells ................................................................... 70 5.3 Zwischenfazit .......................................................................................................... 70 6 Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten ............................................................................................. 72 6.1 Controllingspezifische Besonderheiten der fortgeschrittenen Unternehmenskrise 72

6.1.1 Ressourcenknappheit........................................................................................ 73 6.1.2 Fülle an komplexen Aufgabenstellungen .......................................................... 74 6.1.3 Komplexe rechtliche Rahmenbedingungen/spezifisches Fachwissen .............. 74 6.2 Selbstverständnis und Anforderungen an den Sanierungscontroller...................... 75 6.3 Aufbauorganisatorische Einbindung des Sanierungscontrollings ........................... 76 6.3.1 Hierarchische Einordnung des Sanierungscontrollings ..................................... 77 6.3.2 Anpassung dezentral organisierter Controlleraufgaben .................................... 78 6.4 Controllingaufgaben in der Sanierung .................................................................... 80 6.4.1 Originäre Controlleraufgaben ............................................................................ 81 6.4.1.1 Die Planung ............................................................................................... 81 6.4.1.1.1 Solide Datenbasis auf Grundlage der Grobanalyse ............................ 82 6.4.1.1.2 Integrierte Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplanung ...................... 83 6.4.1.1.3 Realisierbare Planungsgrößen für das Sanierungskonzept ................ 84 6.4.1.2 Das Berichtswesen .................................................................................... 85 6.4.1.2.1 Vertrauensfördernde Kommunikation ................................................. 85 6.4.1.2.2 Empfängerspezifisches Berichtswesen .............................................. 86 6.4.1.2.3 Informationsversorgung externer Sanierungsträger ........................... 87 6.4.1.3 Der Bereich Steuerung/Performance Measurement .................................. 88 6.4.1.3.1 Straffe Umsetzung der operativen Sofortmaßnahmen ....................... 88 6.4.1.3.2 Zeitnahe Kontrolle des Sanierungserfolgs .......................................... 89 6.4.1.3.3 Aufbau eines spezifischen Sanierungskennzahlensystems ............... 91 6.4.2 Derivative Controlleraufgaben ........................................................................... 91 6.4.2.1 Gestaltung Unternehmensprozesse und -abläufe...................................... 92 6.4.2.1.1 Integrierte Datenerhebung und Berichterstattung ............................... 92 6.4.2.1.2 Organisatorische Voraussetzungen für die Sanierung ....................... 93 6.4.2.1.3 Einfache und umsetzungsstarke Controllingsysteme ......................... 94 6.4.2.2 Reorganisation des Controllingbereichs .................................................... 94 6.4.2.2.1 Umgestaltung des betrieblichen Controllings ...................................... 95 6.4.2.2.2 Identifikation und Realisierung von Controlling-Einsparpotenzial ....... 96 6.4.2.2.3 Straffung der Controllingabläufe und -prozesse ................................. 96 6.5 Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen ......................... 97 6.6 Externe Unterstützung des Controllings in der Sanierung .................................... 100 6.7 Sanierungscontrolling als Erfolgsfaktor ................................................................ 102 7 Zusammenfassende Darstellung und Ausblick ............................................................ 104

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Alternativen der Unternehmenssanierung .................................................... 12 Abbildung 2: Aufbau der Untersuchung............................................................................. 13 Abbildung 3: Controllingverständnis in der deutschsprachigen Literatur........................... 29 Abbildung 4: Controllingmodell des ICV ............................................................................ 31 Abbildung 5: Die Controllingaufgaben im Sinne des IGC-Controllerleitbildes ................... 32 Abbildung 6: Stadien der Unternehmenskrise ................................................................... 42 Abbildung 7: Prüfschema Zahlungsunfähigkeit ................................................................. 46 Abbildung 8: Zeitliche Entwicklung des Überschuldungsbegriffs ...................................... 49 Abbildung 9: Prüfschema 1 Überschuldung ...................................................................... 50 Abbildung 10: Prüfschema 2 Überschuldung .................................................................... 51 Abbildung 11: Herleitung der Fortbestehensprognose aus dem Sanierungskonzept ....... 54 Abbildung 12: Umfeld- und Beraterperspektiven des Prognoseerstellers ......................... 55 Abbildung 13: Zusammenhang Branchenkonjunktur und Branchentrend ......................... 56 Abbildung 14: Determinanten der Unternehmensfortführung ............................................ 58 Abbildung 15: Kernanforderungen an Sanierungskonzepte .............................................. 63 Abbildung 16: Stufenkonzept in der Unternehmenssanierung .......................................... 64 Abbildung 17: Sofortmaßnahmen zur Sicherung des Unternehmensbestandes............... 65 Abbildung 18: Hauptinhalte Sanierungskonzept Stufe 2 ................................................... 69 Abbildung 19: Einflussfaktoren der aufbauorganisatorischen Einordnung ........................ 77 Abbildung 20: Dezentrale Controlleraufgaben in Unternehmensbereichen ...................... 79 Abbildung 21: Aufgaben des Sanierungscontrollings im Krisenkontext ............................ 80 Abbildung 22: Der Regelkreis des Controllings ................................................................. 90 Abbildung 23: Getrennte versus integrierte Rechnungslegung ......................................... 92 Abbildung 24: Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen ............. 98 Abbildung 25: Erfolgsfaktoren zur Sicherung des Unternehmensbestandes .................. 103

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Controllerstellen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ....................... 36 Tabelle 2: Krisenstadien und Krisenwarnsignale............................................................... 44 Tabelle 3: Übersicht über den Überschuldungsbegriff ...................................................... 48 Tabelle 4: Persönliche und fachliche Anforderungen an den Sanierungscontroller .......... 76 Tabelle 5: Exemplarisches Zahlenmaterial der Grobanalyse ............................................ 83 Tabelle 6: Vorteile und Nachteile eines externen Sanierungscontrollings....................... 101

Anhangverzeichnis Anhang 1: Zusammenstellung operativer Sofortmaßnahmen zur Existenzsicherung ..... 108 Anhang 2: Hintergrundinformationen zur Marktsituation in der Automobilbranche ......... 109 Anhang 3: Umfeldperspektiven der überwiegenden Wahrscheinlichkeit ......................... 110 Anhang 4: Beraterperspektiven der überwiegenden Wahrscheinlichkeit ........................ 112 Anhang 5: Operative Sofortmaßnahmen im leistungswirtschaftlichen Bereich ............... 116 Anhang 6: Operative Sofortmaßnahmen im Bereich finanzwirtschaftliche Beiträge ....... 123 Anhang 7: Berechnung des Cash-flow nach der direkten Methode ................................ 126 Anhang 8: Controllingmodell zur Bestandsicherung von Krisenunternehmen ................ 127 Anhang 9: Aufgaben des Sanierungscontrollings im Krisenkontext ................................ 128

Quellenverzeichnis……………………………..……………...…………….………………....129

Abkürzungsverzeichnis Abs.

Absatz

AG

Aktiengesellschaft

Art.

Artikel

BB

Betriebs Berater; Zeitschrift für Recht und Wirtschaft

Bd.

Band

BDI

Bundesverband der Deutschen Industrie

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CD

Compact Disc

Cie.

Compagnie

Co.

Compagnie

DB

Der Betrieb; Zeitschrift

d. h.

das heißt

Dipl.-Kfm.

Diplomkaufmann

DStR

Deutsches Steuerrecht; Wochenschrift für Steuerrecht, Wirtschaftsrecht und Betriebswirtschaft

dtv.

Deutscher Taschenbuchverlag

EBIT

Earnings Before Income and Taxes

EBITDA

Earnings Before Taxes, Depreciation, Interest and Amortization

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EG

Europäische Gemeinschaft

ES 6

Entwurf IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten

EStG

Einkommenssteuergesetz

et al.

et alii

EU

Europäische Union

EUR

Euro

e. V.

eingetragener Verein

f.

folgende

F&E

Forschung und Entwicklung

ff.

fortfolgende

FMC

Fides Management Consultants; Unternehmen

ggf.

gegebenenfalls

6

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GoP

Grundsätze ordnungsgemäßer Planung

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HGB

Handelsgesetzbuch

Hrsg.

Herausgeber

http

hypertext transfer protocol

i. Br.

im Breisgau

i. d. R.

in der Regel

ICV

Internationaler Controller Verein

IDW

Institut der Wirtschaftsprüfer

IfM

Institut für Mittelstandsforschung

IGC

International Group of Controlling

InsO

Insolvenzordnung

IT

Informationstechnologie

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

kleine mittelständische Unternehmen

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KoRIFRS

Zeitschrift für internationale und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung

KPMG

Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

KSI

Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung; Zeitschrift

M&A

Merger and Acquisition

Mio.

Millionen

MoMig

Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen

Mrd.

Milliarden

n. F.

neue Fassung

NF

neue Folge

Nr.

Nummer

o. g.

oben genannte

o. J.

ohne Jahresangabe

OEM

original equipment manufacturer

OHG

Offene Handelsgesellschaft

org

organization

pdf

portable document format 7

PiR

Praxis der internationalen Rechnungslegung; Die Zeitschrift zur IFRS-Bilanzierung

PR

Public Relations

PublizitätsG

Publizitätsgesetz

S.

Seite

sog.

so genannt

TEUR

tausend Euro

u. a.

unter anderem

US

United States

u. U.

unter Umständen

vgl.

vergleiche

vs.

versus

WISU

Das Wirtschaftsstudium; Zeitschrift für Ausbildung, Examen, Berufseinstieg und Fortbildung

WPg

Die Wirtschaftsprüfung; Zeitschrift

www

world wide web

z. B.

zum Beispiel

z. Zt.

zur Zeit

ZGE

Zahlungsmittel generierende Einheit

Ziff.

Ziffer

8

1

Einleitung

Vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise beginnend im Jahr 20071 wird in dieser Studie untersucht, wie ein Sanierungscontrolling konkret ausgestaltet sein kann, um die Bestandsicherung2 des Unternehmens in der Krise zu gewährleisten und so den ersten Schritt zur Umsetzung des Sanierungskonzepts3 zu realisieren. Dazu bezieht sich diese Studie auf den während der Bewältigung der Finanz- und Wirtschaftskrise geltenden Rechtsstand Mitte des Jahres 2009. Die wesentlichen Erkenntnisse dieser Studie sind unabhängig dieser zeitlichen Restriktion auch für die Bewältigung zukünftig zu erwartender Krisen zielführend. 1.1

Problemstellung und Zielsetzung

Globale

Märkte

und

rasant

fortschreitende

Technologien

einhergehend

mit

wirtschaftlicher Dynamik führen zu erhöhter Komplexität der Entscheidungen, welche die Manager der Unternehmen zu bewältigen haben.4 In der Finanzmarktkrise kommt es u. a. durch Vertrauensverlust der wirtschaftlichen Marktteilnehmer und sich gegenseitig verstärkende finanzielle Effekte neben einem Auftragsrückgang häufig auch zu einem Finanzierungsproblem für Unternehmen. Dies führt, insbesondere wenn die Unternehmenskrise5 fortgeschritten ist, zu einer stark erhöhten Komplexität der Aufgaben des Managements.

Ein wirkungsvolles, proaktives Controlling berät das Management, zeigt Lösungsansätze auf und hilft, Fehlentwicklungen im Unternehmen frühzeitig zu erkennen. Das Controlling sichert so die Unternehmenszielerreichung und den nachhaltigen Bestand von Unternehmen.6 Leider ist ein wirkungsvolles Controlling trotz fundierter wissenschaftlicher Vorarbeit noch immer nicht in allen Unternehmen installiert.7

1 2

3

4

5 6 7

Vgl. u. a. IDW (2009), S. 4 f. Die Bestandsicherung impliziert die Vermeidung der Insolvenz des Krisenunternehmens. Zu den Insolvenztatbeständen vgl. Kapitel 4.2 dieser Untersuchung. Das IDW hat in seinem Standard zu den Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten ein neues Stufenmodell vorgestellt. Demnach soll in der ersten Stufe die Existenz des Krisenunternehmens sichergestellt werden, während in der zweiten Stufe die Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes realisiert werden soll. Vgl. exemplarisch statt Vieler: Horváth, P. (2009), S. 3 ff., IDW (2009), S. 4, Bungenstock, C. (2008), S. 34, Seefelder, G. (2007), S. 6 f. Zu den Stadien der Unternehmenskrise vgl. weiter unten Kapitel 4.1. Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 38 ff., Klett, C./Pivernetz, M./Hauke, D. (1998), S. 12. Insbesondere kleine Unternehmen verfügen häufig über kein wirkungsvolles Controlling. Vgl. dazu u. a. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 479.

9

Spätestens in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise muss jedoch ein Sanierungscontrolling installiert werden, um die Existenz des Unternehmens zu sichern und die Unternehmenskrise zu bewältigen. Wird nicht spätestens in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise ein wirkungsvolles Sanierungscontrolling installiert, kann regelmäßig die Überschuldung bzw. Zahlungsunfähigkeit8 des Unternehmens nicht verhindert werden und das Unternehmen wird in der Insolvenz untergehen.9

Den Untergang eines sanierungsfähigen Unternehmens gilt es aufgrund des mit der Liquidation einhergehenden Schadens für die Volkswirtschaft zu verhindern.10 Solche negativen Auswirkungen können z. B. der Verlust von Arbeitsplätzen, die nur geringe quotale Befriedigung der Gläubiger sowie die Verengung des Angebotsspektrums auf dem spezifischen Markt sein.11 Insofern das Krisenunternehmen sanierungsfähig ist, wäre es daher wünschenswert, es mit Hilfe eines Sanierungskonzepts zurück zu nachhaltiger Wettbewerbs- und Renditefähigkeit zu führen und somit volkswirtschaftlichen Schaden zu verhindern. Wie gezeigt werden wird, ist ein wirkungsvolles Sanierungscontrolling geeignet, ein solches Sanierungskonzept zu erarbeiten und die Umsetzung sicherzustellen.

Trotz der umfangreichen wissenschaftlichen Forschungsarbeit und der zahlreichen Literatur zum Thema Controlling wird dem Bereich des Controllings in der fortgeschrittenen

Unternehmenskrise

bisher

leider

kaum

Beachtung

geschenkt.12

Besonders vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Situation mit einer deutlich ansteigenden

8

9

10

11

12

Anzahl

von

Unternehmenskrisen,

die

teilweise

auch

in

der

Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit sind Insolvenzantragsgründe nach der InsO (§§ 17 und 19 InsO). Nach § 18 InsO räumt die drohende Zahlungsunfähigkeit dem Schuldner ein Insolvenzantragsrecht, nicht jedoch eine Pflicht zur Insolvenzantragstellung ein. Mit der Insolvenz geht nach § 80 InsO das Recht des Schuldners, das zur Insolvenzmasse gehörende Vermögen zu verwalten und über es zu verfügen, auf den Insolvenzverwalter über. Ziel des Insolvenzverfahrens ist regelmäßig die Liquidation des Unternehmens und die Befriedigung der Gläubiger. Das Unternehmen hört somit auf zu existieren. Auf die Möglichkeit des Insolvenzplanverfahrens, welches nicht die Zerschlagung des Unternehmens zum Ziel hat wird weiter unten eingegangen. Die Finanzmarktkrise hat mit Stand 1. Quartal 2009 zu einem Anstieg der Unternehmensinsolvenzen im Vergleich zum Vorjahr von 10 % geführt. Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1f. Unterschiedliche Auffassungen zum Zweck der Sanierung stellt exemplarisch Kautzsch, C. (2001), S. 22 ff. dar Eine Literaturrecherche zum Thema Sanierungscontrolling hat lediglich folgende Ergebnisse gebracht: Bennert, R. (2004) (Dissertation, lediglich teilweise relevant), Finsterer, H. (1999) (Fünfseitiger Beitrag in einer Fachzeitschrift, ebenfalls nur teilweise relevant), Becker, W./Brenner, F. (2005) (beschäftigen sich ausschließlich mit dem Sanierungscontrolling von Kreditinstituten) sowie am ausführlichsten die Dissertation von Sandfort, F. (1997).

10

Unternehmensinsolvenz enden, ist diese Situation wegen der damit verbundenen negativen wirtschaftlichen Folgen sehr unbefriedigend.13

Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich daher mit dem soeben dargestellten Dreiklang zwischen Controlling, Bestandsicherung des Unternehmens in der fortgeschrittenen Krise sowie der Umsetzung von Sanierungskonzepten. Diese Untersuchung verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele. Zum einen gilt es darzustellen, dass Sanierungscontrolling

ein

entscheidender

Erfolgsfaktor

zur

Bestand-

sicherung von Krisenunternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten ist und

zum

anderen

soll

ein

praxisnahes

Modell

für

dieses

wirkungsvolle

vorinsolvenzliche Sanierungscontrolling erarbeitet werden. Das Modell umfasst die Aufgaben des Sanierungscontrollings in der fortgeschrittenen Unternehmenskrise sowie die Wirkungsbeziehungen des Sanierungscontrollings im unternehmerischen Umfeld.

Wegen des begrenzten Umfangs dieser Studie wird hier zuerst das Controlling im vorinsolvenzlichen Bereich untersucht. Zur umfassenden Abrundung der Thematik Sanierungscontrolling ist weiterführend die Untersuchung des Controllings im insolvenzlichen Bereich sowie im zweiten Schritt14 der Sanierung vorzunehmen.15 Diesen Zusammenhang stellt nachfolgende Abbildung dar:

13

14

15

Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1 f. sowie auch Paffenholz, G./Kranzusch, P. (2007), S. 41 ff. Der zweite Schritt der Sanierung umfasst nach dem in Kapitel 5 dargestellten Stufenmodell der Sanierung die Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes, während die erste Stufe lediglich die Existenzsicherung, somit den Fortbestand des Krisenunternehmens, umfasst. Die zusammenfassende Betrachtung des vor- und insolvenzlichen Bereichs des Controllings sowie der Erstellung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes zu einer umfassenden Konzeption des Sanierungscontrollings hält der Verfasser für ein herausforderndes Thema für eine weitergehende Betrachtung.

11

Abbildung 1: Alternativen der Unternehmenssanierung

Quelle: eigene Darstellung. Die Relevanz des Themas sieht der Verfasser durch die Finanzmarktkrise16 mit einhergehender steigender Zahl der Unternehmensinsolvenzen,17 der mit der Einführung

des

Finanzmarktstabilitätsgesetzes

Überschuldungsbegriffs

18

verbundenen

Änderung

des

sowie dem weitgehenden Fehlen von Literatur zum Thema

Sanierungscontrolling in Unternehmen gegeben.19 1.2

Aufbau und Struktur der Untersuchung

Nachdem in der Einleitung neben der Problemstellung die Zielsetzung sowie die Relevanz des Untersuchungsgegenstandes dargestellt wurden, folgt nun die Erläuterung von Aufbau und Struktur der vorliegenden Studie. Die folgende Abbildung stellt die einzelnen Schritte der Untersuchung grafisch dar.

16

Vgl. IDW (2009), S. 4 f. Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 1 f. 18 Die Änderung des Überschuldungsbegriffs (§ 19 InsO) durch den modifizierten Abs. 2 kann, wie dargestellt werden wird, eine direkte Auswirkung auf die Unternehmensinsolvenzen haben. 19 Siehe Fußnote 12 oben. 17

12