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breves

| Domingo 9 De Diciembre De 2012 oportunidad en estados unidos

Becas Fulbright para doctorados y maestrías La comisión Fulbright y el gobierno de la ciudad de Buenos Aires otorgarán becas a jóvenes graduados para realizar maestrías y doctorados en universidades de Estados Unidos. Se otorgarán a alumnos con exce-

lentes antecedentes y dominio de inglés graduados en disciplinas de ciencia y tecnología, y quieran continuar su capacitación en ese país. Más información en el sitio http://fulbright.edu.ar/graduados/becas-abiertas/

1,35% Aumento de sueldos

Fue la suba que experimentó el índice de salarios calculado por el indec durante octubre respecto del mes anterior.

EnriquE fErnándEz l.

diEgo prado

Juan ManuEl arias

lEopoldo kohon

abogado, consultor y especialista

gerente general de recursos

profesor de relaciones laborales

consultor y pionero en filosofía

en negociación

humanos de toyota argentina

del iae business school y abogado

práctica

“Hay que decir la verdad, porque no hay nada que dé más rédito que la sinceridad y la confianza”

“La coherencia entre lo que se dice y hace evita que los empleados sean la primera variable de ajuste”

“Un presupuesto esencial es reconocer al otro como persona e interlocutor válido”

“Venimos al mundo con más ganas de tener razón que de aprender del otro. Hay que escuchar”

El éxito de las relaciones laborales se funda en la construcción de confianza En un evento organizado por EmplEos, gerentes de RR.HH., abogados y filósofos debatieron sobre el tema que calentará 2013 Francisco Jueguen LA nACion

“no pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo”, dice la famosa fórmula que Albert Einstein acuñó para enhebrar una explicación de las crisis. Sus palabras logran sintetizar el principal inconveniente que los gerentes de recursos humanos encuentran en el cada vez más conflictivo y confrontativo campo de las relaciones laborales. En un contexto de alta inflación y falta de caja oficial, la tensa relación entre empresas y sindicatos, que calentará las discusiones paritarias de 2013 –un año de elecciones– fue el principal tema del evento organizado el miércoles pasado por la sección Empleos de la nacion, con el apoyo de la consultora Wall Chase Partners y la participación de Maica Palacios, en el campus de Pilar del iAE Business School, institución que este año cumple 35 años. Pero lejos de anclarse en los fríos números de la discusión paritaria, el debate, que convocó a expertos, gerentes de recursos humanos y filósofos, intentó mostrar el lado más humano de la negociación, en el que las claves son la creación de confianza y el reconocimiento del otro.

“Es necesario un cambio”, dijo el abogado y profesor de relaciones Laborales del iAE, Juan Manuel Arias, para abrir el debate. “Por el bien de empresas, sindicatos, gestores y trabajadores, hay que construir agendas comunes, espacios de diálogo y resguardo”, agregó. “Un presupuesto esencial es reconocer al otro como persona e interlocutor válido y crear relaciones con vocación de continuidad, lo que implica negociaciones cooperativas”, indicó. Un ejemplo práctico El estilo japonés del Toyota Process System fue el ejemplo práctico para encarnar ingeniosos lineamientos de relacionamiento entre empresa y trabajadores. El gerente general de recursos Humanos de Toyota, Diego Prado, explicó que, de acuerdo con la cultura de la compañía, “el driver en el que se basa la toma de decisiones es el respeto”. El ejecutivo contó que para generar el máximo compromiso de parte de los trabajadores y para que ese enunciado no se quede sólo en palabras, desde los años 50, Toyota se comprometió a no despedir personal por razones económicas, lo que implica que la relación con la empresa es, en general, de largo plazo.

Para evitar reestructuraciones, el convenio laboral que Smata firmó con Toyota autoriza, a diferencia de la mayoría de los convenios en el país, la “polivalencia funcional” de los trabajadores. Es decir, que en caso de una caída de ventas, la firma puede reubicar a los trabajadores –capacitados para varias tareas– sin necesidad de reducir personal. rápidamente, Prado descartó que con esto se habilitara una flexibilización laboral. “Esto brinda una coherencia entre lo que uno dice y hace [ante el gremio] y evita que, en la primera dificultad, la variable de ajuste sea la gente”, dijo el ejecutivo que igualmente aclaró que las relaciones con el gremio no fueron “un camino de rosas”, sobre todo durante los años en los que se disparó la inflación. “Yo negocio cuando no puedo hacer algo solo. La negociación es entonces un pedido de ayuda”, afirmó el consultor y especialista en negociación Enrique Fernández Longo. “Haber tenido crisis serias a veces ayuda, porque el fracaso disuelve el ego. Aumentamos la sensibilidad, lo que nos habilita a aprender del otro”, agregó. Después de poner un ejemplo sobre su iniciación como gerente de relaciones industriales de Ducilo (actualmente Du Pont) años atrás,

señaló que a la hora de negociar “hay que decir la verdad, ya que no hay nada que dé más rédito que la sinceridad y la confianza”. El hombre que descree de la resolución de conflictos, ya que afirma que sólo se procesan positiva o negativamente, pero nunca se resuelven, recomendó “bajar las exigencias” e incrementar el “agradecimiento” y entender que el sindicato “no está enfrente, sino que integra la empresa”. “Los conflictos se dan por los roles, que son disfraces que usamos en sociedad para mostrar que tenemos poder. Hay que volver a ser personas”, agregó el especialista. Para el cierre de la jornada, el pionero en filosofía práctica Leopoldo Kohon realizó un análisis en perspectiva histórica para explicar la actual “transición” de una organización social del trabajo basada en la “dominación y el control” (hija de la revolución industrial) a una nueva era, la tecnológica, que tiene como fundamentos “al amor, la alianza, la calidad de vida y el goce”. “La creatividad de las personas se instaló como la actividad más importante en la producción y en la vida. En tanto, el cuidado de la calidad de vida se vuelve una cuestión principal”, completó. Afirmó que las nuevas generaciones, como la Y, no son irresponsables: “Buscan, muchas veces sin saber, cómo armar su juego en un mundo nuevo”. reclamó una mayor apertura para entender a los más jóvenes, algo que incluye a las prácticas de recursos humanos. “Para ser distintos, tenemos que aprender a hacer las cosas de distinta manera”, señaló. Volcado a explicar las claves de la negociación en las relaciones laborales, Kohon destacó el valor de la conversación. “Venimos al mundo con más ganas de tener razón que de aprender del otro. Hay que aprender a escuchar.”ß

PARA IMPORTANTE ENTIDAD EMPRESARIA

DOCTOR EN MEDICINA miradas Jorge Mosqueira PArA LA nACion

Lo público puede ser un ejemplo de buena gestión

CRISTINA MELO

L

as organizaciones públicas y las privadas tienen mucho en común, ya que en ambos casos son, precisamente, organizaciones humanas. El que tuvo una difusión relativamente amplia –en rigor, escasa respecto de los resultados y conclusiones que podrían extraerse– fue el caso de Bogotá, la capital de Colombia.

CRISTINA MELO LA NACION En dos administraciones de al-

caldía sucesivas que duraron nueve años, la de Antanas Mockus y Enrique Peñalosa Londoño, hay estadísticas significativas. Al cabo de aquel período, la ciudad pasó de 4352 asesinatos por año a 1604, es decir, una reducción de 75 por ciento; de 174 secuestros, a 21; de 376 robos a bancos a 14 y los

delitos contra la propiedad bajaron 50 por ciento. Cifras similares se encuentran en la reducción de las muertes por accidentes de tránsito y las dificultades de circulación por la ciudad. Hay dos citas a rescatar del propio Mockus que resume el enfoque que provocó el cambio: “La seguridad no es sólo cuestión de policía”; “Primer anillo de seguridad, tu conciencia. Segundo anillo –si tu conciencia falla– tus vecinos, amigos y colegas. Si la autorregulación y la mutua regulación no bastan, Policía y Justicia. Pero en ese orden”. La exitosa gestión se configuró mediante la intervención de varios actores. En otras palabras, en el trabajo de reducción de conflictos y delitos, intervenía el alcalde, el jefe de Policía, el Ministerio Público y el presidente de la Corte de Justicia, además de antropólogos, sociólogos y otros expertos en asuntos comunales. La definición del problema se radicó en una precisa observación de las condiciones y conductas sociales. En los hechos, se utilizaron recursos que son, a primera vista, extravagantes. La alcaldía habilitó una línea para que los maridos celosos conversaran con psicólogos y evitaran la violencia en el hogar y fueron recibidas más de 3000 llamadas. Unos 25.000 taxistas suscribieron compromisos, como saludar al pasajero y cobrarle solo lo que marcara el taxímetro. Más de 45.000 bogotanos participaron en un rito asistido por un psiquiatra, en el que las personas descargaban su ira golpeando un

muñeco. Fueron contratados 150 mimos que se instalaron en los cruces de avenidas más importantes, simulando empujar hacia atrás los automóviles que pisaban la senda peatonal. En definitiva, hacían pública la infracción, logrando la adhesión de los presentes. Mutatis mutandi, la experiencia tiene anclajes comunes a lo que sucede en las empresas que son, en definitiva, comunidades que cargan con sus conflictos y desvíos habituales. En primer lugar, se trató de un trabajo en equipo y la función de trabajar sobre la cuestión no se delegó en una persona o un área en particular (“la seguridad no es sólo cuestión de Policía”) como podría ser recursos humanos, sino que el cambio de cultura y los recursos se sembraron en el conjunto de los ciudadanos. Así es cómo interviene la mutua regulación y solamente cuando esta frontera es violada –lo cual no es fácil– aparece la sanción, que tiene la ventaja de ser aprobada por el resto de la comunidad. En segundo lugar, se comprueba un alto nivel de imaginación y creatividad para enfrentar el problema, lo que tampoco es fácil porque implica romper con los esquemas preestablecidos. Hay una vieja tradición de debate, donde se propone que los asuntos públicos deberían estar administrados tomando ejemplo de las empresas privadas. En este caso, el camino podría invertirse.ß [email protected]

ESPECIALISTA EN RIESGOS DEL TRABAJO, MEDICINA LABORAL,HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. El profesional requerido deberá contar con dilatada y reconocida trayectoria en Instituciones Médicas, en Empresas Industriales y preferentemente - no excluyente actuación en Juzgados, Ministerios o Secretarías del Trabajo. La propuesta de Asesoramiento Externo será convenida con el profesional. Garantizamos estricta reserva y confidencialidad. Estimaremos remitir antecedentes curriculares a:

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