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© Copyright: Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica Plaza del Marqués de Salamanca, 11 - 2.º izqda. 28006 Madrid Teléfono: (+34) 91 436 47 74. Fax: (+34) 91 431 12 39 http://www.cotec.es Supervisión de la publicación: Jesús Esteban Barranco Diseño de Cubierta: La Fábrica de Diseño Preimpresión e impresión: Anzos, S. L. ISBN: 978-84-92933-11-2 Depósito Legal: M. 22622-2011

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Índice

Presentación • 11 1 Introducción • 13 2 Modelo de la gestión económica de la I+D empresarial y la innovación • 17 2.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 18 2.2 Aportación de empresas de referencia • 22 3 Ideas clave y lecciones aprendidas • 27 4 Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación • 35 4.1 El proyecto como unidad de gestión económica • 35 4.2 Selección del método de valoración • 36 4.2.1 Valor Actualizado Neto • 39 4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR) • 42 4.2.3 Opciones Reales • 47 4.3 Criterios financieros en la metodología de gestión de proyectos • 57 4.3.1 Metodología Stage Gate • 58 4.3.2 Sistema de gestión y seguimiento de proyectos de I+D e innovación • 65 5 Gestión del portafolio de I+D e innovación • 75 5.1 Objetivo del portafolio de proyectos • 76 5.2 Valoración y seguimiento del portafolio • 79 5.2.1 Métodos de valoración económica de un portafolio • 79 5.2.2 Seguimiento y cierre • 87 6 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación • 91 6.1 Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación • 92

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6.1.1 Proceso de definición del presupuesto • 92 6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar • 98 6.2 Mecanismos de financiación del presupuesto • 102 6.2.1 Financiación mediante fondos propios • 103 6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovación • 106 6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación • 115 6.2.4 Préstamos con aval público • 118 6.2.5 Capital Riesgo • 118 6.2.6 Mercado Alternativo Bursátil (MAB) • 126 6.2.7 Ingresos directos • 127 6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovación • 130 7 Sistema de medición de la I+D y la innovación • 133 7.1 Situación actual de la medición en las empresas • 136 7.2 Ámbitos del modelo de medición de la actividad de I+D e innovación • 138 Bibliografía • 147 Anexo: Empresas participantes • 149

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.1 Cuadro 1.2 Cuadro 2.1 Cuadro 2.2 Cuadro 2.3 Cuadro 2.4 Cuadro 2.5 Cuadro 2.6 Cuadro 4.1 Cuadro 4.2 Cuadro 4.3 Cuadro 4.4 Cuadro 4.5 Cuadro 4.6 Cuadro 4.7

Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa • 14 Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación • 15 Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación • 17 Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación • 19 Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación • 21 Tipología de empresas • 22 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009) • 23 Listado de Buenas Prácticas de participantes • 24 Utilización de método de valoración según fase de la I+D y la innovación • 37 Cálculo del Valor Actualizado Neto • 39 Representación del Flujo de Caja Libre (FCL) • 40 Determinación del WACC • 43 Determinación de la Tasa Interna de Retorno • 44 Beneficio en función de precio de acción • 48 Valor de las Opciones Reales • 49

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Cuadro 4.8 Cuadro 4.9. Cuadro 4.10 Cuadro 4.11 Cuadro 5.1 Cuadro 5.2 Cuadro 5.3 Cuadro 5.4 Cuadro 6.1 Cuadro 6.2 Cuadro 6.2 Cuadro 6.3 Cuadro 6.4 Cuadro 6.5 Cuadro 6.6 Cuadro 6.6 Cuadro 6.7 Cuadro 6.8 Cuadro 6.9 Cuadro 6.10 Cuadro 6.11 Cuadro 6.12 Cuadro 6.12 Cuadro 6.13 Cuadro 6.14 Cuadro 6.15 Cuadro 6.16 Cuadro 7.1 Cuadro 7.2 Cuadro 7.3 Cuadro 7.4 Cuadro 7.4 Cuadro 7.5 Cuadro 7.6 Cuadro 7.7

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Ejemplo simplificado de aplicación de Opciones Reales • 50 Fórmula de Black-Scholes y paralelismo con las Opciones Reales • 52 Opciones Financieras frente a Opciones Reales • 53 Ejemplo de la aplicación de un modelo binomial • 53 Ejemplo de técnicas de puntuación • 80 Gráfico de burbujas • 82 Gráfico de burbujas: Líneas de indiferencia • 83 Matriz Esfuerzo-Beneficio • 84 Factores que dificultan la innovación • 91 Métodos para definir la cuantía de la inversión en I+D e innovación (porcentaje de empresas) • 96 Cuantificación del presupuesto de I+D e innovación en Xerox • 97 Ventajas según el nivel de centralización de la financiación • 101 Fuentes externas de financiación de la I+D y la innovación • 103 Mecanismos de control de la financiación interna de la I+D y la innovación • 104 Ejemplo práctico: Diferencia entre subvención y anticipo reembolsable • 108 Herramientas y organismos de financiación al servicio de las empresas • 111 Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas • 115 Resumen deducciones fiscales por I+D y por innovación • 117 La iniciativa Neotec del CDTI • 120 Impacto de la participación del Capital Riesgo en la gestión de la empresa • 122 Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo • 124 Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%) • 124 Actualidad del Mercado Alternativo Bursátil • 127 El mercado online de patentes de yet2.com • 129 Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversión en innovación) • 134 Trazabilidad de los indicadores • 135 Medición rigurosa de las actividades de innovación • 136 Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medición de I+D y la innovación • 137 Satisfacción con los sistemas de medición de I+D e innovación • 137 Importancia de los indicadores • 138 Modelo de medición de la I+D e innovación • 139

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ÍNDICE DE BUENAS PRÁCTICAS Buena Práctica 4.1 Buena Práctica 4.2 Buena Práctica 4.2 Buena Práctica 4.3 Buena Práctica 4.4 Buena Práctica 4.5 Buena Práctica 4.6 Buena Práctica 4.7 Buena Práctica 4.8 Buena Práctica 4.9 Buena Práctica 4.9 Buena Práctica 4.10 Buena Práctica 4.11 Buena Práctica 5.1 Buena Práctica 5.2 Buena Práctica 5.3 Buena Práctica 5.3 Buena Práctica 5.4 Buena Práctica 5.4 Buena Práctica 6.1 Buena Práctica 6.2 Buena Práctica 6.2 Buena Práctica 6.3 Buena Práctica 6.4 Buena Práctica 6.5 Buena Práctica 6.5 Buena Práctica 6.6 Buena Práctica 7.1 Buena Práctica 7.2 Buena Práctica 7.3 Buena Práctica 7.3

Métodos de valoración en Boeing • 38 Valoración económica de los proyectos de I+D e innovación de Boeing • 41 Estudio de rentabilidad del Grupo Saica • 44 Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados • 46 Las opciones reales en EniTecnologie • 55 El modelo Stage Gate de Arteche • 60 Metodología Agile de Telefónica I+D • 63 Ficha de apertura de proyecto de Grupo Antolín • 66 Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación en Telefónica I+D • 68 El nuevo sistema de imputación de horas en Gasunie • 70 Portal de la innovación del Grupo Saica • 72 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Arteche • 75 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Unilever • 77 La selección de portafolios de I+D e innovación en Lucent Bell Laboratories • 85 El seguimiento del portafolio de I+D e innovación de Telefónica I+D • 88 Definición del presupuesto anual en Telefónica I+D • 94 Involucración de la dirección en la financiación de I+D y la innovación en GA • 95 Transformación de Gasunie E&T en un centro de beneficio • 99 El modelo de financiación de Telefónica I+D • 105 El éxito en el acceso de Ramem a programas de I+D e innovación • 114 Fondo Perseo de Iberdrola • 125 El cuadro de mando de la innovación de Saica • 142 Indicador de impacto de Nestlé Helados • 143 Incorporación de indicadores económicos de I+D e innovación en Dow • 145

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Presentación

a gestión de la I+D y la innovación ha sido uno de los temas a los que Cotec ha dedicado un esfuerzo continuado, que ha quedado reflejado en buen número de sus documentos y actuaciones. Entre los primeros destaca el conocido como «Temaguide» o «Pautas metodológicas para la gestión de la tecnología y la innovación en las empresas», que ha tenido un impacto importante en el tejido empresarial y es citado como referencia en distintos foros sobre estos temas. Entre las actuaciones, una de las más significativas es el mantenimiento de un grupo de debate sobre los aspectos fundamentales de la gestión de la I+D y la innovación en las empresas. En parte de estos trabajos se han tratado cuestiones económicas, como, por ejemplo, la importancia de la financiación y de la gestión de ayudas públicas, así como la necesidad de captar el valor económico de la innovación; pero lo que en ellos primaba era conseguir despertar el interés de la empresa por procesos y herramientas de gestión de la tecnología, de la vigilancia tecnológica o de la estrategia, quedando los aspectos económicos en segundo plano, tratados de manera parcial y sin una visión integradora que diera cuenta de su variedad e importancia. Las consecuencias que está teniendo la actual crisis económica y el nuevo concepto de innovación a la que ha conducido —un concepto basado en la búsqueda del valor económico por medio de la aplicación de todo tipo de conocimiento y no solo de conocimiento tecnológico— han animado a Cotec a profundizar más en la eficiencia de la gestión de la I+D y de la innovación tanto tecnológica como comercial u organizativa, y tanto en empresas industriales como de servicios, por lo que se pone en evidencia la importancia de su faceta económica y de sus principales aspectos. A esta inquietud responde el presente documento, en el que, mediante el análisis de metodologías y herramientas utilizadas por seis empresas de distintos sectores, tamaños y características, seleccionadas con criterios de representatividad en cuanto a diferentes enfoques de I+D+i, se conforma un marco amplio para el análisis y mejora del sistema de gestión económica de la actividad de I+D e innovación. Se presentan de manera general aspectos económicos y herramientas de la gestión presupuestaria y de la financiación de la I+D+i, así como del portafolio de los proyectos, de los proyectos individuales como unidad de gestión económica y de la medición de recursos, progreso y resultado de las actividades. El principal objetivo que Cotec persigue con este libro es llamar la atención de las empresas sobre los aspectos más fundamentales de la gestión económica de la I+D empresarial y la innovación, y despertar su interés por la aplicación,

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en la medida de sus necesidades, de herramientas de gestión que ayuden a la operación y valorización de sus estrategias de innovación. Cotec quiere dejar constancia de su agradecimiento a las empresas Grupo Antolín, Grupo Arteche, Nestlé Helados y Postres, Ramen, Grupo Saica y Telefónica I+D por su participación desinteresada en este proyecto. Cotec, mayo de 2011

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1 Introducción

a incorporación de criterios económicos en la gestión de las empresas ha seguido un proceso lógico por el que aquellas funciones más tradicionales y con mayor peso en el día a día de la actividad, han sido las primeras en desarrollar herramientas que permitieran valorar de manera adecuada la rentabilidad de sus inversiones, la adecuación de sus presupuestos anuales, su generación o los requerimientos de tesorería, entre otros aspectos. En la actualidad son pocas las empresas que, antes de acometer una determinada inversión, por ejemplo, para aumentar su capacidad productiva, no llevan a cabo un estudio de factibilidad en el que se analiza cuál va a ser el importe de la inversión, cómo pueden variar los ingresos y costes asociados, qué riesgos existen, etc. Esta realidad, habitual en áreas como producción, logística o comercial, ha contado con un escaso rigor en el caso de la actividad de I+D e innovación. El origen de esta situación se debe a un doble motivo. Primero, siendo realistas, se trata de una actividad que en muchas empresas todavía no se considera prioritaria y se visualiza como un centro de coste, una especie de «caja negra» en la que se decide invertir una serie de recursos de la empresa, esperando que produzcan resultados, pero sin tener claro qué se le puede llegar a exigir. Curiosamente, esta concepción de «caja negra» está también bastante extendida incluso en empresas que realizan una apuesta real por la I+D y la innovación, al tener muchas de ellas la percepción de estar ante un área que no es factible gestionar de manera económica más allá de la definición de un presupuesto anual de gasto. Esta realidad tan extendida está muy vinculada con el segundo motivo. La gestión económica de la I+D y la innovación es probablemente el área de la empresa en la que la introducción de criterios económicos es más compleja. Las causas son numerosas y diversas:

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• Mayor peso de intangibles, ya que en ocasiones la objetivización de los resultados de la I+D y la innovación es una tarea extremadamente complicada: ¿cómo es posible analizar la rentabilidad del conocimiento generado en un proyecto de investigación aplicada o el incremento de la satisfacción del cliente ante una nueva funcionalidad de un producto? • Menor relación directa entre actuación e impacto, por ejemplo, ¿cómo identificar qué «parte» de la satisfacción de los clientes se debe a la actividad de I+D e innovación?, o ¿qué «parte» del incremento de facturación de una nueva generación de un producto se debe a la I+D y la innovación o, por ejemplo, a la campaña de marketing? 13

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• Mayor distancia en el tiempo entre la finalización de un proyecto y la visibilidad de sus resultados: ¿cómo tener en cuenta el impacto de proyectos que se realizaron hace varios años? • Mayor complejidad en la medición del impacto de un proyecto: ¿cómo cuantificar el impacto de un proyecto de investigación aplicada en los resultados de la empresa? CUADRO 1.1 Nivel de complejidad de la gestión económica según área de la empresa

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

A pesar de que esta ha sido la realidad durante los últimos años, el actual escenario económico está suponiendo un mayor interés por promover una adecuada gestión económica de la I+D y la innovación al exigir progresivamente mayores niveles de eficiencia y rentabilidad. Por ejemplo, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de profesionalizar este ámbito de gestión para facilitar el acceso a las fuentes de financiación de la actividad, ya sean internas a la empresa (p. ej., «competir» por obtener una parte del presupuesto frente a otras funciones) o externas (p. ej., obtener financiación de un programa de ayuda a la I+D y la innovación o de un determinado capital riesgo para poder afrontar un proyecto de envergadura). En un contexto marcado por la crisis económica y con la inversión en I+D empresarial y en innovación en proceso de retracción (un proceso más acusado en España que en el resto de países, como se observa en el cuadro adjunto), resulta fundamental que los recursos dedicados a esta actividad se orienten adecuadamente y que se consiga el impacto en los términos socioeco14

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CUADRO 1.2 Impacto de la crisis en la inversión en I+D empresarial e innovación Empresas que han reducido su inversión en innovación como consecuencia de la crisis por país. (Porcentaje en 2008)

Fuente: Innobarometer, Comisión Europea (2009).

nómicos esperados. Y, lo que a veces resulta más complejo, es crítico demostrar que el impacto que se ha conseguido se ha debido a la actividad de I+D e innovación. Como es lógico, los responsables de las empresas difícilmente invertirán en I+D e innovación si no disponen de los enfoques e instrumentos que les permitan tomar decisiones sobre esta actividad, análogamente a como lo hacen en el resto de las actividades de inversión: retorno esperado, período de maduración, riesgo de fracaso, etc. En caso contrario seguirán considerándolo un gasto, prescindible en un contexto de dificultades económicas. Se requiere por tanto dotar a los gestores de la I+D e innovación de los métodos y técnicas que les permitan asimilar su actividad a la gestión de otros responsables de inversión: directores de sistemas de información, directores de producción, etc., que, al invertir en activos más tangibles, tienen instrumentos desarrollados de gestión y cálculo de rentabilidades. Es necesario que los responsables de I+D e innovación se involucren directamente no solo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que este se financia, ya sea mediante fondos propios, financiación externa o incentivos fiscales; un ámbito que tradicionalmente es afrontado prácticamente en exclusiva por la dirección financiera. Por lo demás, las empresas con alto contenido en I+D e innovación se enfrentan a la complejidad de transmitir al mercado financiero el potencial de su actividad en este campo, lo que dificulta y encarece el acceso a financiación externa. En resumen, en este nuevo entorno, es necesario que la función de I+D e innovación utilice herramientas de gestión económica similares a las de otras áreas de la empresa. 15

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En este sentido el objetivo de este documento ha sido precisamente proponer un marco para el análisis y mejora del sistema de gestión económica de la actividad de I+D e innovación en la empresa. El marco y conclusiones obtenidas han de entenderse no como un tratado sistemático, sino como un documento de aproximación que permita al responsable correspondiente comenzar a considerar la gestión económica de la I+D y la innovación como un proceso global que requiere esfuerzos en distintos ámbitos concretos de gestión.

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2 Modelo de gestión económica 2 de la I+D empresarial y la innovación a gestión económica de la I+D empresarial y la innovación consiste en incorporar criterios o herramientas económicos en los procesos de toma de decisiones, seguimiento, control y medición de la actividad de I+D e innovación. En ocasiones son herramientas específicas de I+D e innovación, aunque a menudo se trata de criterios o indicadores que son utilizados en otros departamentos de la empresa y adaptados al caso para su uso por los responsables de la actividad de I+D e innovación. La gestión económica de la I+D y la innovación abarca distintos niveles de esta actividad. En concreto, se pueden aplicar herramientas económicas principalmente en cuatro ámbitos:

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• Proyectos individuales de I+D e innovación: La gestión económica se centra en determinar aspectos, como el valor esperado del proyecto, su rentabilidad o el período de retorno, en ocasiones mediante metodologías capaces de estimar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre, características de estas actividades. CUADRO 2.1 Ámbitos de la gestión económica de la I+D y la innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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• Portafolio de proyectos: Se busca una cartera de proyectos equilibrada y acorde con la estrategia definida (según el riesgo de cada proyecto, su potencial, la unidad de negocio a la que afecta, etc.). • Gestión presupuestaria y financiación de I+D e innovación: Se introducen conceptos como el proceso de definición del presupuesto, el origen de la financiación, el control de costes y uso de recursos, etc. • Medición de I+D e innovación: La gestión económica desempeña un papel clave en muchos de los objetivos que persigue la implantación de un sistema de medición, como proporcionar visibilidad a los resultados, controlar y facilitar la asignación de recursos o detectar de manera precoz desviaciones respecto a los objetivos planteados, entre otros. Estos cuatro ámbitos conforman el marco de análisis. Es importante señalar que una correcta gestión económica de la I+D y la innovación implica también la existencia previa de facilitadores que permitan poner en marcha las herramientas económicas pertinentes. Por ejemplo, para poder obtener la máxima aplicación de deducciones fiscales será necesario contar con una contabilidad asociada a proyectos, o para poder obtener una valoración adecuada de un proyecto concreto será necesario disponer de un proceso de desarrollo explícito que facilite la identificación de los puntos clave en la toma de decisiones (expansión, abandono, comienzo de la industrialización, etc.).

2.1 Objetivos de la gestión económica de la I+D y la innovación Los objetivos que persigue la implantación de criterios económicos en el área de I+D e innovación son básicamente tres: • Poner en valor la actividad de I+D e innovación, que se puede traducir en una serie de objetivos secundarios: — Conseguir que la actividad de I+D e innovación gane visibilidad dentro de la organización, explicitando los resultados que consiga. — Cambiar su imagen como «centro de coste» a un departamento más de la empresa, al que se le exige una rentabilidad. — Lograr un mayor control y visualización de su impacto en los resultados del negocio, y además poder comparar los retornos de la actividad con el de otras áreas de la empresa. — Facilitar el acceso a fuentes de financiación internas. 18

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CUADRO 2.2 Ventajas de una correcta gestión económica de la I+D y la innovación Aprendizaje de experiencias pasadas Optimizar la asignación de recursos • Seleccionar oportunidades o proyectos de mayor rentabilidad • •

Ganar visibilidad Cambiar la imagen de la I+D+i como “centro de coste” • Controlar el impacto • Comparar sus retornos con el de otras áreas de la empresa • Facilitar el acceso a financiación interna • •

Identificar el alcance del riesgo que se asume Definir el perfil de riesgo • Gestionar el riesgo en su conjunto • Facilitar el acceso a financiación externa • •

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

• Reducir la incertidumbre de la I+D y de la innovación, que consiste en la identificación del alcance del riesgo que se asume, del perfil del riesgo de la empresa y de la gestión del riesgo en su conjunto, lo que entre otras ventajas facilitará el acceso a financiación externa. • Mejorar los resultados obtenidos, aprendiendo de experiencias pasadas, optimizando la asignación de recursos y seleccionando las oportunidades o proyectos de mayor rentabilidad. Uno de los aspectos clave de la gestión económica de la I+D y la innovación es su papel como facilitador de financiación tanto de fuentes internas como externas. De hecho, el acceso a programas y ventajas fiscales por I+D e innovación ha sido sin duda uno de los factores impulsores de la gestión económica en los últimos años en aspectos como la implantación de sistemas de contabilidad por proyectos o la adecuación de estos a las distintas categorías de investigación, desarrollo tecnológico o innovación en la que se clasifican los proyectos de I+D e innovación. La relación entre la implantación de la gestión económica de la I+D y la innovación y el acceso a las distintas fuentes de financiación es diversa: • Financiación mediante fondos propios: La gestión económica de la I+D y la innovación permite conocer el retorno esperado de las inversiones en I+D e innovación, además de poder compararlos con los de otras inversiones de otras áreas de la empresa, lo que permite poner en valor los resultados de esta actividad. 19

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• Programas de ayuda a la I+D y la innovación: Los programas públicos exigen valoraciones de mercado y de retorno esperado de los proyectos de I+D y de innovación para su aprobación. • Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación: La gestión económica de la I+D y la innovación va vinculada a la gestión por proyectos y por tipo de actividad en I+D e innovación, aspecto indispensable para acceder a las deducciones. • Préstamos con aval público: La identificación y caracterización de los riesgos permite reducir la incertidumbre de la I+D y la innovación y facilitar el acceso a financiación de deuda por entidades financieras, principalmente mediante el uso de avales públicos. • Capital riesgo: La gestión económica de la I+D y la innovación implica un mayor control de riesgos y una mejor valoración de la empresa, aspecto fundamental para acceder a financiación de fondos o empresas de capital riesgo. • Nuevos inversores: La visibilidad del valor de la cartera de proyectos puede incrementar el interés de potenciales inversores, por ejemplo, en el mercado alternativo bursátil. • Ingresos directos: La gestión económica de la I+D y la innovación incluye la comercialización de la tecnología desarrollada mediante la venta de propiedad intelectual (patentes, licencias). En resumen, la gestión económica redunda en el propio éxito del área de I+D+i al poner de relieve su aportación y facilitar la comprensión de los riesgos que se afrontan. Además, proporciona una primera estimación del impacto final de la I+D y la innovación mediante la utilización de un sistema de medición.

Encaje con el sistema de medición Un sistema de medición de I+D e innovación ha de entenderse como una herramienta complementaria a la propia gestión económica de la I+D y la innovación, ya que resume en un cuadro de mando el conjunto de indicadores que ponen de relieve los resultados perseguidos en los distintos objetivos de puesta en valor, mejora de resultados y reducción de incertidumbre. Es importante diseñar el cuadro de mando, de manera que incluya indicadores que reflejen cuatro niveles diferenciados que comprenden todo el ciclo de vida de la I+D y la innovación en la empresa: • Input: Está constituido por todos los recursos que destina la empresa para la actividad de I+D e innovación. Se definen las capacidades internas en términos de recursos humanos, infraestructuras, financiación, etc. 20

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• Proceso: Comprende el propio desarrollo de la actividad de I+D e innovación, desde la generación de ideas y la formulación de proyectos hasta la gestión de la cartera y la tecnología, incluyendo la gestión del cliente tanto interno como externo. • Output: Se refiere al proceso de transformación de la actividad de I+D e innovación en resultados directos, tanto en términos económicos (ingresos directos) como de conocimiento (prototipos, patentes, etc.). • Impacto: Incluye los indicadores que miden el impacto final de la actividad de I+D e innovación en la empresa, por ejemplo, incremento de ingresos o reducción de costes derivados de la actividad de I+D e innovación, minimización del impacto medioambiental o capacidad para lograr una imagen innovadora de la empresa. Estos indicadores se pueden clasificar en dos grandes categorías. En un primer grupo se encontrarían aquellos indicadores que son gestionables, es decir, sobre los que los responsables de la I+D y la innovación pueden actuar de manera prácticamente directa, como, por ejemplo, los recursos dedicados, el número de proyectos en marcha o su evolución dentro del proceso de desarrollo de producto. En el segundo grupo están aquellos indicadores que son observables, pero sobre los que solo se puede actuar de manera indirecta, como, por ejemplo, el número de patentes registradas o el porcentaje de ventas de nuevos productos desarrollados en los últimos tres años. En un escenario ideal, el análisis de las relaciones y el comportamiento histórico de los indicadores de I+D e innovación debería permitir a la Dirección profundizar en cuál será, por ejemplo, el impacto futuro de un incremento en los recursos humanos dedicados a la I+D y la innovación. CUADRO 2.3 Niveles de un sistema de medición de I+D e innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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Aunque más adelante se entrará en mayor profundidad en el papel que desempeña el sistema de medición en la gestión económica de la I+D y la innovación, cabe mencionar en este punto que, por lo general, entre los distintos niveles de indicadores (input, proceso, output e impacto), son especialmente relevantes aquellos relacionados con el impacto, ya que es la parte de la actividad de I+D e innovación más compleja de visualizar y su objetivo último.

2.2 Aportación de empresas de referencia Uno de los principales valores de este documento es que el marco de análisis definido se ha completado en todo momento con ejemplos y Buenas Prácticas reales de empresas en cada uno de los ámbitos analizados. Para ello se ha contado con la colaboración de un grupo de seis entidades de referencia en el campo de la gestión económica de la I+D y la innovación, seleccionadas con un doble criterio que permitiera contar con aportaciones de empresas con distintos enfoques de la actividad de I+D e innovación. CUADRO 2.4 Tipología de empresas

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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Estos dos criterios han sido: • La madurez de sus tecnologías, relacionada con la intensidad en I+D e innovación de las empresas, diferenciando entre sectores maduros y emergentes. • El objeto principal de la I+D y la innovación, distinguiendo entre empresas que se centran en el desarrollo de productos o de procesos. Las empresas que han participado han sido Telefónica I+D, Grupo Antolín, Grupo Arteche, Nestlé Helados y Postres, Grupo Saica y Ramem que, como se ve en el cuadro 2.4, constituyen una muestra diversa respecto de los dos ejes definidos. Cabe destacar que en la selección también se ha perseguido un equilibrio en términos de empresas de distintos tamaños, como se observa en los datos que se muestran a continuación. CUADRO 2.5 Principales cifras de las empresas participantes (datos orientativos 2009)

Empresa

Sede central

Facturación (M€)

Empleo (personas)

I+D (% sobre ventas)

Sector

Actividad principal

Grupo Antolín

Automoción

Componentes y módulos del interior del vehículo

Burgos

1.600

10.700

3,6

Grupo Arteche

Eléctrico

Bienes de equipo eléctrico

Vizcaya

230

2.000

3

Nestlé Helados y Postres

Consumo

Helados

Valencia

300

1.000

–

Ramem

Maquinaria industrial

Mecanismos de precisión, estructuras, equipos y útiles

Madrid

2

50

5

Grupo Saica

Papel

Papel para cartón ondulado

Zaragoza

2.000

8.500

1

Telefónica I+D

Telecom

Empresa de I+D e innovación del Grupo Telefónica

Madrid

200

1.200

1

Nota: Las cifras de esfuerzo en I+D y porcentaje sobre ventas de Telefónica I+D corresponden al Grupo Telefónica. El empleo corresponde a todas las personas involucradas en toda la actividad de I+D de Telefónica. La plantilla de Telefónica I+D es de 650 personas.

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Identificación de Buenas Prácticas Como se ha mencionado anteriormente, uno de los objetivos de la participación de estas empresas ha sido recoger el grado de implantación de herramientas económicas dentro de sus organizaciones de acuerdo con el marco de análisis desarrollado. El resultado de este ejercicio se plasma en el documento principalmente mediante un conjunto de Buenas Prácticas, que reflejan la actividad de las empresas en este ámbito y que responden a los cuatro niveles de la gestión económica de la I+D y la innovación considerados: Proyectos individuales de I+D e innovación, Portafolio de proyectos, Financiación de I+D e innovación y Medición de I+D e innovación. A continuación se muestra un listado de las Buenas Prácticas identificadas, así como su correspondencia con la empresa de la que procede y el ámbito de I+D y la innovación en el que se encuadra. CUADRO 2.6 Listado de Buenas Prácticas de participantes Proyecto individual de I+D e innovación Estudio de rentabilidad Estudio de rentabilidad Modelo Stage Gate Metodología Agile Ficha de apertura de proyecto Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación Portal de la innovación

Grupo Saica Nestlé Helados Arteche Telefónica I+D Grupo Antolín Telefónica I+D Grupo Saica

Portafolio de proyectos de I+D e inovación Gestión de portafolio de I+D e innovación Seguimiento del portafolio de I+D e innovación

Arteche Telefónica I+D

Gestión presupuestaria y financiación de I+D+I Definición del presupuesto anual Involucración de la dirección en la financiación Modelo de financiación Éxito en el acceso a programas de I+D e innovación

Telefónica I+D Grupo Antolín Telefónica I+D Ramem

Medición de I+D e innovación Cuadro de mando e innovación Indicador de impacto

Grupo Saica Nestlé Helados

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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Estas Buenas Prácticas son una de las principales aportaciones del informe, ya que permiten presentar ejemplos reales de cómo las empresas participantes están afrontando los retos de la gestión económica de la I+D y la innovación en cada uno de los ámbitos planteados en el modelo. Los casos de las empresas participantes se han completado además con ejemplos de empresas internacionales referentes en sus respectivos sectores en I+D e innovación.

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3 Ideas clave y lecciones aprendidas

A

continuación, a modo de resumen del informe se presentan las principales ideas clave que se extraen del análisis realizado, así como las lecciones aprendidas de las Buenas Prácticas identificadas en los participantes en el proyecto.

Introducción a la gestión económica de la I+D y la innovación La naturaleza de la actividad de I+D e innovación supone que sea uno de los ámbitos donde resulta más complejo introducir herramientas de gestión económica. • Aspectos como la naturaleza intangible de la I+D y la innovación, la larga duración de los proyectos o la menor relación directa entre actuación y resultado final incrementan la dificultad en su gestión desde un punto de vista económico.

En cualquier caso, la incorporación de criterios económicos es clave en el proceso de mejora de la gestión del área de I+D e innovación. • En un período de escasez de recursos como el actual, el área de I+D e innovación ha de dotarse de herramientas económicas de valoración que le permitan competir de manera efectiva con otras áreas en la asignación de fondos internos, faciliten el acceso a fuentes de financiación externas o, directamente, sirvan para mejorar el proceso y los resultados de la gestión de la I+D y la innovación. • Estas herramientas han de facilitar un triple objetivo: Dotar de visibilidad al impacto de la I+D y la innovación en la empresa, mejorar los resultados obtenidos y reducir el nivel de incertidumbre asociado a la actividad. • Esta labor es responsabilidad clave de la Dirección de I+D e innovación, que ha de involucrarse no solo en la elaboración del presupuesto, sino también en la forma en que este se financia tanto desde el punto de vista interno como externo (mediante programas públicos de ayuda o deducciones fiscales, entre otros).

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Se ha desarrollado un modelo que abarca los cuatro ámbitos clave en la gestión económica de la I+D y la innovación, validado durante el desarrollo del presente estudio. • En el trabajo se ha definido un marco de análisis validado mediante la participación de empresas de referencia que identifica cuatro ámbitos clave en la gestión económica de la I+D y la innovación: Proyectos, Portafolio, Financiación y Sistema de Medición.

Gestión económica de un proyecto de I+D e innovación La valoración económica del proyecto es la base sobre la que gira el sistema de gestión económica de I+D e innovación. • La estimación del resultado económico esperado de un proyecto de I+D e innovación desde sus fases más iniciales es fundamental para optimizar su gestión en aspectos como el reparto interno de recursos, el acceso a fuentes externas o la optimización de los resultados, entre otros.

Cada organización debe estimar y saber seleccionar en cada caso cuál de los métodos de valoración existentes es el más apropiado, en función de distintas circunstancias, tales como el equilibrio entre esfuerzo y utilidad, la calidad del resultado, la existencia de opciones que otorguen cierto grado de incertidumbre, etc. • Existen distintos métodos de análisis con diferentes ventanas de aplicación, desde evaluaciones cualitativas en la fase de generación de ideas hasta estudios exhaustivos de rentabilidad en casos de innovaciones más cercanas al mercado. • Los métodos más tradicionales de valoración económica de proyectos, como Valor Actualizado Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Payback, son generalmente adecuados y suficientes. Una versión mejorada de estos métodos es la TIR modificada, que facilita la operación con flujos de caja alternos (positivos y negativos). • Existen métodos más sofisticados que pueden ser más apropiados en función del proyecto, como, por ejemplo, las Opciones Reales, que permiten una evaluación más exacta al incorporar el valor inherente a la flexibilidad e incertidumbre del proyecto. • La estimación de rentabilidades y, en definitiva, la propia valoración es más sencilla en proyectos de innovación que en aquellos centrados en la investigación y desarrollo, al ser más fácil la estimación de costes, por tratarse de productos más cercanos al mercado y para los que normalmente existen experiencias previas que facilitan el proceso.

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Es fundamental contar con un proceso de desarrollo que imponga una rutina de análisis económico en diferentes momentos de los proyectos de I+D e innovación. • Es necesario contar con una metodología específica de gestión de proyectos de I+D e innovación que imponga una rutina de evaluación económica en las distintos etapas del proyecto y que tenga en cuenta la perspectiva de comercialización desde su inicio. • La metodología Stage Gate, una de las más utilizadas en el proceso de desarrollo de producto, es un buen punto de partida ya que facilita la incorporación de criterios económicos en sus hitos entre fases. • Otras propuestas más recientes, como las metodologías ágiles, son también interesantes, porque se centran en incrementar la eficiencia de los recursos destinados mediante el fomento de una cultura de comunicación y de implicación del cliente.

Una correcta gestión económica también exige dotar de un papel más relevante a las personas y, por tanto, en ocasiones, cambios organizacionales. • Encauzar la participación del personal, promover un cambio cultural, dar soporte a nuevos procesos de organización (más agiles, con mejor visibilidad, etc.) son algunos de los ingredientes adicionales también necesarios, para cuya implantación es muy útil contar con aplicaciones informáticas de soporte adecuadas. • Trabajar contra proyectos exige el control de una serie de variables (horas, cargabilidad, etc.), que en muchas organizaciones puede requerir un claro cambio de mentalidad y forma de trabajar.

El propio proceso de valoración es en sí mismo útil para la empresa. • Tan importante como el resultado de la valoración económica es el proceso en sí mismo, que obliga a considerar en cada etapa del proyecto las distintas variables y riesgos con impacto en su éxito o fracaso final (mercado potencial, evolución de costes, barreras de entrada, etc.).

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Gestión del portafolio de I+D e innovación La gestión de cartera es una herramienta tradicional del mundo financiero, cuyas ventajas son trasladables al ámbito de la I+D y la innovación. • Un portafolio es una colección de activos relacionados que tienen algún tipo de interés o valor económico para la compañía. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a carteras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, también puede aplicarse a un conjunto de proyectos de I+D e innovación. • La gestión del portafolio de I+D e innovación se define como el análisis conjunto de los proyectos de I+D e innovación de la empresa, lo que permite conseguir una visión más completa de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el grado de diversificación o el nivel de esfuerzo requerido.

La gestión del portafolio permite equilibrar la cartera de proyectos de I+D e innovación, reducir su riesgo global y medir mejor coste y esfuerzo dedicados. • La valoración individual de los proyectos debe completarse con un análisis de la cartera en su conjunto que permita conseguir un portafolio equilibrado, por ejemplo, entre unidades de negocio, entre actividades a corto y a largo plazo o en su correspondencia con los objetivos estratégicos de la empresa.

Existen distintas herramientas y metodologías de gestión del portafolio de I+D e innovación, cuya idoneidad dependerá del objetivo último que se persiga con cada análisis. • La valoración económica de portafolios se basa en técnicas de puntuación y métodos financieros, y utiliza técnicas gráficas para facilitar la visualización conjunta de tres o más variables. • Se trata de herramientas generalmente sencillas de implantar y que evitan la asunción de riesgos innecesarios debidos al desequilibrio de la cartera de proyectos.

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Gestión presupuestaria y financiación de la I+D y la innovación El proceso que se sigue para elaborar el presupuesto tiene un impacto crítico en el tipo de actividad de I+D e innovación que se va a llevar a cabo posteriormente. • El proceso de elaboración del presupuesto (quién lo decide, cuánto se dedica y cómo se financia) define el tipo de actividad que se va a llevar a cabo en su ejecución (más o menos próxima al negocio, más centrada en investigación, en desarrollo tecnológico o en innovación, etc.). • Un aspecto crítico en todo el proceso es la implicación continua y al más alto nivel posible de la Dirección, ya que es la única manera de conseguir una correcta alineación del presupuesto con la estrategia corporativa y de dotar de la importancia debida a los objetivos financieros dentro de la I+D y la innovación. • Existen distintos métodos para definir el importe global; los más habituales son una composición en función de los proyectos disponibles o una línea continuista respecto del año anterior según nuevos objetivos u oportunidades. • La idoneidad de cada método dependerá de las circunstancias y de la estrategia de cada empresa, pero los mencionados anteriormente son los más adecuados en la mayoría de las ocasiones.

La estructura organizativa de la I+D y la innovación en la empresa es otro aspecto clave que puede condicionar el tipo de actividad de I+D e innovación que hay que desarrollar. • La consideración de la I+D y la innovación como centro de coste (enfoque tradicional) permite un mayor grado de libertad y creatividad en los proyectos. En el caso de los centros de beneficio, se favorece la proximidad a las necesidades de los clientes y una mayor eficiencia en los resultados. • La centralización de la actividad de I+D e innovación resulta más positiva de cara a actividades con un mayor horizonte temporal o que responden a los intereses de la corporación, mientras que una estructura más descentralizada permite una mayor cercanía con las unidades de negocio.

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El modelo de financiación de la I+D y la innovación ha de considerar desde el principio tanto los fondos propios como la optimización del acceso a fuentes de financiación externa. • En el caso de fondos propios, la financiación directa por las unidades de negocio favorece la cercanía al mercado, mientras que la financiación mediante fondos corporativos optimiza el acceso a tecnologías más ajenas al negocio tradicional. El caso mixto es el más complejo de poner en marcha, pero el más adecuado en caso de actividades con distintos horizontes temporales. • Las vías más tradicionales y de mayor peso relativo en el caso de acceso a fuentes de financiación externas son los programas públicos de ayuda a la I+D empresarial y a la innovación y las deducciones fiscales. • En cualquier caso existen muchas otras opciones de financiación externa, generalmente menos utilizadas y cuyas características parecen ser más adecuadas en ocasiones puntuales. Algunos ejemplos son la consecución de avales públicos para préstamos de terceros, el capital riesgo o la optimización de los ingresos generados directamente por la I+D y la innovación como la concesión de licencias o la venta de servicios.

En ocasiones no se valora en su justa medida la importancia de una estrategia proactiva en el acceso a programas públicos y deducciones, que puede suponer una importante mejora en los resultados conseguidos. • La definición de una estrategia adecuada es clave para la optimización del acceso a ayudas públicas. La estrategia ha de tener en cuenta aspectos como qué programas son más adecuados según el tipo y tamaño de los proyectos de la empresa, el nivel de colaboración deseado, la utilización de asesoramiento externo o el acceso a financiación para la elaboración de propuestas. • Los programas públicos de I+D e innovación suelen conceder ayudas en términos de subvención a fondo perdido y de anticipos reembolsables. Es preciso llevar a cabo un estudio específico para poder comparar de manera adecuada cuál es la opción óptima. • El acceso a deducciones fiscales por I+D y por innovación es una de las opciones más seguras de financiación, al ser accesibles independientemente del tamaño de la empresa y del sector en el que se opere, y no estar sujetas a la aprobación de proyectos específicos.

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Sistema de medición de la I+D y la innovación Una herramienta estratégica en la I+D y la innovación es el sistema que permite visualizar resultados y tomar decisiones sobre el resto de elementos de gestión económica. • Un buen sistema debe ir más allá de medir actuaciones de forma individual y así debe permitir, entre otras cosas, visualizar el impacto de la labor de I+D e innovación en la empresa o los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturación final de la organización. • El sistema de indicadores se puede dividir en cuatro grandes grupos: input (recursos destinados, como horas/persona o inversiones requeridas), proceso (desarrollo de la actividad, como número de proyectos en marcha o fase en la que se encuentran), output (resultados directos, como generación de patentes o venta de servicios) e impacto (efecto en la actividad de la empresa, como peso de los nuevos productos en los ingresos o en los beneficios de los últimos tres años). • Aunque todos ellos desempeñan un papel en la gestión económica de la I+D y la innovación, tienen especial relevancia aquellos relacionados con el impacto, ya que generalmente son los más complejos de medir y los más críticos al poner en valor la actividad. • Un sistema de medición adecuado ha de ser específico, equilibrado, sencillo, útil y multidisciplinar. Además ha de facilitar el establecimiento de relaciones causa/efecto entre los distintos indicadores, permitiendo prever el futuro con las decisiones del presente y los datos del pasado. Por ejemplo, el dominio del sistema de medición llevaría a poder estimar el impacto en el incremento de ventas de la decisión de incrementar el presupuesto de I+D e innovación en un determinado porcentaje.

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4 Gestión económica de un proyecto 4 de I+D e innovación a gestión económica de proyectos constituye el primer paso en la implantación de una gestión económica efectiva del conjunto de la I+D y la innovación, ya que el proyecto representa el núcleo en la gestión de esta actividad. Existen diferentes métodos de valoración económica de proyectos, cuya adecuación varía en función de la complejidad en el esfuerzo de valoración o el nivel de incertidumbre asociado al proyecto. También cabe destacar la necesidad de contar con metodologías de gestión de proyectos que faciliten la introducción de esta valoración económica, estableciendo cuándo y cómo se ha de evaluar la estimación de cada uno de ellos.

L

4.1 El proyecto como unidad de gestión económica El proyecto constituye prácticamente en todas las empresas el eje de la gestión del área de I+D e innovación. El seguimiento de la actividad de I+D e innovación, ya sea en el conjunto de la empresa, en la función de I+D e innovación (centralizada o descentralizada) o en lo que se refiere al portafolio, está íntimamente ligado a su estructura de proyectos y al control que se lleve a cabo de la misma. Por este motivo es lógico que, si se pretende instaurar una gestión económica eficiente de esta actividad, uno de los primeros pasos que hay que acometer es valorar con criterios económicos los proyectos que se van a emprender o que ya están en marcha. Parece razonable pensar que la decisión de abordar un proyecto de I+D e innovación no va a depender únicamente de criterios económicos. Por ejemplo, puede tratarse de un movimiento defensivo para incorporar paulatinamente tecnologías que pueden llegar a ser sustitutivas de aquellas que componen el núcleo de la empresa; pero casi siempre sería la rentabilidad prevista la que influirá en la decisión final de afrontar o no el proyecto. Esta rentabilidad puede proceder de distintas fuentes: • Incremento de ingresos por el desarrollo de un nuevo producto, la puesta en marcha de un nuevo servicio o el lanzamiento de un nuevo negocio. • Sustitución o mantenimiento de ingresos, si el proyecto tiene como objetivo reemplazar productos actuales en riesgo. • Reducción de costes, si se trata de un proyecto orientado a la puesta en marcha de un proceso más eficiente o a la reducción en el uso de materias primas. 35

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Es interesante comprobar que, aunque la rentabilidad suele ser el criterio último a la hora de afrontar un proyecto, son muy pocas las empresas que realizan el ejercicio de valoración de la rentabilidad esperada antes de acometer el proyecto. Incluso entre los participantes en este análisis son varias las organizaciones que manifestaban no disponer de estimaciones concretas de este concepto en la definición inicial de sus proyectos. Esta es una tendencia más acusada, a medida que el proyecto tenía un carácter de menos innovación y de más desarrollo tecnológico o de investigación. Si bien es cierto que la rentabilidad siempre está en la mente del gestor, su explicitación no se lleva a cabo porque muchas veces se entiende como un «ejercicio de bola de cristal», en lugar de una forma de anticipar problemas y permitir una comparativa objetiva del valor de los distintos proyectos que conforman el portafolio de la empresa. Las barreras al valorar económicamente un proyecto pueden ser muy diversas: • Incertidumbre en los resultados del proyecto. • Incertidumbre sobre los flujos de caja que se pueden llegar a generar. • Falta de referencias válidas sobre las que establecer comparaciones (sobre todo cuando se trata de proyectos con un carácter más disruptivo). • Escepticismo por parte de los miembros más técnicos del equipo. • Complejidad de las metodologías de valoración o utilización de metodologías que no se adaptan a las características del proyecto. • Etcétera. Por su propia naturaleza, los proyectos de I+D e innovación implican un cierto grado de complejidad e imprecisión en su valoración; pero dedicar un tiempo a este ejercicio permite como mínimo establecer un cierto orden de magnitud que oriente las decisiones económicas a lo largo de la vida del proyecto, además de que, como en muchas ocasiones, el proceso tiene también el valor añadido de permitir a los miembros del equipo profundizar en cuáles serán las grandes cuestiones que van a influir en el éxito o fracaso del proyecto y en los aspectos que habrá que valorar o actualizar periódicamente para decidir la continuidad o abandono del proyecto.

4.2 Selección del método de valoración Un primer aspecto en el que hay que profundizar es la idoneidad del método de valoración en función del tipo de proyecto. La complejidad del esfuerzo de valoración o el nivel de incertidumbre asociado al proyecto implica que la metodología más adecuada para cada caso no tenga que ser la misma. Por ejemplo, no tiene sentido realizar estimaciones de flujos de caja para cada idea aportada en un sistema de generación de ideas de una empresa, ni considerar el método de Opciones Reales en un proyecto cuyos resultados no plantean ningún tipo de decisión futura. 36

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Los cuatro métodos de valoración que se proponen en este estudio tienen distinta aplicación en función de los criterios mencionados anteriormente: • Simple intuición o matrices de valoración cualitativa de criterios, cuando se necesita un ejercicio de valoración rápido, sobre todo en la generación de ideas. • Opciones Reales, cuando el proyecto presenta grados de incertidumbre o la posibilidad de cambiar el rumbo del proyecto en el futuro en función de acontecimientos que todavía no han sucedido. • Valor Actualizado Neto (VAN), en el caso de que el proyecto cuente con flujos de caja definidos, o también como la forma inicial de introducir en la empresa métodos de valoración económica. Un método paralelo es el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR). • Estudios de factibilidad, en el desarrollo de proyectos en los que se analizan en detalle costes e ingresos. CUADRO 4.1 Utilización de método de valoración según fase de la I+D y la innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

Como se observa en el gráfico adjunto, las Opciones Reales, un método que se explica más adelante, es uno de los que más campo de actuación tiene, ya que permite poner en valor la incertidumbre, o lo que es lo mismo, la flexibilidad del proyecto. Como contrapunto, es uno de los métodos que más esfuerzo requiere. Un ejemplo de empresa internacional de referencia que define de forma explícita el momento en el que es preciso utilizar cada metodología es Boeing, cuyo esquema de análisis se presenta a continuación. 37

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BUENA PRÁCTICA 4.1 Métodos de valoración en Boeing Boeing estructura su proceso de I+D e innovación en nueve niveles para los que define distintos métodos de valoración. Como es lógico, las Opciones Reales son las que más posibilidades de aplicación tienen, mientras que el análisis de deciciones (una versión simplificada de las Opciones, como se verá más adelante) y el uso del Valor Actualizado Neto se utilizan a medida que se reduce la incertidumbre del proyecto. Investigación básica

Ideas

Fase de maduración

Uso efectivo

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Nivel 6

Nivel 7

Nivel 8

Nivel 9

• Observación de principios básicos.

• Concepto tecnológico y/o aplicación formulada. • Aplicaciones prácticas inventadas o definidas.

• Función crítica analítica y experimental. • I+D activo iniciado.

• Validación en laboratorio de componentes.

• Validación en entorno real de componentes. • Integración con elementos reales.

• Modelización o prototipado en entorno real.

• Prueba de modelo o prototipo en entorno real.

• Sistema completado y testeado.

• Sistema en funcionamiento en condiciones de trabajo. • Aplicación de las tecnologías.

Descubrimiento Laboratorios de investigación

Viabiliad

Activación

Fase práctica

Impulso

Aplicabilidad Grupos operativos para la implementación de la tecnología

¿Promesas? Opciones reales Análisis de decisiones VAN, TIR

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 «Financial Controlling in R&D», Boeing (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

Una primera conclusión clave que se refleja en el caso expuesto en Boeing, es la importancia de disponer de un abanico de métodos de valoración y saber seleccionar en cada caso cuál es el más apropiado en función de aspectos tales como el esfuerzo necesario para realizar la valoración, la calidad del resultado que se puede esperar de dicho esfuerzo o la existencia de opciones que otorguen valor a la incertidumbre futura del proyecto.

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4.2.1 Valor Actualizado Neto La técnica del Valor Actualizado Neto (VAN o NPV, según sus siglas en inglés, Net Present Value) de un proyecto es una de las más sencillas y utilizadas en la valoración de proyectos de inversión. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros a partir de una tasa de descuento que refleje la rentabilidad esperada por la empresa para un proyecto del nivel de riesgo considerado. Su principal ventaja reside en que permite comparar la creación de valor de los proyectos de I+D e innovación independientemente de su marco temporal. CUADRO 4.2 Cálculo del Valor Actualizado Neto Para calcular el Valor Actualizado Neto de un proyecto se deben, primeramente, calcular los flujos de caja que se espera que el proyecto requiera y genere cada año. Son los denominados Flujos de Caja Libres (FCL).

Los flujos anuales estimados se actualizan mediante el tipo de descuento correspondiente (generalmente estimado mediante la metodología WACC, que se explica más adelante) y se suman para obtener el VAN del proyecto. t

VAN =

donde

∑

n=1

FCLn (1 + r)n

«FCLn» son los flujos de caja libres esperados para cada año «r» es el tipo de descuento aplicado Teniendo el proyecto una duración de «t» años La Tasa Interna de Retorno es una medida de la rentabilidad del proyecto. Es el valor de «r» que hace nulo el VAN del proyecto.

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El VAN es una estimación de la generación de valor del proyecto, de tal manera que: • Si el resultado es superior a cero, el proyecto crea valor para la empresa y debe llevarse a cabo. • Si el resultado es inferior a cero, el nivel de riesgo no justifica el desarrollo del proyecto, existiendo probablemente otras alternativas más adecuadas para realizar una inversión similar. En el caso de que existiera un amplio número de proyectos con VAN positivo y recursos limitados, se debería afrontar aquellos con valores de VAN superiores, ya que serían los que supondrían una mayor creación de valor para la empresa. Un aspecto crítico y que suele ser fuente de errores en la aplicación de esta metodología es la correcta determinación de los flujos de caja generados en el proyecto, que no deben de confundirse con los ingresos o gastos del proyecto. El flujo de caja se calcula a partir de las entradas y salidas de caja o efectivo en un período dado. Pueden existir numerosos factores que influyen en la determinación de los flujos de caja de un proyecto de inversión en I+D e innovación. En el cuadro siguiente se representan las principales partidas. CUADRO 4.3 Representación del Flujo de Caja Libre (FCL)

Fuente: «La Creación de Valor para el Accionista», A. Rappaport (1998).

Algunos aspectos que es preciso tener en cuenta al determinar de manera apropiada los flujos de caja son los siguientes: • Se deben incluir aquellos flujos de caja diferenciales entre la decisión de invertir o no invertir en el proyecto. • Todos los flujos han de ser considerados después de impuestos. 40

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• Si en el proyecto existen costes de oportunidad derivados, también se deberán tener en cuenta. • Es preciso prestar una especial atención a la forma y cantidad en la que se asignan los costes generales al proyecto. BUENA PRÁCTICA 4.2 Valoración económica de los proyectos de I+D e innovación de Boeing Las labores de I+D e innovación son una pieza clave en la sostenibilidad de Boeing, en las que invierte grandes cantidades de dinero, necesitando, por tanto, un método eficaz para saber si un determinado proyecto es interesante o no, desde un punto de vista económico. Con el fín de obtener el VAN de sus principales proyectos de I+D e innovación, Boeing parte de diagramas de influencia que relacionan las diferentes variables que intervienen en los ingresos y costes potenciales de un proyecto de I+D e innovación. Estos diagramas son posteriormente modelizados mediante complejas hojas de cálculo que se basan en las hipótesis definidas para cada variable en tres escenarios (optimista, base y pesimista).

Los factores intervinientes en dichos modelos son tan dispares como inflación de riesgos, porcentaje de vuelos de cargo, pasajeros sobre el total, duración del proyecto de I+D, inversión en equipo, etc. Estos modelos matemáticos permiten obtener no solo el VAN del proyecto, sino también estimar las probabilidades de diferentes resultados del proyecto o realizar análisis de sensibilidad a cambios de determinadas variables. Fuente: EIRMA Roundtable 2009 «Financial Controlling in R&D», Boeing (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

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Cabe mencionar que el esfuerzo para el cálculo del VAN puede diferir notablemente en función de cada caso. Por ejemplo, en la Buena Práctica que se explica a continuación, Boeing hace uso de gráficos de relaciones y análisis de escenarios y sensibilidades para llegar a un resultado lo más correcto posible. Más adelante se presenta otro ejemplo del estudio de rentabilidad de Saica, en el que se puede ver otro caso diferente del nivel de complejidad al que puede llegar una aplicación adecuada de esta técnica. El caso que se presenta de Boeing es uno de los ejemplos más complejos de aplicación de valoración VAN con un número muy elevado de variables, como corresponde a los niveles de inversión que este tipo de empresa afronta en cada proyecto. En este sentido, cada compañía ha de saber valorar qué nivel de esfuerzo es el adecuado para ella, sin simplificar el proceso hasta que este carezca de valor, pero tampoco buscando un nivel excesivo de detalle sin sentido en una estimación preliminar.

Estimación de la tasa de descuento La tasa de descuento es a la vez el coste del capital (es decir, el coste de obtener financiación tanto propia, por ejemplo, acciones ordinarias o preferentes, como ajena, como deuda bancaria), y la retribución exigida al proyecto. La selección de la tasa de descuento presenta sus propias dificultades. La tasa de descuento se suele calcular como el interés libre de riesgo (generalmente asociado a un Bono del Tesoro) más el diferencial por riesgo que espera obtener el inversor en el proyecto en concreto. El método más utilizado es el denominado WACC (Weighted Average Cost of Capital), que se expone a continuación. Aunque se trata de un método específico para la valoración de empresas y es, en cierto modo, inexacto para su aplicación en proyectos (debido a aspectos como la estructura específica de financiación del proyecto de I+D e innovación o la mayor incertidumbre asociada a los flujos de caja generados en actividades de investigación o desarrollo tecnológico), se trata de la opción más sencilla para la puesta en marcha de este tipo de técnicas, siendo el error inducido despreciable en la mayoría de las ocasiones.

4.2.2 Una alternativa al VAN, la Tasa Interna de Retorno (TIR) La Tasa Interna de Retorno es el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN del proyecto sea cero. De manera simple, el valor de la TIR sería el tipo de interés que proporcionaría un depósito bancario con flujos de caja idénticos a los del proyecto (inversión y retornos). 42

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CUADRO 4.4 Determinación del WACC El WACC (Weighted Average Cost of Capital), denominado en castellano Promedio Ponderado del Coste de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital (CMPC), es la tasa que suele utilizarse para descontar los flujos de fondos operativos. Proporciona una idea del valor que se crea (rentabilidad del capital invertido). El valor que arroja el WACC debe interpretarse como un porcentaje. Se considerará interesante cualquier inversión que esté por encima de este valor. La necesidad de utilización de este método se basa en que los flujos de fondos operativos obtenidos se financian tanto con capital propio como con capital ajeno. El WACC pondera los costes de cada una de las fuentes de capital. Se calcula según la siguiente fórmula: WACC = Ke

FP FP + FA

+

aKi (1 – T)FAa FP + FA

siendo «Ke» el coste de los fondos propios exigidos por los accionistas «Ki» el coste de los fondos ajenos exigidos por los acreedores (normalmente definidos en el contrato de préstamo bancario) «FP» los fondos propios aportados por los accionistas «FA» los fondos ajenos aportados por entidades financieras «T» el tipo impositivo sobre beneficios

El proyecto creará valor para la empresa cuando la TIR sea superior a la rentabilidad exigida al proyecto según el nivel de riesgo que suponga, es decir, cuando sea superior al WACC. El uso de la TIR respecto del VAN tiene algunas ventajas: • Hace innecesario definir la tasa de descuento de antemano. • Es una medida de rentabilidad mucho más intuitiva que el VAN, ya que se trata de un porcentaje en lugar de un valor absoluto. Pero también presenta puntos negativos: • Es una medida relativa que no aporta información sobre la creación de valor en términos absolutos. • Si el proyecto tiene flujos positivos y negativos alternos, se obtiene más de un valor de la TIR, no debiéndose utilizar esta metodología. 43

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CUADRO 4.5 Determinación de la Tasa Interna de Retorno VAN (€)

0€

TIR

Tasa de descuento (%)

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

• Cuando el proyecto tiene un coste de oportunidad variable en el tiempo, no está claro con qué comparar la TIR asociada. • VAN es una técnica más clara en la decisión de afrontar o no un proyecto, ya que únicamente depende de si este es positivo o negativo. Finalmente, otra técnica relacionada con el descuento de flujos es el Payback, que es el plazo que tarda en recuperarse la inversión inicial según los flujos de caja y la tasa de descuento estimados. A continuación se presenta un ejemplo de un completo estudio de rentabilidad de uno de los participantes en el análisis, Saica, que incorpora las tres técnicas mencionadas: VAN, TIR y Payback descontado. BUENA PRÁCTICA 4.3 Estudio de rentabilidad del Grupo Saica Durante el proceso de desarrollo del proyecto, Saica realiza un estudio detallado de rentabilidad que debe justificar adecuadamente la inversión que se quiere acometer. Además, en el caso concreto de proyectos de innovación, la rentabilidad exigida es superior a la media de la empresa en proyectos de desarrollo de producto más tradicionales. El análisis tiene en cuenta los ingresos, ahorros y costes operativos del proyecto, e incorpora otros aspectos relevantes para el cálculo de los flujos de caja como amortizaciones, subvenciones recibidas, impuestos o valor residual. Mediante la aplicación de las correspondientes tasas de descuento se obtienen los valores de VAN, TIR y Payback descontado para el proyecto que se quiere afrontar.

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Estudio de rentabilidad de Saica

Fuente: Grupo Saica.

Del mismo modo, Nestlé Helados también lleva a cabo un estudio de rentabilidad de las inversiones que realiza en su actividad de desarrollo de productos. Un nuevo concepto que aporta este caso es la utilización de una TIR Modificada para poder trabajar con flujos de caja alternos (positivos y negativos).

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BUENA PRÁCTICA 4.4 Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados En el proceso de desarrollo de productos (nuevos o renovados) Nestlé Helados realiza un estudio de rentabilidad de las inversiones que va a acometer. En este análisis se consideran diferentes indicadores (VAN, TIR, Payback descontado) entre los que destaca, por su carácter diferencial, el indicador Modified Internal Rate of Return o Tasa Interna de Retorno Modificada. Con este indicador se busca eliminar los sucesivos cambios de signo en los flujos de un determinado proyecto que imposibilitan el cálculo de una única TIR. Esta metodología elabora un nuevo flujo con dos únicos valores: un valor inicial de signo negativo, y un valor final cuyo signo será positivo. El método consiste en llevar todos aquellos flujos originales de signo positivo al último período, utilizando la tasa de reinversión (tasa de interés recibida por la reinversión de efectivo), mientras que los flujos intermedios negativos se llevan al momento cero, descontándolos a la tasa de financiamiento (coste de la inversión). Simplificación de flujos de caja (TIR Modificada)

Por último se aplica la técnica tradicional de cálculo de la TIR para obtener su valor. TIRm =

Σnj=1 FCPj * (1 + TR)n - j Σ

n=-1 j=0

1 n

–1

Ij (1 + TF)j

donde “FCPj” flujos de caja positivos en el período j “Ij” inversiones en el período j “TR” es la tasa de reinversión “TF” es la tasa de financiamiento

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La TIR Modificada se completa con otros métodos más tradicionales (VAN, TIR, Payback descontado) como se muestra a continuación. Estudio de rentabilidad de Nestlé Helados

Fuente: Nestlé Helados y Postres.

Tanto el caso que se presenta de Saica como el de Nestlé Helados y Postres tienen en común que se trata de la estimación de rentabilidad de proyectos de innovación (frente a proyectos de investigación o desarrollo tecnológico), lo que facilita la elaboración de estimaciones de costes e ingresos al tratarse de productos más cercanos al mercado y en los que existen experiencias previas en las que basarse.

4.2.3 Opciones Reales El principal problema de los métodos tradicionales explicados en el apartado anterior es que presuponen una hoja de ruta para el proyecto ante la que la empresa no tiene capacidad de 47

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reacción. Precisamente este problema es al que se pretende dar solución mediante la aplicación de la metodología de Opciones Reales. Una opción es el derecho (pero no la obligación) a comprar o vender un activo a un precio fijado en una fecha o dentro de un plazo señalados previamente. Generalmente las opciones se utilizan en el mundo financiero como el derecho a comprar o vender una acción en un determinado período. Por ejemplo, se puede comprar el derecho a adquirir una acción concreta del Ibex 35 dentro de un año a 15 €. Si el coste de la opción es de 1 €, habrá dos opciones: • Si la acción dentro de un año vale más de 15 € (supongamos 18 €), se ejecutará la opción de compra y se recogerán unos beneficios que serán la diferencia entre el precio de la acción y el precio de ejercicio (en este caso 3 €, a los que habrá que restar el precio de la opción de 1 €, resultando en un beneficio final de 2 €). • Si la acción dentro de un año vale menos de 15 €, no se ejecutará la opción de compra, limitando las pérdidas a 1 €, precio que pagamos en su momento por la opción de compra. CUADRO 4.6 Beneficio en función de precio de acción

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

Por Opciones Reales se entiende el intento de aplicar la metodología de opciones financieras a gestión de activos reales y, en concreto, a la gestión de proyectos de I+D e innovación. En este caso, por ejemplo, la opción podría ser el propio proyecto de desarrollo de un nuevo pro48

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ducto (coste de la opción), que supondría el derecho a poder invertir en las instalaciones para su fabricación (precio de ejercicio), si el mercado fuera lo suficientemente favorable en su momento (precio de la acción a final del primer año). Debido a que la metodología de Opciones Reales reconoce que los riesgos pueden ser gestionados en el futuro, bien para evitar amenazas o para aprovechar oportunidades a medida que estas se vayan materializando, su uso conduce a valores más positivos que otros métodos más simples como VAN o TIR. Por ejemplo, un gestor puede decidir finalizar un proyecto si los resultados no son los esperados o si el mercado no acaba de despegar, limitando las pérdidas de esta manera al costo realizado hasta ese momento (sin concluir en su caso la actividad de I+D e innovación o desarrollado su comercialización); o, al contrario, puede decidir expandir la capacidad de la empresa si los resultados son positivos, posibilidades que no incorporan los métodos tradicionales de valoración. Las Opciones Reales permiten explicitar el valor inherente a la flexibilidad de un proyecto, lo que supone que las expectativas de generación de valor se incrementen cuanto mayor sea el nivel de riesgo del proyecto. CUADRO 4.7 Valor de las Opciones Reales

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

En este sentido, las Opciones Reales son un método especialmente adecuado para proyectos de I+D e innovación, ya que, por su propia naturaleza, tiene un mayor nivel de incertidumbre y flexibilidad (es el caso, por ejemplo, de proyectos de inversiones en nuevas instalaciones productivas, cuyo coste inicial y ahorros esperados respecto del proceso anterior presentan niveles de desviaciones mucho menores). 49

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Tipo de Opciones Reales Las opciones reales se pueden dividir principalmente en tres tipos: • La opción de diferir, que permite conocer la evolución de parámetros que influyen en el resultado del proyecto (por ejemplo, evolución del mercado de un determinado producto o del precio de una determinada materia prima), antes de tomar una decisión. • La opción de aumentar la inversión, si, por ejemplo, tras llevar a cabo una inversión inicial, los resultados inducen a incrementar el nivel de exposición a un determinado mercado. • La opción de abandonar, si los resultados son peores de lo esperado, ya sea reduciendo el nivel de inversión, mediante un cierre temporal o mediante el abandono definitivo del proyecto.

Un ejemplo sencillo Se presenta a continuación un ejemplo sencillo de valoración por Opciones Reales y sus diferencias con el método VAN. El caso se basa en una empresa que tiene que tomar la decisión de si acometer o no un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. Tras una fase de análisis preliminar llega a las siguientes estimaciones: • El coste previsto de la actividad de I+D e innovación es de 1M€. • Las inversiones para el lanzamiento del nuevo producto serán de 10M€. • Tras el lanzamiento del nuevo producto, se esperan unos beneficios de 14M€ si el mercado está en alza, o de 6M€ si está a la baja (50 % probabilidades). CUADRO 4.8 Ejemplo simplificado de aplicación de Opciones Reales

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Antes que nada es preciso aclarar que se trata de un ejemplo simplificado, en el que no se tienen en cuenta muchos aspectos como el descuento de los flujos en el tiempo, el impacto de impuestos, escudo fiscal, subvenciones, etc. Los resultados según cada método serían los siguientes: • El VAN del proyecto es, considerando unos ingresos medios de +10M€: VAN = -1 - 10 + 50% * 14 + 50% * 6 = -1M€ • Si se tiene en cuenta la opción de no lanzar el producto en un entorno de mercado débil (algo que se conocerá al finalizar el proyecto de I+D e innovación), solo se tendrá en cuenta el 50% de posibilidades del entorno de mercado fuerte: OR = -1 + 50% * (-10 + 14) = +1M€ Es decir, se trata de un proyecto que sería descartado según el método VAN, pero que podría considerarse si se tienen en cuenta la flexibilidad que contiene mediante las Opciones Reales. En este caso, esta flexibilidad consiste en la posibilidad de no abordar las inversiones de lanzamiento, entendiendo que, cuando se ha de tomar esta decisión, ya se conoce si el mercado va a estar al alza o a la baja. En el ejemplo es obvio que no es lógico realizar una inversión de -10M€ si el mercado esperado es tan solo de 1M€. Es importante señalar que, como se ha mencionado anteriormente, el valor adicional de la opcionalidad del proyecto es mayor cuanto mayor sea la incertidumbre. Si el mercado hubiera oscilado entre +2 M€ y +18 M€ (mismo valor medio que en el caso anterior), las valoraciones habrían sido: VAN = -1 - 10 + 50% * 18 + 50% * (+2) = -1M€ OR = -1 + 50% * (-10+18) = +3M€ Es decir, a mayor riesgo, el valor del proyecto según la técnica VAN es la misma, pero aumenta notablemente si se consideran las Opciones Reales.

Métodos de cálculo El caso presentado es una simplificación de la utilización de Opciones Reales. En la práctica, existen tres formas de aplicar las Opciones Reales a un proyecto. • Fórmula de Black-Scholes, que responde a la aplicación de la formulación financiera a casos reales de inversión. 51

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• Modelo binomial, que es el método más sencillo, presentado en el ejemplo anterior. • Método de Monte Carlo, similar al modelo binomial, pero incorporando distribuciones de probabilidades en lugar de un árbol de decisión. Cabe destacar que la selección de la tasa de descuento en el método de las Opciones Reales varía respecto del VAN. En el caso del VAN, la incertidumbre del proyecto se incorpora en la tasa de descuento (de manera sencilla, utilizando el WACC de la empresa), mientras que en el caso de las Opciones Reales la incertidumbre se incorpora mediante la utilización de probabilidades en que se produzca un determinado evento o se obtenga un determinado flujo de caja, por lo que la tasa de descuento que se aplica es el interés libre de riesgo. CUADRO 4.9 Fórmula de «Black-Scholes» y paralelismo con las Opciones Reales La fórmula de Black-Scholes está concebida para las opciones financieras y es excesivamente compleja de aplicar, salvo en casos muy puntuales, en los que existe información estadística sobre precios y desviaciones, como en el caso de la industria petrolífera o el sector farmacéutico. C = S - N(d1) – E • e–r-t • N(d2)

donde d1 =

Ln S + (r + σ 2 / 2)t E σ√t

d2 = d1 – σ√t

siendo C el precio de la opción call S el precio del activo subyacente E el precio de ejercicio r la tasa de interés en tiempo continuo r = Ln (1 + rp) t el tiempo hasta la expiración de la opción (expresada en años) σ la variabilidad del precio del subyacente (expresada por la desviación estándar anual) N(i) los valores de la función de distribución normal estandarizada para i

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CUADRO 4.10 Opciones Financieras frente a Opciones Reales Opción Financiera

Opción Real

Precio del activo subyacente

Valores esperados de los flujos de caja

Precio del ejercicio

Inversión inicial

Variabilidad del subyacente

Incertidumbre sobre los precios del proyecto

Fecha de ejercicio

Plazo hasta que la oportunidad desaparece

Dividendos y otros rendimientos

Mantenimiento de la opción

Su valor depende de la revalorización esperada del subyacente

Su valor depende de la revalorización esperada de los flujos de caja

Tasa de interés sin riesgo

Tasa de interés sin riesgo

Fuente: “Opciones Reales en la Valoración de Proyectos de Inversión”, J. Mascareñas (1999).

Un método más sencillo y aplicable a proyectos de I+D e innovación es el modelo binomial. Mediante esta técnica, se reflejan en un árbol de decisión las distintas opciones o caminos que puede seguir el proyecto, junto con las probabilidades de que cada evento ocurra. Una vez definido el árbol, teniendo en cuenta la tasa de descuento, se va estimando el valor de cada rama hasta obtener el valor final del proyecto. A continuación se presenta otro ejemplo de la aplicación de este método. CUADRO 4.11 Ejemplo de la aplicación de un modelo binomial Una empresa pretende desarrollar un nuevo producto con mejores prestaciones y que además permita obtener un importante ahorro de material. Para ello, se estima que el proyecto de I+D tendrá un coste de 1 millón de euros y una duración aproximada de un año. Una vez finalizado, la implementación del proyecto puede costar 2 o 5 millones de euros (se ha asignado un 40 % de posibilidades de que ocurra algún problema y esto se traduzca en un encarecimiento de la implantación del proyecto) y una duración de un año adicional. Una vez realizada la inversión, el proyecto puede reportar 2, 4 o 6 millones de euros, a cada uno de los cuales se ha asignado una probabilidad determinada.

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Así visto, el proyecto tendría una rentabilidad según el método VAN, asumiendo un tipo de descuento del 5%, de: –2+ VAN = –1 + 0,6 *

0,2 * 6 + 0,7 * 4 + 0,1 * 2 (1 + 0,05) (1 + 0,05)

–5* + 0,4 *

0,2 * 6 + 0,7 * 4 + 0,1 * 2 (1 + 0,05) (1 + 0,05)

= – 0,24 M €

Es decir, se obtendría un valor actualizado de -0,24 millones de euros: el proyecto no sería interesante, pues, desde el punto de vista del VAN. Ahora bien, la utilización del método de Opciones Reales permite tener en cuenta que, según se van concluyendo etapas, existe la opción de decidir si se quiere o no invertir en la próxima. Por ejemplo, si se tiene que incurrir en una inversión de 5M€, solo interesará proseguir con el proyecto si el negocio que se espera generar va a crear valor, es decir, va a ser superior a los 5 millones de euros invertidos. Operativamente, esto implica que en esta rama del árbol planteado según la metodología de Opciones Reales se sustituyan los valores de los casos C, E y F por cero, ya que no tendría sentido económico poner en marcha la inversión.

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El resultado del valor del proyecto según la metodología de opciones reales sería, por tanto:

(

0,2 * – 2 + OR = –1 + 0,6 *

6 4 + 0,7 * – 2 + 1,05 1,05

)

1,05

(

)

(

0,2 * – 5 + + 0,4 *

1,05

6 1,05

) = 0,24 M €

Según el modelo de Opciones Reales en el momento inicial se afrontaría el proyecto. La diferencia entre ambos valores estriba en que con Opciones Reales al final del año 1, al decidir si afrontar la inversión, habrá más información disponible acerca del estado del mercado y se podrá decidir no afrontar el proyecto en función de la rentabilidad esperada a partir de la información del comportamiento real de los mercados.

Finalmente, la valoración de Opciones Reales mediante el método de Monte Carlo es similar al modelo binomial, pero introduciendo distribuciones de probabilidades en cada punto de decisión en lugar de posibilidades discretas. Un ejemplo de la aplicación de esta técnica se presenta en la Buena Práctica de EniTecnologie. BUENA PRÁCTICA 4.5 Las opciones reales en EniTecnologie El proyecto DAM (De-hydro-Aromatization of Methane) de EniTecnologie tenía como objetivo desarrollar un proceso que permitiera obtener hidrocarburos líquidos (benceno) e hidrógeno a partir del metano. Al decidir si abordar el proyecto de I+D, EniTecnologie llevó a cabo una valoración del proyecto que consideraba tres aspectos: • Estimación del coste de proyecto de I+D (3M€). • Estimación de la inversión necesaria para poner en marcha una planta DAM (70M€). • Estimación de los ingresos derivados de la explotación de la planta por la comercialización del benceno e hidrógeno producidos. La planta podría producir 20.000 toneladas anuales de hidrógeno y 25.000 toneladas anuales de benceno. Para calcular los ingresos potenciales se utilizaron estimaciones del precio en función de históricos según:

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• Hidrógeno: Distribución lognormal con media de 1050€/ton y desviación de 150€/ton. • Benceno: Distribución lognormal con media de 300€/ton y desviación de 90€/ton. Estos datos permitieron llevar a cabo un análisis de Monte Carlo de las probabilidades de obtener distintos niveles de ingresos de la planta, como se muestra a continuación. Estimación de ingresos según probabilidad

El resultado fue una serie de ingresos actualizados a fecha de inversión que oscilaban entre un mínimo de 45M€ y un máximo de 209M€. En un análisis tradicional VAN, todos estos niveles de ingresos hubieran sido tenidos en cuenta, pero dado que se trata de una información que se conocería al decidir si afrontar la inversión, se eliminaron todos aquellos resultados por debajo de los niveles de inversión necesarios (70M€). Este enfoque permitió valorar el proyecto en 39,7M€ mediante el método de opciones reales, una cifra un 57 % superior al total de 25,2M€ obtenidos con el método VAN tradicional. Se trata de un ejemplo muy ilustrativo del potencial de diferencia existente entre las distintas metodologías, aunque en este caso en particular la decisión de abordar el proyecto de I+D se hubiera tomado indistintamente, ya que ambas cifras superaban ampliamente el coste de puesta en marcha de la I+D. Fuente: EIRMA Roundtable 2005 “Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options”, EniTecnologie (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

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El método de Monte Carlo que se ha presentado con el ejemplo de EniTecnologie es más exacto que un árbol de distribuciones, pero presenta la desventaja de que es necesario basarse en inputs en forma de distribuciones probabilísticas que no siempre es fácil concretar.

Dificultad y ventajas de las Opciones Reales Quedando claro que la metodología de las Opciones Reales es frecuentemente superior a otros métodos de valoración, cabe preguntarse por qué todavía no se aplica de forma generalizada en la industria. Los motivos para esta situación son múltiples: • Se trata de un método conceptual y matemáticamente más complejo. • La inercia habitual de las organizaciones a la introducción de nuevas metodologías. • El debate sobre la aplicación de la técnica ha permanecido hasta el momento en el mundo académico con una escasa publicación de casos prácticos. En todo caso, como corolario de este apartado cabe recordar que, muchas veces, tan importante como el resultado es el proceso, y que la aplicación de Opciones Reales en la valoración de un proyecto tiene otros aspectos positivos como: • Analizar y conocer en detalle las características del proyecto. • Reconocer cualquier opción o alternativa existente para evitar potenciales resultados negativos. • Explorar y evaluar caminos alternativos para el desarrollo del proyecto. • Poner en valor la gestión activa del proyecto. • Descubrir sinergias existentes entre distintos proyectos de I+D e innovación. • Gestionar el portafolio de la empresa con un enfoque de valor.

4.3 Criterios financieros en la metodología de gestión de proyectos Uno de los facilitadores clave para la introducción efectiva de la valoración económica de los proyectos es la puesta en marcha de una metodología común que identifique claramente con qué herramientas y en qué momentos se va a evaluar o revisar la estimación económica esperada de cada proyecto. La planificación de la fase de comercialización de los resultados del proyecto ha de llevarse a cabo ya en sus primeras etapas y nunca debe ser postergada a su finalización. La experiencia ha demostrado de manera repetida que uno de los principales motivos para que la I+D y la innovación no consigan el impacto esperado en los resultados de la empresa es descuidar los factores de mercado, de negocio o financieros en sus etapas iniciales. 57

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Por otra parte, un proceso que estructure e identifique de manera clara sus principales etapas, en las que se puedan tomar decisiones que afecten a su futuro, como abandonar el proyecto o ampliar su alcance, facilita enormemente la introducción de la metodología de Opciones Reales. A menudo el proceso tiene tanta importancia o más que los recursos empleados, tanto financieros como humanos. Valga como ejemplo el caso de Apple, que en 2004 dedicó un esfuerzo a I+D e innovación de 5,9 % de gasto sobre ventas, por debajo del 7,6 % de media del sector, y con un total de 489 millones de dólares, solo una fracción del presupuesto de sus principales competidores. Aun así, ha cosechado un gran éxito en el mercado logrando un gran impacto en el lanzamiento de productos conocidos por todos y que han supuesto una revolución en sus respectivas categorías, como son los casos de ipod, iphone o ipad.

4.3.1 Metodología “Stage Gate” No es casualidad que la metodología más utilizada para el desarrollo de nuevos productos y tecnologías por las principales empresas con una fuerte actividad en I+D e innovación, la conocida como Stage Gate, cumpla con los criterios mencionados en la introducción de este apartado. Empresas como 3M, DuPont, Microsoft, IBM o Visa, por citar solo unos ejemplos, se encuentran entre aquellas que han adoptado procesos de I+D e innovación basados en este esquema. El proceso cuenta con un número de etapas predeterminadas, que van desde la fase de generación de idea hasta la fase de lanzamiento o acceso al mercado. Cada una ellas consta de una serie de actividades que se deben terminar con éxito antes de avanzar a la siguiente etapa (stage). Aunque lógicamente varía en función de cada sector y cada empresa, algunas de las principales etapas en las que se suele estructurar el proyecto son: • Sistema de generación de ideas: Identificación de conceptos preliminares para la puesta en marcha de proyectos. • Análisis e investigación preliminar: Estudios para identificar los objetivos y la factibilidad del proyecto, tanto desde un punto de vista técnico como de negocio. • Construcción del caso de negocio: Estudios de mercado, análisis de competidores, definición conceptual, análisis técnico y operativo, identificación de posibles alianzas, etcétera. • Desarrollo: Investigación en detalle, definición de prototipos, planificación de la fabricación, actualización del análisis económico, definición del plan de ensayos, definición del plan de lanzamiento. • Ensayo y validación: Implementación del plan de ensayos, demostración conceptual, pruebas de mercado, definición en detalle del plan de lanzamiento, actualización del análisis económico. 58

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• Lanzamiento: implantación del plan operativo, de calidad, de marketing, de seguimiento, de ciclo de vida del producto, etc. Para avanzar de etapa, es necesario superar una puerta (gate), que normalmente consiste en una reunión multifuncional, en la que participa personal de I+D e innovación, marketing, producción, comercial, financiero, etc. El alcance de cada reunión varía en función de la etapa de la que se trate, pero generalmente se revisan aspectos como: • • • • •

Comprobación de resultados de la etapa anterior. Evaluación del grado de avance tecnológico. Revisión de las estimaciones de mercado. Evaluación financiera de costes e ingresos esperados. Objetivos para el plan de acción de la siguiente fase.

En estas reuniones se lleva a cabo un análisis crítico de la evolución y expectativas del proyecto, pudiendo llegar a su abandono, temporal o definitivo, si se considerara conveniente. Desde el punto de vista financiero, estas puertas permiten “forzar” al equipo de I+D e innovación a realizar una estimación del valor del proyecto en su comienzo, es decir, a evaluar bajo criterios de negocio el interés del proyecto. También son el medio para revisar esta estimación a medida que transcurre el tiempo, contrastando que el mayor conocimiento del mercado objetivo y de las inversiones y costes de lanzamiento van refrendando la estimación inicial. Las puertas permiten controlar en hitos muy concretos que los costes reales del proyecto de I+D e innovación son los inicialmente planificados. Un aspecto inherente a la I+D y la innovación es que se trata de proyectos con un alto nivel de riesgo y en los que solo un pequeño porcentaje de las ideas iniciales tendrá finalmente un impacto comercial. Por este motivo, las dedicaciones de fondos a los proyectos son menores al principio, incrementándose en etapas posteriores, por lo que es clave identificar lo antes posible qué proyectos no tienen interés para la empresa y no merecen una dedicación específica de fondos. Un caso de implantación relativamente reciente del modelo Stage Gate entre las empresas participantes es el de Arteche, que decidió apostar por este modelo para mejorar la eficacia de su proceso de I+D corporativo. La adopción de una metodología específica de proyectos de I+D e innovación, como la que se ha mostrado en el caso de Arteche, es una de las piedras angulares de una correcta gestión de la I+D y la innovación (no solo desde un punto de vista económico) y, aunque requiere un esfuerzo de adaptación considerable por parte de la empresa, es un paso crítico para una la mejora de la gestión de esta actividad en la misma.

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BUENA PRÁCTICA 4.6 El modelo Stage Gate de Arteche El proceso de innovación y gestión de proyectos corporativos de I+D de Arteche define y difunde las directrices a seguir para seleccionar y madurar las ideas sobre nuevas oportunidades de negocio y gestionar los proyectos de interés general para el Grupo. Se basa en un concepto o visión integral del proyecto, abarcando desde la generación de ideas sobre nuevas líneas de producto u oportunidades hasta la transferencia de resultados a las unidades encargadas de su explotación: las unidades de negocio o el propio ACT según el tipo de proyecto y los resultados conseguidos. El proceso es aplicable a todos los proyectos de interés corporativo en sus diferentes tipologías (investigación exploratoria; investigación aplicada y desarrollo tecnológico; y desarrollo de productos y procesos), aunque el enfoque y las fases concretas a contemplar dependerán de cada caso. Un proyecto será considerado de interés corporativo cuando, además de pertenecer a una de las categorías anteriores, tiene carácter estratégico o es de naturaleza horizontal, con resultados que pueden impactar en productos o procesos de varias unidades de negocio. Siguiendo los planteamientos estratégicos de la metodología Stage Gate se establecen hitos al final de cada fase del proceso, en los que se evalúa el progreso de la propuesta o el proyecto, y el cumplimiento de las condiciones necesarias para pasar a la siguiente fase. La definición de cada fase del proceso incluye cuatro elementos: Tareas que hay que realizar, responsables y participantes, inputs del elemento anterior y resultados. A continuación se representa de forma esquemática, a modo de ejemplo, la secuencia de fases para el caso de los proyectos de investigación aplicada y desarrollo tecnológico:

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Las tareas o actividades que se deben realizar dentro de cada una de las fases del proceso se podrán adaptar en función del tipo, dimensión y características particulares de cada proyecto:

Fuente: Arteche.

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Ventajas, riesgos y otras opciones Entre los beneficios de esta metodología destacan los siguientes: • Optimiza al máximo los costes involucrados en el proceso de I+D e innovación. • Incrementa la velocidad en el lanzamiento de nuevos productos, reduciendo el timeto-market. • Incrementa el grado de éxito de los nuevos productos, servicios o tecnologías. • Ayuda a realizar un seguimiento continuado de los proyectos, detectando de manera temprana aquellos inviables o que necesitan ser reenfocados. • Facilita la orientación al negocio de los proyectos de I+D e innovación desde su lanzamiento. • Fomenta la participación de todas las áreas de la empresa. Sin embargo, también presenta algunos riesgos que han de ser tenidos en cuenta en su implantación: • Aunque dentro de una etapa las actividades se pueden conducir en paralelo, la metodología Stage-Gate es básicamente secuencial, lo que puede suponer ineficiencias del proceso. • Se trata de una metodología en la que la estructuración en etapas y puertas puede derivar en un exceso de burocratización del proceso; para evitarlo es conveniente definir distintos proceso alternativos, más cortos o menos estrictos, que determinados proyecto puedan seguir en función de su menor tamaño o complejidad. • Es necesaria una dedicación real de las personas que no suelen intervenir tan directamente en la actividad de I+D e innovación, por lo que se corre el riesgo de no conseguir una implicación adecuada. En ocasiones, las empresas optan por metodologías alternativas que se adaptan de manera más eficiente a sus procesos de desarrollo y que agilizan la toma de decisiones. Un ejemplo de estas alternativas es la metodología Agile, que Telefónica I+D comenzó a implantar hace pocos años y que está dando resultados muy positivos. El éxito que está obteniendo Telefónica I+D en la aplicación de esta metodología en términos de maximización de resultados de proyectos está suponiendo que no solo se apliquen a los proyectos de Telefónica I+D, sino que estas prácticas se hayan expandido a otras empresas del Grupo y que se haya creado la Comunidad abierta Agile (agile.telefonica.com).

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BUENA PRÁCTICA 4.7 Metodología Agile de Telefónica I+D Telefónica I+D, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia en la gestión de procesos, comenzó a implantar metodologías ágiles de desarrollo a principios de 2008 para los proyectos enmarcados dentro del Programa de Innovación Corporativa (PIC) y actualmente está siendo utilizada por un 90 % de los proyectos de innovación. Los procesos ágiles son procesos iterativos que utilizan prácticas específicas de gestión de proyectos y software de alto nivel. Se trata de una manera diferente de trabajar orientada a proporcionar un mayor valor a los negocios y basada en nuevas prácticas de ingeniería, nuevos procesos de organización y la promoción de un cambio cultural con nuevos roles para las personas. Objetivos de la cultura Agile

Los objetivos de esta metodología son principalmente tres: • Business Value: Crea valor para el negocio en menor tiempo (reducción del time-tomarket). Engloba conceptos como la satisfacción del cliente, la transparencia, etc. • People: Promueve un cambio cultural fomentando la motivación y permitiendo la libre organización de equipos. Se apuesta por la colaboración en equipos de trabajo transversales. En resumen, es una metodología muy participativa, que en el caso de TID se traduce en reuniones diarias del equipo de proyecto y semanales con el cliente. • Processes: Proporciona una mayor visibilidad y control sobre el progreso del proyecto, mejora la calidad, las entregas, reduce la carga documental de los proyectos, etcétera. Todo ello con un claro impulso de la innovación. En TID se está llevando a cabo cambios organizacionales para la adopción de la metodología Agile, con dos objetivos principales: aumentar la importancia de las personas e incrementar la calidad y el impacto de sus productos y desarrollos.

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Nueva organización funcional

Para ello, se ha definido una nueva manera de trabajar basada en cuatro pilares: • Innovation Initiatives: Creación de un grupo autónomo Agile, con la responsabilidad de gestionar el producto durante todo el proceso de innovación, desde la investigación hasta la comercialización. El objetivo es que las iniciativas de innovación se conviertan en las principales unidades organizacionales. • Knowledge Groups: Grupos donde se comparte el conocimiento y las buenas prácticas, con el objetivo de crear sinergias entre las iniciativas y mejorar la formación de las personas. • Strategic Functions: Supervisión de las iniciativas de innovación a medida que evolucionan, para evitar desviaciones de la estrategia corporativa e impulsar las sinergias técnicas y comerciales entre las diferentes iniciativas. • Common Services: Conjunto de servicios para dar apoyo a las iniciativas y aumentar la eficiencia. En concreto, en TID están utilizando dos tipos de métodos ágiles: • SCRUM, nuevas prácticas de gestión de proyectos. • eXtreme Programming, prácticas de desarrollo software para obtener un código de alta calidad y adaptable a los cambios en los requerimientos y tecnologías.

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Flujo de trabajo y principales componentes de la metodología Agile de Telefónica I+D

Entre sus ventajas, destaca el alto nivel de comunicación dentro del equipo de trabajo, un alto nivel de implicación del cliente, que además permite maximizar el resultado del proyecto con un presupuesto prefijado (enfoque diferente de las metodologías tradicionales en las que el objetivo suele ser minimizar el coste con un resultado fijo). Fuente: Telefónica I+D.

El éxito que está obteniendo Telefónica I+D en la aplicación de esta metodología en términos de maximización de resultados de proyectos está suponiendo que esté empezando a valorar su extensión a proyectos más allá del Programa de Innovación Corporativa.

4.3.2 Sistema de gestión y seguimiento de proyectos de I+D e innovación Otro elemento operativo fundamental para optimizar la eficiencia de la I+D empresarial y la innovación es la creación de un sistema de gestión y seguimiento que permita controlar los costes asociados de cada proyecto en conceptos como recursos humanos, fungibles, viajes, formación, subcontratación, etc. Se trata además de un requisito fundamental, tanto desde un punto de vista interno, por ejemplo, soporte en la presupuestación y control de los gastos de I+D y de innovación, como ex65

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terno, ya que las distintas ayudas públicas en forma de programas de I+D e innovación o deducciones fiscales exigen la justificación de los gastos incurridos. Uno de los participantes del proyecto, el Grupo Antolín, inicia este proceso mediante la apertura de fichas específicas por cada proyecto que recogen sus principales características, lo que le facilita el seguimiento de los distintos aspectos del proyecto a lo largo de toda su vida. BUENA PRÁCTICA 4.8 Ficha de apertura de proyecto del Grupo Antolín El área de I+D e innovación del Grupo Antolín trabaja en base a proyectos, como el resto de los departamentos. Cada proyecto tiene una planificación económica multianual, cuyo punto de partida son las fichas de apertura. Todo el proceso es gestionado por una controller que tiene entre una de sus tareas principales el seguimiento de los proyectos. La ficha de apertura recoge aspectos como: • Breve descripción. • Modo en qué se ha generado el proyecto (proyecto interno o bajo petición de cliente). • Alineación con las líneas estratégicas del Grupo. • Riesgos asociados. • Conocimientos implicados (con la actualización del mapa tecnológico). • Validación. • Consorcio. • Presupuesto. • Planificación.

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Cabe destacar que ya desde el inicio del proyecto se tienen en cuenta criterios económicos para su seguimiento, como volumen de negocio estimado, presupuesto necesario o riesgos económicos implícitos al desarrollo del proyecto. Fuente: Grupo Antolín.

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Otro ejemplo de cómo llevar a cabo el seguimiento de proyectos de I+D e innovación es el caso de Telefónica I+D, que cuenta con una organización de los proyectos estructurada, por una parte, en la gestión de las actividades agrupadas en iniciativas estratégicas y, por otra, es la gestión de los recursos (los ingenieros básicamente) mediante la Gestión de Grupos de Conocimiento con asignación variable a los proyectos de I+D. BUENA PRÁCTICA 4.9 Seguimiento de los proyectos de I+D e innovación en Telefónica I+D Telefónica I+D a través de sus áreas de Estrategia, Operaciones y Control de Gestión realiza un seguimiento de cada proyecto de I+D que lleva a cabo. La experiencia de veinte años gestionando proyectos de I+D ha permitido, en 2010, reorientar el seguimiento de las actividades, buscando ser más eficientes en la gestión de los recursos y facilitando a los equipos de trabajo, un espacio en el que se fomente la generación de ideas y el desarrollo de soluciones innovadoras. La forma tradicional de ejecutar proyectos en los que la gestión de los recursos económicos y de los objetivos que se persiguen eran primordiales, congestionaban excesivamente al equipo de trabajo y se oponían al espíritu innovador de una empresa en la que deben primar la generación de ideas y la buena comunicación con el cliente del proyecto desde el inicio. Por esto se ha definido en Telefónica I+D una organización orientada hacia áreas estratégicas, seleccionadas en consonancia con la estrategia de innovación de todo el Grupo Telefónica. Dentro de dichas áreas estratégicas se ha establecido un conjunto de iniciativas en las que se enmarcan los proyectos de I+D. Esta estructura facilita la comunicación entre proyectos que deben compartir conocimiento por pertenecer al mismo ámbito de I+D y aprovecha al máximo el potencial innovador y especializado de los miembros del equipo. Además esta forma de organización por iniciativas favorece la generación de resultados de I+D con un enfoque práctico para el Grupo Telefónica, ya que en la misma iniciativa se encontrarán proyectos promocionados por las Unidades del Negocio del Grupo junto con otros proyectos de carácter más disruptivo como son los promocionados por las áreas de Innovación de la Corporación, así como proyectos de investigación a medio-largo, plazo como son los fomentados por las instituciones públicas mediante subvención o aquellos en los que participa el equipo científico de investigación de Telefónica I+D. Esta combinación de tipos de proyectos con diferentes ámbitos enriquece enormemente la actividad de desarrollo de ideas innovadoras generando productos y servicios de telecomunicación para el Grupo Telefónica de forma ágil y eficiente.

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Estructuración del seguimiento de proyectos en Telefónica I+D

Esta estructura de la actividad de Telefónica I+D se combina con una forma de organizar los equipos de trabajo en Grupos de Conocimiento, que de forma flexible asignan ingenieros especializados en diversas materias a las diferentes iniciativas en función de las necesidades de cada momento. Así cada miembro especializado en cada grupo podrá participar en varias iniciativas a lo largo del año, lo cual de nuevo enriquece el carácter innovador de los resultados. De forma periódica se revisa detalladamente el avance de cada una de las nueve áreas tecnológicas en las que, en este momento, se estructura la actividad. A partir de esta reunión se definen puntos de acción para analizar con más detalle algunos aspectos, reorientar la innovación tecnológica, limitar el enfoque, parar algunas iniciativas, lanzar otras nuevas con potencial en el mercado, dotar de más presupuesto a otras, etc. En la misma dirección, Telefónica I+D está analizando cómo medir la rentabilidad (en términos cuantitativos y cualitativos) de los proyectos en marcha, aunque se trata de una tarea compleja, ya que está compuesto por proyectos multianuales que producen resultados al cabo de varios años, lo que significa que son difíciles de cuantificar utilizando indicadores tradicionales. Es destacable en esta nueva forma de organización la gestión de subvenciones, ámbito en el que Telefónica ha de realizar un importante esfuerzo, ya que cuenta con cerca de cien proyectos europeos y otros tantos proyectos nacionales con financiación pública, que exigen una gestión económica específica con objeto de atender a requisitos como las justificaciones de gastos. Fuente: Telefónica I+D.

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La implantación de este tipo de herramientas de soporte a la gestión ha de tener en cuenta que los proyectos de I+D e innovación tienen elementos diferenciales con respecto a otro tipo de proyectos que caracterizan su desarrollo y ejecución desde la concepción del proyecto, como la incertidumbre asociada a la planificación o la mayor relevancia relativa de los recursos humanos. Un ejemplo de la relevancia de la gestión de los recursos humanos es el caso del área de ingeniería y tecnología de Gasunie, cuyo proceso de transformación de centro de coste en centro de beneficio tuvo como uno de sus principales escollos la necesidad de implantar un sistema de imputación de horas por parte de sus investigadores, una práctica a la que no estaban acostumbrados anteriormente. BUENA PRÁCTICA 4.10 El nuevo sistema de imputación de horas en Gasunie Con 1800 empleados y una facturación superior a los 1500 millones de euros (2008), Gasunie es una empresa pública holandesa dedicada al mantenimiento y desarrollo de la red de transporte de gas, así como a servicios asociados, como I+D e ingeniería en este ámbito. A raíz de su separación en 2005 de la división de comercialización, Gasunie pasó por un proceso en el que se replanteó la forma de operar de varios de sus departamentos. Uno de los principales cambios fue el de Gasunie Engineering & Technology (GET), su departamento de I+D e innovación, que entonces contaba con una plantilla de noventa a cien personas dedicadas a tiempo completo a la I+D y la innovación e ingresos por 15 millones de euros. GET había operado hasta entonces como un centro de coste y comenzaría a hacerlo como un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el objetivo último fuera la optimización de sus resultados y no tanto la minimización de sus costes. Dado que el principal “producto” que “vende” un centro de I+D e innovación es el tiempo de sus empleados, la implantación de un nuevo sistema de imputación de horas fue uno de los primeros pasos que GET identificó como necesario para la adaptación del sistema de gestión de proyectos. El sistema que se implantó para poder dar este paso contaba con algunas características particulares: • Para llevar a cabo el control de horas, cada dos semanas se remite un email a todos los empleados (salvo a la Dirección), donde se detallan las personas que no han registrado sus horas todavía. • Las horas de todas las actividades se registran en SAP y mensualmente se envía un informe a la plantilla con el cómputo global de las horas imputadas, de tal manera que todas las personas pueden acceder al reporte de horas de los demás.

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Es interesante ver cómo el cambio de modelo en otros aspectos fue relativamente sencillo, comparado con la necesidad de modificar los hábitos de trabajo de la plantilla de GET, que hasta el momento contaba con un alto grado de libertad al seleccionar los proyectos a los que dedicaría su tiempo y ahora estaba obligada a imputar horas en categorías diversas (facturables internas, facturables externas, formación, etc.). Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

Generalmente, la manera óptima de implantar estos sistemas de gestión es mediante programas establecidos, que son soluciones que integran la gestión de agendas, recursos, documentación, costes y presupuestos. Entre sus principales funciones, destacan: • • • • •

La gestión del sistema de generación de ideas. La gestión estratégica del portafolio de proyectos. La gestión de recursos y tiempos. La planificación de proyectos. La ejecución de proyectos.

En todo caso, dado el carácter particular de los proyectos de I+D e innovación, no es extraño encontrar casos de empresas que deciden desarrollar directamente una aplicación que se adapte a sus necesidades. Este es el caso, por ejemplo, del Grupo Saica, que cuenta con un portal específico para la innovación desde el que se gestionan todos sus proyectos de I+D e innovación.

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BUENA PRÁCTICA 4.11 Portal de la innovación del Grupo Saica Saica cuenta con una estructura de I+D e innovación con un alto grado de descentralización con menos de una decena de personas en su unidad corporativa, quince personas en el laboratorio y cerca de ciento veinte repartidas por las oficinas técnicas de las distintas fábricas. Dada la complejidad de gestionar recursos que no están situados en el mismo lugar, Saica decidió diseñar su propio portal de innovación que facilitara la gestión de los proyectos entre equipos situados en varias sedes. El portal se estructura en tres áreas: • Innovation Projects • Knowledge Base • Zona de reuniones En el apartado de proyectos existe un espacio para cada proyecto de innovación y uno más para reducción de costes (que se trata como un proyecto adicional). El acceso al proyecto está generalmente reservado a los miembros del equipo y se estructura así: • Ficha del proyecto, que incluye un presupuesto para las distintas fases del proyecto, además de inversiones, costes y precios objetivos. Mediante un código de colores se puede identificar rápidamente y en todo momento el grado de adecuación respecto de la planificación original. • Documentos • Tareas • Planificación • Riesgos • Reuniones • Lecciones aprendidas En la base de conocimiento se estructura la información en TIC, materiales, normativa, etc. En la zona de reuniones se llevan a cabo las reuniones de coordinación de las oficinas técnicas, en las que participan todas las personas de las oficinas técnicas de un determinado país además de los tres coordinadores. Se lleva a cabo una mensual por cada región.

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Fuente: Grupo Saica.

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Aunque existen aplicaciones de gestión de la información diseñadas para el conjunto de la empresa, la definición de una herramienta específica para I+D e innovación, como en el caso de Saica, puede compensar el esfuerzo requerido, dadas las necesidades particulares que suele requerir esta área en relación con el núcleo de la actividad de la mayoría de las empresas.

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5 Gestión del portafolio de I+D e innovación n portafolio es una colección de activos relacionados que tienen algún tipo de interés o valor económico para la compañía. Tradicionalmente este concepto se ha aplicado a carteras de inversiones de tipo financiero; sin embargo, también puede aplicarse a un conjunto de proyectos de investigación, desarrollo e innovación. La gestión del portafolio de I+D e innovación se define como el análisis conjunto de los proyectos de I+D e innovación de la empresa, lo que permite conseguir una visión más completa de aspectos que un enfoque individual no puede dar, como el riesgo global, el grado de diversificación o el nivel de esfuerzo requerido. Esta visión global es la que consigue Arteche en el análisis conjunto que realiza de los gastos e ingresos por unidad de negocio, empresa y actividad de I+D e innovación.

U

BUENA PRÁCTICA 5.1 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Arteche Entre los objetivos del centro de I+D Arteche Centro de Tecnología se encuentra el de realizar un seguimiento de las actividades de I+D e innovación del Grupo desde un punto de vista global. Con este fin, Arteche puso en marcha un sistema de control económico de la actividad técnica (incluyendo la I+D y la innovación) que permite obtener cruces entre distintos aspectos, tales como: • Tipo de proyecto de I+D e innovación: Investigación aplicada, desarrollo tecnológico, innovación tecnológica, ingeniería, asistencia técnica y difusión. • Unidad de negocio: UN Transformadores de medida de alta tensión, UN Transformadores de medida de media tensión, UN Automatización y distribución, UN Calidad de energía y UN Sistemas llave en mano. • Concepto de gasto: Gasto de personal, compras, viajes, gastos externos y otros. • Inversiones: Inversiones en infraestructuras y en nuevos equipamientos. • Ingresos: Financiación propia y financiación pública (administraciones locales, Administración General del Estado y organismos internacionales). Finalmente estas matrices se traducen en diversos gráficos que facilitan el análisis conjunto de diferentes variables.

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Ejemplo del porcentaje de gasto por tipo de actividad técnica y línea de negocio

Fuente: Arteche.

El nivel de detalle del análisis del gasto en I+D e innovación que se propone en el caso de Arteche permite caracterizar los distintos negocios, detectar rápidamente desequilibrios en el esfuerzo técnico y de I+D e innovación en diversos ejes como unidades de negocio o mercados, así como la alineación con la estrategia global de la empresa.

5.1 Objetivo del portafolio de proyectos Los objetivos de un portafolio de proyectos son ayudar a la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía y minimizar el riesgo que supone realizar una inversión en proyectos de I+D e innovación. Esto requiere de una visión más global de los proyectos de I+D e innovación según la cual estos no se contemplan como fines en sí mismos. El objetivo del portafolio de proyectos no es, pues, la maximización de la riqueza generada para la empresa por cada uno de los proyectos de manera individual, sino la maximización de su aportación a la rentabilidad global de la compañía, contribuyendo a la consecución de sus objetivos estratégicos y reduciendo el riesgo global al aumentar la diversificación de la cartera de proyectos. Al igual que en las carteras de inversión, cada uno de los proyectos presenta un riesgo implícito. Sin embargo, al abordar el riesgo de manera conjunta mediante el análisis de la cartera o portafolio, el riesgo global puede reducirse si, por ejemplo, se seleccionan proyectos de desarrollo en dos tecnologías competidoras (en contraposición a considerar varios proyectos en solo una de ellas). La diversificación puede hacerse de maneras muy diferentes, como por ejemplo distribuyendo las inversiones entre diferentes unidades de negocio o segmentos de mercado, de tal forma que, si un mercado obtiene resultados inferiores a los esperados, solo parte de la inversión habría ido a parar a dicho segmento, mientras que, si se ha optado por seleccionar los proyectos 76

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más interesantes sin realizar un estudio por portafolios y todos resultan ser del segmento de mercado que ofrece pobres resultados, el coste para la empresa podría ser mucho mayor, aun habiendo elegido los proyectos que a priori parecían más interesantes. Un ejemplo de diversificación por áreas de negocio buscando minimizar el riesgo es el sofisticado sistema de gestión de portafolios que se lleva a cabo en Unilever: BUENA PRÁCTICA 5.2 La gestión del portafolio de I+D e innovación de Unilever El área de I+D e innovación de Unilever cuenta con más de 6.000 empleados y un presupuesto superior a los 900M€, divididos entre 6 Centros de Investigación y 15 Centros de Desarrollo de Producto. Unilever utiliza tanto sistemas financieros como sistemas gráficos para evaluar el interés de sus proyectos de I+D e innovación. Un ejemplo concreto es el gráfico adjunto que permite relacionar las probabilidades de éxito de mercado con las de éxito tecnológico, mientras que el tamaño de las burbujas refleja el VAN esperado. Con ello consigue una visión clara que relaciona el beneficio esperado frente al riesgo de afrontar dicho proyecto. Evaluación del riesgo de la cartera de proyectos

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Otro caso es la matriz que se presenta a continuación (datos no reales) que le permite realizar un seguimiento de su cartera de proyectos según los ejes de percepción de valor por consumidor frente al salto tecnológico implícito en el cambio. Distribución de los proyectos por grado de novedad tecnológica y de cliente

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Unilever (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

Así pues, la gestión del portafolio de proyectos se configura como una herramienta muy útil que permite mejorar los resultados de las inversiones en proyectos de I+D e innovación e incluye las siguientes funciones: • • • •

Determinación del mix de proyectos. Equilibrio y diversificación del portafolio. Control y seguimiento de los proyectos en el portafolio. Evaluación de nuevas oportunidades surgidas teniendo en cuenta las capacidades de conocimiento y de inversión. • Aportar información para quienes toman decisiones. Una forma práctica de abordar la gestión de portafolio es definir un conjunto preliminar de carteras que cumplan con los objetivos estratégicos por diferentes vías. Con esta metodología es factible que suceda que, al seleccionar los proyectos que hay que incluir en un portafolio determinado, se prescinda de algunos de los más interesantes (desde el punto de vista financiero) mientras que se consideren otros que a priori parecen menos interesantes. Sin embargo, desde un punto de vista global, el objetivo de dichos proyectos es la consecución del objetivo estratégico de la compañía, así como la reducción del riesgo y, por tanto, no necesariamente serán más interesantes los que ofrezcan un mayor VAN, sino los que se aproximen mejor a dichos objetivos. 78

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5.2 Valoración y seguimiento del portafolio La valoración del portafolio en su conjunto va más allá de la suma de las valoraciones de cada uno de sus proyectos de manera aislada, y en él toman un papel relevante factores de muy diversa índole que dificultan, si no impiden, dar un resultado en términos de VAN, TIR u otros métodos de valoración convencionales. En efecto, solo proporcionar el valor de uno de estos indicadores como medida del desempeño de un portafolio de proyectos supone tener una visión muy limitada de su comportamiento en conjunto. Aunque la valoración económica es clave para dar viabilidad a la I+D y la innovación, escoger proyectos basándose únicamente en indicadores de tipo financiero encierra el riesgo de perder el enfoque estratégico que nos proporciona el agruparlos en portafolios. Es necesario tener en cuenta otros factores al repartir unos recursos que, por lo general, están limitados respecto de las oportunidades observables. Conceptos como el reparto entre innovaciones más incrementales o más radicales, el equilibrio de proyecto por unidad de negocio o segmento de mercado, o el período de maduración, entre otros, son fundamentales para evitar caer en una cartera de proyectos desequilibrada y, por tanto, con una peor relación entre riesgo y beneficio.

5.2.1 Métodos de valoración económica de un portafolio La evaluación económica de un portafolio es de crucial importancia para una óptima asignación de recursos. Sin embargo, a diferencia del caso de una cartera de inversión, la valoración económica de un portafolio de proyectos de I+D e innovación es algo estudiado solo recientemente y que no puede hacerse de manera análoga debido a una serie de diferencias fundamentales: la información disponible en el mercado de valores, previsiones, ratios, etc., no están disponibles al afrontar un proyecto de I+D e innovación, en el que la incertidumbre es elevada. Además, a diferencia de las inversiones bursátiles, los proyectos de I+D e innovación no pueden venderse en un mercado si las perspectivas son negativas, una vez comenzado el proyecto solo cabe seguir adelante o abandonarlo; tampoco se puede dividir la inversión como se hace en el mercado financiero: una cartera está formada por multitud de valores con un coste individual muy reducido, mientras que un proyecto de I+D e innovación es un todo indivisible del que no es posible, en general, deshacerse de una parte; etc. Partiendo de estas diferencias existen diversas herramientas de valoración económica que pretenden dar una visión más precisa del interés de un portafolio de proyectos para el caso del ámbito de la I+D y la innovación. Algunas de estas técnicas son de alta complejidad matemática y en la actualidad son poco utilizadas por lo que no se profundizará en su explicación. Este es el caso, por ejemplo, de los métodos heurísticos que a través de complejos algoritmos agregan los beneficios esperados por los diferentes proyectos pertenecientes a un portafolio para dar un valor 79

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único de la rentabilidad que cabe esperar de ellos, pero que prestan poca atención al riesgo y a lo útiles que resultan los portafolios para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. A continuación se muestra un conjunto de técnicas más usuales tanto cuantitativas como cualitativas para la valoración económica del portafolio.

Técnicas de puntuación Una opción comúnmente utilizada para la selección de portafolios son las técnicas de puntuación o scoring. Estas se basan en puntuar diferentes aspectos, como necesidades de inversión, beneficio esperado, riesgo o contribución al objetivo estratégico, y ponderarlos para obtener una puntuación global del portafolio. Los responsables del departamento de I+D e innovación establecen las características que se han de evaluar y su peso relativo, después cada uno de los miembros del equipo de desarrollo de proyectos las evalúan y puntúan para cada portafolio. Una vez sumados estos valores se obtiene una puntuación global del portafolio que permite comparar unos con otros. CUADRO 5.1 Ejemplo de técnicas de puntuación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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El problema que presentan estos métodos es que el peso asignado a cada uno de los apartados es subjetivo y puede llegar a distorsionar los verdaderos beneficios que el portafolio puede aportar, tendiéndose, en general, a sobrevalorar aspectos económicos frente a otros, como pueden ser el tiempo de desarrollo, el período de maduración, las necesidades de personal, etc.

Métodos financieros Muchas veces se puede tender a crear un portafolio seleccionando los proyectos con VAN más altos con la esperanza de maximizar el valor generado por el departamento de I+D e innovación para la empresa. Sin embargo, esto no es interesante en la práctica. A pesar de ello y como una primera aproximación para decantarse entre varios portafolios, se puede calcular el VAN del portafolio como suma de los VAN de los proyectos que lo integran, pero no utilizando el VAN como una herramienta para seleccionar los proyectos que se han de incluir en cada portafolio, sino como herramienta para calcular el valor esperado de un portafolio dado. Esto puede dar una idea del beneficio que cabe esperar del portafolio, sin embargo no tiene en cuenta otros factores fundamentales como pueden ser el riesgo o la contribución a la estrategia de la compañía. Es recomendable, por tanto, usar este tipo de indicadores no como una herramienta de selección, sino de valoración una vez que se han escogido los proyectos que se quieren afrontar.

Técnicas visuales Se trata de herramientas complementarias que facilitan el análisis conjunto de varias variables. Permiten visualizar de manera muy sencilla el trade-off entre dos factores, como pueden ser beneficio y riesgo, tiempo de desarrollo y período de maduración o probabilidad de éxito y VAN. Son muy útiles porque permiten una visualización sencilla y rápida, además de hacer un análisis cualitativo; sin embargo presentan el principal inconveniente de no priorizar de manera directa, ya que, por ejemplo, si un proyecto tiene más riesgo pero su VAN es mayor que el de otro, no permite a priori descartar ninguno de ellos. Existen multitud de estas técnicas. Dos de las más utilizadas son el gráfico de burbujas y la matriz de esfuerzo beneficio. El gráfico de burbujas es un gráfico en el que se pueden visualizar de manera sencilla varias magnitudes a la vez. Un ejemplo es el caso anterior de la empresa Unilever.

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CUADRO 5.2 Gráfico de burbujas

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

En el gráfico mostrado se observa en seguida que las cuatro burbujas en color gris claro son claramente descartables; sin embargo, no podemos desechar a priori ninguna de las más oscuras, ya que una ofrece más VAN a costa de aumentar el riesgo. En este caso, los proyectos serán más interesantes en cuanto más arriba a la derecha se encuentren. En base a esto podría configurarse un mapa de curvas de indiferencia que sería distinto en función de la aversión al riesgo que tenga cada empresa en concreto: habrá empresas que estén dispuestas a embarcarse en proyectos con muy buenas perspectivas de rentabilidad aunque sean bastante arriesgados, mientras que otras, más conservadoras, preferirán optar por proyectos con menos riesgo aun cuando los beneficios esperados sean menores. En cualquier caso existirá ese mapa de curvas de indiferencia en el que, al situarnos sobre una curva concreta, los proyectos serán asimilables en su relación entre riesgo y beneficio.

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CUADRO 5.3 Gráfico de burbujas: líneas de indiferencia

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

Los portafolios con un VAN negativo no son interesantes, y de manera ilustrativa los proyectos con menos de un 40 % de probabilidad de éxito tampoco. Así pues, con el mapa de curvas de indiferencia elegido el proyecto más interesante sería el representado por la burbuja superior izquierda, puesto que por su centro pasa una curva de indiferencia mayor. El tamaño de las burbujas es proporcional al tamaño de la inversión requerida para afrontar el proyecto, factor que se ha de tener en cuenta si los recursos son limitados. La matriz esfuerzo-beneficio divide los proyectos en cuatro tipos en función de su interés a corto plazo. Al igual que el gráfico de burbujas, permite tener una visión sencilla de los proyectos que facilite su análisis comparativo.

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CUADRO 5.4 Matriz Esfuerzo-Beneficio

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

Los proyectos del cuadrante A serán a priori los más interesantes junto con, tal vez, aquellos del cuadrante D. Este método puede complicarse tanto como se quiera, incluyendo en “Beneficio” tantos factores como sea oportuno: adecuación a la estrategia de la compañía, knowhow adquirido, tiempo dedicado, etc. Sin embargo, a medida que se incluyen más variables, si bien más útil, el modelo se complica notablemente y pierde su principal ventaja: su sencillez. En resumen, la gestión del portafolio es una actividad compleja que requiere de un mix de herramientas adecuado. Un ejemplo histórico de una manera distinta de afrontarlo es el caso de los laboratorios Lucent Bell, que se expone a continuación.

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BUENA PRÁCTICA 5.3 La selección de portafolios de I+D e innovación en Lucent Bell Laboratories Lucent Bell Laboratories contaba en 1996 con más de 500 proyectos en su división de AT (Advanced Technologies). Los ejecutivos de Lucent Bell sospechaban que evaluar el desempeño de los proyectos solo en términos financieros a corto plazo podía conducir a desechar muchos proyectos con un ciclo de vida mayor, pero que resultasen más interesantes para la compañía. Con ánimo de gestionarlos de manera más eficiente crearon el VCM (Value Creation Model), una herramienta que permitiese medir el interés de un portafolio de proyectos de manera sencilla y eficaz. El VCM pretende maximizar el valor corporativo creado por las inversiones en la división de AT. Para ello se plantearon una serie de requisitos que la gestión de I+D debía de tener para ellos: • Una especial atención a la financiación de los proyectos de I+D y su retorno enfocado desde la perspectiva de la creación de valor. • Ofrecer información que permitiese fijar objetivos. • Fácil de entender por todos los miembros de la organización. • Unir I+D a los objetivos estratégicos y financieros de la compañía. • Incluir la creación de valor corporativo asociado con los objetivos de comercialización tecnológica. Para conseguirlo se planteó un sistema que evaluaría cuatro factores (coste, ingresos, tiempo y riesgo) resumidos en dos medidas cuantitativas (VAN del portafolio y riesgo) y seis atributos cualitativos encuadrados en cuatro categorías (iniciativas estratégicas, categoría de mercado, tipos de propiedad intelectual y unidades de negocio). Las dos medidas cuantitativas se asimilan en un indicador del valor del portafolio (VP). Este valor incorpora el concepto de riesgo asumiendo tres posibles situaciones esperadas: un escenario optimista, uno moderado y otro pesimista. En torno a estos tres valores se establecería una distribución de probabilidad triangular que ofrecería un valor esperado (la esperanza matemática) y un valor de riesgo (representado mediante la desviación típica). Para cada portafolio se calcularía el valor esperado como: E(VP) =

VAN(Σ [E(flujos de caja))] VAN(Inversión en I + D + i)

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siendo E (flujos de caja) la esperanza matemática de los flujos de caja de cada uno de los proyectos. Los atributos cualitativos incluyen: • Iniciativas estratégicas: Se identificaron ocho iniciativas estratégicas en las cuales se encajaban los proyectos, si bien cada proyecto podía estar en más de una en cuyo caso se asignaba un porcentaje a cada una. • Categorías de mercado, divididas en: — Categoría del mercado: Compuesta por una lista de los mercados actuales y futuros de Lucent Bell. — Etapa del ciclo de vida del mercado: Se divide en cuatro etapas: futuro, emergente, maduro o declive. • Propiedad intelectual dividida en: — Categoría de propiedad intelectual: Dividida en nueve segmentos o áreas tecnológicas. — Etapa del ciclo de vida: Al igual que del mercado se divide en futuro, emergente, maduro o declive. • Unidad de negocio: Refleja la organización interna de Lucent-Bell y su estructura. Los proyectos son asignados a alguna de las unidades de negocio de la empresa. Para hacerlo fácilmente comprensible por todos se desarrollaron dos métodos de representación gráfica: un gráfico 3D y otro de nodos y desviaciones. El primero de ellos representa tres variables cualesquiera. A modo de ejemplo se presenta el que relaciona la inversión con la propiedad intelectual (tanto su categoría como su ciclo de vida).

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El otro gráfico, de nodos y derivaciones, se utiliza para tener una visión global de a qué categoría se asigna un proyecto. A modo de ejemplo se presenta uno que describe a qué departamento se asigna cada proyecto, representado por los nodos, y cada desviación es un proyecto. La longitud representa el porcentaje de peso que dicho proyecto tiene en cada departamento y cada línea tiene un color en función de su interés económico e incluye un código que identifica el proyecto (estos datos no se incluyen por motivos de confidencialidad).

Fuente: Lucent Bell Laboratories.

El caso presentado de Lucent Bell es un ejemplo de una dedicación de recursos considerable a la gestión del portafolio de I+D e innovación. En cualquier caso, es preciso recordar que aunque la gestión de la cartera de proyectos es una herramienta útil para cualquier empresa con un volumen significativo de I+D e innovación, la forma de abordarlo dependerá de cada compañía, siendo necesario llegar a un equilibrio adecuado entre esfuerzo dedicado y beneficio obtenido.

5.2.2 Seguimiento y cierre Una vez decidido qué portafolio va a desarrollarse es importante no desentenderse del mismo: la gestión del portafolio no solo implica una buena selección de los proyectos que lo componen, sino que acompaña a este a lo largo de toda su vida. Este es, por ejemplo, el caso de Telefónica I+D, que realiza un seguimiento constante del estado y evolución de sus proyectos. 87

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BUENA PRÁCTICA 5.4 El seguimiento del portafolio de I+D e innovación de Telefónica I+D En Telefónica I+D se lleva a cabo una valoración constante de las actividades que se van desarrollando en las diferentes etapas mediante la Gestión del Portfolio de I+D e innovación. Dentro de cada iniciativa se realizan tanto la ideación de nuevos usos de las telecomunicaciones como la conceptualización de dichos usos en productos o aplicaciones que son testados por el usuario para buscar en él una experiencia excepcional y una innovación tecnológica que le diferencie de los productos utilizados hasta el momento. Los conceptos más prometedores son seleccionados, asignándoles suficientes recursos económicos y de personal especializado que mediante las metodologías ágiles van desarrollando una serie de prototipos o pilotos que puedan ser probados por las Unidades de Negocio de Telefónica para una futura explotación comercial.

Se ha establecido una serie de comités de seguimiento en los que participan no solo los responsables de las Áreas Estratégicas y los responsables de la Estrategia Tecnológica de Telefónica I+D, sino también las partes interesadas en el Grupo Telefónica, como son las áreas de Innovación de la Corporación y las Unidades de Negocio. En cada momento se evalúan no solo la dedicación de esfuerzo en cada una de las etapas (ideación, conceptualización, desarrollo y transferencia tecnológica), sino también el paso y velocidad con que las diferentes ideas y conceptos van creciendo y desarrollándose hasta convertirse en un producto y servicio que las Unidades de Negocio puedan poner en explotación y que generen nuevos usos de comunicación en la era digital en la que nos encontramos. Fuente: Telefónica I+D.

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Los beneficios de realizar un buen seguimiento del portafolio pueden repercutir tanto en el desarrollo de posteriores proyectos del mismo portafolio como en el proceso de definición de futuros portafolios. Algunos ejemplos son: • Nuevos avances tecnológicos pueden facilitar el desarrollo del portafolio o hacer que este deje de ser interesante. • Descubrimientos pueden permitir abordar portafolios o proyectos que fueron desestimados. • Los datos y experiencias recogidas pueden ser beneficiosos para otros departamentos de la empresa. • Etcétera. Estar atento a este tipo de factores, tanto internos como externos, puede suponer la diferencia entre aprovechar nuevas ventajas o seguir invirtiendo en un conjunto de proyectos que han perdido su interés.

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6 Gestión presupuestaria y financiación de la I+D 6 y la innovación La relevancia que están adquiriendo los factores financieros en la innovación, que constituyen el mayor obstáculo para las empresas españolas a la hora de innovar, se puede observar en el cuadro adjunto procedente de datos de la encuesta de innovación del INE de 2008. Entre todos los factores considerados que pueden dificultar la innovación, los tres de carácter financiero son los que lideran la estadística.

L

CUADRO 6.1 Factores que dificultan la innovación

Fuente: “Encuesta sobre innovación en las empresas”, INE (2008).

Destaca el elevado coste que se asocia con la innovación como primer factor que impulsa a no innovar, lo que refrenda la necesidad de poner en valor la actividad de I+D e innovación. La falta de fondos de financiación internos y externos es el siguiente factor según orden de relevancia. 91

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En este estudio, el acceso a financiación para el desarrollo de la actividad de I+D e innovación se ha analizado desde una doble perspectiva: • Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación, en la que se explican los factores que hay que tener en cuenta al definir el presupuesto anual de I+D e innovación, destacando algunos aspectos específicos con especial influencia como el nivel de centralización de la financiación, o el carácter de centro de coste o de beneficio de la I+D e innovación. • Financiación de la I+D y la innovación, en la que se detallan las distintas fuentes de financiación externa a las que puede optar la I+D y la innovación, así como sus ventajas y desventajas relativas.

6.1 Gestión presupuestaria de la I+D y la innovación Quizás el punto más relevante del modelo de financiación es el proceso interno que sigue la empresa para la definición del presupuesto anual de la I+D y la innovación. Más que en cualquier otra área de la empresa, aspectos como cuál es el proceso que se sigue, cómo se articula la financiación o cómo se decide el importe global, tienen un impacto definitivo en el tipo de actividad que se llevará a cabo y en cómo se va a desarrollar esta a lo largo del año.

6.1.1 Proceso de definición del presupuesto Los presupuestos de I+D e innovación se articulan principalmente mediante tres mecanismos: • Financiación de capacidad, en la que el ente financiador paga por el acceso a una determinada capacidad en forma de recursos humanos y materiales. • Financiación de programas o áreas tecnológicas, en la que se pone a disposición del departamento de I+D e innovación una cierta cantidad de dinero para la solución de un determinado problema o el avance en un determinado campo tecnológico, mientras que el propio departamento de I+D e innovación decide a qué proyectos destinar estos fondos. • Financiación de proyectos, similar a la contratación a una empresa externos de servicios de I+D e innovación. En este procedimiento la financiación se concede a cada proyecto en función de las horas dedicadas. Como es lógico, la forma óptima de realizar la designación de fondos suele ser una combinación de los mecanismos mencionados y dependerá de la naturaleza del trabajo que se quiera llevar a cabo. Por ejemplo, para las actividades de desarrollo de productos, Telefónica I+D com92

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pite por los proyectos de innovación de Telefónica como si fuera una empresa externa, mientras que los proyectos de investigación o desarrollo tecnológico siguen un cauce distinto, con un presupuesto asignado. En cualquier caso, es preciso llamar la atención sobre el hecho de que la forma en que se designan los fondos es independiente de aquella en que estos se gestionan posteriormente. Por ejemplo, las unidades de negocio pueden financiar la I+D y la innovación vía capacidad, pero luego la actividad se puede llevar a cabo mediante proyectos.

Proceso e implicación de la dirección El proceso de definición del presupuesto varía también drásticamente en función de si el área de I+D e innovación puede decidir la asignación de recursos o trabaja directamente bajo contratación de las unidades de negocio. En este último caso, el presupuesto se fijará en gran medida según los patrones habituales, al ser el área de I+D e innovación una especie de unidad con clientes internos por cuyos proyectos deberá competir a menudo en condiciones de mercado. En general se trata de un proceso iterativo que debe iniciarse cerca de seis meses antes de que comience el año fiscal de la empresa. Algunos aspectos que debería cumplir son: • Los puntos de partida para la definición del presupuesto serán la propuesta de horquilla de dedicación de fondos del Comité de Dirección, la estrategia tecnológica corporativa y el programa de I+D e innovación para el año en cuestión. • La dirección corporativa de I+D e innovación deberá establecer un diálogo con los laboratorios y oficinas técnicas para resolver las diferencias entre los fondos asignados y los solicitados. • En este punto se deberá canalizar también la participación de las unidades de negocio que plantearán sus necesidades de I+D y de innovación a medio y largo plazo. • Una vez llegado a un acuerdo, se propondrá un presupuesto consolidado que detalle ámbitos de investigación, objetivos, dedicación de recursos y origen de los fondos para la financiación. • Este presupuesto deberá ser aceptado por el área de I+D e innovación, la dirección financiera y, en último término, por el Comité de Dirección. En Telefónica I+D la planificación de la dedicación de recursos a I+D e innovación es un proceso que se lleva a cabo en sucesivas etapas a lo largo de todo el año.

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BUENA PRÁCTICA 6.1 Definición del presupuesto anual en Telefónica I+D Telefónica es la primera empresa española en esfuerzo en I+D según datos de la Unión Europea. En 2009, su inversión en I+D e innovación ascendió a 4291M€, divididos en 3598M€ de innovación tecnológica, 623M€ en desarrollo de productos y servicios, y 70M€ en investigación aplicada. Conviene recordar que Telefónica en los últimos años ha venido teniendo un balance equilibrado en los esfuerzos de I+D e innovación. Por cada euro invertido en investigación aplicada para definir nuevos conceptos tecnológicos, ha destinado 10 al desarrollo de productos y servicios basados en estos conceptos, y 50 a su implantación. Telefónica I+D es la principal responsable de los proyectos de investigación aplicada y del desarrollo de los productos y servicios que se considera conveniente desarrollar inhouse, mientras que participa en parte de los proyectos de desarrollo de productos y servicios, encargándose del resto empresas ajenas a Telefónica, en lo que dentro del Grupo se entiende como un modelo de innovación abierta. El presupuesto anual de Telefónica I+D se estructura dentro del proceso global de definición del Marco Inversor Global de Telefónica. Las actividades más enfocadas a medio y largo plazo son financiadas por el plan de innovación corporativo. Para el reparto de este presupuesto entre las distintas áreas tecnológicas se consideran criterios basados en las oportunidades de negocio, en la diferenciación tecnológica, en el estado del arte de la tecnología asociada, etc. El objetivo es centrar el presupuesto en las apuestas más destacadas y revisar, mediante un proceso de tall gates a lo largo del año, los resultados parciales de cada iniciativa para reducir o incrementar los recursos asociados. Fuente: Telefónica I+D.

Un aspecto crítico en todo el proceso es la implicación continua y al más alto nivel del Comité de Dirección, que es fundamental para conseguir una correcta alineación del presupuesto con la estrategia corporativa y para la determinación y el seguimiento de los objetivos financieros de la I+D y la innovación. Un ejemplo de este tipo de implicación se puede encontrar en uno de los participantes en el proyecto, el Grupo Antolín (GA).

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BUENA PRÁCTICA 6.2 Implicación de la dirección en la financiación de I+D y la innovación en GA Un proceso de renovación en la Dirección de Grupo Antolín supuso que en junio de 2009 se comenzara a implantar una nueva organización. Este cambio tuvo como eje la revisión del conjunto de procesos de la compañía, finalizando en la selección de nueve procesos clave, uno de los cuales fue el de innovación. Con el cambio la I+D y la innovación pasan a ser un proceso mucho más integrado dentro del flujo operativo de la empresa. Con la nueva organización, se plantean tres niveles de comités implicados en la definición y seguimiento de la estrategia de innovación: • Comité de Dirección, órgano de mayor nivel de decisión ejecutiva de la empresa, en el que participa el director general. • Comité General de Innovación, donde participan directores técnicos de todas las unidades de negocio, así como los responsables de diseño, marketing e innovación, y el propio director de I+D e innovación. • Comités de Estrategia, para cada línea de producto, en el que participan los directores técnicos implicados en cada caso. Los aspectos económicos de la decisión de afrontar proyectos del Plan de Innovación se analizan en el Comité de Dirección, aunque en el segundo nivel también se pueden adoptar decisiones financieras, en caso de que un director general o director técnico decida financiar una determinada iniciativa o equipo en el ámbito de la I+D y la innovación. Cada proyecto del área de I+D e innovación tiene una planificación económica multianual, como ocurre con el resto de actividades de la empresa, pero los presupuestos se aprueban anualmente, salvo en el caso de proyectos con financiación pública, para los que la aprobación puede comprender varios años. Fuente: Grupo Antolín.

Cómo se decide el importe del presupuesto Al decidir la cantidad global de fondos internos que se van a destinar a la I+D y la innovación, las empresas suelen optar por una combinación de cuatro prácticas comunes a todos los sectores: • Límites financieros de la corporación, en los que el importe del presupuesto se decide a partir del proceso corporativo de planificación. Generalmente suelen tener un carácter 95

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continuista, pero en ocasiones, como al reposicionar un negocio, pueden incorporar elementos que rompan la tendencia tradicional. Suelen finalizar en una horquilla de gasto en la que se encajarán las actividades de I+D e innovación que se decidan abordar. • Benchmarking de I+D e innovación, identificando el esfuerzo que en este terreno está llevando a cabo la competencia y utilizando como parámetro comparativo para la dedicación interna. • Portafolio de proyectos, en contraposición con el enfoque top-down de las lógicas anteriores, en este caso se plantea un análisis bottom-up, en el que se identifican las inversiones necesarias para competir en nuevos productos o servicios. El gasto en I+D e innovación se construye como la suma de proyectos buscando un equilibrio entre crecimiento, riesgo, cantidad invertida y tiempo de retorno. • Fondo para innovaciones disruptivas, que suele darse en casos muy particulares de empresas que deciden dedicar una dotación específica de fondos a actividades de I+D e innovación (0,2 %-0,5 % de los ingresos) con un horizonte temporal a largo plazo (superior a los cinco años). En la práctica, como se muestra en el cuadro adjunto, el método preferido por las empresas es la composición de su presupuesto a partir del atractivo relativo de los proyectos o bien una línea continuista respecto del presupuesto del año anterior en función de los nuevos objetivos y las oportunidades disponibles. CUADRO 6.2 Métodos para definir la cuantía de la inversión en I+D e innovación (porcentaje de empresas)

Fuente: “Assessing innovation metrics”, McKinsey (2008).

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Un ejemplo clásico de cómo plantear la cuantificación del presupuesto de I+D es el caso de Xerox, que se expone a continuación. CUADRO 6.3 Cuantificación del presupuesto de I+D e innovación en Xerox En la década de los años noventa, en Xerox el nivel de gasto en I+D e innovación era considerado, con carácter anual, como parte del proceso de planificación que se extendía a toda la corporación. El proceso comenzaba en marzo con un diálogo estratégico entre los departamentos de marketing, desarrollo de producto y los equipos de investigación, y se prologaba hasta diciembre, cuando el presupuesto era aprobado directamente por el CEO de la empresa. El presupuesto de I+D e innovación se formaba como la suma de las necesidades de desarrollo de producto de las unidades, con plazos de uno a tres años, y las peticiones del centro corporativo de I+D para tecnologías de próxima generación, que tendrían un plazo de desarrollo de tres a siete años. Basado en las condiciones de negocio tanto presentes como futuras, a mitad de año el director financiero y el departamento estratégico proponían las estimaciones de pérdidas y ganancias para el año siguiente. Entonces los costes asignados a marketing, ventas, producción, indirectos e I+D e innovación eran ajustados para conseguir los objetivos financieros planteados. No obstante, una vez comenzaba el ejercicio, el presupuesto de I+D e innovación podía ser modificado, dependiendo nuevamente de los beneficios y cifras de negocios cuatrimestrales. Este ajuste de costes era de carácter táctico y en él se tenían en cuenta consideraciones estratégicas para el inicio de la planificación del próximo ciclo. Un indicador de planificación clave en Xerox era la intensidad de I+D e innovación para el ejercicio siguiente, calculada dividiendo la inversión en I+D e innovación planificada por la facturación anticipada. La intensidad en I+D e innovación se comparaba periódicamente con la de los competidores y se observaba que se mantuviera más o menos constante a lo largo de los años. La decisión de incrementar el gasto en I+D e innovación iba a menudo unida a la facturación esperada para el ejercicio próximo, pero de una manera flexible, con revisiones en función de coyunturas cortoplacistas. Esta aproximación asumía implícitamente que el presupuesto en I+D seguía, más que dirigía, tanto a la facturación como al crecimiento del beneficio. Fuente: “Planning your Firm’s R&D Investment”, Research Technology Management (2006).

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6.1.2 Otros aspectos que hay que considerar Centro de coste o centro de beneficio Uno de los parámetros que más incidencia tienen en la definición del presupuesto y la financiación de la I+D y la innovación es su consideración como centro de coste o como centro de beneficio. La experiencia señala que, en la mayoría de las ocasiones, la actividad de I+D e innovación se entiende como un centro de coste, es decir, no se espera que genere ningún tipo de beneficio directo, por lo que su financiación se lleva a cabo mediante un presupuesto de gasto anual (que posteriormente se podrá repartir de diversas maneras en función principalmente de quién sea el financiador del gasto, si la corporación o las unidades de negocio). Son pocas las empresas que optan por un enfoque de la I+D y la innovación como centro de beneficio, lo que generalmente se lleva a cabo mediante la definición de precios de transferencia internos y, en ocasiones, mediante el fomento de los servicios al exterior. Aunque a simple vista la consideración como centro de coste o de beneficio puede entenderse como meramente burocrática, el hecho es que existen grandes diferencias que han de ser tenidas en cuenta, como por ejemplo: • Los centros de coste suelen tener un mayor grado de libertad al escoger sus proyectos de I+D e innovación, mientras que los centros de beneficio están más ligados a las necesidades del día a día de sus clientes. En este sentido, es más complicado que un centro de beneficio se oriente a actividades de investigación o desarrollo tecnológico, centrándose en mejoras e innovaciones de producto y de proceso. • El rendimiento o eficiencia suele ser mayor en un centro de beneficio al tener la necesidad de cumplir unos objetivos de ingresos. • Es más fácil fomentar un ambiente de creatividad en un centro de coste, ya que las personas que lo componen suelen estar menos condicionadas por los criterios que establece la dirección. • Un centro de beneficio exige una mayor carga de gestión al ser necesario establecer acuerdos de servicio o precios de transferencia entre el centro de I+D e innovación y las unidades de negocio que soliciten sus servicios. Además, en contra de lo que pueda parecer en una primera impresión, se ha observado que poner en marcha un modelo intermedio suele ser la opción más compleja de gestionar, ya que el centro de I+D e innovación ha de contar con disponibilidad permanente para satisfacer las solicitudes de las unidades de negocio, mientras que su libertad para cobrar un precio de mercado se ve limitada o tienen dificultades para conseguir clientes externos cuyos proyectos no colisionen con los intereses de la corporación. 98

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Entre los participantes, únicamente Telefónica I+D ha optado por la alternativa de centro de beneficio, compitiendo la empresa en condiciones de mercado por los proyectos de las unidades de negocio de Telefónica. El resto de participantes cuenta con presupuestos de gasto asignados a sus departamentos de I+D e innovación. Un ejemplo de cómo la transformación de centro de coste a centro de beneficio puede conllevar un cambio radical en la forma de pensar de la unidad es el caso de la utility holandesa Gasunie, que se describe a continuación. BUENA PRÁCTICA 6.3 Transformación de Gasunie E&T en un centro de beneficio En 2006 se decidió que Gasunie Engineering & Technology (GET), área de I+D e innovación de la multinacional holandesa con una plantilla de noventa a cien personas, comenzara a funcionar como un centro de beneficio, es decir, como un departamento en el que el objetivo último fuera la optimización de sus resultados y no tanto la minimización de sus costes. Este cambio de concepto supuso una transformación completa en su forma de trabajar. Por ejemplo, el funcionamiento previo como centro de coste de GET implicaba un alto grado de libertad de sus miembros al decidir qué proyectos afrontar, lo que a menudo derivaba en proyectos con escasa vinculación con la estrategia corporativa o de relativo valor añadido. A partir de este año se introduce la figura del cliente interno y se incorpora una serie de cambios que modificarán de manera radical la forma de actuar de GET: • Las unidades de negocio son las que tienen la decisión última sobre qué proyectos internos se abordarán (más del 80 %), por lo que aquellas nuevas ideas que se quieran acometer y no estén encargadas por un cliente externo deben ser “vendidas” internamente, un proceso en el que han de estar perfectamente definidos alcance, objetivos, riesgos, costes y beneficios potenciales del proyecto. Además, los clientes internos son siempre prioritarios. • Los proyectos externos que se acepten han de concordar obligatoriamente con la estrategia corporativa de Gasunie. Por ejemplo, tienen que estar relacionados con el negocio del gas o de la energía, y tratarse de proyectos para clientes situados en el noroeste de Europa. Otros aspectos más operativos del nuevo sistema son los siguientes: • Firma de Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con cada una de las tres unidades de negocio de Gasunie (Construcción y Mantenimiento, Medición y Desarrollo de Negocio), donde se fijan las tarifas que se pagarán internamente (a precio de cos-

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te, mientras que las externas son a precio de mercado, y el origen del margen de beneficio de GET). • Definición de un cuadro de objetivos específicos para GET, con el fin último de conseguir la excelencia operacional (resultado financiero positivo, objetivos de horas imputables, nivel de cumplimiento de los ANS, etc.). • Establecer una gestión por proyectos más estricta, con control de inversiones, cuenta de pérdidas y ganancias, etc. • Comenzar a utilizar un sistema transparente de imputación de horas que permita realizar un seguimiento en tiempo real de la actividad. Gasunie lleva ya varios años utilizando este nuevo modelo, lo que le ha permitido aprender algunas lecciones sobre el reto que supone este tipo de cambios. Quizás la principal fue que el cambio operativo fue simple, pero el cambio en el comportamiento de las personas fue mucho más complejo. GET está compuesto por personal técnico para los que la “venta” de sus ideas, o la utilización de criterios financieros, se hizo difícil de abordar. Además uno de los problemas que afronta en la actualidad es que los clientes internos suelen tener un horizonte temporal mucho más corto, por lo que la puesta en marcha de proyectos de carácter más disruptivo ahora es más complicada. Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Gasunie (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

En todo caso, más allá de la problemática inherente a la transformación de un centro de coste en un centro de beneficio, es importante señalar que no existe un modelo óptimo para todos los casos, sino que la mejor opción dependerá del enfoque que la empresa quiera dar a esta actividad y, sobre todo, del grado de libertad que se quiera otorgar al área.

Modelos centralizados y descentralizados El nivel de centralización o descentralización de la actividad de I+D e innovación se puede entender desde tres puntos de vista: • Organización o ejecución: ¿Quién y dónde realiza esta actividad? • Financiación: ¿Quién financia esta actividad? • Toma de decisiones: ¿Quién decide qué se hace? Desde un punto de vista organizativo, las corporaciones pueden disponer de una unidad de I+D e innovación central, que se encarga de toda la actividad del grupo, o pueden repartir esta la100

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bor entre sus unidades de negocio. La experiencia dice que las unidades centralizadas tienden a focalizar su actividad en desarrollos a medio y largo plazo, sujetos a un mayor nivel de riesgo, mientras que, cuando los recursos se encuentran repartidos, el punto focal suele estar en desarrollos a corto plazo o mejoras incrementales. Obviamente también existe el modelo mixto, en el que el centro de I+D corporativo se encarga de los proyectos más disruptivos y a largo plazo, mientras que la actividad de desarrollo de producto o mejora de procesos recae en los departamentos de las unidades de negocio. Este es el caso, por ejemplo, de Saica, uno de los participantes en el proyecto. Pero más allá de donde se ejecute la actividad, otro factor clave en la estrategia tecnológica de la empresa es el origen de la financiación. El hecho es que la entidad encargada de financiar la actividad de I+D e innovación suele ser la que finalmente toma la decisión sobre su orientación, con las lógicas implicaciones sobre su alcance temporal o su cercanía con el negocio. En todo caso, no existe un modelo de financiación óptimo, sino que este dependerá del enfoque que la empresa quiera dar a su I+D e innovación. En el cuadro adjunto se presentan las ventajas y desventajas de cada uno de los tres modelos por los que se puede optar (centralizado, mixto y descentralizado). CUADRO 6.4 Ventajas según el nivel de centralización de la financiación

Fuente: EIRMA Roundtable 2009 “Financial Controlling in R&D”, Swisscom (reprinted by permission of EIRMA whose permission is required for further use).

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La diferencia más crítica respecto del origen de la financiación es probablemente la misma que se mencionaba en el ámbito organizativo. Una financiación centralizada favorece el desarrollo de proyectos más disruptivos, lejanos del negocio tradicional, o que supongan la incorporación de tecnologías ajenas a la cartera actual. Por otro lado, la descentralización favorece el desarrollo de productos con mejoras incrementales que responden a las necesidades del mercado y, probablemente, de manera más efectiva. Otros aspectos relevantes más operativos miran al hecho de que la centralización de la financiación facilita la gestión del presupuesto, mientras que en el caso de descentralización es apropiado establecer un sistema de tarificación interna de cara a que cada unidad pueda justificar la eficiencia de su I+D e innovación.

6.2 Mecanismos de financiación del presupuesto Más allá de la dotación de fondos propios para actividades de I+D e innovación, generalmente mediante el presupuesto anual, los gestores de I+D e innovación cada vez han de preocuparse más por mejorar el retorno de las inversiones en innovación que llevan a cabo, así como de incrementar los recursos disponibles para el desarrollo de su actividad, esto es, han de maximizar en la medida de lo posible el acceso a la financiación externa. Es importante recordar en este punto que precisamente uno de los objetivos del informe es establecer una metodología que permita a los directores de I+D e innovación proporcionar una visión económica de su área que la equipare con inversiones en otros ámbitos de la empresa (producción, comercial, etc.). Es decir, se trata de huir del concepto, en cierto modo extendido, de que la I+D y la innovación no tienen que costar nada a la empresa y han de financiarse casi exclusivamente mediante ayudas externas a la I+D y la innovación como programas públicos o deducciones. Con todo, la identificación y el acceso a fuentes de financiación externa ha de ser una de las responsabilidades del director de I+D e innovación. Existen alternativas muy variadas, cuya adecuación suele depender del tipo de proyecto que se quiera abordar y de su carácter estratégico dentro de la empresa. Por ejemplo, un proyecto tradicional de desarrollo tecnológico puede utilizar las vías más tradicionales de deducciones y programas de ayuda a la I+D y la innovación, un nuevo proyecto de carácter más disruptivo puede separarse mediante una spin-off de la corporación y optar a capital riesgo, o una organización de tamaño mediano con una importante apuesta tecnológica puede decidir incorporarse al Mercado Alternativo Bursátil para obtener los fondos con los que iniciar un nuevo proyecto de empresa.

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CUADRO 6.5 Fuentes externas de financiación de la I+D y la innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

6.2.1 Financiación mediante fondos propios La financiación mediante fondos propios es generalmente la principal fuente en la que se basa el presupuesto de I+D e innovación. Existen principalmente cuatro formas de asignar fondos internamente a la empresa: • Los fondos proceden de la corporación. • La I+D y la innovación son financiadas bajo contratación de proyectos por las distintas unidades de negocio. • La I+D y la innovación son financiadas proporcionalmente (a ingresos o beneficios) por las unidades de negocio, pero sin una vinculación a proyectos. • La I+D y la innovación se financian a través de un modelo mixto, entre la corporación y unidades de negocio. Generalmente las unidades serán la principal fuente de financiación cuando tengan plenas responsabilidades sobre el desarrollo de sus distintos negocios. El centro corporativo deberá desempeñar un papel más relevante en determinadas circunstancias: • Cuando el grupo tenga una fuerte base tecnológica que exija la apuesta por actividades de investigación y desarrollo a medio y largo plazo, más alejadas de la actividad tradicional de las unidades. • Cuando la estrategia corporativa sea algo más que la suma de las estrategias de las unidades de negocio. • Cuando exista potencial para el desarrollo de nuevos negocios más allá del ámbito de interés tradicional de las unidades. 103

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• Cuando exista un cierto grado de solapamiento entre la cartera de tecnologías de las unidades de negocio. En prácticamente todas las empresas existe un amplio grado de asociación entre el origen de los fondos y la toma de decisiones sobre la aplicación de estos. Tradicionalmente la decisión sobre la utilización de los fondos se produce en tres cauces diferenciados, como muestra el cuadro 6.6. CUADRO 6.6 Mecanismos de control de la financiación interna de la I+D y la innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

La vía 1 es probablemente la más usual para la financiación de un centro corporativo. Los fondos para I+D e innovación son asignados directamente por el Comité de Dirección, delegando generalmente su formulación en programas en la Unidad de I+D e innovación. Este método suele funcionar en entornos en los que la función de I+D e innovación está centralizada en un centro o departamento y se especializa en actividades de desarrollo de tecnología. En el extremo opuesto se encuentra la vía 3, en la que las unidades de negocio financian a la Unidad de I+D e innovación mediante la contratación directa de proyectos. Este caso es el más eficiente para la alineación de la estrategia de I+D e innovación con las necesidades del mercado; pero puede convertirse en un problema si no se articulan mecanismos complementarios para tener en cuenta también una visión a más medio y largo plazo. Una vía intermedia es la puesta en marcha de comités de I+D e innovación que dirijan la definición y el tamaño del portafolio de proyectos. Estos grupos permiten asegurar que los programas den cobertura a las necesidades de las unidades de negocio, a la vez que están alineados con la estrategia corporativa. También permiten materializar sinergias entre las distintas unidades de negocio, como, por ejemplo, mejoras de procesos utilizados en más de una unidad pueden 104

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ser gestionadas desde estos comités para evitar duplicidades de esfuerzos. Se trata de una herramienta muy útil si están bien enfocados; pero también pueden resultar demasiado burocráticos o lentos en su reacción si no se definen de manera adecuada. Un ejemplo de funcionamiento mixto entre contratación por las unidades de negocio y asignación directa de fondos es el caso de Telefónica I+D, que compite con otras empresas por los proyectos de desarrollo que realiza para las unidades de negocio, mientras que cuenta con fondos asignados directamente para los proyectos de investigación y desarrollo tecnológico comprendidos en su Programa de Innovación Corporativa. BUENA PRÁCTICA 6.4 El modelo de financiación de Telefónica I+D La financiación de la actividad de Telefónica I+D se obtiene a partir de cinco fuentes diferentes, agrupadas en Licencias y Proyectos (que se divide, a su vez, en Plan de Innovación Corporativa, Subvenciones Públicas, Innovación Global Corporativa y Unidades de Negocio). Las directrices estratégicas definidas por el Grupo Telefónica en los primeros meses del año constituyen el marco de inversión global, donde se incluyen las actividades de I+D y el enfoque de la innovación tecnológica. Por tanto, es el Plan Estratégico del Grupo el que determina el tamaño de la inversión. En función de dichas expectativas estratégicas se diseñan los presupuestos de actividad en proyectos que pueden ser financiados tanto por el Plan de Innovación Corporativo (presupuesto para el desarrollo de productos innovadores de interés general y global para todo el Grupo), como por la corporación en sus presupuestos de desarrollo de productos globales de innovación, así como por las unidades de negocio en la búsqueda de incrementar su negocio mediante productos y servicios innovadores, y todo esto complementado por los programas de subvención pública tanto nacionales y regionales como europeos, en los que Telefónica I+D es un destacado participante. Desde 2010 se incorpora a la estrategia de financiación el concepto de licenciamiento que permite generar ingresos por las licencias de los productos desarrollados por Telefónica I+D y que en algunos casos son explotados por terceras partes. La financiación de los proyectos de investigación aplicada y la de los proyectos de desarrollo de productos y servicios siguen pautas completamente diferentes. Los proyectos de investigación aplicada se financian directamente por la corporación en el marco del “Programa de Innovación Corporativa” (PIC). Este modelo permite un mayor

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grado de libertad en proyectos que, por su propia naturaleza, se encuentran más alejados del mercado que los proyectos de desarrollo de producto. Esta libertad se traduce en enfoques e hitos menos estrictos, mayor asunción de riesgos o mayor libertad al analizar nuevos conceptos, ideas o tecnologías. Estos proyectos tienen también una importante fuente de financiación en programas públicos de ayuda a la I+D como el Séptimo Programa Marco Europeo o el programa CENIT en España. Por otro lado, los proyectos de desarrollo son ejecutados por TID bajo contrato con las unidades de negocio de Telefónica. En este sentido TID funciona principalmente bajo un modelo de mercado en el que compite con otras empresas externas por los proyectos de desarrollo de producto, proceso o servicio que quieran llevar a cabo los distintos negocios de Telefónica; aunque en el caso de TID no acude a proyectos de otras empresas, trabaja exclusivamente con Telefónica como cliente. Fuente: Telefónica I+D.

El modelo mixto es probablemente el más adecuado para entidades como Telefónica, ya que es el único que permite compensar la necesidad de dar servicio a unidades de negocio, con un enfoque más a corto plazo, a la vez que se dedican recursos para actividades más alejadas del negocio tradicional.

6.2.2 Programas de ayuda a la I+D y la innovación En los últimos tiempos tanto las administraciones públicas como diversos organismos de apoyo a la innovación han manifestado un creciente interés por impulsar políticas de apoyo a la realización de actividades de I+D e innovación. Entre estas medidas destacan especialmente los diferentes programas puestos en marcha para impulsar la actividad de I+D e innovación por parte de las empresas. La mayor parte de estos programas de apoyo impulsados por las administraciones son ayudas financieras, bien en forma de subvenciones a fondo perdido o bien en forma de créditos blandos o anticipos reembolsables. La concesión de una ayuda u otra, en general, se decide en función del tipo de proyecto. Para proyectos más alejados del mercado (investigación básica) la ayuda suele ser una subvención; en cambio, para proyectos más cercanos al mercado (investigación aplicada y desarrollo industrial) la ayuda suele ser un crédito reembolsable. Si se analizan los mecanismos de financiación con mayor detalle, se distinguen los siguientes instrumentos financieros dirigidos a apoyar las actividades de I+D e innovación de las empresas: 106

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• Subvención: Ayuda destinada a financiar total o parcialmente una determinada actividad de I+D e innovación. • Subvención concurrente: Ayuda destinada a cubrir parcialmente los costes de un proyecto de I+D e innovación, junto con la existencia de créditos de diferentes tipos. • Anticipo reembolsable: Préstamos a interés cero o con bajo interés, con períodos de carencia y compromisos de devolución modulables en función de las características del proyecto. • Préstamos con aval público: Garantías de terceros de administraciones públicas del riesgo técnico derivado de la concesión de un crédito comercial por entidades financieras para actividades de innovación tecnológica. • Participación de capital: Ayuda asociada a la creación de empresas de base científico tecnológica a través de la participación en el accionariado de la misma durante un tiempo limitado. • Fondos de coinversión: Ayuda destinada a la consolidación de empresas de base científico-tecnológica a través de aumentos de capital en fondos de coinversión.

Diferencia entre crédito y subvención desde un punto de vista financiero Uno de los aspectos en los que no se profundiza al definir una estrategia de financiación pública de la I+D y la innovación es la evaluación del valor de un crédito blando o anticipo reembolsable (aquel con un tipo de interés bajo o nulo) frente al de una subvención a fondo perdido. Entre los factores que han de tenerse en cuenta al comparar ambas opciones están: • El efecto fiscal de las subvenciones, que suponen un ingreso fiscal que tributa al tipo correspondiente a la empresa del impuesto de sociedades, y que además minoran la base de las deducciones en un 65 % de su importe. • Las tasas de descuento que se van a considerar para actualizar los flujos de caja futuros. Partiendo de un caso sencillo en el que la estructura financiera de la empresa no varía con la ejecución del proyecto: — en el caso de la subvención, el Coste Medio Ponderado de Capital, que refleja los costes de capital internos y externos de la empresa; — en el caso del crédito, el coste de la deuda, ya que se entiende que el anticipo reembolsable sustituye a uno tradicional pero en mejores condiciones. • El valor actualizado del anticipo reembolsable concedido, así como del coste de su aval. • El valor actualizado del “escudo fiscal” que supone el gasto generado por los intereses pagados por la financiación adicional que hay que solicitar en el caso de la subvención para poder hacer la comparación con el crédito. 107

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A continuación se presenta un ejemplo práctico de cómo llevar a cabo esta comparación. CUADRO 6.7 Ejemplo práctico: Diferencia entre subvención y anticipo reembolsable Supóngase un proyecto de I+D que va a implicar un gasto de 100.000 € y que, al solicitar ayuda a un programa público de I+D e innovación, puede escoger entre una subvención a fondo perdido del 25 % y un anticipo reembolsable del 60 % a tipo nulo con dos años de carencia y diez de devolución: ¿cuál es la opción más interesante? Para conocer la respuesta, es preciso conocer y tener en cuenta cuáles son las diferencias clave entre ambas posibilidades: • Obviamente la subvención es un flujo directo, mientras que en el caso del anticipo será necesario llevar a cabo un descuento de flujos a una tasa equivalente al coste de la deuda para la empresa. • La subvención por su parte implica un incremento de los ingresos totales de la empresa, por lo que debe ser gravado según el tipo real del impuesto de sociedades. • La subvención por I+D e innovación minorará en un 65 % de su valor las deducciones por I+D e innovación que obtenga la empresa. • Si se opta por la subvención, será necesario recurrir a financiación adicional, cuyos intereses generarán un escudo fiscal que se descontará según el coste de capital. • El anticipo conlleva gastos de formalización y mantenimiento del aval durante varios años, que también será necesario descontar al coste de la deuda. En el ejemplo cuantitativo que se presenta a continuación, estas diferencias se han reflejado mediante una serie de parámetros para los que se ha escogido una serie de valores medios, intentando reflejar en la medida de lo posible un caso típico, aunque cada empresa debería utilizar sus propios valores para poder llevar a cabo una comparativa útil para su situación particular. En este caso, los valores utilizados han sido: • • • • •

Tipo real del impuesto de sociedades: 25 % Deducción media por I+D: 30 % Coste Medio Ponderado de Capital: 13 % Coste de la deuda: 7 % Para el “escudo fiscal” generado en la subvención se ha asumido que la financiación adicional se devuelve en cuotas del 25 % a partir del tercer año. • Gastos de aval: 1 % (formalización) y 2 % (mantenimiento)

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Posteriormente es necesario obtener los valores actuales netos del anticipo reembolsable, del coste de los avales y del escudo fiscal generado por el pago de los intereses (el préstamo diferencial se descontaría al coste de la deuda y su valor actualizado siempre sería cero). Estos cálculos se incluyen a continuación.

Una vez introducidos estos valores, el resultado es que el anticipo reembolsable es una mejor opción para la empresa que la subvención, como se muestra en el siguiente cuadro.

Manteniendo el resto de valores constantes, es posible calcular cuál sería el porcentaje de anticipo reembolsable equivalente a cada subvención a fondo perdido. Para las condiciones de entorno definidas anteriormente, el importe del crédito ha de ser un 119 % superior al de la subvención para que sean equivalentes. En el caso de la subvención del 25 %, el crédito equivalente sería del 55 %. Por último cabe señalar que la tasa de descuento que se utilice para actualizar el anticipo reembolsable (coste de la deuda) es un factor con un elevado impacto en los resultados, como se ilustra en el siguiente gráfico en el que se representa la variación del valor de la subvención y del anticipo reembolsable originales en función de dicha tasa.

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Coste de la deuda y VAN en subvenciones y anticipos reembolsables

Como es lógico, como la devolución del crédito se da varios ejercicios en el futuro, su valor actualizado se incrementa rápidamente con la tasa de descuento utilizada. Por ejemplo, el VAN del crédito más que se duplica al pasar de una tasa del 4 % al 7 %. Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

Una primera conclusión de este análisis es que el anticipo reembolsable suele ser, en contra de la opinión generalizada, una opción tan válida de financiación como la subvención, sobre todo teniendo en cuenta que su cuantía suele ser bastante superior y los problemas actuales para obtener financiación de entidades financieras. En todo caso, se trata de un análisis particular que cada empresa ha de aplicar a sus propias condiciones para saber qué opción es la que más le conviene.

Principales programas de ayuda En el panorama actual de apoyo a las actividades de I+D e innovación coexisten diferentes ayudas públicas en tres ámbitos: autonómico, nacional y europeo. Se trata de subvenciones compatibles entre sí. La idoneidad de estas a la hora de financiar un determinado proyecto de I+D e innovación deberá ser analizada para cada caso en particular, contemplando diversos factores que afectan a la toma de decisión (presupuesto, temática, duración, tipo de actividad, si se acomete de forma individual o en cooperación, etc.). 110

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CUADRO 6.8 Herramientas y organismos de financiación al servicio de las empresas

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

En el ámbito europeo actualmente las empresas pueden obtener ayuda a través de tres principales fuentes de financiación comunitarias: VII Programa Marco (FP7), el Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (CIP) y los Fondos Estructurales. Estos programas, además de conceder financiación a las actividades de I+D e innovación, ofrecen también la posibilidad de trabajar en red, obtener información específica y otros servicios adicionales. En el contexto nacional, el CDTI, como organismo dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación, gestiona los principales instrumentos de las políticas de I+D e innovación del Estado. En 2009 concedió 1157 millones de euros para la financiación de 1425 proyectos de I+D e innovación nacionales. Todos los instrumentos de ayuda gestionados por el CDTI y otros adicionales se enmarcan dentro del Plan Nacional de I+D e innovación, que es el instrumento que coordina y establece los objetivos y prioridades de la política de I+D+i del sistema de ciencia y tecnología español. Las comunidades autónomas desempeñan un papel cada vez más importante en el fomento de la inversión de I+D empresarial y la innovación. Los gobiernos regionales conocen mejor las problemáticas y las necesidades de las empresas de su entorno, por lo que resulta lógico que las políticas de apoyo impulsadas por las comunidades autónomas estén desempeñando cada vez un papel más destacado. Estas políticas han tenido muy buena acogida, especialmente entre las pymes, por tratarse de ayudas de más fácil acceso y por responder mejor a la realidad 111

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del tejido empresarial. Sin embargo, el contexto económico ha provocado una reducción significativa de los fondos destinados a las ayudas públicas de I+D e innovación de las CC. AA.

Optimización del acceso a las ayudas La optimización del acceso a las ayudas públicas de I+D+i requiere como primer paso la definición de una estrategia específica para cada empresa. Esta estrategia de acceso deberá tener en cuenta diferentes aspectos: • El tipo de actividad de I+D e innovación se está llevando a cabo (mayores subvenciones para I+D, menores para innovación). • Si se quiere optar por proyectos en colaboración o, por el contrario, se fija como condición que se trate de proyectos individuales. • El nivel de carga burocrática que se está dispuesto a afrontar para poder optar a la financiación pública. • La necesidad de mantener la confidencialidad del proyecto. Solo cuando estén definidos apropiadamente estos criterios estratégicos, será posible decidir qué programas de ayuda a la I+D e innovación son los más adecuados para maximizar el acceso a financiación externa. De manera adicional se pueden tener en cuenta dos aspectos que tienen un elevado impacto en el nivel de éxito de todo el proceso: una adecuada orientación en la elaboración de propuestas y la posibilidad de contar con asesores externos que conozcan la maquinaria de financiación pública y aconsejen a la empresa respecto del enfoque de sus proyectos. Preparar una propuesta para un programa de ayuda a la I+D e innovación requiere conocer el proceso completo de la convocatoria, los requisitos asociados y los criterios de evaluación por los que se va a regir la calidad de la misma y, obviamente, tenerlos en consideración en su elaboración. Es necesario también seleccionar el programa más adecuado en función del tipo de actividad (investigación, desarrollo tecnológico o innovación) que se lleve a cabo. Al preparar una propuesta, se deben tener claros los siguientes aspectos: • Conocer el calendario de las convocatorias de ayudas regionales, nacionales y europeas. En este contexto, puede tener sentido asignar a una persona a tiempo completo o parcial dentro de la organización encargada de estar al tanto de toda la información necesaria para conocer el mapa completo de ayudas. • Cumplir con los requisitos establecidos en la convocatoria correspondiente de un determinado programa de financiación. • Identificar la actividad que se debe abordar en el proyecto: investigación, desarrollo o innovación. • Establecer el marco temporal. 112

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• Decidir el tipo de instrumento financiero más conveniente para ejecutar el proyecto (subvención o crédito). • Decidir si el proyecto se va a llevar a cabo de manera individual o en colaboración y, en su caso, identificar a los posibles colaboradores o participantes del consorcio. • Dado que las ayudas en el ámbito regional, nacional y europeo en general son compatibles entre sí, analizar la posibilidad de solicitar más de una ayuda de financiación. • Otro aspecto que se ha de tener en cuenta es la manera de acceder a proyectos internacionales (cada vez más frecuentes entre las empresa españolas). Existen diferentes mecanismos o vías para abordar este tema, pero la más clara es la participación en foros tecnológicos internacionales tales como redes, comités, grupos de trabajo o plataformas tecnológicas. La preparación de una propuesta requiere invertir recursos humanos y económicos considerables por parte de la empresa, por lo que existen mecanismos tanto regionales como nacionales a disposición de las empresas destinados a cubrir esta necesidad. Una opción es acudir a consultorías que apoyan a las empresas en la gestión de las actividades de I+D e innovación. Ofrecen asesoramiento y gestión integral de ayudas y subvenciones de I+D e innovación, reduciendo considerablemente la carga administrativa asociada al proyecto. También constituyen una vía para acceder a contactos institucionales y añaden una visión externa a la I+D y la innovación de la organización, lo que aporta un mayor grado de objetividad al clasificar las actividades. Se trata de organizaciones que se apoyan en una metodología contrastada y adaptan las ideas de proyecto a las exigencias concretas de los diferentes programas de ayuda en los ámbitos regional, nacional y europeo. También existen ayudas financieras destinadas a la elaboración de propuestas de proyectos de I+D e innovación. Una de las más destacadas es la Ayuda a la Preparación de Propuestas (APC) del CDTI, que está dirigida a proyectos de I+D del VII Programa Marco. El objeto de esta financiación, enmarcada dentro del programa TECNOEUROPA, es la preparación y presentación de propuestas de proyecto de I+D en el VII Programa Marco. Se conceden en forma de crédito sin interés, reembolsable solamente en el caso de que la empresa haya obtenido financiación por la Comisión Europea o no cumpla con los mínimos de elegibilidad. En el ámbito regional también existe una oferta de ayudas financieras a la preparación de propuestas para el Programa Marco. Existen además otros servicios de apoyo a las empresas, como, por ejemplo, la Red Pymera. Esta red, con un nodo en cada comunidad autónoma, presta servicios para facilitar la participación de empresas españolas en programas comunitarios e internacionales de I+D e innovación, especialmente, en el VII Programa Marco. Un ejemplo de éxito en el acceso programas de ayuda a I+D e innovación es el caso Ramem, que cuenta con un alto porcentaje de propuestas aceptadas en las diferentes convocatorias a las que acude. 113

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BUENA PRÁCTICA 6.5 El éxito en el acceso de Ramem a programas de I+D e innovación Ramem es una empresa de pequeño tamaño dedicada a mecanizados de precisión que está llevando a cabo una importante apuesta por desarrollar un producto con un alto contenido tecnológico, un equipo de análisis diferencial de movilidad, cuyo origen se remonta a una colaboración directa con la Universidad de Yale y que desarrolla bajo la marca Ioner. Al carácter rupturista de la tecnología desarrollada por Ioner hay que añadir una cultura de innovación en cooperación (cuenta con colaboraciones con centros de referencia en investigación como CIEMAT, INIA, UAM, CENIM o CSIC), que hace que la riqueza investigadora de sus proyectos sea muy elevada, lo que garantiza la calidad de las propuestas para el cumplimiento de los criterios de evaluación de los distintos programas. Esta riqueza, unida a la dedicación de una persona dentro de la organización a tareas de seguimiento de los programas y un conocimiento de los criterios clave en la evaluación de las propuestas, ha llevado a Ioner a tener en determinados años un porcentaje de éxito en el acceso a los programas próximo al 100 %. La participación de Ioner en programas públicos de I+D+i se encuentra muy por encima de lo que se puede esperar de una empresa de su tamaño. Los programas a los que han accedido son tanto regionales como estatales e incluso europeos (como, por ejemplo, CM DG Innovación Tecnológica, IMADE, Avanza, Torres Quevedo, CENIT o VII Programa Marco). Este nivel de éxito permite financiar más del 50 % de su actividad anual en I+D e innovación mediante programas públicos, lo que, unido a las deducciones fiscales por I+D+i y los ingresos directos por venta de módulos desarrollados internamente, supone que la actividad de Ioner prácticamente se autofinancie. Fuente: Ramen.

Ramem e Ioner son un ejemplo de cómo una adecuada estrategia de optimización en el acceso a ayudas públicas puede permitir a una empresa de reducido tamaño realizar una importante apuesta por un determinado ámbito de la I+D y la innovación, llegando prácticamente a niveles de autofinanciación.

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6.2.3 Deducciones fiscales a la I+D y a la innovación Una de las alternativas de financiación más seguras y a la que en ocasiones no se le concede la relevancia necesaria, es la utilización de deducciones fiscales a la I+D y a la innovación. No en vano se trata de una de las financiaciones más accesibles (por ser aplicable con independencia del tamaño de la empresa y de la rama de actividad en la que opere). Si bien es cierto que España cuenta con uno de los sistemas fiscales más favorables del entorno económico europeo, su uso no ha llegado a generalizarse por completo entre las empresas españolas. Esto se puede deber a que las empresas en general y especialmente las pymes, se encuentran con dificultades prácticas, no cuentan con la información necesaria o simplemente tienen cierta inseguridad sobre el cumplimiento de los requisitos necesarios para beneficiarse de estos incentivos fiscales. Con el objetivo de solventar estas inseguridades, en 2004 la normativa fiscal introdujo el sistema de Informes Motivados para aportar seguridad jurídica a las empresas en la aplicación de los incentivos fiscales. Gracias a esta herramienta, el importe de las deducciones fiscales por actividades de I+D e innovación se ha visto incrementado progresivamente, según datos de los Presupuestos Generales del Estado, a un ritmo de crecimiento del 21 % entre 2005 y 2008. CUADRO 6.9 Comparativa de los incentivos fiscales con otro tipo de ayudas

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis.

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Esta evolución positiva es lógica una vez superada la inseguridad burocrática, ya que las deducciones fiscales a la I+D y a la innovación son probablemente el mejor elemento para la financiación externa de esta actividad. Comparándolo, por ejemplo, con los programas de ayuda a la I+D y a la innovación, las deducciones son una fuente más segura (no ha de pasar por un proceso competitivo), con menor carga burocrática anual y no sujeta a tributación fiscal. Para poder acceder a las ventajas fiscales que ofrece la Administración, las actividades de I+D e innovación deben cumplir una serie de requisitos que regula la actual normativa fiscal. En este sentido, es importante que las empresas conozcan el tratamiento que reciben las actividades de I+D e innovación, así como las últimas modificaciones acontecidas en el marco legal.

Porcentajes de deducción de las actividades de I+D e innovación Los porcentajes de deducción son los parámetros que determinan cuánto se puede deducir por la realización de actividades de I+D e innovación y se aplican sobre la base correspondiente. La legislación fiscal se ha visto actualizada en los últimos años en este apartado. En concreto, con efecto desde 2008, se ha suprimido la posibilidad de aplicar una deducción adicional del 20 % sobre los gastos de I+D e innovación por los proyectos contratados con universidades, organismos públicos de investigación o centros tecnológicos. Actualmente solo se podrá obtener un incremento en el porcentaje de deducción a través de los gastos de personal de investigación que estén dirigidos en exclusiva a las actividades de I+D. Asímismo, en ese ejercicio se comenzó a aplicar a todos los porcentajes de deducción una reducción, multiplicándolos por un coeficiente fijado en el 85 %. Considerando estas modificaciones, en el caso de actividades de Investigación y Desarrollo se pueden deducir los siguientes porcentajes: • 25 % sobre el total de gastos efectuados en el período impositivo. • Cuando los gastos en los que se ha incurrido son superiores a la media de los dos años anteriores, se aplica el 25 % a la media y el 42 % al exceso de dicha media. • También se puede aplicar una deducción adicional del 17 % al importe de los gastos de personal correspondiente a investigadores adscritos en exclusiva a actividades de I+D. Para las inversiones en elementos de inmovilizado material, excluidos inmuebles y terrenos, se aplica el 8 % sobre el total de las inversiones, siempre que estén dirigidas exclusivamente a la realización de actividades de I+D. En el caso de las actividades de innovación tecnológica se puede deducir el 8 % del gasto total efectuado durante el ejercicio.

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CUADRO 6.10 Resumen de las deducciones fiscales por I+D y por innovación

Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación (2011).

Más recientemente, la Ley de Economía Sostenible de 2011 ha introducido una nueva modificación significativa, con efecto desde 2012, elevando la deducción por innovación del 8 % actual hasta el 12 %.

Ventajas asociadas a las deducciones de I+D e innovación Las deducciones fiscales por actividades de I+D e innovación son una herramienta de financiación atractiva; sin embargo, requiere por parte de la empresa una gestión de los gastos individualizada por proyecto de I+D e innovación y una documentación detallada que justifique dicha actividad. Las ventajas más destacables en la aplicación de las deducciones fiscales por I+D e innovación son las siguientes: • Son compatibles con otro tipo de financiación (subvenciones, anticipos reembolsables, etcétera). 117

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• Son aplicables con independencia del tamaño de la empresa, su sector de actividad o su ubicación. • No dependen de un calendario de convocatoria determinado, ni se conceden en un contexto competitivo con un presupuesto predefinido. • No están sujetas a tributación fiscal. • La deducción es proporcional a las actividades de I+D e innovación, es decir, cuanto mayor sea el gasto en I+D e innovación mayor será la deducción. • Tienen un efecto financiero inmediato para la empresa.

6.2.4 Préstamos con aval público El préstamo con aval público o reafianzamiento es uno de los sistemas utilizados por la Administración Pública para apoyar a las medianas y pequeñas empresas. Se trata de un instrumento de financiación empresarial que, mediante la prestación de garantías por aval ante las entidades de crédito, facilita el acceso de la pyme a la financiación en condiciones óptimas de tipo de interés y plazo de amortización. El sistema español de garantías se organiza en torno a las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR). Estas sociedades son entidades financieras que prestan apoyo a las pymes mediante la concesión de avales ante bancos, cajas de ahorros, cooperativas, administraciones públicas, clientes y proveedores. Beneficia tanto a la pyme, por facilitar su acceso a financiación, como a la entidad de crédito, ya que esta invierte prácticamente sin riesgo, al ser la SGR la que responde como avalista en caso de que la operación sea fallida. Además, con la intervención de las SGR, la entidad de crédito, al ver minimizado el riesgo, presta la financiación a tipos bajos y plazo largo. El modelo de reafianzamiento en España se gestiona a través de CERSA (Compañía Española de Reafianzamiento), empresa mayoritariamente pública perteneciente al Instituto de Crédito Oficial y a la Dirección General de Patrimonio del Estado. Esta reavala las operaciones financieras formalizadas por las SGR, lo que implica que el Estado asuma, con fondos públicos, una parte de los riesgos avalados por estas sociedades.

6.2.5 Capital Riesgo El Capital Riesgo está formado por fondos o sociedades gestoras que invierten recursos de terceros en la adquisición temporal de parte del capital de empresas, generalmente pequeñas y medianas, que tienen importantes expectativas de crecimiento, con el objetivo de vender su participación en un período de tres a cinco años con importantes plusvalías. 118

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Aunque resulta común usar el término de capital riesgo de manera general, en un primer nivel pueden distinguirse dos tipos de entidades con un enfoque de inversión muy diferente: las que centran su actividad en el desarrollo de proyectos empresariales que se encuentran en etapas tempranas (venture capital), y aquellas cuya actividad consiste en invertir en empresas ya consolidadas (private equity). Lógicamente son las primeras las que tienen un mayor tipo de interés desde el punto de vista de financiación de la I+D e innovación, ya que permiten a empresas jóvenes el acceso a fuentes externas mediante fondos propios sin la obligación del pago de los intereses de una deuda bancaria. Con un mayor nivel de detalle se puede diferenciar entre varios tipos de inversores según la etapa de la empresa en la que se involucran y el origen de los fondos que gestionan: • Business Angels: Son inversores privados que aportan fondos propios para el lanzamiento de start-ups, generalmente entre 40.000 € y 50.000 €. Suele tratarse de personas de negocios que además contribuyen asesorando a los emprendedores y poniendo a su disposición su red de contactos. • Redes de Business Angels: Son agrupaciones de Business Angels que se unen para compartir esfuerzos y aglutinar sus capitales de inversión. En Europa existen más de doscientas redes. Su aportación puede llegar al millón de euros. • Capital Riesgo Corporativo: Es el capital que las grandes corporaciones dotan para la participación accionarial en nuevas empresas de carácter estratégico para ellas. Sus inversiones suelen oscilar entre 1 y 10 millones de euros. • Capital Riesgo Público: Son entidades generalmente integradas en sociedades de desarrollo industrial, con aportaciones entre 50.000 € y 5.000.000 €. Algunos ejemplos son Seed Capital de Bizkaia, Start Up Capital Navarra o MurciaEmprende. En el ámbito nacional destaca la iniciativa Neotec del CDTI. • Capital Riesgo Independiente: Son inversores profesionales que recogen fondos de distintos inversores particulares e institucionales y los invierten en empresas (aportaciones generalmente superiores al millón de euros). En España, apenas ha existido tradición de sociedades de venture capital. De las más de doscientas sociedades clasificadas como Capital Riesgo, tan solo 43 se dedican a la inversión en capital semilla o de arranque de empresas, y más de la mitad de ellas se ha fundado en los últimos cinco años, por lo que muchas todavía no han pasado por etapas de desinversión e sus participadas.

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CUADRO 6.11 La iniciativa Neotec del CDTI Con el objetivo de ayudar al desarrollo de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT), el CDTI lanzó en 2006 la iniciativa Neotec, con la que pretende fomentar la generación de proyectos empresariales tecnológicos y ayudar a su transformación en empresas profesionales, viables y con perspectivas de crecimiento, cubriendo las tres fases del ciclo de vida de la empresa de base tecnológica: “Idea Empresarial”, “Creación Empresa” y “Capital Riesgo”. En la primera de ellas el CDTI ofrece asesoramiento general, prestando atención a cualquier tipo de consulta relacionada con la creación de empresas de base tecnológica; abarcando la formación en gestión empresarial y la preparación de planes de negocio. Poniendo además en contacto a los emprendedores con entidades de apoyo a proyectos empresariales. La segunda fase va dirigida a empresas tecnológicas de reciente creación con necesidades de financiación para conseguir demostrar la viabilidad de su proyecto. El CDTI puede conceder un crédito “semilla” de un máximo de 300.000 € con el que financiar hasta el 70 % del presupuesto del proyecto, a tipo de interés cero y cuya devolución se hará mediante cuotas anuales de hasta el 20 % del cash-flow si este es positivo. Para 2009 se estableció un límite de 14 millones de euros para este concepto. En la última fase las iniciativas van encaminadas a animar a entidades de Capital Riesgo a invertir en las fases iniciales de las nuevas empresas. En ella participan tanto el CDTI como el FEI (Fondo Europeo de Inversiones), que constituyeron dos fondos de Capital Riesgo: un fondo de fondos y un fondo de coinversión. Para el primer caso, a mediados de 2010 se habían creado ya dos fondos: el primero de ellos es francés y a él se destinan 15 millones, con el compromiso adquirido de que el fondo dedique al menos 45 millones a inversiones en empresas tecnológicas españolas; el segundo de ellos es español y también a él se dedican 15 millones. El CDTI no decide los proyectos empresariales en los que los fondos con que se hayan firmado acuerdos deben invertir. De hecho, los fondos son soberanos en la toma de decisiones, cuyo único requisito exigible por parte de Neotec es el cumplimiento de las cláusulas contractuales, que tratan de garantizar la disponibilidad de capital para financiar proyectos tecnológicos en sus primeras fases de desarrollo. En 2009 se han concedido 75 ayudas, con una aportación de 29 millones de euros por parte del CDTI y un presupuesto total de 49 millones. Desde su fundación, Neotec ha concedido 405 ayudas a empresas de base tecnológicas, contando con una aportación del CDTI de 135 millones de euros y un presupuesto total de 268 millones. Fuente: CDTI.

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El Capital Riesgo supone una alternativa interesante para la financiación de proyectos de I+D e innovación, principalmente en la forma de nuevas empresas, porque cuenta con ventajas que no pueden aportar otros métodos de financiación: • Es una vía accesible para empresas que no cuentan con los recursos necesarios, pero que tienen claras expectativas de crecimiento. • No son necesarias garantías, avales o rendimientos a corto plazo, el Capital Riesgo aporta directamente fondos propios a la empresa y asume niveles similares de riesgo al de los otros propietarios. • Es una aportación a medio o largo plazo. • No demanda el pago de cuotas o intereses, como en el caso de créditos o préstamos bancarios. • Aporta asesoramiento, experiencia, conocimientos, gestión y contactos. Puede involucrarse en la gestión de la empresa. • Aporta credibilidad financiera. También es cierto que supone una serie de desventajas frente a otras alternativas: • Obliga a la elaboración de un plan de negocio detallado. • Supone la entrada en el accionariado de un inversor externo y, por lo tanto, en ocasiones su participación en la toma de decisiones que afectan al futuro de la empresa. • Una vez finalice el período de inversión, el Capital Riesgo puede llegar a vender su participación a un tercero no deseado. En cualquier caso, más allá de la mera financiación, cabe destacar entre las ventajas de incluir a un Capital Riesgo en el proyecto empresarial, que generalmente se trata de gestores experimentados en las fases iniciales de desarrollo de nuevas empresas y que pueden suponer la diferencia entre su éxito o su fracaso. Valga como dato un estudio reciente sobre la aportación del Capital Riesgo en la gestión de las nuevas empresas, que obtuvo como resultado que las empresas participadas tenían niveles de crecimiento en empleo y facturación en torno al 4050 % en los tres primeros años frente al 10-20 % del grupo de control. Más aún, el nivel de mortandad entre las empresas participadas después de tres años era de tan solo el 6 %, frente al 62 % usual.

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CUADRO 6.12 Impacto de la participación del Capital Riesgo en la gestión de la empresa

Fuente: “Impacto Económico y Social del Capital Riesgo en España”, ASCRI (2010).

Un aspecto que hay que tener en cuenta en el acceso a fondos de Capital Riesgo es que es necesaria una actitud más proactiva y seguir una serie de pasos para la materialización del acuerdo. El proceso se podría resumir en las siguientes fases: 1) El emprendedor contacta con la sociedad de capital riesgo. 2) El emprendedor elabora un plan de negocio detallado. 3) Tras un compromiso de confidencialidad, el capital riesgo lleva a cabo una fase de Due Diligence en la que se realiza una evaluación en detalle del plan de negocio presentado. 4) Tras un proceso de negociación, se fijan las condiciones de la operación. En este punto, es importante aclarar que los fondos rara vez se quedan con un paquete del accionariado que les aporte el control de la empresa. 5) Si se cierra el acuerdo, comenzará la fase de inversión y seguimiento que durará entre uno y cinco años, y en la que puede haber nuevas rondas de financiación. 6) Finalmente el fondo desinvertirá para materializar sus plusvalías, vendiendo su participación a los propietarios o a un tercero. Es interesante mencionar que, aunque se trata de un proceso todavía muy ad hoc, existen ya iniciativas que pretenden mejorar la relación entre los distintos agentes, como es el caso de Hit Barcelona, un congreso en el que durante dos días se invita a emprendedores a presentar sus proyectos a los principales fondos de capital riesgo del mundo y a las grandes compañías interesadas en potenciar su innovación. 122

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Capital Riesgo Corporativo Un caso especialmente interesante de entre los que se han explicado en el apartado es el Capital Riesgo Corporativo (CRC). Para empresas de gran tamaño, una forma alternativa de abordar la actividad de I+D e innovación es la puesta en marcha de un programa de CRC. Mediante este tipo de programas, las grandes corporaciones dedican una dotación anual de fondos a la inversión en nuevas empresas de base tecnológica a cambio de una participación en su accionariado. Estas inversiones pueden ir desde decenas de miles de euros hasta varios millones, en función de cada caso. El beneficio que se obtiene a cambio de esta financiación a terceros es doble: • Permite la pronta identificación de nuevas tendencias tecnológicas y un acceso más rápido al conocimiento de nuevas tecnologías complementarias o sustitutivas de la cartera tecnológica actual de la corporación. • Facilita el establecimiento de una primera colaboración con socios que pueden llegar a desempeñar un papel estratégico en su sector. Los programas de CRC están gestionados por equipos específicamente dedicados a esta actividad, generalmente encuadrados en una sociedad con figura jurídica propia que forma parte del grupo corporativo, y que actúan como intermediarios entre la corporación y las entidades en las que se quiere invertir. Esta separación del equipo de CRC de la unidad de I+D e innovación no es estrictamente necesaria, pero favorece su independencia en la búsqueda y selección de nuevas tecnologías disruptivas y en su relación con las start-ups, ya que son mucho más ágiles en su día a día que las grandes corporaciones. Debido a esta independencia, el programa de CRC tiene que tener un enfoque tanto externo como interno. De cara al exterior han de ser capaces de establecer una red de contactos que les permita acceder a los emprendedores y a sus ideas, estar al tanto de nuevas tecnologías y tendencias, y llevar a cabo inversiones que creen nuevas oportunidades estratégicas para su corporación. De cara al interior han de ser capaces de interactuar con las unidades de negocio y el departamento de I+D e innovación, para poder comprender e identificar sus necesidades y prioridades.

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CUADRO 6.13 Principales objetivos de los programas de Capital Riesgo Corporativo

Fuente: “Seeking Innovation and Strategic Growth”, Corporate Venture Capital (2007).

Una vez identificada una oportunidad de inversión, el equipo de CRC se apoya en el conocimiento técnico y de negocio de las unidades corporativas. Incluso en ocasiones puede ser un requisito interno conseguir que bien el área de I+D e innovación o bien una unidad de negocio patrocinen directamente la inversión. Las empresas que formen parte del portafolio del CRC se podrán beneficiar a posteriori del soporte técnico y de la red de contactos de las unidades de la corporación. CUADRO 6.14 Soporte que se proporciona a las empresas participadas por CRC (%)

Fuente: “Seeking Innovation and Strategic Growth”, Corporate Venture Capital (2007).

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El uso del Capital Riesgo Corporativo tuvo su apogeo antes de la burbuja tecnológica en grandes corporaciones tecnológicas (p.ej., Intel, Sony y Motorola), gigantes farmacéuticos (p.ej., J&J), y medios de comunicación (p.ej., News Corp.). Solo durante el año 2000, en EE. UU. se invirtieron más de 16.000 millones de dólares por parte de 300 grandes corporaciones, representando el 15 % del mercado global de capital riesgo. Aunque los niveles se redujeron sensiblemente tras la crisis y no han remontado hasta esas cifras en la actualidad, siguen siendo muchas las empresas que optan por esta forma de incorporar tecnología, como son los casos de Nokia, mediante su programa Nokia Growth Partners, o de GE Energy Financial Services, que cuenta con una cartera con más de 15 participadas. En España este tipo de instrumentos todavía no ha calado entre las grandes corporaciones, pero ya hay algunas que comienzan a hacer una apuesta significativa por esta manera de incorporar tecnologías más disruptivas a su cartera. Estos son los casos de Telefónica Capital o del fondo de capital riesgo Perseo de Iberdrola. BUENA PRÁCTICA 6.6 Fondo Perseo de Iberdrola El fondo Perseo de Iberdrola es una iniciativa de capital riesgo dedicada a la inversión en tecnologías de generación eléctrica renovables disruptivas y en tecnologías de reducción de impacto ambiental de los sistemas de generación existentes. El 100 % de su capital pertenece al Grupo Iberdrola y su principal objetivo es asegurar la presencia y acceso de Iberdrola a las tecnologías de generación eléctrica del futuro, además de favorecer la creación de un tejido empresarial innovador en esas áreas. En esta línea se centra la búsqueda de iniciativas y compañías que planteen nuevas formas de aprovechar las fuentes de energía renovable, de maximizar su rendimiento y de optimizar su coste. Entre sus líneas tecnológicas se encuentran: • • • • •

Energías marinas (mareomotriz y undimotriz). Energía eólica. Energía solar (fotovoltaica y termoeléctrica). Biocombustibles y captación de CO2. Otros: Carbón limpio, almacenamiento de energía, transporte limpio, hidrógeno y pila de combustible, geotérmica, etc.

En la actualidad, el fondo cuenta con una cartera de cinco participaciones. Para Iberdrola la innovación es un eje estratégico en el desarrollo de sus actividades, como se pone de manifiesto en el Plan Estratégico 2008-2010, que contempla una inversión de 225M€

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en esta área durante el trienio. El fondo Perseo, con un presupuesto de 18M€, completa la estrategia en innovación de la Compañía, cubriendo iniciativas a largo plazo y de un alto riesgo tecnológico. Fuente: Iberdrola.

Un aspecto clave para el éxito de un programa de Capital Riesgo Corporativo es la necesidad de entender el CRC como una herramienta complementaria de la actividad de I+D e innovación tradicional. El CRC permite acceder a tecnologías disruptivas, cuyo desarrollo en un esquema organizativo tradicional es más complejo. Además, para una correcta incorporación de este conocimiento en la actividad diaria de la empresa, es necesario contar con un equipo de I+D e innovación que sea capaz de comprender e integrar el conocimiento proporcionado por la nueva empresa. Por último, cabe mencionar que el proceso de inversión mediante CRC suele ser más complejo que en el caso de las sociedades de capital riesgo independientes, ya que las start-ups pueden mostrarse reticentes a “abrir las puertas” al fondo de CRC ante el temor a que la corporación pueda copiar sus ideas, lo que dificulta la valoración de su tecnología por parte del CRC.

6.2.6 Mercado Alternativo Bursátil (MAB) Una de las alternativas de financiación externa más novedosas es el conocido como Mercado Alternativo Bursátil (MAB), que surge en el año 2006 siguiendo el ejemplo de mercados similares en Reino Unido (AIM) y Francia (Alternext). La normativa del MAB facilita el acceso a empresas de reducida capitalización con una regulación a medida diseñada específicamente para ellas y con unos costes y procesos adaptados a sus características. Promovida por BME y supervi126

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sada por la CNMV, es una herramienta de financiación que puede aportar liquidez y notoriedad a empresas de cualquier ámbito que deseen crecer y desarrollar su negocio, pudiendo acceder a él sociedades, tanto españolas como extranjeras, que comercialicen bienes o servicios. CUADRO 6.15 Actualidad del Mercado Alternativo Bursátil En febrero de 2011 la empresa gallega de biomedicina Euro espes, dedicada principalmente a la investigación, diagnóstico y prevención de enfermedades del sistema nervioso central, se convertía en la decimotercera empresa que cotiza en este segmento bursátil. Zinkia, la productora de la serie de animación Pocoyó, estrenó el MAB para pymes el 15 de julio de 2009; desde entonces se han sumado a él más de una decena de empresas, como Imaginarium, Bodaclick, Medcomtech y el diario Negocio. Aunque en teoría existen en España cerca de cinco mil empresas que podrían incorporarse al MAB, lo cierto es que los expertos reducen considerablemente esta cifra. Así, el banco de inversión One to One Capital Partners considera que solo 540 de las más de cinco mil pymes españolas están preparadas para salir a cotizar al Mercado Alternativo Bursátil. La ampliación de capital, coincidiendo con su salida al mercado o en un período posterior, es una forma idónea de obtener fondos para sostener la expansión de una empresa o desarrollar un proyecto con base tecnológica. Más allá de la financiación directa, el MAB también puede suponer un importante impulso al sistema de financiación de la I+D e innovación en el sentido de que facilita la desinversión de sociedades de Capital Riesgo, lo que a menudo es uno de los motivos que pueden frenar la inversión de estas sociedades en empresas para las que no cuentan con una estrategia de salida clara Fuente: Expansión (2010).

6.2.7 Ingresos directos Una de las fuentes de financiación que en ocasiones recibe una menor consideración dentro del área de I+D e innovación, es precisamente utilizar su conocimiento y su capital intelectual para la generación directa de ingresos. Generalmente esto se da mediante dos vías: la venta de servicios a clientes externos y la concesión de licencias o venta de patentes. 127

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En lo que se refiere a la venta de servicios, las empresas han de tener en cuenta cómo encajar la externalización de la actividad con su estrategia global. Entre algunos de los aspectos que son necesarios prever destacan: • A qué clientes externos se puede dar servicio; por ejemplo, una determinada corporación puede fijar que su centro de I+D e innovación no dé servicio a su competencia directa. • Las prerrogativas que puede tener el cliente interno respecto del externo, o viceversa, como, por ejemplo, la prioridad en el servicio. • El tipo de proyectos que se pueden llevar a cabo, por ejemplo, proyectos que tengan que ver con la cartera de tecnologías o el negocio actual de la empresa. • Las tarifas de servicio que se van a cobrar al exterior y cómo se armonizan con las internas. • La manera en la que el área de I+D e innovación va a hacer conocer sus servicios a clientes externos, sin perjuicio del negocio original. Un ejemplo interesante de la generación de ingresos directos es el de Ioner (marca que recoge la actividad de I+D e innovación de Ramem), que, aunque se encuentra en fase de desarrollo tecnológico de su equipo DMA (para el análisis diferencial de movilidad), está comercializando ya a universidades y centros tecnológicos desarrollos específicos de módulos que componen este equipo, como cargadores, electrosprays, reguladores de caudal, etc. Desde Ioner este hecho se considera fundamental para avanzar en la curva de aprendizaje de ingeniería de producto, fabricación y actividad comercial, ya que entiende que es ilusorio para una nueva empresa de base tecnológica pensar que se puede pasar de ser una mera estructura de investigación a vender un producto de alto valor añadido, sin pasar por etapas intermedias que permitan desarrollar los procesos y conocimiento internos que lo posibilitan. En el caso de la generación de ingresos a partir del capital intelectual, la empresa puede utilizar principalmente dos opciones: • La concesión de una licencia de una patente, que supone conceder los derechos de explotación de la misma a un tercero para un determinado mercado. • La cesión de la patente, que entraña la venta y la transferencia de la propiedad de la patente por el cedente al cesionario de manera irrevocable. Mientras que la cesión de patentes es una solución más definitiva dado su carácter de irrevocabilidad, la concesión de licencias tiene una serie de ventajas para el licenciante, que la pueden convertir en un negocio atractivo, ya que permite la delegación de la fabricación mientras se mantiene la titularidad de la propiedad intelectual, con la posibilidad de acceder a nuevos mercados sin perder un cierto control sobre las innovaciones que se han desarrollado. Un aspecto que se debe tener en cuenta en la explotación de patentes es la posibilidad de obtener deducciones fiscales específicas asociadas a esta actividad. Este incentivo fiscal, denomina128

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do Patent Box, permite que los ingresos asociados a la cesión de licencias se consideren únicamente en un 50 % de su valor. A la hora de conseguir clientes para la cartera de patentes de la empresa, el método más fácil es el marketing directo a clientes o competidores que no se encuentren en el mismo ámbito geográfico. Otra manera de encontrar potenciales licenciatarios son los portales de mercado de propiedad intelectual, como es el caso de www.yet2.com que se expone a continuación. CUADRO 6.16 El mercado online de patentes de yet2.com Fundado en 1999, Yet2.com es un mercado on-line de patentes e innovaciones tecnológicas que tiene acceso a más del 25 % de la capacidad de desarrollo de I+D a nivel mundial y cuyo objetivo es ayudar a las empresas a comprender el valor de su Propiedad Intelectual a través de licencias y transferencias de tecnología. Yet2.com es el mercado on-line de patentes e innovaciones tecnológicas más grande del mundo y ofrece a sus clientes asesoramiento y búsqueda personalizada de las patentes e innovaciones tecnológicas que mejor se ajusten a sus necesidades. De esta manera, tanto el licenciatario como el adquiriente se benefician: el primero porque se le ofrece un mercado de gran tamaño en el que dar a conocer sus productos; el segundo porque se le ofrece un producto a la medida de sus necesidades.

Fuente: Yet2.com.

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Por último no hay que olvidar que otra forma de obtención de ingresos casi directos para la Unidad de I+D e innovación es la puesta en marcha de spin-offs a partir de la propiedad intelectual que se genere, ya que la separación de la actividad en entidades creadas al efecto facilita enormemente la asignación de sus éxitos al área de I+D e innovación. En cualquier caso, la generación de ingresos vía propiedad intelectual requiere de una cierta dedicación que a día de hoy es coto prácticamente de las grandes empresas. Entre los participantes en el estudio, cabe mencionar el caso de Telefónica I+D, que cuenta con un equipo de cinco personas encargado de la gestión de la propiedad intelectual de TID y, por delegación, de parte de la del grupo Telefónica; se trata de una Oficina de Patentes que hace un filtro de las ideas generadas y asesora en el ciclo de vida de la patente. Telefónica I+D tiene unas sesenta patentes internacionales, lejos de los estándares de otros países, pero que suponen una gran parte de las patentes de este tipo que se hacen en España.

6.3 Tratamiento contable de la I+D y la innovación En el tratamiento contable de la actividad de I+D e innovación, el Plan General Contable define los gastos de I+D como inmovilizado intangible, incluyendo una definición de cada concepto (cabe destacar que no se define la innovación tecnológica ni su tratamiento contable). La investigación es “la indagación original y planificada, que persigue descubrir nuevos conocimientos y superior comprensión de los existentes, en los terrenos científico y técnico”, y el desarrollo se define como “la aplicación concreta de los logros obtenidos en la investigación, o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, a un plan o diseño en particular para la producción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, hasta que se inicia la producción comercial”. Los gastos de I+D forman parte de los gastos del ejercicio en que se producen; aun así se pueden activar en el inmovilizado intangible de la empresa, siempre y cuando se cumplan unas condiciones concretas: • Estar específicamente individualizados por proyectos y su coste claramente establecido para que pueda ser distribuido en el tiempo. • Tener motivos fundados del éxito técnico del proyecto, tanto para el caso en que la empresa tenga la intención de su explotación directa, como para el de la venta a un tercero del resultado del proyecto una vez concluido. • La rentabilidad económico-comercial del proyecto debe estar razonablemente asegurada. Obviamente para la activación de dichos gastos se debe realizar una valoración de los mismos que variará en función de que dicho proceso se haya realizado de forma interna o externa. Si se trata de gastos de I+D encargados a terceros, se valoran al precio de adquisición. En 130

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cambio, si se trata de gastos de I+D realizados internamente, se valoran al coste de producción, el cual está compuesto tanto por el coste de los elementos directamente implicados en el desarrollo del nuevo producto o servicio, como por los costes indirectos en los que se ha incurrido para la ejecución de dicho desarrollo. En concreto los conceptos son los siguientes: • Costes del personal afecto directamente a las actividades del proyecto de I+D. • Costes de materias primas, materias consumibles y servicios utilizados directamente en el proyecto. • Amortizaciones del inmovilizado afecto directamente al proyecto. • La parte de costes indirectos que afectan a las actividades del proyecto de I+D. Una vez activados los gastos de I+D se amortizarán atendiendo a los siguientes criterios: • Los gastos de investigación que han sido activados deben amortizarse durante su vida útil desde su puesta en explotación en un período máximo de cinco años. En el caso de que existan dudas razonables sobre el éxito técnico o la rentabilidad económicocomercial del proyecto, los importes registrados en el activo, deberán imputarse directamente a pérdidas del ejercicio. • Los gastos de desarrollo que han sido activados deben amortizarse durante su vida útil desde su puesta en explotación, que, en principio, salvo prueba de lo contrario, se presume no es superior a cinco años. Cabe señalar que, cuando del proyecto de I+D se obtenga una patente o similar, los gastos de desarrollo y obtención de dicha patente se imputarán también en la cuenta de pérdidas y ganancias (cuenta de Propiedad Industrial). Se incluirá el coste de registro de la propiedad industrial y, si es el caso, el de los importes por razón de adquisición a terceros de los derechos correspondientes. En cuanto a la amortización se aplicará lo especificado para el inmovilizado intangible.

Inquietudes sobre el tratamiento contable de los activos intangibles En la práctica existen ciertas inquietudes sobre el tratamiento contable de las actividades de I+D. La referencia es la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 38, que tiene por objeto prescribir el tratamiento contable de los activos intangibles. Esta norma requiere que las entidades reconozcan un activo intangible si, y solo si, se cumplen ciertos criterios. La norma especifica también cómo determinar el importe contable de estos activos intangibles. Se consideran activos intangibles, entre otros: • Patentes, marcas o comercio, dibujo, planos o fórmulas. • Programas informáticos. • Informaciones relativas a experiencias industriales, comerciales o científicas. 131

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Los activos intangibles de que dispone una empresa pueden proceder de actividades de I+D, haber sido adquiridos o generados de forma no sistemática. El coste de un activo intangible generado internamente comprende todos los costes directamente atribuibles necesarios para crear y producir el activo. Por otra parte, el valor razonable de un activo intangible vendrá determinado por los precios del mercado. Si nos centramos en las actividades de I+D, desde esta perspectiva contable, se considera investigación todo “estudio original y planificado, emprendido con la finalidad de obtener nuevos conocimientos científicos o tecnológicos”. El esfuerzo asociado a la investigación es considerado un gasto y, por lo tanto, no puede activarse. Por lo demás, la norma contable considera desarrollo “la puesta a punto de la investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, por medio de un plan para la producción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados, antes del comienzo de su producción o uso comercial”. Las actividades de desarrollo solo se pueden activar si, entre otros criterios, se pueden identificar de manera diferencial resultados intangibles que pueden generar probables beneficios económicos en el futuro. Por lo tanto, ninguna de las actividades de investigación y solo una parte de las de desarrollo pueden considerarse actividades como si se tratase de una inversión. Además, al contrario de lo que existe en el caso de las deducciones fiscales, no hay una normativa específica para contabilizar la innovación tecnológica de forma específica y complementaria a la que existe para la I+D. Existe cierta dificultad a la hora de la aplicación de la norma en cuanto a la identificación y valoración de los activos intangibles. Esto implica que las inversiones de las distintas fases de I+D y los costes en los que se ha incurrido en el proceso no se puedan repercutir en el verdadero valor de la empresa. En general, cuando hablamos de empresas tecnológicas, es posible que estos activos intangibles no identificados contablemente sean un aspecto fundamental a la hora de determinar el valor de la empresa en los mercados de capitales o de cara a una transacción. Por ello se recurre a análisis societarios más completos, tipo Due Diligence, que la propia auditoría contable. Este aspecto de la identificación de activos intangibles también está cobrando importancia cuando se plantea la aplicación de las deducciones fiscales asociadas al artículo 23 de la Ley del Impuesto de Sociedades. Según esta normativa, denominada Patent Box, es posible un ahorro fiscal del 50 % de los ingresos procedentes de la cesión de uso o explotación de determinados activos intangibles, como patentes, modelos, planos o, incluso, el know-how en general. Para la aplicación de la deducción no se requiere que los intangibles creados y cedidos estén activados contablemente; pero si es preciso conocer los ingresos, gastos y valor razonable asociados a cada activo.

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7 Sistema de medición de la I+D 7 y la innovación os directores de I+D e innovación están asumiendo cada vez más la necesidad de traducir en términos económicos su gestión, intentando transmitir el valor generado por la actividad de I+D e innovación. Para ello resulta imprescindible introducir cambios en la manera en que han llevado a cabo la medición tradicionalmente, pasando de una medición basada en la propia actividad (calcula lo que se realiza en el proceso) a otra centrada en los resultados (evalúa el efecto o el impacto de lo que se realiza). Es importante tener en cuenta que, dado que la I+D y la innovación por su propia naturaleza son intangibles, su medición es más compleja que otras áreas dentro de la organización. El impacto de la actividad es además la parte más difícil de visualizar, por lo que, al implantar el sistema de medición, será necesario prestar especial atención a los indicadores relacionados con este ámbito, que deben considerar tanto el impacto pasado (por ejemplo, ingresos debidos a nuevos productos, retorno de la inversión en innovación, etc.) como las expectativas futuras (por ejemplo, valor actualizado neto de la cartera de proyectos, opciones reales, etc.). El objetivo final es convertir lo intangible en tangible, de manera que se pueda comparar la actividad de I+D e innovación con otras áreas de la empresa, así como reforzar la idea de que la inversión en I+D e innovación es una vía para el incremento de los ingresos de la empresa y no una inversión sin retorno o un “gasto innecesario”. Aunque se detecta un creciente movimiento hacia prácticas de gestión más estructuradas y formalizadas, la gran mayoría de las empresas todavía hoy se encuentran ante la necesidad de establecer sistemas de medición bien definidos para una gestión eficaz de la actividad de I+D e innovación. Según datos de una encuesta reciente (Product Development Metric Survey, realizada por la consultora estadounidense Goldense Group, Inc. [GGI]), solamente un tercio de las empresas cuenta con un sistema de medición claramente definido, con un número medio de 6,4 indicadores. Otras tendencias identificadas en torno a la implantación de indicadores de I+D e innovación entre las empresas son las siguientes:

L

• Ingresos: — Cada vez se utiliza más el indicador más habitual para el seguimiento de los ingresos asociados a nuevos productos (“Ventas del año en curso asociadas a nuevos productos lanzados en los n últimos años”), con una penetración del 56 % entre las empresas. 133

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• Rentabilidad: — El 28 % de las empresas utilizan el indicador “Beneficios del año en curso asociados a productos lanzados en los últimos años”. — Muchas empresas han comenzado a calcular los retornos asociados a los proyectos de desarrollo de productos comercializables. — Se detecta un incremento en el uso de métricas como “Porcentaje de ingresos y/o beneficios asociados a licencias” y “Porcentaje de ingresos y/o beneficios asociados a venta de tecnología”. También existe un claro incremento en la utilización de indicadores de seguimiento asociados a la propiedad intelectual (patentes, marcas y copyrigths). — Muchas compañías están introduciendo nuevas métricas en sus sistemas de indicadores que no habían utilizado anteriormente. El 20 % de las empresas encuestadas ha introducido el ROII (Return On Innovation Investment) como indicador en el desarrollo de nuevos productos y procesos. • Eficiencia: — Algunas empresas han comenzado a realizar mediciones sobre la productividad a través de indicadores, tales como “Productos lanzados por ingeniero o desarrollador” e “Ingresos y/o beneficios por ingeniero o desarrollador”. CUADRO 7.1 Ejemplo de indicador: ROII (Retorno de la inversión en innovación) El Retorno de la Inversión en Innovación (ROII) permite evaluar la eficiencia global de la actividad de I+D e innovación de la empresa en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Se calcula comparando los beneficios debidos a nuevos productos (o la reducción de costes debida a nuevos procesos) con el gasto total en I+D e innovación, incluyendo el derivado del lanzamiento y puesta en marcha de productos y procesos.

ROII =

(Δ Márgenes por I + D + i) – (Gastos por I + D + i) (Gastos por I + D + i)

Este indicador permite controlar la eficiencia global de la I+D y la innovación y comparar su retorno con el de otras áreas de la empresa. Fuente: Elaboración propia EuroPraxis.

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En este contexto, es importante tener en cuenta varios aspectos relevantes que se deben considerar al implantar un sistema de medición de I+D e innovación que pretenda traducir la actividad en términos económicos. Como primer paso el sistema ha de cumplir unos requisitos básicos que se presentan a continuación: • Específico: Sistema orientado a la realidad concreta de la empresa, teniendo en cuenta aspectos como: sector de actividad, estrategia de I+D e innovación, tipo de actividad que se va a medir, etc. • Equilibrado: Sistema que mantiene el equilibrio entre distintos ejes (pasado/futuro, corto plazo/largo plazo, cuantitativo/cualitativo, etc.). • Sencillo: Sistema basado en la medida de lo posible en información ya existente dentro de la organización. • Útil: Sistema diseñado para los diferentes perfiles existentes dentro de la empresa (empleados, dirección, consejo, etc.). • Multidisciplinar: Sistema que abarca distintos ámbitos (input/proceso/output/impacto, proyecto/portafolio, etc.). Otro aspecto al que se debe prestar especial atención es la trazabilidad entre los distintos indicadores seleccionados. CUADRO 7.2 Trazabilidad de los indicadores

Fuente: Elaboración propia EuroPraxis.

El sistema ha de permitir, en la medida de lo posible, establecer relaciones causa-efecto entre ellos. En cierto modo, ha de permitir “prever el futuro con las decisiones del presente y los datos del pasado”. De esta manera, será más fácil identificar las causas de posibles ineficiencias o errores estratégicos en la actividad de I+D e innovación. 135

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7.1 Situación actual de la medición en las empresas La fuerte apuesta por la innovación que se ha llevado a cabo en los últimos años, tanto desde los gobiernos como desde las empresas, que tiene un punto de inflexión en la Unión Europea en la Cumbre de Lisboa de 2000, ha llevado a un alto grado de consenso entre los directivos con relación a que la actividad de I+D e innovación ha de gestionarse de manera similar al resto de actividades de la empresa. Sin embargo, lo cierto es que existe discrepancia entre opinión y realidad, ya que todavía son pocas las empresas que incorporan y utilizan criterios económicos en los distintos niveles de su actividad de I+D e innovación. En una encuesta internacional realizada entre 170 de las principales empresas mundiales, hasta un 73 % de los participantes consideraba que las iniciativas de innovación tendrían que estar sujetas a los mismos estándares de control que el resto de proyectos, pero tan solo un 46 % manifestaba que en su organización esto fuera realmente así. Esta discrepancia, que refleja en gran medida lo observado entre las empresas participantes en el proyecto, es aún más crítica si se tiene en cuenta que se trata de datos sobre una muestra de empresas no representativa del sector, ya que son empresas referentes en I+D e innovación. Se trata por tanto de datos que serán más acusados en la medida que se extiendan al conjunto del tejido empresarial. CUADRO 7.3 Medición rigurosa de las actividades de innovación

Fuente: “Measuring Innovation 2009”, BCG (2009).

Los motivos para que exista esta disensión entre objetivos y realidad son variados, destacando la complejidad inherente a la puesta en marcha de un sistema de estas características, debido a la naturaleza de la I+D y la innovación, cuya intangibilidad y distancia en el tiempo con los resultados hace que su objetivización sea mucho más compleja que en otras áreas de la empresa. Otros motivos que también se citan frecuentemente son su baja prioridad relativa, la ausencia de apoyo por parte de la dirección o el esfuerzo relativo que supone su puesta en marcha. 136

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CUADRO 7.4 Motivos para la ausencia de rigurosidad en la medición de I+D y la innovación

Fuente: “Measuring Innovation 2009”, BCG (2009).

Un aspecto en concreto que se da entre las empresas es que, incluso persiguiendo activamente la innovación (producto, servicio, proceso o modelo de negocio), en general las compañías no llevan a cabo una medición o evaluación formal de dichas innovaciones. CUADRO 7.5 Satisfacción con los sistemas de medición de I+D e innovación

Fuente: “Assessing innovation metrics”, McKinsey (2008).

Otro aspecto que se pone de manifiesto es que todavía los indicadores económicos son los menos empleados entre las empresas, aunque en algunos casos son los más relevantes dentro del sistema de medición. 137

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CUADRO 7.6 Importancia de los indicadores

Fuente: “Assessing innovation metrics”, McKinsey (2008).

En resumen, existe un interés creciente por introducir cada vez más criterios económicos en la actividad de I+D e innovación, pero hasta ahora las empresas han profundizado poco en este aspecto, lo que avala el interés del desarrollo del actual estudio, ya que puede suponer una fuente de pautas para una correcta gestión económica de la I+D empresarial y de la innovación.

7.2 Ámbitos del modelo de medición de la actividad de I+D e innovación En un sistema de medición se pueden definir cuatro niveles diferentes (input, proceso, output, impacto), dando lugar a un modelo global de medición de la I+D e innovación, que considera tanto recursos destinados como datos del propio proceso de I+D e innovación hasta sus resultados e impacto final en la empresa. A continuación se representa un modelo general que contempla aspectos económicos, sociales y tecnológicos comprendidos en 25 ámbitos. Dentro de este conjunto de segmentos en los que se puede dividir la actividad de I+D e innovación de la empresa, existen algunos que están más relacionados con su gestión económica-financiera y, por tanto, son de mayor interés para este estudio. 138

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CUADRO 7.7 Modelo de medición de la I+D e innovación

Fuente: Elaboración propia, EuroPraxis (basado en “Assessing R&D Effectiveness”, Working Group 62 EIRMA).

En los ámbitos de input se encuentran los relacionados con la financiación y el control presupuestario de la actividad de I+D e innovación: • Financiación externa: Trata de la identificación de las fuentes de financiación destinadas a las actividades de I+D e innovación. Para ello, es preciso tener una perspectiva actualizada de las posibilidades de financiación externa de los proyectos de I+D e innovación. El principal objetivo es, por tanto, optimizar la financiación vía contratación externa y/o vía subvención pública. • Aquellas empresas que realizan una correcta aplicación de este ámbito, conocen y explotan los distintos programas de financiación pública a su alcance. Además gestionan adecuadamente las necesidades particulares de los proyectos que reciben ayudas públicas (memoria, seguimiento, justificación de gastos, etc.). • Ejemplos de indicadores: Número de proyectos que cuentan con financiación pública, porcentaje de financiación externa sobre el gasto total de I+D e innovación. • Gestión del presupuesto: En este ámbito se lleva a cabo la previsión/planificación de ingresos y gastos para optimizar y controlar el gasto de I+D e innovación. Los objetivos se centran fundamentalmente en comparar los resultados obtenidos con el presupuesto estimado inicialmente y optimizar los recursos utilizados para alcanzar los objetivos de I+D e innovación. 139

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• Una gestión óptima del control presupuestario implica realizar un seguimiento regular de los gastos en los que se incurre, teniendo en cuenta el presupuesto estimado o planteado inicialmente. Del mismo modo se lleva a cabo una priorización de gastos basada en criterios críticos para el negocio. • Ejemplos de indicadores: Gasto total de I+D e innovación, porcentaje de gasto externo de I+D e innovación sobre gasto total, recursos utilizados sobre los estimados. En cuanto al proceso se encuentran los siguientes ámbitos relacionados con la gestión económica de la I+D y la innovación: • Gestión de tecnología: Se basa en la identificación, desarrollo, adquisición y explotación de tecnologías alineadas con la estrategia y que dan respuesta a los requerimientos del portafolio. En este caso los objetivos se centran en mejorar y adaptar las tecnologías existentes para mantener el liderazgo, e identificar nuevas tecnologías que permitan reducir tiempos, costes e introduzcan mejoras en la calidad y la eficiencia. • Las empresas que llevan a cabo una gestión óptima de la tecnología disponen de procedimientos internos para explotar la información relacionada con las tecnologías, de modo que se mantenga el liderazgo en las tecnologías actuales y/o se desarrollen o adquieran nuevas tecnologías que den respuesta a necesidades futuras. • Ejemplos de indicadores: Número de productos con tecnologías embebidas, reducción de costes asociada a la mejora tecnológica. • Gestión de proyectos: Engloba, entre otras cosas, identificación de personas, definición del plan de trabajo, designación del líder, creación de los grupos de trabajo y seguimiento del proceso, para lograr gestionar el proyecto de una manera óptima. Todo ello con el objetivo de definir, gestionar y realizar el seguimiento de proyectos estratégicos, optimizando la utilización de recursos, los costes y el tiempo dedicado para su desarrollo. • Para realizar una correcta gestión de proyectos es conveniente contar con un proceso explicito que permita optimizar los recursos de los proyectos durante su desarrollo. • Ejemplos de indicadores: Seguimiento/desviaciones de los costes del proyecto. • Gestión de portafolio: Se trata de llevar a cabo la gestión del portafolio de proyectos de I+D e innovación de la empresa en función de distintos criterios: riesgo, novedad de la tecnología, segmento de clientes, etc., con el objetivo de llevar a cabo una gestión coordinada del portafolio de la empresa, utilizando eficientemente los recursos y llevando a cabo revisiones y actualizaciones regulares. • Las empresas que llevan a cabo una adecuada gestión del portafolio suelen disponer de comités específicos multidisciplinares para la revisión y actualización del mismo. • Ejemplos de indicadores: VAN esperado del portafolio, presupuesto por tipo de proyectos. 140

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• Gestión de la propiedad intelectual: Se basa en la gestión de las medidas legales para la protección de la propiedad intelectual (patentes, copyright, ideas, descubrimientos, marcas, etc.) y la obtención de ingresos mediante licencias. Tiene como objetivo gestionar los activos intelectuales de la empresa para aumentar la ventaja competitiva, optimizando el coste y el tiempo dedicado y maximizar los ingresos originados por la propiedad intelectual. • Ejemplos de indicadores: Número de patentes en el portafolio en comparación con el número de patentes explotadas, ROI de las patentes explotadas, número de licencias concedidas. En relación con el output se encuentran los siguientes ámbitos relacionados con la gestión económica de la I+D y la innovación: • Ingresos directos: Se trata de ingresos procedentes de la venta de tecnología, patentes, licencias, etc., que se han desarrollado a través de la actividad de I+D e innovación. También se incluye los beneficios asociados a los servicios ofrecidos por las actividades de I+D e innovación. El objetivo se centra en mejorar la rentabilidad de las actividades de I+D e innovación utilizando las tecnologías, el conocimiento y el know-how como instrumento. • Ejemplos de indicadores: Ingresos directos basados en licencias de I+D, ingresos directos procedentes del servicio técnico. • Nuevos productos y procesos: Este ámbito se centra en el desarrollo de nuevos procesos y productos/servicios a través de la incorporación de nuevas tecnologías a la actividad de I+D e innovación. La innovación tecnológica puede ser incremental o radical. En definitiva, el objetivo es desarrollar nuevos procesos y productos, con el fin de incrementar la competitividad de la empresa. • Ejemplos de indicadores: Número de mejoras de proceso, número de nuevos procesos, número de mejoras de producto, número de productos creados para responder a las amenazas competitivas, porcentaje de nuevos desarrollos implementados con éxito, número de patentes utilizadas internamente. Como ámbitos que miden el impacto de la actividad de I+D e innovación y que están relacionados con la gestión económica, se encuentran: • Resultados económicos: Este ámbito se basa en materializar en ingresos adicionales o ahorros de costes la actividad de I+D e innovación en mejora de procesos, desarrollo de nuevos productos, automatización, logística, etc., con el objetivo de maximizar tanto los ingresos adicionales derivados de nuevos productos o mejora de los actuales, así como los ahorros de costes derivados de nuevos procesos o mejoras de los actuales. 141

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• Ejemplos de indicadores: Ingresos debidos al aumento de la venta de nuevos productos (datos en tanto por ciento y en valores absolutos), ingresos debidos al aumento de la cartera de clientes, mejora de la productividad, reducción en inversiones de capital debido a la I+D, reducción de mano de obra. Un ejemplo de cuadro de mando que incluye indicadores que ponen de relieve el impacto de la labor de I+D e innovación en la empresa es el caso de Saica, que, entre otras cosas, realiza un seguimiento de los resultados finales que cada proyecto tiene en la facturación final del grupo. BUENA PRÁCTICA 7.1 El cuadro de mando de la innovación de Saica Los Comités Ejecutivos de Innovación (CEI), uno por cada una de las tres unidades de negocio de Saica, son el principal órgano de gestión de la I+D y la innovación. Entre sus funciones se encuentra la selección de los proyectos que avanzan en el proceso, la aprobación de los planes de negocio y de inversión o la promoción de la innovación en sus respectivas unidades de negocio. Estos CEI están compuestos por cerca de una decena de miembros fijos (presidencia, director general y subdirector de la unidad de negocio, tres directores regionales, director técnico, director comercial, director I+D e innovación, entre otros) y cinco o seis miembros rotatorios (jefes de fábrica, dos de cada región, intentando que durante el año todos asistan a una reunión al menos). Desde 2009 en las reuniones de los CEI se utiliza un cuadro de mando de indicadores estructurado en cuatro categorías: • Generación, que recoge información sobre ideas generadas interna o externamente, patentes e innovaciones conjuntas con clientes. • Análisis, que recoge la evolución de los indicadores de la fase anterior que progresan según el proceso por etapas de la empresa. • Comercialización, con indicadores que reflejan el impacto real de la I+D y la innovación en la actividad diaria de la empresa. • General, que proporciona una serie de indicadores relacionados con el propio proceso de I+D e innovación.

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Fuente: Grupo Saica.

Otro ejemplo de cómo medir el impacto de la actividad de I+D e innovación en la empresa es el indicador que utiliza Nestlé Helados, a través del cual es capaz de visualizar el peso de su innovación o renovación de productos sobre la facturación global. BUENA PRÁCTICA 7.2 Indicador de impacto de Nestlé Helados Nestlé Helados ha hecho de la innovación uno de los pilares de su actividad. Esta actividad de I+D e innovación abarca desde la optimización nutricional de los productos, desarrollo de nuevos procesos de fabricación y conservación hasta la investigación de nuevos sabores, texturas, etc. Para medir el impacto real de su innovación en su facturación, Nestlé Helados utiliza un indicador que muestra el peso de los productos desarrollados (innovación + renovación) en los últimos tres años en su facturación global. Como se observa en el gráfico adjunto, la relevancia de la innovación es fundamental en su negocio, con cerca de dos tercios de su oferta, que se renueva constantemente.

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Innovación/Renovación en los últimos tres años sobre la facturación (%)

Fuente: Nestlé Helados y Postres.

El indicador de Nestlé Helados y Postres permite además visualizar la relevancia del papel de la innovación en la actividad general de la empresa. En el caso de otro participante, Telefónica I+D, cabe destacar que, en la gestión de sus iniciativas y proyectos de innovación tecnológica, realiza un esfuerzo adicional orientado a la parametrización de los outputs en conceptos como pilotos, patentes, estándares, prototipos, conceptos, informes, etc., como forma de ayudar a visualizar mejor sus resultados. Los resultados de las iniciativas de I+D se estructuran en cinco tipos (pre-productos, pilotos, prototipos, patentes y estudios tecnológicos). Por otra parte, desde 2003, Telefónica I+D mide una serie de indicadores estratégicos, algunos de los cuales forman parte de los objetivos de la empresa y son revisados por la Corporación Telefónica. Tanto los indicadores como los objetivos son revisados al menos anualmente y han experimentado grandes variaciones desde las primeras definiciones hasta el día de hoy. Los indicadores que se miden en 2010 están clasificados en un conjunto relativo a seguimiento económico, aunque los objetivos de la empresa no son de altos beneficios monetarios; otro grupo de indicadores, el más importante, mide el desarrollo de productos innovadores; un tercer bloque mide la gestión de los equipos y la satisfacción de los empleados; por ultimo están los indicadores del impacto de sus servicios y productos en el cliente, que es fundamentalmente el Grupo Telefónica. Otro ejemplo de cómo se puede modificar un cuadro de indicadores para que proporcione una visión más relacionada con el impacto en la empresa es el caso del grupo internacional DOW que se presenta a continuación.

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BUENA PRÁCTICA 7.3 Incorporación de indicadores económicos de I+D e innovación en Dow DOW es una empresa química que cuenta con una facturación de 42.000M€ y un gasto en I+D de aproximadamente 750M€ anuales. El sistema de medición de DOW se ha visto actualizado en los últimos años con el objetivo de realizar una mejor medición del impacto de la actividad de I+D e innovación en términos económicos en los resultados de negocio de la empresa. Evolución de los indicadores clave de DOW

Fuente: DOW.

El nuevo cuadro de indicadores de DOW, aunque sencillo en su definición, proporciona sin duda una visión más adecuada del impacto de su actividad de I+D e innovación, sustituyendo conceptos como gasto o ventas por otros más relevantes como productividad o márgenes.

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Bibliografía «Assessing innovation metrics», McKinsey (2008). «Assessing R&D Effectiveness», Working Group 62 EIRMA (2004). «Encuesta sobre innovación en las empresas», INE (2008). «Financial Controlling in R&D», EIRMA Roundtable (2009). «Impacto Económico y Social del Capital Riesgo en España», ASCRI (2010). «Innobarometer 2009», Comisión Europea (2009). «La Creación de Valor para el Accionista», A. Rappaport (1998). «Measuring Innovation 2009», BCG (2009). «Opciones Reales en la Valoración de Proyectos de Inversión», J. Mascareñas (1999). «Planning your Firm’s R&D Investment», Research Technology Management (2006). «Risk & Uncertainty Management in R&D, Real Options», EIRMA Roundtable (2005). «Seeking Innovation and Strategic Growth», Corporate Venture Capital (2007).

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Anexo: Empresas participantes A continuación se presenta una breve descripción de las empresas participantes en el estudio, destacando su especial carácter innovador.

Grupo Antolín Grupo Antolín es una multinacional española líder en el diseño, desarrollo y fabricación de componentes y módulos de interior del automóvil. Sus productos se centran en tres ámbitos: • Función Techo: guarnecidos de techos, parasoles, accesorios, pilares, bandejas, insonorización, seguridad, ocultación y electrónica. • Función Asiento: asientos, armaduras, fundas y mecanismos de asientos. • Función Puerta: paneles de puerta, elevalunas, accesorios, seguridad, acústica, electrónica. El origen de Grupo Antolín se encuentra en el taller que la familia Antolín abrió en los años cincuenta, especializado en rótulas de dirección y suspensión. En 1985 se crea dicho Grupo con el objetivo de gestionar la actividad de la empresa, en constante crecimiento. En 1994 centra su estrategia exclusivamente en el diseño y fabricación de productos para el interior del vehículo, al tiempo que inicia su expansión internacional. Con un volumen de negocio de 1600 millones de euros y una plantilla de 10.700 empleados, Grupo Antolín está presente en 22 países, con 86 plantas y 20 oficinas técnico/comerciales. El Grupo cuenta con los equipos humanos y las más avanzadas tecnologías capaces de integrarse en las estructuras de sus clientes, a los que acompaña en sus proyectos por todo el mundo, suministrándoles in situ productos y servicios de la máxima calidad. Entre sus principales clientes se encuentran el Grupo Volkswagen, Renault-Nissan, Ford y PSA. Grupo Antolín ha apostado desde siempre por la innovación, siendo este un claro distintivo de la empresa: • Más de 700 personas trabajan en esta actividad distribuidas por todo el mundo, de las cuales más de la mitad está en el centro de I+D e innovación de Burgos, referente tecnológico del Grupo. • La inversión en investigación y desarrollo tecnológico con respecto a las ventas totales ha sido históricamente de un 4 %. • Participa de ayudas públicas para financiar proyectos en áreas tecnológicas estratégicas: CENIT, CDTI, Profit, Ade CyL, etc. 149

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Grupo Arteche El Grupo Arteche es una referencia internacional en el diseño, la fabricación y comercialización de equipos eléctricos y soluciones en las áreas de generación, transmisión y distribución de electricidad, así como en aplicaciones eléctricas industriales. Arteche está compuesto por trece empresas (entre ellas siete plantas industriales y tres entidades de servicios, ingeniería e I+D), participa en cinco joint-ventures internacionales y cuenta con una plantilla que supera los 2000 profesionales. Con más de 230 millones de euros de facturación en 2009, su proceso de internacionalización le ha llevado a que casi el 70 % de las ventas se realice fuera de Europa, contando en la actualidad con producto instalado en 130 países. Su independencia tecnológica y financiera, la experiencia de 65 años e inversiones constantes en I+D e innovación, tecnología, calidad y formación, han hecho que sus productos alcancen los niveles de fiabilidad y seguridad más exigentes en los campos de la medida, protección, automatización y control eléctricos. En el exclusivo mercado de los transformadores de medida de muy alta tensión (cientos de miles de voltios), Arteche compite con los grandes fabricantes multinacionales en un mercado global en el que ocupa el tercer puesto por ventas. El Grupo Arteche ha incluido la actitud innovadora entre sus valores corporativos. Se considera que la capacidad de innovar es un activo más de la empresa y se percibe la incorporación de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos productos y líneas de negocio como un aspecto estratégico y fuente de ventajas competitivas. Con este tipo de planteamientos estratégicos se halla inmersa en un mercado crecientemente competitivo al que aportan sus conocimientos y experiencia casi un centenar de ingenieros de I+D e innovación en una doble vertiente: • Las actividades centradas en la reingeniería de procesos y en el rediseño para la mejora y adaptación de los productos tradicionales. Estas tareas se focalizan en las tecnologías y líneas de producto más maduras y se llevan a cabo por las unidades de negocio. • El esfuerzo corporativo de I+D liderado desde Arteche Centro de Tecnología (ACT), que está orientado a las necesidades futuras de las redes eléctricas mediante la identificación, adquisición y difusión interna de nuevas tecnologías, así como al desarrollo de líneas de producto novedosas y la exploración de oportunidades que favorezcan el crecimiento del Grupo y su rentabilidad futura. Estas labores se encaminan a la concepción de equipos y soluciones que son fiables, competitivos y medioambientalmente atractivos. Para llevar adelante este esfuerzo innovador, Arteche necesita complementar las capacidades propias con nuevos conocimientos y áreas de experiencia, por lo que, además de ser miembro activo en grupos de trabajo y organismos de normalización, colabora activamente con universidades, centros tecnológicos y empresas de ingeniería internacionales. 150

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Grupo Saica El Grupo Saica (Sociedad Anónima Industrias Celulosa Aragonesa) es uno de los mayores fabricantes de papel para cartón ondulado y de embalajes en cartón ondulado de Europa. Actualmente la compañía cuenta con cerca de 8500 empleados y una facturación de 2000 millones de euros. El Grupo está presente en el ciclo integrado del papel mediante tres actividades principales: • La división de papel, PAPER, dispone de tres fábricas en España y Francia con seis máquinas de papel. • La división de Medio Ambiente, NATUR, tiene 40 centros de recuperación de papel en España, Portugal y Francia. • La división de embalaje, PACK, tiene 56 plantas de cartón ondulado en España, Francia, Portugal, Italia, Irlanda y el Reino Unido. La cultura del Grupo Saica gira principalmente en torno a tres valores: seguridad, sostenibilidad e innovación. La actividad de I+D e innovación en Saica cuenta con más de 150 personas que se reparten entre la Dirección Corporativa, el laboratorio de I+D y las oficinas técnicas. La innovación ha sido uno de los pilares sobre los que se ha asentado el crecimiento del Grupo en la última década, tanto en el caso de la división de embalaje con productos como Saica Fish, “U” Pack, Smart o Twin Pack, como en la división de papel con productos como DuoSaica, HidroplusSaica y Saikraft, y en la división de medio ambiente con innovación en procesos de gestión integral de residuos.

Nestlé Helados y Postres Nestlé Helados y Postres es la compañía que gestiona el negocio de helados de Nestlé en España. La empresa, cuya propiedad corresponde íntegramente al Grupo Nestlé, surge a partir de la adquisición por parte de la compañía suiza primero de Helados Camy en 1965 y, posteriormente, en 1995, de Miko y Avidesa. En 2004, el grupo se fusiona bajo el nombre de Nestlé Helados y Postres, en lo que fue el origen de su estructura actual, con oficinas centrales en Valencia y una única planta de producción en Araia (Álava). A esta estructura hay que añadir la parte corporativa situada en Barcelona. Nestlé Helados y Postres es líder del mercado en España, con una amplia oferta de productos con familias ampliamente conocidas como Nestlé Gold, Maxibon, Extreme y Pirulo. Cuenta con una plantilla de alrededor de 1000 personas, una facturación próxima a 300 millones de euros y niveles de exportación superiores al 25 % en 2009. 151

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Dentro de la división internacional de helados, Nestlé Helados y Postres es centro de competencia de productos de moldeo, y conos de impulso con variedades que alcanzan cifras entre 60 y 80 productos nuevos cada año. En su actividad diaria de I+D e innovación trabaja en estrecha relación con el Product Technology Center de Nestlé en Beauvais (Francia), especializado en helados.

Ramem Fundada en 1958, Ramem es una empresa dedicada al diseño y fabricación de equipos mecánicos. Cuenta con una capacidad de suministro de más de 1000 equipos al año, diseñando y fabricando desde pequeñas matrices erosionadas y perfiladas, a grandes estructuras y bancadas para reparar y verificar los motores EJ 200 del EF-2000 (avión de combate europeo). Su cartera de productos cubre más de 40.000 referencias en mecanismos de precisión, estructuras mecano-soldadas, equipos y útiles para la industria de automoción y aeronáutica, proyectos y máquinas especiales, etc. A pesar de ser una empresa de menos de 50 empleados, Ramem ha participado en el diseño y construcción de equipos de alta tecnología para el Gran Telescopio Canarias, la instalación científica más importante desarrollada en España, y forma parte de los principales consorcios para la investigación y desarrollo de pilas de combustible, de hidrógeno y de metanol directo. A partir de una colaboración con Yale en 2000, Ramem lleva una década realizando una importante apuesta en I+D e innovación en el campo de la nanotecnología, en el análisis de movilidad iónica DMA (Analizadores Diferenciales de Movimiento). Este esfuerzo le ha permitido diseñar y fabricar el equipo DMA para análisis de nanopartículas con mejor resolución mundial hasta la fecha, habiendo sido documentado en publicaciones científicas, y que comercializa bajo su marca Ioner. Ioner cuenta con una línea completa de equipos para la clasificación y detección de iones, volátiles y partículas nanométricas y subnanométricas. Entre sus clientes cabe destacar el Instituto Max Planck alemán, el CIEMAT y el INTA, entre otros.

Telefónica I+D Telefónica I+D es la empresa dedicada a I+D innovación del Grupo Telefónica. Creada en 1988, su misión es contribuir a la competitividad y modernidad del Grupo mediante la innovación tecnológica. Para ello aplica nuevas ideas, conceptos y prácticas, a la vez que desarrolla productos y servicios avanzados de telecomunicaciones en el actual mundo digital. 152

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Constituye el primer centro privado de I+D de España por actividad y recursos, siendo la primera empresa del continente en participación en proyectos europeos de investigación en el sector de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación). Actualmente colabora con los líderes tecnológicos y con numerosas organizaciones de 42 países distintos; entre ellas, con más de 150 universidades de todo mundo. También participa en los principales foros internacionales de conocimiento tecnológico, por lo que está creando a su alrededor uno de los mayores ecosistemas de innovación del sector TIC. Productos como el teléfono público modular de las cabinas actuales de Telefónica (1990), los grandes sistemas de gestión de las redes fija y móvil (1990), los conmutadores de datos (1991), los servicios de acceso a Internet (1996), los desarrollos para el hogar digital y el coche conectado (2000), el sistema prepago de telefonía móvil (2004), la televisión digital interactiva a la carta (Imagenio) (2004), los nuevos servicios para TV y los modelos nuevos de negocio sobre Internet (2006), entre otros, son algunos de sus muchos resultados. Algunos de los productos más innovadores lanzados al mercado por Telefónica en 2010 han sido ideados y desarrollados en Telefónica I+D. Entre estos servicios se incluyen servicios de vídeo (Mediabox, TvApps en Imagenio) como otros relacionados con la publicidad en el móvil (TocAd) o con aplicaciones de ocio y música (Priority) lanzada en el operador británico O2 perteneciente al Grupo Desde su creación, además de numerosos galardones de carácter técnico, fue reconocida en 2002 con el premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial. Durante 2010 Telefónica I+D ha cambiado su modelo de organización con el objetivo de innovar de manera más eficiente en el nuevo entorno digital.

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Lista de asistentes al debate sobre la gestión económica de la I + D empresarial y la innovación José Luis Angoso (Indra) Eladio Montoya (Ramen) Juan Mulet (Fundación Cotec) Fernando del Rey (EADS Astrium - CRISA) Macarena Victoria Rodríguez (en representación de Milagros Rivas) (Acciona) Javier Ruiz (EuroPraxis) Adelaida Sacristán (Fundación Cotec) Marcos Suárez (EuroPraxis) Luis Ignacio Vicente (Telefónica I+D) Manuel Zahera (Fundación Cotec)

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