Kostenreduzierung durch Global Sourcing Christian Bakker*, Adam Strożek**, Victor Sanchez*** * Unity AG, Entwicklungsmanagement – Lean Development, E-Mail:
[email protected] ** Unity AG, Entwicklungsmanagement – Lean Development, E-Mail:
[email protected] *** Unity AG, Produktions- und Logistikmanagement, E-Mail:
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Abstract Nachdem viele Unternehmen der Automobilindustrie umfangreiche Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramme durchgeführt haben, stellt das Global Sourcing, also die verstärkte Globalisierung von Beschaffungsaktivitäten den nächsten großen Stellhebel zur Kostenreduzierung dar. Da die Fertigungstiefe der OEM´s relativ gering ist, sind die Beschaffungskosten einer der größten Kostenfaktoren. Die meisten Unternehmen sind sich einig, die Beschaffungsquote aus Low Cost Countries kurz- bis mittelfristig von 14-18% auf 22-26% auszubauen. Studien belegen, dass je nach Bauteilart Einsparungen von bis zu 40% realisiert werden können [SMI05]. In diesem Beitrag wird nach Beschreibung der Chancen und Risiken auf die Erfolgsfaktoren eingegangen, die wichtig für den Erfolg von Global Sourcing Initiativen sind. Danach wird ein idealisierter Beschaffungsprozess vorgestellt, der beschreibt, welche Schritte für den Bezug eines Bauteils aus Low Cost Countries durchzuführen sind. Abschließend wird ein Vorgehen beschrieben, mit dem auch Unternehmen aus anderen Branchen Global Sourcing-Aktivitäten erfolgreich einführen können. Keywords: Global Sourcing, Low Cost Country Sourcing, Einkaufsoptimierung
1
Einleitung
1.1
Globale Herausforderungen der Automobilindustrie
Als Vertreter eines Industriezweiges der mit der Globalisierung groß geworden ist, sind es Automobilhersteller seit langem gewohnt, auf globalen Märkten zu agieren. Obgleich sich enorme Chancen bieten, ist es nach wie vor enorm wichtig, die damit verbundenen Herausforderungen zu beherrschen. Globale Präsenz, die über den reinen Absatz von Produkten hinausgeht, verliert zusehends den Charakter eines Wettbewerbsvorteils und entwickelt sich stattdessen zur notwendigen Voraussetzung, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können [SCL07, HR08]. Um auf dem Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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hart umkämpften Automobilmarkt mit seinen komplexen Produkten und steigender Konkurrenz aus den Wachstumsmärkten bestehen zu können, ist es von zentraler Bedeutung, seine gesamten unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten global zu organisieren. Der sich daraus ergebende Handlungszwang wird von einer Reihe langfristiger Trends verstärkt, denen Automobilhersteller gegenüberstehen. Die Umweltschutzvorgaben der Regierungen in vielen Märkten stellen einen hohen Innovations- und Kostendruck dar [HR08]. Diesem kann durch eine weltweite Nutzung von Kosten-, Qualitäts- und Technologievorteilen einzelner Märkte begegnet werden. Langfristig steigende Benzinpreise erfordern zudem Fahrzeuge, die kurzfristig verbrauchsarm und später ohne den Einsatz fossiler Brennstoffe betrieben werden können [Humm05]. Die Ungewissheit welche Antriebstechnologien sich durchsetzen werden, stellt ein zusätzliches Risiko dar. Darüber hinaus fordern die Verbraucher stark wachsender Märkte zunehmend individuelle Produkte, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Diesen Anforderungen kann ein Automobilhersteller nur gerecht werden, wenn er über ausreichend Markt-Know-how und eine weltweite, nachhaltige Lieferantenbasis verfügt. Boten diese langfristigen Entwicklungen der Automobilindustrie noch vergleichsweise viel Handlungsspielraum, so wurde dieser durch die globalökonomischen Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit deutlich eingeengt.
1.2
Auswirkungen der Wirtschaftskrise
Die derzeitige wirtschaftliche Umbruchsituation trifft die Automobilindustrie in besonderem Maße. Die weltweite Fahrzeugindustrie ist in den vergangenen Jahren trotz eines Marktumfelds, das sich im spürbaren Wandel befindet, stark gewachsen. Die aktuelle Verunsicherung bezüglich Kraftstoffpreisen und Besteuerungsverfahren führt zu großer Kaufzurückhaltung aus Sicht des Kunden. Diese Kaufzurückhaltung und die daraus folgenden Umsatzeinbrüche machen die in den letzten Jahren zum Teil deutlich ausgebauten Produktionskapazitäten zu einer strukturellen Belastung. Angesichts dieser Situation, die für einige Unternehmen eine ernsthafte Bedrohung darstellt, reagieren einige Unternehmen mit Budgetkürzungen in sämtlichen Unternehmensbereichen und verschieben Neuprodukteinführungen [PWC06, Help+08]. Obgleich es unabdingbar ist, in Zeiten der Krise Kosten zu reduzieren, dürfen Investitionen in die Zukunft der Unternehmen nicht vernachlässigt werden. Nur wer neben einem effektiven Kostenmanagement auch rechtzeitig auf sich ändernde Kundenfanforderungen globaler Märkte reagieren kann, wird langfristig erfolgreich bleiben. Wie nachfolgend gezeigt wird, stellt die konsequente Internationalisierung der eigenen Wertschöpfungsaktivitäten eine wichtige Investition in die Zukunft der Unternehmen dar. Weiterhin stellt Sie eine gute Möglichkeit dar, unmittelbar auf die kurzfristigen Herausforderungen der Krise zu reagieren.
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1.3
Lösungswege für die Automobilindustrie
Die Automobilindustrie muss derzeit zweierlei grundlegende Herausforderungen meistern. Zum einen muss die angespannte Absatz- und Finanzsituation überstanden werden, zum anderen gilt es, die Entwicklung des Unternehmens strategisch an den nunmehr veränderten Rahmenbedingungen auszurichten. Eine Internationalisierung unternehmerischer Wertschöpfungsaktivitäten bietet dabei zahlreiche Hebel, um beiden Punkten gerecht zu werden. So können durch gezielte Internationalisierung von Vertriebs- und Entwicklungsaktivitäten die Marktnähe in den zukünftig wichtigen Märkten verbessert werden und Entwicklungszeiten gekürzt werden. Gleichzeitig ermöglicht die erwähnte Auslagerung aber auch die Nutzung von Kosten- und Know-how-Vorteilen in Ländern mit niedrigerem Lohnkostenniveau und einer breiten Fachkräftebasis [LLN08]. Die Internationalisierung von Produktions- und Entwicklungsaktivitäten bietet die Möglichkeit Herstell- und Entwicklungskosten zu senken. Darüber hinaus stellt das Global Sourcing, also die Globalisierung der Beschaffungsaktivitäten einen sehr guten Stellhebel zur Realisierung von Kosteneinsparungen dar. Nachdem die meisten Automobilunternehmen umfangreiche Restrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen hinter sich haben, stellen Beschaffungskosten in der Automobilindustrie einen der größten Kostenfaktoren dar. Stellt man dem Aufwand zur Realisierung dieser Kosteneinsparungen die teilweise gravierenden Beschaffungskostenunterschiede gegenüber, wird deutlich, welches immense Potential in diesem Bereich steckt. Darüber hinaus sind zur Beschaffung aus Emerging Markets Investitionen im betrachteten Land nicht zwangsläufig erforderlich. Im Folgenden werden Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren des Global Sourcing eingehend beschrieben.
2
Kostenoptimierung durch Global Sourcing
2.1
Definition
Global Sourcing wird oft als reines Low Cost Country Sourcing definiert und somit als Beschaffung aus Ländern mit niedrigem Preisniveau verstanden [Lock06]. Darüber hinaus beschränkt sich die Kostenbetrachtung häufig auf das Lohnkostenniveau und vernachlässigt somit erreichbare Kostenvorteile aus anderen Bereichen, wie Steuern oder Betriebsmittel. Wie später aufgezeigt wird, birgt die reine Betrachtung des Kostenniveaus jedoch zahlreiche Gefahren in sich und kann unter Umständen zu Verschlechterungen in anderen Bereichen führen. Um diesem Sachverhalt gerecht zu werden, erweitern wir die Definition des Global Sourcing über die reine Kostenbetrachtung hinaus. Global Sourcing ist in unserem Verständnis eine Beschaffungsstrategie, bei der unter Berücksichtigung sämtlicher global verfügbarer Lieferanten, der für jeden Produktionsstandort optimale Lieferant hinsichtlich Kosten, Qualität und Lieferzeit herangezogen wird. Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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2.2
Erfolgsbeispiele
Wie bereits erwähnt, bietet die Beschaffung aus globalen Märkten aufgrund ihrer Nutzung von Standortvorteilen großes Kosteneinsparungspotenzial. Die Kosten für den Faktor Arbeit liegen in osteuropäischen bzw. asiatischen Ländern um ein wesentliches niedriger. Gemäß einer Studie lassen sich bis zu 40% an Kosten bei der Warenbeschaffung einsparen (siehe Abbildung 1) [SMI05] Weiterhin zeigen Beispiele aus unserem Projekten, welche Einsparungen möglich sind.
Zentral- und Osteuropa Mexiko
Nordafrika
Asien
Südamerika
„Durch „Durch Beschaffung Beschaffung aus aus Niedriglohnländern Niedriglohnländern lassen lassen sich sich Gesamtkosteneinsparungen Gesamtkosteneinsparungen von von 40% 40% bei bei Waren Waren und und 60% 60% bei bei Dienstleistungen Dienstleistungen erreichen“ erreichen“
Südafrika
Ergebnis Ergebnis der der Global Global Spend Spend Management Management Studie Studie des des Supply Supply Chain Chain Management Management Institute Institute (basierend (basierend auf auf einer einer Befragung Befragung von von 600 600 europäischen europäischen Einkäufern) Einkäufern)
Erfolgsbeispiele Zierteile, z.B. Fenstersteg Herstellungsland: China Fertigung: Manuelle Nachbearbeitung und Lackierung
Sonnenblenden, ausziehbar, stoff kaschiert Herstellungsland: Korea Fertigung: Manuelle Näharbeiten
33% Savings
40% Savings
Lautsprecher
38%
Herstellungsland: China Fertigung: Manuelle Lötarbeiten
Savings
Abbildung 1: Einsparpotenziale und Erfolgsbeispiele Global Sourcing [SMI05]
Hochgerechnet auf das gesamte Beschaffungsvolumen von Automobilherstellern zeigen diese Einsparungen Potenzial auf, welches die Automobilhersteller in Ihren Bestrebungen zur Globalisierung der Wertschöpfungskette bestätigt.
2.3
Herausforderungen
Trotz der Möglichkeiten, die diese Beschaffungsstrategie bietet, stellt sie die Unternehmen auch vor einer Reihe von Herausforderungen. Dabei müssen Herausforderungen sowohl im Bezug auf die unmittelbare Interaktion mit den Lieferanten, als auch im Kontext des internationalen Umfeldes bewältigt werden. In diesem Spannungsfeld fremder Kulturen und räumlicher Trennung gibt es viele Unwägbarkeiten. Ein klares Verständnis vom Vertragsgegenstand, Transparenz der Produktions- und Qualitätssicherungsprozesse, schnelle Reaktionsfähigkeit bei Änderungsbedarf sowie kurze Lieferzeiten und niedrige Lagerbestände sind unter diesen Gegebenheiten wesentlich schwerer zu bewerkstelligen [SCL07, SMI05] Werden Bauteile beispielsweise in China beschafft, in Süd- oder Osteuropa montiert und anschließend weltweit vertrieben, so unterliegen nicht nur die Kosten einer gewissen Unsicherheit. Vielmehr Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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sind es Qualität, Liefertreue und in der aktuellen angespannten Wirtschaftssituation in besonderem Maße die Lieferfähigkeit an sich, die bei nicht hinreichender Bewältigung der erwähnten Herausforderungen in Gefahr sind.
2.4
Erfolgsfaktoren des Global Sourcing
In der Praxis haben sich sechs Faktoren als maßgeblich für den Erfolg von Global Sourcing-Aktivitäten herausgestellt. Diese sind in Abbildung 2 dargestellt und werden nachfolgend erläutert.
Bereitstellung von Management Commitment und personeller Ressourcen
Bereitstellung von Ressourcen Komponentenauswahl
Auswahl der richtigen Komponenten und Baugruppen
Frühzeitige Betrachtung der Wirtschaftlichkeit
Frühzeitige Kalkulation der Total Landed Costs
Transparente Prozesse
Definition transparenter Prozesse und eindeutiger AKV´s
Crossfunktionale Zusammenarbeit
Gewährleistung einer reibungslosen crossfunktionalen Zusammenarbeit
Berücksichtigung weichen Faktoren
Bewältigung nicht quantifizierbaren Messgrößen
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren des Global Sourcing
2.4.1
Bereitstellung von Ressourcen inkl. Management Commitment
Die Bereitstellung von Ressourcen und Commitment ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Dieses trägt die Verantwortung, motivierte, global denkende und multikulturelle Mitarbeiter auszuwählen und Ihnen möglichst konkrete Beschaffungsaufgaben zu übertragen. Wichtig in Bezug auf diese Mitarbeiter ist es, diese mit ausreichend freien Kapazitäten für das Global Sourcing auszustatten. Neben der Ressourcenbereitstellung spielt die Verpflichtung des Managements für den erfolgreichen Verlauf von Global Sourcing Aktivitäten eine wichtige Rolle. Dadurch wird die notwendige Aufmerksamkeit für das Projekt erzielt und der Kompromiss aller Beteiligten kann leichter herbeigeführt werden. Wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Global Sourcing sind vor allem die Mitarbeiter. Diese müssen über ein hohe Qualifikation verfügen und sollten ständig weiterentwickelt werden.
2.4.2
Komponentenauswahl
Die richtige Auswahl der Bauteile spielt eine überdurchschnittliche Rolle für den Erfolg der Global-Sourcing-Aktivitäten. Der Auswahlprozess orientiert sich an den Anforderungen die von den Fachbereichen Qualität, Logistik, Forschung und EntwickTagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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lung sowie Einkauf gestellt werden. Eine im Vorfeld der Anfrage schlecht getroffene Bauteilauswahl reduziert die Vergabewahrscheinlichkeit und bindet unnötig Ressourcen. In Kapitel 3.1 wird detaillierter auf dieses Thema eingegangen.
2.4.3
Frühzeitige Betrachtung der Wirtschaftlichkeit
Bevor eine Entscheidung bezüglich der Vergabe eines Teileumfanges getroffen werden kann, sind die Total Landed Costs frühzeitig zu kalkulieren. Dies ist die Summe aller mit einer Neuvergabe verbundenen Kosten. Sie schließt neben evtl erhöhten Logistikkosten ebenfalls die Anbahnungskosten der Vergabe mit ein (Lieferantenbesuche, Qualifizierung, interne Erprobungen, etc). Der Vergleich der Ergebnisse zwischen den Sourcing-Kandidaten ist ausschlaggebend für die Sicherstellung der richtigen Lieferantenauswahl. Die Kalkulation sollte alle Kosten, die eine Beziehung mit dem Anfertigen und der Anlieferung des Produkts haben, berücksichtigen. Die Komponenten, die die Kalkulation beeinflussen, können in zwei Bereiche gegliedert werden. Einerseits werden die Endproduktkosten angerechnet, anderseits müssen indirekte Kosten für Bauteilerprobung, Lieferantenqualifizierung, Qualitätssicherung und Transportkosten berücksichtigt werden.
2.4.4
Transparente Prozesse
Da lokale Einkaufsabläufe nicht auf das Global Sourcing übertragen werden können, ist die Umgestaltung der Geschäftsprozesse ein wesentlicher Schritt, um die erwarteten Potentiale des Vorgehens einholen zu können [BBH+04]. Der Erfolg in der Prozessstrukturierung hängt davon ab, inwieweit es gelingt, die Vielzahl an durchzuführenden Tätigkeiten so zu koordinieren, dass ein für alle Beteiligten transparenter Prozess entsteht und daraus eindeutige Aufgaben abgeleitet werden können.
2.4.5
Crossfunktionale Zusammenarbeit
Nur das Fachwissen eines crossfunktionalen, also abteilungs-, bzw. bereichsübergreifenden Teams kann die Aufgaben erfüllen die im Verlauf des Anfrageprozesses auftreten. Folgende Aufgaben werden auf das Team zukommen, die Personen einzelner Bereiche nicht leisten können: • • • • •
Bauteilauswahl unter Einschätzung des benötigten Entwicklungs-Know-how Auswahl des Lieferanten unter Berücksichtigung von Logistik- und Qualitätsaspekten Bewertung, Auditierung und Qualifizierung der Lieferanten Angebotsbewertung und Vertragsverhandlungen Erprobung der gelieferten Bauteile und Einsteuerung in die Produktion usw.
Zur Lösung dieser Aufgaben ist das Wissen von Mitarbeitern aus den Bereichen Einkauf, Entwicklung, Qualität und Logistik notwendig. Bei Bedarf können auch Kostenplaner und Produktionspersonal hinzugezogen werden.
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Neben diesem fachlichen Know-how können auch die Kenntnis des Marktes und der kulturellen Begebenheiten von großer Bedeutung sein. Die Teamzugehörigkeit eines Mitarbeiters, der mehrjährige Erfahrung im Beschaffungsland hat, ermöglicht dem Team die Beherrschung sprachlicher Probleme und kultureller Unterschiede.
2.4.6
Berücksichtigung weicher Faktoren
Im Verlauf des Lieferantenauswahlprozesses müssen neben quantitativ messbaren Faktoren, wie z.B. den Total Landed Costs, auch sogenannte weiche Faktoren berücksichtigt werden. Diese weichen Faktoren, wie Ängste und Vorbehalte beeinflussen maßgeblich den gesamten Beschaffungsprozess und können die gesamte Initiative gefährden. Die Bewältigung von Ängsten und Vorbehalten, die z.B. durch Zweifel an den eigenen Fähigkeiten entstehen können, gelingt nur, wenn Motivation und Ziele des Global Sourcing ausführlich kommuniziert und diskutiert wurden.
3
Der Global Sourcing Beschaffungsprozess
Wie in den Erfolgsfaktoren des Global Sourcing beschrieben, hat es sich als zielführend herausgestellt, sich vor Beginn von Global Sourcing Aktivitäten mit dem eigentlichen Beschaffungsprozess als solchen zu befassen. Da dieser Prozess bis zu sechs Monate dauern kann, sollte dieser in abgegrenzte Phasen eingeteilt und diese mit messbaren Meilensteinen versehen werden. In diesen Phasen müssen die zu erbringenden Leistungsbeiträge aller beteiligten Personen klar vorgegeben sein. Ist dies nicht der Fall, sind Terminüberschreitungen bis zur Vergabe vorprogrammiert. Durch Prozessaufnahmen und –optimierungen mitsamt Bereitstellung von Arbeitsanweisungen ist es gelungen den Anfrageprozess im Projekt beträchtlich zu reduzieren. Abbildung 3 stellt diesen Prozess von der Bauteilidentifikation bis zur erfolgreichen Implementierung schematisch dar.
Der crossfunktionale Global Sourcing Beschaffungsprozess BauteilBauteilidentifikation identifikation Strukturierte Produktanalyse auf Basis festgelegter Kriterien
LieferantenLieferantenidentifikation identifikation
1
Identifikation geeigneter Lieferanten mit notwendiger Entwicklungskompetenz
`` geeignete geeignete
Bauteilumfänge Bauteilumfänge identifiziert identifiziert
AnfrageAnfragephase phase
2
3
Zusammenstellung der benötigen Anfrageunterlagen Begleitung der Ausschreibungen
`` Lieferantenset Lieferantenset je je
AngebotsAngebotsbewertung bewertung
Plausibilisierung des Price Break Down Wirtschaftlichkeitsanalyse Lieferantenauditierung
`` Anfrageunterlagen Anfrageunterlagen
Bauteilumfang Bauteilumfang
`` AusschreibungsAusschreibungs-
unterlagen unterlagen
4
UmsetzungsUmsetzungsphase phase
5
Lieferantenqualifizierung Bauteilerprobung und Produktintegration Produkt- und Produktionsfreigabe des Lieferanten
`` Crossfunktionaler Crossfunktionaler
Vergabeentscheid Vergabeentscheid erfolgt erfolgt
`` Neu Neu vergebene vergebene
Bauteile Bauteile erfolgreich erfolgreich in in den den Produktionsprozess Produktionsprozess integriert integriert
Abbildung 3: Der crossfunktionale Global Sourcing Beschaffungsprozess Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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3.1
Bauteilidentifikation
Gemäß dem in Abbildung 3 dargestellten Global Sourcing Prozess beginnt der Prozess mit der Bauteilidentifikation. Zunächst wird ein Vorfilter auf die Komponenten eines Produktes angewendet. Alle Komponenten, die ein zu hohes Volumen, eine zu hohe Änderungshäufigkeit oder ein zu geringes Anfragevolumen aufweisen, scheiden aus der weiteren Betrachtung aus. Die resultierenden Komponenten werden einer Nutzwertanalyse zur Bewertung des Global Sourcing-Potenzials unterzogen. In dieser Bewertung wird die Eignung anhand der vier Hauptkategorien Logistik, Qualität, Technologie und Wirtschaftlichkeit festgestellt.
3.2
Auswahl von Region und Lieferant
Alle in Frage kommenden Lieferanten weltweit zu identifizieren stellt eine unlösbare Aufgabe dar. Daher muss im ersten Schritt der Fokus auf eine Region gelegt werden. Bei Just in time Bauteilen bietet es sich an, innerhalb von LKW-Distanzen zu beschaffen. Bei einem hohen Anteil manueller Tätigkeiten, sollten Regionen mit geringem Lohnniveau gewählt werden. Diese iterative Eingrenzung der Beschaffungsregion erleichtert die Arbeitsgruppenarbeit bei der Lieferantenidentifikation enorm. Im nächsten Schritt werden mögliche Lieferanten identifiziert. Dies kann über Internetrecherchen, Informationen von Wettbewerbern oder lokale Partner erfolgen. Wurde eine hinlänglich große Anzahl an Lieferanten identifiziert wird daraus das Lieferantenset gebildet.
3.3
Anfragephase
Nicht in allen Unternehmen sind die Anfrageunterlagen auf Abruf vorhanden. Daher kann es mit gewissem Aufwand verbunden sein, die Anfrageunterlagen, bestehend aus Zeichnungen, Lastenheften und Liefervorschriften, erneut zusammenzutragen. Auch englische Versionen dieser Dokumente sind oftmals nicht vorhanden. In dieser Phase muss die Arbeitsgruppe die notwendigen Dokumente in einer Form zusammenfassen, die den Lieferanten in die Lage versetzt ein Angebot zu erstellen. Dies schließt Angaben über prognostizierte Stückzahlen und logistische Anforderungen, wie die Nutzung bestimmter Ladungsträger ein. Weiterhin hat es sich als wichtig herausgestellt, einen guten persönlichen Kontakt zum Lieferanten aufzubauen. Dies reduziert die Hemmschwelle für Lieferanten, Rückfragen zu stellen und versetzt sie so in die Lage, die zu erwartenden Kosten besser abzuschätzen. Dadurch kann der Lieferant ein belastbares Angebot erstellen und Nachverhandlungen vermieden werden.
3.4
Angebotsbewertung
Nachdem die Anfrage in enger Kommunikation mit dem Lieferanten durchgeführt wurde, erfolgt nun die Bewertung der eingegangenen Angebote. Inhalt dieses Angebotes sollte eine Beschreibung des Produkt- und Produktionskonzeptes sein sowie eine ausführliche Preisaufschlüsselung. In dieser muss der Lieferant seine Kosten für Entwicklung, Werkzeuge, Rohmaterialien, Zukaufteile, Anlagennutzung etc. detailliert aufschlüsseln, damit das Angebot plausibilisiert werden kann. Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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Danach sollte der Lieferant zur Konzeptvorstellung eingeladen werden, um offene Fragen zu klären und um einen Eindruck von Professionalität und Know-how des Lieferanten zu erhalten. Hat sich die Anzahl der in Frage kommenden Lieferanten weiter reduziert, muss der Entwicklungs- und Produktionsstandort des Lieferanten auditiert werden. Dies ist notwendig, um zu überprüfen, ob der Lieferant in der Lage ist, die angefragten Stückzahlen zum richtigen Zeitpunkt und in der geforderten Qualität zu liefern. Nach Durchführung dieser mehrstufigen Lieferanten- und Angebotsbewertung kommt es zu abschließenden Preisverhandlungen und dem Entscheid für einen neuen Lieferanten.
3.5
Umsetzungsphase
Nach Vertragsabschluß beginnt die Umsetzungsplanung. Gemeinsam mit dem Lieferanten muss ein Projektplan erstellt werden, aus dem hervorgeht, in welchem zeitlichen Rahmen die Entwicklung des Bauteils erfolgen kann und wann mit Mustern und Bauteilen aus Serienwerkzeugen zu rechnen ist. Eine hohe Anzahl von messbaren Zwischenergebnissen reduziert das Risiko von Terminverschiebungen. Regelmäßige Abstimmungen über den Projektfortschritt sind gerade in der erstmaligen Zusammenarbeit mit Lieferanten aus Emerging Markets sehr wichtig. So können eventuelle sprachliche oder kulturelle Kommunikationsprobleme frühzeitig erkannt werden. Die begleitende Lieferantenintegration und –qualifizierung kann ein sehr aufwändiges Geschäft darstellen, muss aber als strategisches Investment in die Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette gesehen werden. Durch die gute Vernetzung mit Lieferanten besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit, sich auf seine tatsächlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren. In Zusammenarbeit mit dem Lieferanten können freigewordene Kapazitäten für die Entwicklung innovativer Produkte genutzt werden.
4
Implementierung von Global Sourcing Initiativen
Unsere Projekterfahrung hat gezeigt, dass sich durch Global Sourcing hohe Einsparungen bei der Beschaffung der Fertigungsmaterialien realisieren lassen. Die Automobilindustrie hat sich stark auf Ihre Kernkompetenzen konzentriert und nutzt viele Lieferanten als Innovationstreiber in ihrer Wertschöpfungskette. Dieses Vorgehen erscheint aber nicht nur für die Automobilindustrie Erfolg versprechend. Abbildung 4 zeigt ein beispielhaftes Vorgehen, wie auch in Unternehmen anderer Branchen eine verstärkte Beschaffung aus globalen Märkten erreicht werden kann.
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Dauer: 3-4 Wochen
VorprojektVorprojektphase phase
Analyse der Produkte Analyse der Wertschöpfungskette Potentialabschätzung Projektbeantragung
Dauer: 2-3 Wochen
Erstellung Erstellung der der Global Global SourSourcing cing Strategie Strategie
1
Definition von Zielen und Strategien Projektplanung Erstellung der Global Sourcing Roadmap
Analyseergebnisse Analyseergebnisse `` `` ``
Abgeschätztes Abgeschätztes Einsparpotenzial Einsparpotenzial Benötigte Benötigte Ressourcen Ressourcen Projektantrag Projektantrag als als Entscheidungsvorl Entscheidungsvorl age age
Dauer: 3-6 Monate
ProjektinitiProjektinitiierung ierung –– und und durchführung durchführung
2
Projektinitierung und Kick-Off der crossfunktionalen Teamarbeit Begleitung des Anfrageprozsses und Schulung der Mitarbeiter
Projektplanung Projektplanung `` `` ``
Zielsetzung Zielsetzung Projektorganisation Projektorganisation Anfrageroadmap Anfrageroadmap
kontinuierlich
Umsetzung Umsetzung und und UmsetzungsUmsetzungscontrolling controlling
3
Überführung in einen kontinuierlichen Prozess Umsetzungscontrolling
Projektergebnisse Projektergebnisse `` ``
``
4
Erste Erste Bauteilvergaben Bauteilvergaben Etablierung Etablierung neuer neuer Methoden Methoden und und Prozessen Prozessen Geschulte Geschulte Mitarbeiter Mitarbeiter
Umsetzung Umsetzung `` ``
Global Global Sourcing Sourcing ist ist Tagesgeschäft Tagesgeschäft Zielvorgaben Zielvorgaben sind sind erstellt erstellt und und in in Umsetzung Umsetzung
Abbildung 4: Vorgehen zur Implementierung von Global Sourcing-Aktivitäten
4.1
Das Vorprojekt
Ziel dieser Phase ist es, die durch verstärkte Global Sourcing-Aktivitäten zu erwartenden Einsparpotenziale abzuschätzen. Hierzu müssen die Produkte und die Struktur der Wertschöpfungskette des betrachteten Unternehmens analysiert werden. Bezüglich der Produktstruktur lassen sich die Bauteile eines Produktes grob in drei Kategorien einteilen (Siehe Abbildung 5). A-Teile
B-Teile
C-Teile
Hoher Lohnanteil
Mittlerer Lohnanteil
Geringer Lohnanteil
Geringes Volumen Wenig Änderungen Hohes Einkaufsvolumen
Mittleres Volumen Begrenzte Änderungen Mittleres Einkaufsvolumen
Hohes Volumen Viele Änderungen Niedriges Einkaufsvolumen
z.B.: Zierteile, Sonnenblenden, Haltegriffe
z.B.: Displays, Radios, Kraftstoffschläuche
z.B.: Gehäuse, Tankblasen, Sitze, Cockpit, Stoßfänger
Abb. 5: ABC-Analyse der Bauteileignung in Bezug auf die globale Beschaffung
Aus unserer Erfahrungen und aus Studien hat sich ergeben, dass bei A-Teilen bis zu 40% Savings und bei B-Teilen im Durchschnitt bis zu 20% an Einsparungen erzielt werden können. C-Teile stehen nicht im Fokus der Betrachtung. Nach einer Einteilung der Bauteile des Produktportfolios in die oben aufgezeigten Kategorien und unter Hinzunahme von Informationen über die aktuellen Einkaufspreise lassen sich realistische Abschätzungen über realisierbare Einsparpotenziale treffen. Neben dieser Produktanalyse ist es auch sinnvoll die eigenen Wertschöpfungsschritte genauer zu analysieren. So kann es sinnvoll sein, Teile der Wertschöpfung nach Osteuropa auszulagern. Hierfür bieten sich Prozessschritte mit einem hohen Grad an Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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manuellen Tätigkeiten an, wie zum Beispiel manuelle Beschichtungsverfahren oder spanende Fertigung. Diesen Ersparnissen müssen aber alle zusätzlichen Kosten gegenübergestellt werden. Diese sind neben den Zusatzaufwänden in der eigenen Organisation auch die jeweiligen Logistikkosten sowie Kosten für die Lieferantenqualifizierung. Ergibt sich ein ausreichendes Einsparpotenzial, wird im nächsten Schritt die Projektplanung und Strategiedefinition vollzogen
4.2
Die Erstellung einer Global Sourcing Strategie
Wenn die Entscheidung für eine Ausweitung der Global Sourcing Aktivitäten vom Management getroffen wurde, sind die nächsten Schritte eine Zieldefinition, der Aufbau einer Projektorganisation und die Einteilung der anzufragenden Bauteile in Form einer Roadmap. Im ersten Schritt werden die Ziele der Global Sourcing-Aktivitäten beschrieben. Mögliche Ziele können wie folgt aussehen: • • • • •
Die Ausweitung des Beschaffungsanteils aus Emerging Markets auf 25% Der Aufbau von neuen Lieferanten für eine Anzahl von Subkomponente Die Identifikation von Kooperationspartnern zur Erschließung neuer Märkte Die Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe Optimierung der Einkauforganisation
Nach einer solchen Zieldefinition sollte eine Projektorganisation aufgebaut werden. In Anbetracht der zu beschaffenden Bauteile müssen die Linienmitarbeiter identifiziert werden, die über das notwendige Know-how verfügen, die Anfrage zum Erfolg zu führen. Nach Identifikation der benötigten Mitarbeiter wird eine Sourcing Roadmap erstellt. In dieser Sourcing Roadmap werden die zur Anfrage identifizierten Bauteile auf mehrere Anfragephasen eingeteilt. Je Anfragephase sollten abhängig von der Größe der Organisation nicht mehr als 15 Bauteile eingeplant werden. Die anzufragenden Bauteile werden je nach zu erwartendem Einsparpotenzial in dieser Roadmap priorisiert. Mit dieser Roadmap kann in der nächsten Phase das Projekt initiiert werden und der in Abbildung 3 dargestellte Prozess durch die crossfunktionalen Teams durchlaufen werden.
4.3
Projektinitiierung und –durchführung
Sind die anzufragenden Bauteile sowie alle Beteiligten aus Einkauf, Entwicklung, Qualität, Logistik und Kostenplanung festgelegt, sollte in einer Kick-Off-Veranstaltung Motivation, Ziele und Vorgehen des Projektes kommuniziert werden. Die Erreichung wichtiger Meilensteine, wie sie in Abbildung 3 dargestellt sind wird kontinuierlich durch die Projektleitung kontrolliert. Im Verzugsfall muss frühzeitig durch die Projektleitung gegengesteuert werden. Gemäß den Vorgaben der Global Sourcing Roadmap werden die Bauteile angefragt und mit jeder Anfragewelle weiteres Personal aus den unterschiedlichen Abteilungen in die Global Sourcing Aktivitäten einbezogen und geschult. Dies führt dazu, dass die Tätigkeiten des Global Sourcing Beschaffungsprozesses nach etwa zwei bis drei Anfragewellen vom Projektgeschäft in die Linie übergeben werden können. Tagungsband der 11. Paderborner Frühjahrstagung "Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken", April 2009 W. Dangelmaier, A. Blecken, N. Rüngener (Hrsg.)
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Umsetzung und Umsetzungscontrolling
Zu Abschluss des Projektes bietet es sich an, einen kleinen Personenkreis weiter mit der Bauteilidentifikation zu betreuen. In regelmäßigen Abständen wird die Vergaberoadmap aktualisiert und in den Zielvereinbarungen der leitenden Einkäufer verankert. Dies sorgt für ein kontinuierliches Global Sourcing und trägt zur Wettbewerbsaktivierung im Umfeld der traditionellen Lieferanten bei. Diese sollten regelmäßig mit Angeboten von Emerging Market Lieferanten konfrontiert werden, damit sie an ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit arbeiten können. Durch dieses Vorgehen zur Implementierung von Global Sourcing Aktivitäten kann auch in anderen Branchen mit der Ausschöpfung globaler Standortvorteile begonnen werden.
5
Zusammenfassung
Das Global Sourcing hat sich als ein vielversprechender Stellhebel im Instrumentarium der Effizienzsteigerung herausgestellt. Vielmehr wird es im globalen Wettbewerb für deutsche Unternehmen immer schwieriger mit Wettbewerbern aus Emerging Markets konkurrenzfähig zu bleiben. Die Auslagerung der Herstellung einzelner Bauteile oder sogar ganzer Bereiche der Wertschöpfungskette in Low Cost Countries ist somit ein beinahe notwendiges Instrument der Unternehmensstrategie geworden. Die verstärkte Beschaffung aus diesen Ländern ist aber mit sehr speziellen Risiken und Herausforderungen verbunden. Ein ungeplantes Vorgehen an die Beschaffung aus Low Cost Countries kann schnell zum Scheitern solcher Initiativen führen. Daher wurden in diesem Beitrag die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Global Sourcing dargelegt. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte kann ein strukturierter Beschaffungsprozess durchlaufen werden, wie er in Kapitel vier vorgestellt wurde. Die Phasen und Meilensteine sorgen für eine Messbarkeit des Arbeitsfortschrittes der crossfunktionalen Arbeitsteams. Abschließend wurde ein Vorgehensmodell aufgezeigt, das auch kleine und mittelgroße Unternehmen in die Lage versetzt, Global Sourcing Aktivitäten einzuführen. Jedes Unternehmen ist individuell. Daher kann nur eine Bauteilanalyse Aufschluss darüber geben, ob eine verstärkte globale Beschaffung Kosten reduzieren kann. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, das viele Unternehmen einen sehr geringen Beschaffungsradius aufweisen und somit die Möglichkeiten eines globalen Beschaffungsmarktes nicht ausschöpfen.
6
Literatur
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[PWC06]
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