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2,7 %

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Internationale Arbeitswelten Akademie-Studie 2015

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser, die Akademie ist im vergangenen Jahr internationaler geworden. Anfang 2015 haben wir den Weiterbildungsspezialisten COGNOS International integriert und damit unser internationales Geschäft neu aufgestellt. Neben unserem offenen Seminarangebot und der Akademie Inhouse ist die neue Akademie International nun unsere dritte Unternehmenssäule, die sich um öffentlich beauftragte Fortbildungsprogramme für Führungskräfte aus dem Ausland, fremdsprachige Managerseminare und maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für international tätige Unternehmen kümmert. Durch unsere eigene Internationalisierung haben sich uns viele Fragen gestellt. So wollten wir zum Beispiel wissen, wie international deutsche Unternehmen tatsächlich aufgestellt sind, was die Internationalisierung für den Berufsalltag und die Anforderungen an Fach- und Führungskräfte bedeutet und welche Konsequenzen sich hieraus für die Weiterbildung ergeben. Schnell wurde uns klar, dass wir selber nachforschen müssen, wenn wir Antworten auf alle diese Fragen bekommen möchten. Das Thema für unsere Akademie-Studie 2015 war geboren!

Das Ergebnis unserer Befragung halten Sie heute in Ihren Händen. Ein paar Ergebnisse möchte ich Ihnen an dieser Stelle zur Einstimmung mit auf den Weg geben: • Mehr als jeder dritte Teilnehmer der Studie zweifelt daran, dass sein Unternehmen für die Globalisierung gut aufgestellt ist bzw. sieht deutliche Schwächen in dieser Hinsicht. • Trotz Fachkräftemangels spielen bislang ausländische Fachkräfte für die deutsche Wirtschaft noch eine untergeordnete Rolle: 38,9 Prozent der Teilnehmer der Akademie-Studie 2015 haben keinen einzigen Kollegen oder Mitarbeiter aus dem Ausland, 57,2 Prozent nur ein paar. • Dennoch führt fast jede dritte Führungskraft bereits heute Mitarbeiter, mit denen sie nicht in ihrer eigenen Muttersprache kommuniziert. Ich denke, schon an diesen Zahlen lässt sich sehen, wie vielseitig das Thema Internationalisierung in die Arbeitswelt hineinspielt und wie sehr es unseren Arbeitsalltag in Zukunft weiter verändern wird. Mit der Akademie-Studie 2015 möchten wir Denkanstöße dafür geben, wie dieser spannende, tiefgreifende Prozess mitgestaltet und positiv beeinflusst werden kann. Viel Vergnügen beim Lesen und interessante Einsichten wünscht Ihnen,

Dr. Simon Beck Geschäftsführer

Inhaltsverzeichnis

Methode

2

Prolog Eine Herausforderung: die internationale Zusammenarbeit

3

Kommentierte Ergebnisse 1. Global Player oder Local Hero? Wie international sind deutsche Unternehmen?

4

2. Do you speak German? Sprachkenntnisse deutscher Fach- und Führungskräfte

10

3. Expatriates und Co.: Arbeitserfahrungen im Ausland

16

4. Führung und Zusammenarbeit im internationalen Unternehmen

20

Epilog Vorsicht ist besser als Nachsicht: was deutsche Fach- und Führungskräfte tun, um mit der Globalisierung Schritt zu halten

24

Literaturempfehlungen

26

Stichprobenbeschreibung

28

Akademie-Studien

29

Die Akademie

32

Akademie-Studie 2015

1

Methode

Die Befragung wurde online über einen Fragebogen mit 36 Fragen durchgeführt. Insgesamt beteiligten sich 352 Fach- und Führungskräfte verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen aus Deutschland. Sie wurden unter anderem zu ihren Sprachkenntnissen, ihren Erfahrungen im internationalen Umfeld und dem Internationalisierungsgrad ihres Unternehmens befragt. Ziel der Umfrage war es, herauszufinden, wie weit die Internationalisierung der deutschen Wirtschaft bereits fortgeschritten ist, wie international Fach- und Führungskräfte hierzulande aufgestellt sind und wie sich die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verschiedener, zum Teil weit entfernter Standorte gestaltet. Die Teilnehmer konnten je nach Fragetyp unter vorgegebenen Antworten auswählen oder Textantworten frei formulieren. Die Teilnahme an der Umfrage war freiwillig und ihre Auswertung anonym. Die Befragung fand im Februar 2015 statt. Immer wenn in der Akademie-Studie von Fach- und Führungskräften, Managern, Arbeitnehmern etc. in der männlichen Form gesprochen wird, sind Frauen ebenso gemeint und angesprochen, sofern nicht explizit von Männern in Führungspositionen oder Ähnlichem gesprochen wird.

2

Akademie-Studie 2015

Prolog Eine Herausforderung: die internationale Zusammenarbeit

„Man muss eine Aufgabe vor sich sehen und nicht ein geruhsames Leben.“ Leo Tolstoi (1828–1910), russischer Schriftsteller

Frage »Was betrachten Sie als größte Herausforderung der internationalen Zusammenarbeit für sich selbst/für Ihr Unternehmen?« Antworten (Auswahl) Verstehen der lokalen Kunden und Netzwerke sowie mindestens ausreichend intensiven, besser guten regelmäßigen Kontakt zu halten • Vereinheitlichung • Schritt halten mit der schnellen Entwicklung der Märkte, der Konkurrenz • Act local, think global • Interkulturelles Verständnis • Fehlender Austausch der Führungskräfte auf internationaler Ebene und damit auch mangelnde Unterstützung des einzelnen Mitarbeiters • Reflexionsfähigkeit und die Einstellung, dass es viele Wege nach Rom gibt • Das gegenseitige Verständnis von Kultur und Geschäftsetikette • Transparenz herstellen und halten • Vermittlung einer einheitlichen Unternehmenskultur • Integrationsfähigkeit internationaler Standorte zwischen Dezentralität und Zentralität • Das zu bekommen, was man bestellt • Die subtilen kleinen kulturellen Unterschiede • Anbahnung und Vertiefung persönlicher Kontakte • Verschiedene Zeitzonen •  Kostendruck geht zu Lasten der Qualität • Das Aufeinanderzugehen zu gewährleisten und die Geduld dazu für aufzubringen • Unterschiedliche Arten der Kommunikation, unterschiedliche Anforderungen vom Markt an das Produkt • Die Dominanz und Ignoranz der Amerikaner • Kommunikation mit digitalen Medien • Kulturelle Unterschiede beachten und dennoch Standards einführen und nachhaltig umsetzen • Schlechte Telefonverbindungen, regionaler Akzent beim Sprechen •  Weisungen von Fremden anzunehmen • Unterschiedliche Arbeitsweise in den verschiedenen Ländern, Qualität der Arbeit ist sehr unterschiedlich • Die möglichen Chancen der Globalisierung voll auszunutzen, wissend und in Kauf nehmend, dass dies für Arbeitsplätze in Deutschland Auswirkungen haben kann  • Behalten von Know-how, Verstehen sozialer und ethischer Unterschiede • Rechtzeitiges Erkennen von Trends • Neue Märkte erfolgreich zu erschließen •  Unterschiedliche Gesetzgebungen • Der globale Wettbewerb • Die interkulturelle Diversifikation • 

Organisationsentwicklung • Sprachkompetenz •  Marktzugang • Teambildungen mit unterschiedlichen Kulturen • Der gegenseitige Respekt • Effiziente Organisation und Arbeitsteilung, interkulturelles Management • Schaffung einheitlicher Standards •  Für mich selbst ist es seit 30 Jahren normal, international tätig zu sein. Es ist eine Bereicherung! • Mentalitätsunterschiede, Missverständnisse, Zeitverschiebung • Die globale Aufstellung erhöht die Komplexität in den Planungs- und Entscheidungsprozessen • Unterschiedliche Standards hinsichtlich Verbindlichkeit, Vertragsund Termintreue • Zu merken, wenn man nicht auf der gleichen Linie ist • Interkulturelle Kenntnisse in Sachen Unternehmenskultur, Führungskultur und Kommunikationskultur • Mangelnde Fremdsprachenkenntnisse und Bereitschaft zur Erweiterung des Denkhorizonts • Überwindung von Vorurteilen auf allen Seiten • Krisengebiete • Man ist häufig Einzelkämpfer; jeder will seine eigenen Interessen durchsetzen und man sieht nicht das gesamte Firmeninteresse im Vordergrund  • Die Integration verschiedener lokal dominierter Prozesse • Das private Umfeld des Mitarbeiters so gestalten, dass er und seine Familie sich wohlfühlen und der Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleibt • Arroganz im Hauptquartier • Kulturkompetenz •  Firmengeist behalten und weiterentwickeln • Integration unterschiedlicher Arbeitskulturen • Koordination •  Die Zahlungsgewohnheiten ausländischer Kunden, sprachliche Barrieren • Virtuelle Teams • Karriereerwartungen der Asiaten • Datenschutz, Sprachdefizite, verursachergerechte Kostenverteilung, Bürokratie, juristische Themen • Kontinuierliche Produktivitätssteigerungen unter zunehmend schwierigen Wettbewerbsbedingungen (besonders aus Asien) • Unflexible Strukturen •  Arbeitszeiten aufgrund der Zeitverschiebung, unterschiedliche Mentalitäten/Zuverlässigkeiten • Kommunikation, Entfernung, kein persönlicher Kontakt

Akademie-Studie 2015

3

Kommentierte Ergebnisse 79,9 %

4,3 % 1. Global Player oder Local Hero? 14,4 % Wie international sind deutsche Unternehmen?

1,4 %

„Veränderungen begünstigen nur den, der darauf vorbereitet ist.“ Louis Pasteur (1822–1895) französischer Chemiker und Mikrobiologe, Impfpionier

Fast 80 Prozent der Teilnehmer der diesjährigen AkademieStudie arbeiten in Unternehmen, deren Hauptsitz in Deutschland liegt. Knapp 15 Prozent sind bei Firmen beschäftigt, die ursprünglich aus anderen europäischen

Staaten, dem Mittleren Osten oder Afrika kommen. Der Rest verteilt sich auf amerikanische (4,3 Prozent) oder asiatisch-pazifische (1,4 Prozent) Unternehmen.

Deutschland

79,9%

APAC-Region (Asien, Pazifikstaaten)

1,4%

AMERICAS (Nord-, Mittel-, Südamerika)

4,3%

Übrige EMEA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Afrika)

14,4%

Abbildung 1: Antworten auf die Frage „Wo liegt der Hauptsitz Ihres Unternehmens?“ (n=348)

4

Akademie-Studie 2015

3. Wie viel Prozent (ungefähr) ihrer ausländischen Mitarbeiter/Kollegen stammen nicht aus EU-Ländern (invlisive Schweiz und Norwegen)?

0% Bis 5 % 6-10% 2. Wie viele Ihrer Mitarbeiter bzw. Kollegen an Ihrem eigenen Standort hat Ihr Unternehmen direkt aus dem Ausland akquiriert? 11-25% 0%

18,9

Bis 5 %

43,7

6-10%

13,1

11-25%

11,7

26-50%

6,8

51-75%

Gar keine

26-50%

38,9

51-75%

1,5

57,2

Ein paar Etwa die Hälfte Deutlich mehr als die Hälfte

Fast alle

1,5

Alle

0,9

76% und mehr

0

2,3 0 10 bei 16,4 20Prozent. Damit 30 bewegt 40sich das Land 50 unter 60 Die Anzahl ausländischer Fachkräfte ist in Unternehmen 3,6 hierzulande insgesamt noch eher gering. Über die Hälfte den Industrienationen bislang nicht in der Spitzengruppe. der Studienteilnehmer gibt an, nur „ein paar“ Mitarbeiter Zu dieser zählen kleinere Länder wie Luxemburg oder Kollegen am eigenen Standort zu haben, die aus dem (42,1 Prozent) und die Schweiz (27,3 Prozent) sowie das Ausland kommen. Fast 40 Prozent können nicht einmal klassische Einwanderungsland Australien (26,6 Prozent) 1. Gar keine 38,9 das behaupten. Nur etwas mehr als jeweils 1 Prozent der Ein paar 57,2 Befragten arbeiten in Unternehmen, in denen mindestens 1,5 Etwa die Hälfte dieDeutlich Hälftemehr deralsArbeitnehmer direkt aus dem Ausland 1 Siehe Seite 24/25, Kapitel „Zugewanderte und ausländische die Hälfte 1,5 Bevölkerung“, in: Die OECDmehr in Zahlen und Fakten 2014. Wirtschaft, 0% Bis 5 % 6-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76% und akquiriert wurde.Fast Offiziell liegt 0,9 der Bevölkerungsanteil an alle Umwelt, Gesellschaft, OECD, 2014; unter www.oecd-ilibrary.org Personen, die im Ausland geboren wurden, in Deutschland als PDF-Download verfügbar

76% und mehr

38,9

Gar keine

57,2

Ein paar Etwa die Hälfte Deutlich mehr als die Hälfte Fast alle 0% Bis 5%

Gar keine

1,5 1,5 0,9 38,9

Abbildung 2: Antworten auf 57,2 die Frage „Wie viele Ihrer Mitarbeiter bzw. Kollegen an Ihrem eigenen Standort hat Ein paar Ihr Unternehmen direkt aus dem Ausland akquiriert?“ (n=334) 1,5 Etwa die Hälfte 11–25%

6–10 %

18,9 % 1,5 Deutlich mehr als die Hälfte 26–50 % 0,9 Fast alle 51–75%

43,7

%

13,1

76% und mehr der Innerhalb

11,7

%

EU überrascht es nicht, dass Unternehmen auch ausländische Mitarbeiter beschäftigen, gilt doch die freie Wahl des Wohn- bzw. Arbeitsortes innerhalb des gemeinsamen Wirtschaftsraumes als einer seiner größten Vorteile. Doch wie sieht es mit Arbeitnehmern aus Nicht-EU-Ländern bzw. Drittstaaten aus? Wie groß ist ihr Anteil in deutschen Unternehmen? Nach Ansicht der Gar keine Befragten der Akademie-Studie 2015 bislang gering. Ein paar Prozent schätzen, dass ihre ausländischen Mitarbeiter Etwa43,7 die Hälfte 38,9 % 57,2 Deutlich als die Hälfte odermehr Kollegen zu weniger als 5 Prozent aus einem Staat

%

6,8

2,3 %

%

3,6

%

außerhalb der EU stammen. 18,9 Prozent geben an, dass es kein Einziger sei. Trotzdem gibt es auch andere Beispiele: Im Teilnehmerfeld wurden zu 3,6 Prozent Anteile im sehr hohen zweistelligen Bereich genannt. Gemessen daran, dass nicht überprüft werden kann, wie viele Mitarbeiter im Einzelfall hinter einem Nicht-EU-BürgerAnteil von 80, 90 oder sogar 100 Prozent stecken, muss dieses Ergebnis jedoch mit Vorsicht betrachtet werden und %soll hier nur 1,5als % grober 1,5 %Überblick 0,9 %dienen.

Fast alle

18,9

0%

43,7

Bis 5% 6–10 % 11–25% 26–50 % 51–75% 76% und mehr

2,3 3,6

6,8

13,1 11,7

1,8 %

21,4

%

39,3

%

35,3

%

2,3 %

Abbildung 3: Antworten auf die Frage „Wie viel Prozent Ihrer ausländischen Mitarbeiter/Kollegen stammen nicht aus EU-Ländern (plus Schweiz und Norwegen)“ (n=222)

Akademie-Studie 2015

5

d

Kommentierte Ergebnisse 4. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unternehmen in den nächsten 5 bis 10 Jahren von einem Fachkräftemangel betroffen sein könnte?

Ja Nein Die Bundesagentur für Arbeit prophezeit bis zum Jahr 2025 Die Bundesagentur für Arbeit hat zehn Handlungsfelder ein Absinken des Arbeitskräftepotenzials in Deutschland definiert, innerhalb derer dem Fachkräftemangel um 6,5 Prozent auf dann 38,1 Millionen. Derzeit kann die entgegengewirkt werden soll. Das Arbeitskräftepotenzial Weiß nicht 2 deutsche Wirtschaft noch auf 43,1 Millionen zurückgreifen  . qualifizierter Zuwanderung bewertet die Agentur dabei 5. Welche Sprache wird in Ihrem Unternehmen vorwiegend gesprochen? Auch viele Teilnehmer der Akademie-Studie sind sich mit 400.000 bis 800.000 Personen 3. Vor diesem des Problems bewusst. Gefragt, ob sie davon ausgehen, Hintergrund und dem weiter angestiegenen Zustrom bereitsdass vomihrFachkräftemangel Unternehmen in Zukunftbetroffen vom Fachkräftemangel von Flüchtlingen ist davon auszugehen, dass der Anteil betroffen sein wird, antwortet fast die Hälfte der Befragten ausländischer Arbeitnehmer in Deutschland zukünftig (47,1 Prozent) eindeutig mit Ja. Weitere 8 Prozent 0 beken- 10 noch deutlich 20 wachsen 30 wird. 40 50 60 Deutsch nen, dass ihr Unternehmen bereits mit diesem Problem Ja 47,1 zu kämpfen hat. Nein

29,9

Weiß nicht 14,9

2

Siehe Grafik 1, Seite 7 in: Perspektive 2025: Fachkräfte für

3 Siehe Grafik 3, Seite 12/13 in: Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland, Bundesagentur für Arbeit, 2011

Wir sind Bundesagentur bereits vom Fachkräftemangel betroffen 8 Deutschland, für Arbeit, 2011; als PDF-Download Englisch

unter www.arbeitsagentur.de verfügbar

47,1

Ja

29,9

Nein

andere Sprache

14,9

Weiß nicht

Wir sind bereits vom Fachkräftemangel betroffen

0

10

20

8

30

40

50

60

Ja

Abbildung 4: Antworten auf die Frage „Gehen Sie davon aus, dass Ihr Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren von einem Fachkräftemangel betroffen sein wird?“, inkl. Mehrfachnennungen (n=348)

Nein Weiß nicht

Wir sind bereits vom Fachkräftemangel betroffen

Deutsch

Englisch

Eine andere Sprache

Je mehr ausländische Mitarbeiter in einem Unternehmen bzw. an einem Standort arbeiten, desto häufiger wird während der Arbeit (zumindest teilweise) Englisch gesprochen. Im Rahmen der Akademie-Studie 2015 Deutsch Englisch

Ja

16,7Nein

Weiß nicht Wir sind bereits vom Fachkräftemangel betroffen

47,1

berichten bereits 16,7 Prozent der Befragten, in ihrem Unternehmen werde anstatt auf Deutsch hauptsächlich auf Englisch kommuniziert.

83,3

29,9 14,9 8

Abbildung 5: Antworten auf die Frage „Welche Sprache wird in Ihrem Unternehmen vorwiegend gesprochen?“, (n=348)

Deutsch Englisch

6

Akademie-Studie 2015

Weiß nicht genau Mein Unternehmen in Deutschland aktiverarbeitet? 7. Wo wirdist dernur Großteil Ihres Firmenumsatzes 0

10

20

30

40

50

60

70

1-5

18,5

6-10

10,9

11-15

7,4

16-20

4,7

Über 20 45

Weiß nicht genau

Deutschland

Mein Unternehm

EMEA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) 45 Prozent der Studienteilnehmer geben an, ihr Unter-

Unternehmen sind ausschließlich in Deutschland tätig. Im „Mittelfeld“ – Unternehmen, die auf elf bis maximal 20 Märkten gleichzeitig arbeiten – sind immerhin rund 12 Prozent zu finden.

APAC-Region (Asien, Pazifikstaaten) nehmen sei in mehr als 20 Ländern aktiv. 18,5 Prozent beschränken sich dagegen auf maximal fünf Märkte, 10,9 Prozent immerhin auf bis zu zehn. Fast genauso viele

AMERICAS (Nord-, Mittel-, Südamerika)

18,5

1–5

10,9

6–10

Weiß 11–15nicht 16–20

0

Über 20

4,7

7,4

5

3,5

Weiß nicht genau

10

15

20

25

30

45 35

40

10

Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv

Abbildung 6: Antworten auf die Frage „In wie vielen Ländern ist Ihr Unternehmen aktiv?“, (n=340)

Deutsch

EMEA-R

APAC-Re

AMERIC

1-5

Mehr als die Hälfte der Unternehmen macht den Großteil 6-10 des Firmenumsatzes in Deutschland, ein Viertel dagegen 11-15 innerhalb der EMEA-Region (Europa, Mittlerer Osten, 16-20 Afrika).Über Für20deutlich weniger als 10 Prozent spielt sich das

Hauptgeschäft auf dem amerikanischen Kontinent ab. Weniger als 5 Prozent erarbeiten den meisten Umsatz in Asien und den Pazifikstaaten.

Weiß nic

Weiß nicht genau Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv

Deutschland

56,9%

1-5 6-10 11-15 16-20

18,5

%

10,9

%

7,4

%

4,7 %

45

%

3,5 %

10

%

Über 20 Weiß nicht genau APAC-Region (Asien, Pazifikstaaten)

Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv

4,4%

AMERICAS (Nord-, Mittel-, Südamerika)

7%

Weiß nicht

6,1%

Übrige EMEA-Region (Europa, Mittlerer Osten, Afrika)

25,7%

Abbildung 7: Antworten auf die Frage „Wo wird der Großteil Ihres Firmenumsatzes erarbeitet?“, (n=343)

Akademie-Studie 2015

7

Kommentierte Ergebnisse 9. Wie häufig reisen Sie im Durchschnitt beruflich ins Ausland?

Nie Einmal im Jahr Der überwiegende Teil der Unternehmen hat mindestens Mehrmals jährlich Ausland. Ebenfalls über 40 Prozent besitzen Niederlassungen in anderen Staaten. Mehr als ein Drittel bieten einen Berührungspunkt mit dem Thema InternationalisieDienstleistungen in verschiedenen Sprachen an, haben rung. Nicht wenige weisen sogar mehrere internationale Etwa vierteljährlich Kooperationsverträge mit ausländischen Partnern Aktivitäten gleichzeitig auf. Mehr als 45 Prozent führen 8. Welche Form/welche Formen der Internationalisierung trifft/treffen auf Ihr Unternehmen zu? geschlossen und/oder unterhalten Produktionsbetriebe Ex- bzw. Importe von Waren oder Dienstleistungen durch, im Ausland. 46,1 Prozent verfügen über Tochtergesellschaften im

Monatlich

Ex- und Importe von Waren und Dienstleistungen Angebot von Dienstleistungen in verschiedenen Sprachen

0

10

20

Kooperationsverträge mit ausländischen Partnern

30

45,240

34,4 35,3

42,3

Niederlassungen im Ausland

34,4

Produktionsbetriebe im Ausland

46,1

Tochtergesellschaften im Ausland Weiß nicht

0,9

50

13,1

Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv

Abbildung 8: Antworten auf die Frage „Welche Form/welche Formen der Internationalisierung trifft/treffen auf Ihr UnternehmenNiezu?“ , inkl. Mehrfachnennungen (n=343) Einmal im Jahr

Mehrmals jährlich Ex- und Importe 25,4von Waren%und Dienstleistungen 23,1 % 32,7 45,2 Etwa vierteljährlich Angebot von Dienstleistungen in verschiedenen Sprachen 34,4 Monatlich Kooperationsverträge mit ausländischen Partnern 35,3

%

10,8

%

7,9

%

Bedingt durch Kooperation, Projekte und Niederlassunberuflichen Gründen ins Ausland, 10,8 Prozent alle Niederlassungen im Ausland 42,3 Produktionsbetriebe im Ausland 34,4 gen im Ausland, ist die Reisetätigkeit von Mitarbeitern paar Monate und 7,9 Prozent sogar jeden Monat. Für Tochtergesellschaften im Ausland 46,1 international tätiger Unternehmen oftmals beachtlich. 23,1 Prozent steht immerhin einmal im Jahr eine Weiß nicht 0,9 Dies bestätigt sich auch im Teilnehmerpanel der Akademie- Auslandsreise im Namen der Firma auf dem Programm. Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv 13,1 Studie 2015: 32,7 Prozent reisen mehrmals jährlich aus 25,4 23,1

Nie Einmal im Jahr Mehrmals jährlich Etwa vierteljährlich

7,9

Monatlich

10,8

32,7

Abbildung 9: Antworten auf die Frage „Wie häufig reisen Sie im Durchschnitt beruflich ins Ausland?“ (n=342) Angebot von Dienstleistungen in verschiedenen Sprachen

Tochtergesellschaften im Ausland

Kooperationsverträge mit ausländischen Partnern

Produktionsbetriebe im Ausland

Weiß nicht Mein Unternehmen ist nur in Deutschland aktiv

Niederlassungen im Ausland

Ex- und Importe von Waren und Dienstleistungen Nie

25,4

Einmal im Jahr

23,1

Mehrmals jährlich 32,7 Ex- und Importe von Waren und Dienstleistungen Etwa vierteljährlich 10,8 Angebot von Dienstleistungen in verschiedenenMonatlich Sprachen

7,9

Kooperationsverträge mit ausländischen Partnern Niederlassungen im Ausland Produktionsbetriebe im Ausland 8 Akademie-Studie 2015 Tochtergesellschaften im Ausland Weiß nicht

45,2

%

34,4

%

35,3

%

42,3

%

Weiß nicht

0

Nein

10

20

30

40

50

60

8,5

Zum Teil. Es gibt deutliche Schwächen 29,9 Ja, überwiegend

41,6

In jedem Fall

12

Weiß nicht

7,9

41,6 Prozent der Befragten glauben, dass ihr Unternehmen „überwiegend“ gut für die Globalisierung aufgestellt ist, komplett davon überzeugt sind 12 Prozent. Auf der

anderen Seite sieht ein knappes Drittel der Teilnehmer deutliche Schwächen und 8,5 Prozent sind nicht der Ansicht, dass ihr Unternehmen gut gerüstet ist.

8,5

Nein

29,9

Zum Teil. Es gibt deutliche Schwächen

41,6

Ja, überwiegend In jedem Fall

7,9

Weiß nicht

12

Abbildung 10: Antworten auf die Frage „Glauben Sie, dass Ihre Firma für die Globalisierung gut aufgestellt ist?“ (n=341)

Nein Zum Teil. Es gibt deutliche Schwächen Ja, überwiegend

8,5

%

29,9

%

41,6

%

12

%

7,9

%

In jedem Fall Weiß nicht

Akademie-Studie 2015

9

Ja

Kommentierte Ergebnisse 2. Nein Do you speak German? Sprachkenntnisse deutscher Fach- und Führungskräfte 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

„Wer auf andere Leute wirken will, der muss erst einmal in ihrer Sprache mit ihnen reden.“ Kurt Tucholsky (1890–1935), deutscher Journalist und Schriftsteller

Die meisten Teilnehmer der Studie haben keinen Migrationshintergrund, sind also nicht im Ausland bzw. in einem internationalen Kontext aufgewachsen. Internationalität ist demnach eine Eigenschaft, die mehr als 90 Prozent Ja

5,5

Nein

von ihnen erst erlernen müssen – zumeist über den Erwerb von Fremdsprachen und über (berufliche) Kontakte mit anderen Ländern und Kulturen.

94,5

Abbildung 11: Antworten auf die Frage „Haben Sie einen Migrationshintergrund?“ (n=347)

Die beruflich verwendbaren Fremdsprachenkenntnisse deutscher Fach- und Führungskräfte beschränken sich im Wesentlichen auf Englisch. Dies gilt sowohl für jüngere Arbeitnehmer bis 39 Jahre als auch in der Altersgruppe über 40. Bei den Jüngeren fühlen sich 62,9 Prozent der Teilnehmer in der Lage, die Sprache verhandlungssicher zu sprechen – bei den Älteren sind es ebenfalls mehr als die Hälfte. Darüber hinaus stuft jeder Vierte unter 40 seine Kenntnisse als gut ein. Unter den Älteren ist es fast jeder Dritte. Im Hinblick auf andere Sprachen sind die Deutschen weniger gut aufgestellt. Gute Kenntnisse in Französisch oder Spanisch besitzt nicht einmal jeder

10 Akademie-Studie 2015

Zehnte. Grundkenntnisse der französischen Sprache sind immerhin bei jedem Dritten vorhanden. Fast jeder Vierte in der Altersgruppe 20 bis 39 beherrscht grundlegendes Spanisch, ältere Arbeitnehmer dagegen deutlich seltener. Angesichts wachsender Märkte in Asien und Osteuropa stellen Sprachkenntnisse in Russisch oder Chinesisch gefragte Zusatzqualifikationen für viele Firmen dar. In beiden untersuchten Altersgruppen finden sich immerhin jeweils um die 10 Prozent, die ein wenig Russisch sprechen, Chinesisch als Fremdsprache ist dagegen in Deutschland selbst in Grundzügen kaum verbreitet.

12. Welche Sprachen sprechen Sie und wie gut sind Ihre Kenntnisse pro Sprache

94,8

2,1

1

Deutsch

0

1

0

1

0

2,1 Englisch

0

62,9 25,8

8,2

1

1

5,2 11,3 11,3

34

0

3,1

7,2

6,2

24,7 29,9 28,9 Spanisch

0

1

2,1

0

0

0

0

1

7,2

20,6 16,5 Französisch

50,5 39,2 Italienisch

Sehr sicher, ic

12,4 47,4 39,2 Russisch

13. Welche Sprachen sprechen Sie und wie gut sind Ihre Kenntnisse pro Sprache 0 0 0 0 Muttersprachler

2,1

Deutsch Englisch Französisch 56,7 41,2 Chinesisch (Mandarin) 96,9 0,4 0,8

Sicher, allerdings verstehe ich nicht je

Spanisch

Italienisch

Rusisch Chinesisch (Mandarin)

0,4

0

0,4

0

Verhandlungssicher

2,4

53,3

2,7

0,4

0

0,4

0

Gut

0

30,6

7,8

3,1

0,8

0,8

0

2,7 Mittelmäßig 4,3 Grundkenntnisse

2,4 Keine Kenntnisse

Mittelmäßig Muttersprachler

0 12,2 Verhandlungssicher

12,5 Gut

0,8 Antwort Keine

Grundkenntnisse

0

2

33,7

14,9

14,1

9

1,6

Keine Kenntnisse

0

0

18,8

38

40,8

45,5

52,2

Abbildung die Frage sprechen Sie und 41,6 wie gut sind Ihre Kenntnisse Keine Antwort 12: Antworten 0,8 auf1,6 23,5 „Welche Sprachen 38,8 41,6 45,5 pro Sprache?“ in der Altersgruppe 20 – 39 Jahre (n=97)

ler 0

0

0

0

0,8 Deutsch

2

0

1,6 Englisch

her

96,9

2,4

Gut

0,4

53,3 30,6 12,2

ßig

0,8

2,7

7,8 12,5 33,7 18,8 23,5 Französisch

sse

0,4

0,4

3,1

4,3

14,9

sse

0

0

0,8

2,7

14,1 40,8 41,6 Italienisch

ort

0,4

0,4

0,8

2,4

9

0

0

0

0,8

1,6

Muttersprachler

38

38,8 Spanisch

45,5 41,5 Russisch 52,2 45,5 Chinesisch (Mandarin)

Verhandlungssicher

Gut

Mittelmäßig

Grundkenntnisse

Keine Kenntnisse

Keine Antwort

Abbildung 13: Antworten auf die Frage „Welche Sprachen sprechen Sie und wie gut sind Ihre Kenntnisse pro Sprache?“ in der Altersgruppe über 40 Jahre (n=255)

94,8

2,1

1

0

1

0

1

Deutsch

8,2

1

0

2,1 Englisch

Akademie-Studie 2015 0

62,9 25,8

11

Nach Alter

bzw. Verständnisprobleme

60+

14. Englisch istSehr nach sicher wie vor die wichtigste Wirtschaftssprache weltweit. Wie sicher fühlen Sie sich, wenn Sie in beruflichen Gesprächen (z.B. Meeting

Kommentierte selbst nach Worten suchen

Ergebnisse

50–59

Sicher, allerdings... ich habe deutliche Defizite

40–49

Es geht bin ... froh, wenn es vorbei ist

30–39 20–29

Sehr unsicher rbeit nie Englisch sprechen Muss nicht

ständnisprobleme

0

38,1

10 0

13,2

ei ist

n 5,4

20

30

40

50

10Akademie-Studie 20 30 klar40 der Englisch als ihre stärkste Fremdsprache angeben, fühlt 3,4 sich nicht jeder gleich sicher, wenn er diese im Beruf, zum Beispiel bei Meetings oder Telefonaten, einsetzen muss. Mehr als 15 Prozent der Befragten haben mit deutlichen Defiziten im Sprachgebrauch zu kämpfen: 13,2 Prozent behaupten, „irgendwie“, aber keinesfalls gut, durch besagte Situationen zu kommen. 3,4 Prozent fühlen sich

ss manchmal selbst nach Worten suchen 39,8 Obwohl die meisten Befragten

60

70

80

0,6 20–29 Jahre

0,6

2,6

0,3

0,6

10,3

8,6

2,3

0,9 Sehr 0,9 sicher, 30–39ich Jahre habe keinerlei Verständigungs- bzw. Verständnisprobleme

Sicher, allerdings verstehe ich nicht jedes Wort bzw. muss manchmal selbst nach Worten suchen Es geht irgendwie, doch ich habe deutliche Defizite 0,9 40–49 Jahre Ich fühle mich sehr unsicher und bin froh, wenn es vorbei ist

16

16,6 6,3

1,1

10

10,3

0,9

3,7

90

50eigener 60Aussage 70 sehr80 90bei Anwendung ihrer nach unsicher Englischkenntnisse. Dagegen sagen 38,1 Prozent der Studienteilnehmer, sie seien sehr sicher in der Sprachbeherrschung und hätten keinerlei Verständigungs- bzw. Verständnisprobleme. Weitere 39,8 Prozent fühlen sich immerhin sicher, geben jedoch zu, nicht alles zu verstehen oder selbst zuweilen nach Worten suchen zu müssen.

Ich muss im Rahmen meiner Arbeit nie Englisch sprechen 2,9 50–59 Jahre

3,4 5,4

13,2

38,1 39,8

1,7 0,6 0 0,3 Über 60 Jahre Abbildung 14: Antworten auf die Frage „Wie sicher fühlen Sie sich, wenn Sie in beruflichen Gesprächen (zum Beispiel Meetings, Telefonate) Englisch sprechen müssen?“ (n=349)

1,1

Sehr sicher

Sicher, allerdings...

13

55

6

13

13 20–29 Jahre

45

37

10

4

4

30–39 Jahre

39

41

15

3

2

40–49 Jahre

36

37

13

3

1

50–59 Jahre

30

46

16

0

8

Über 60 Jahre

Sehr sicher

Sicher, allerdings...

Es geht

Es geht

Sehr unsicher

Sehr unsicher

Muss nicht

Muss nicht

Abbildung 15:% Antworten39,8 auf die Frage „Wie sicher fühlen Sie3,4sich, Sie %in beruflichen Gesprächen 38,1 % 13,2 % % wenn5,4 (zum Beispiel Meetings, Telefonate) Englisch sprechen müssen?“ nach Alter (n=349) Sehr sicher, ich habe keinerlei Verständigungs- bzw. Verständnisprobleme Sicher, allerdings verstehe ich nicht jedes Wort bzw. muss manchmal selbst nach Worten suchen Es geht irgendwie, doch ich habe deutliche Defizite Ich fühle mich sehr unsicher und bin froh, wenn es vorbei ist Ich muss im Rahmen meiner Arbeit nie Englisch sprechen

12 Akademie-Studie 2015

Englisch Nein JA 16,7 Nein 83,3 Französich : Welche Sprache/Sprachen lernen Sie derzeit? 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Spanisch Niederländisch Italienisch 5,5 % Schwedisch Arabisch Japanisch JA 16,7 Ab Nein Nein 83,3 83,3% Chinesisch Russisch Ja, aus beruflichen Gründen 7,5 Ja, ich will die Sprache in meiner Freizeit nutzen 11,5 Türkisch NeinBefragten 83,3 Mehr als 80 Prozent der lernen derzeit keine gibt weniger als jeder zweite (44,8 Prozent) an, sein neue Fremdsprache. Der Rest ist vorwiegend aus Sprachenstudium Ab und anhabe imberufliche Jahr zuGründe. bestimmten Gelegen Polnisch privaten Gründen motiviert, dies zu tun. Von den Lernern Andere Ja, aus beruflichen Gründen 7,5 Ja, ich will die Sprache in meiner Freizeit nutzen Ja 11,5 16,7 0 Nein10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Nein

0

Französich

Abbildung 16: Antworten auf die Frage „Lernen Sie derzeit eine neue Fremdsprache?“, (n=348) 8,3

Italienisch

30 Arabisch 401,7 50

h

h

e

70

80

83,3

90 100 7,5

11,5 Englisch Nein 83,3 Türkisch 5 Französich Polnisch 3,3 Andere 8,3 Abbildung 17: Antworten auf die Frage „Lernen Sie derzeit eine neue Fremdsprache?“, „Ja“- Antworten im Detail, Spanisch inkl. Mehrfachnennungen (n=58) Ja, aus beruflichen Gründen 7,5 Ja, aus beruflichen Gründen Niederländisch Ja, ich will die Sprache in meiner Freizeit nutzen 11,5 Ja, ich will die Sprache in meiner Freizeit nutzen Nein Italienisch Besonders beliebt bei denen, die eine Sprache Bedeutung für die Zukunft Englisch lernen, 16,7 Spanisch zugesprochen wird, 20 liegt Schwedisch sind Spanischkenntnisse. Jeder FünfteFranzösich bemüht sich, Chinesisch mit 5 Prozent wird immerhin Englisch vorn. Russisch16,7 16,7 Spanisch Französich 20 von 3,3 Prozent 16,7 Arabisch die Sprache zu beherrschen. Prozent lernen noch der Befragten gelernt, ArabischJeweils 16,7 Niederländisch Italienisch 8,3 16,7 Englisch, Französisch und/oder Italienisch. Unter nur von 1,7 Prozent. Italienisch Niederländisch 16,7 8,3 Japanisch den Sprachen, denen besonders hohe wirtschaftliche Schwedisch Andere 6,7 8,3 Arabisch 1,7 Schwedisch 6,7 Chinesisch 16,7 Spanisch 20 Japanisch Chinesisch 1,7 5 Englisch 16,7 16,7 Chinesisch Türkisch 5 5 Russisch Französich 20 16,7 Russisch Russisch 3,3 3,3 Italienisch 8,3 16,7 Türkisch Polnisch 5 3,3 Türkisch Niederländisch 16,7 8,3 Polnisch Arabisch 1,7 3,3 Andere 6,7 8,3 Polnisch Andere Japanisch 1,7 8,3 Schwedisch 6,7 Andere5 Chinesisch Russisch 3,3

h

h

60

Nein

Ja, aus beruflichen Gründen Japanisch 1,7 Chinesisch Ja, ich will 5 die Sprache in meiner Freizeit nutzen

h

h

6,7

16,7

Ja

16,7

Schwedisch

h

h

16,7

Niederländisch

h

h

83,3

Spanisch 20

h

h

83,3

Englisch 16,7

1,7 1,7

5 3,3 5 3,3

83,3

5

Türkisch

Russisch auf3,3 Abbildung 18: Antworten die Frage „Welche Sprache/Sprachen lernen Sie derzeit?“ inkl. Mehrfachnennungen Polnisch 3,3 (n=60) Arabisch

8,3

Japanisch

1,7 1,7

Akademie-Studie 2015

13

Nein

egenheiten (z.B. Geschäftsreisen) Deutsch EnglischNie

Kommentierte Ergebnisse

Französisch keine Fremdsprachenkenntnisse Spanisch

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Italienisch Täglich

43

Mehrmals pro Woche

18,9

Mehrmals im Monat

12,6

Russisch

Ab und an im Jahr zu bestimmten Gelegenheiten (z.B. Geschäftsreisen)

18,6

Prozent der Studienteilnehmer setzen ihre FremdspraChinesisch (Mandarin) Ich habe keine Fremdsprachenkenntnisse 0,3 Nie

6,6 43

sprechen mehrmals pro Monat bei der Arbeit nicht in ihrer chenkenntnisse täglich im Berufsleben ein. Jeweils knapp Muttersprache. Nur 6,6 Prozent der Befragten brauchen 20 Prozent nutzen sie immerhin mehrmals pro Woche oder ihre Fremdsprachenkenntnisse nie im Zusammenhang 0 10 20 30mit ihrem 40 Beruf. 50 60 70 80 90 100 auch nur ab und an innerhalb eines Jahres. 12,6 Prozent Täglich Mehrmals pro Woche

12,6

Mehrmals im Monat Ab und an im Jahr zu bestimmten Gelegenheiten (z.B. Geschäftsreisen) Nie Ich habe keine Fremdsprachenkenntnisse

0,3

6,6

18,9

43

18,6

%

Abbildung 19: Antworten auf die Frage „Wie oft setzen Sie Ihre Fremdsprachenkenntnisse bei der Arbeit ein?“ (n=349)

Wie bereits an anderer Stelle4 festgestellt, sprechen die meisten deutschen Fach-98,6 und Führungskräfte vorwiegend Deutsch Englisch Mehr 86,2 als 85 Prozent müssen Deutsch bei der Arbeit. Französisch 10,9 im beruflichen Kontext jedoch auch immer wieder auf Spanisch 3,7 Englisch zurückgreifen. Andere Fremdsprachen spielen Italienisch 2,6 kaum eine Rolle. Nur jeder Russisch 0,9 Zehnte setzt FranzösischChinesisch (Mandarin)

4

kenntnisse bei der Arbeit ein. Spanisch und Italienisch liegen deutlich unter 5 Prozent. Nur für weniger als 1 Prozent der Befragten ist es erforderlich, im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit Russisch oder Chinesisch zu sprechen.

0,6

Siehe Abbildung 5 Deutsch Englisch Französisch Spanisch Italienisch Russisch Chinesisch (Mandarin)

3,7 2,6 0,9 0,6

10,9

86,2

98,6

Abbildung 20: Antworten auf die Frage „Welche dieser Sprachen verwenden Sie im beruflichen Kontext?“ inkl. Mehrfachnennungen (n=349)

14 Akademie-Studie 2015

% %

21. Haben Sie bereits an Weiterbildungsveranstaltungen (z.B. Seminaren, Workshops, Vorträgen) teilgenommen, die nicht auf Deutsch abgehalten wurden?

22. Falls nicht: Interessieren Sie sich für derartige Angebote? Exkurs: fremdsprachige Weiterbildung

JA

Ja,

International tätige Unternehmen benötigen Mitarbeiter, finde ich grundsätzlich interessant die den Anforderungen ihres Geschäfts gewachsen sind und es dauerhaft bleiben. Anlass genug zu fragen: Was tun deutsche Unternehmen dafür, dass ihre Mitarbeiter mit den zum Teil rasanten Entwicklungen der internationalen Geschäftswelt Schritt halten? Wie bereiten sie sie speziell auf die Arbeit in internationalen Märkten vor? Hier einige Antworten der Studienteilnehmer:

rde demnächst auch an so etwas teilnehmen Trainings • Internationales Team • Sprachkurse • Interkulturelle Sensibilisierung • GlobaleNEIN Entwicklungsprogramme

uge

• Teilnahme an Ausstellungen und Kongressen im Ausland • Weiterbildungen • Kooperationen • Auslandsreisen • Einarbeitung durch lokale Teams • Mehrsprachige Kommunikation • Entsendung • Coaching durch erfahrene Kollegen • Kulturseminare Fortbildungen in meiner Muttersprache

0

10 20

Viele Befragte antworteten hier jedoch auch, dass ihr Unternehmen die Mitarbeiter kaum oder gar nicht aufs internationale Geschäft vorbereitet. Sie erwartet entJA 67,3 0 sprechend ein „Sprung ins kalte Wasser“. NEIN 32,7

Mitarbeiter gleich doppelt – fachlich wie sprachlich – zu qualifizieren. Fast 70 Prozent der Studienteilnehmer haben bereits an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen, die nicht auf Deutsch abgehalten wurden. Das Spektrum dabei ist groß: Von Vorträgen über Workshops und Trainings bis hin zu ganzen Studiengängen ist alles dabei. Hier eine Auswahl der detaillierten Antworten: Inhouse-Schulungen • Ausbilderqualifizierung • Masterstudium • Business-English-Kurse • Technische Schulungen • Leadership Trainings • MBA-Ausbildung • Strategieworkshop • Konferenz • Coaching • International Sales Meeting • Vorlesungen an der Universität • Kongresse •  Präsentationstraining • Englischsprachige MOOCs •  Internationales HR-Meeting • Globale Entwicklungsprogramme für Führungskräfte • Symposien • Englisch30 40 50auf Messen • Berufsbegleitende 60 70 80 90 100 sprachige Vorträge Promotion in England • Vortragsreihen • Internationale Meetings • Sprachschule in London

10Mehr20 50 interessiert 60 70sich80 90 als die30 Hälfte 40 der Teilnehmer für

Neben reinem Sprachunterricht oder Seminaren zu einzelnen Weiterbildungsthemen sind in vielen Unternehmen Mischformen aus beiden Varianten beliebt, um ihre

fremdsprachige Angebote, knapp 5 Prozent haben für die nahe Zukunft den Besuch eines solchen fest eingeplant. 37,9 Prozent bevorzugen dagegen Weiterbildungen in ihrer Muttersprache.

Ja

32,7

Nein

Ja, finde ich grundsätzlich interessant 57

67,3

Ja, ich werde demnächst auch an so etwas teilnehmen

5,1

Nein, ich bevorzuge Fortbildungen in meiner Muttersprache

39,9

Abbildung 21: Antworten auf die Frage „Haben Sie bereits an Weiterbildungsveranstaltungen (zum Beispiel Seminaren, Workshops, Vorträgen) teilgenommen, die nicht auf Deutsch abgehalten wurden?“ (n=349)

Ja, ich werde demnächst auch an so etwas teilnehmen

5,1

Ja, finde ich grundsätzlich interessant Nein, ich bevorzuge Fortbildungen in meiner Muttersprache

39,9

57

Abbildung 22: Antworten auf die Frage „Interessieren Sie sich für derartige Angebote?“ (n=235)

Akademie-Studie 2015

15

Kommentierte Ergebnisse 3. Nein 40,1 0 Ja, aber nur wenige Wochen 22,1 Expatriates und Co.:Ja, etwa drei Monate 6 Ja, drei bis sechs Monate 7,4 ArbeitserfahrungenJa,im Ausland 10 bis zu einem Jahr Ja, mehrere Jahre

10

20

30

40

50

22,1

%

60

70

80

90 100

14,3

„Distanz von der Heimat verändert das innere Maß.“ Stefan Zweig (1881–1942), österreichischer Schriftsteller Nein Ja, aber nur wenige Wochen Ja, etwa drei Monate Ja, dreientscheidend bis sechs Monate wird

Die Internationalität von Arbeitnehmern Ja, bis zu einem Jahr von längeren Aufenthalten im Ausland beeinflusst. Umso Ja, mehrere Jahre interessanter wird es für Unternehmen, wenn im Ausland neben interkulturellen auch berufliche Erfahrungen gesammelt wurden.

40,1

%

Nein Ja, etwa drei Monate Ja, bis zu einem Jahr Ja, mehrere Jahre

22,1

6 7,4 10

40,1

14,3

Abbildung 23: Antworten auf die Frage „Unabhängig von privaten Reisen oder reinen Schul- oder Studienaufenthalten: Haben Sie selber schon einmal im Ausland gearbeitet?“, (n=349)

16 Akademie-Studie 2015

%

7,4

%

Bei Weitem nicht alle deutschen Fach- und Führungskräfte können mit Arbeitserfahrungen im Ausland punkten. Rund 40 Prozent haben noch nie in irgendeiner Form außerhalb Deutschlands gearbeitet. Für etwas mehr als jeden Fünften waren es immerhin „wenige Wochen“. Jeder Zehnte hat sich dagegen bis zu ein Jahr beruflich im Ausland aufgehalten, 14,3 Prozent sogar mehrere Jahre.

Ja, aber nur wenige Wochen Ja, drei bis sechs Monate

6

10

%

1

Russland Russland USA, USA, Kanada Kanada Mittel-Mitteloder Südamerika oder Südamerika AsienAsien AfrikaAfrika Australien, Australien, Neuseeland Neuseeland 0 Österreich, Österreich, Schweiz Schweiz 20,8

20,8

Großbritannien, Großbritannien, Irland Irland 26,2

26,2

Skandinavien Skandinavien 4,5

10 0

20 10

30 20

40 30

50 40

60 50

70 60

80 70

90 80 10 9

4,5

Frankreich,Frankreich, Benelux Benelux 22,8 Osteuropa Osteuropa 11,9

22,8

11,9

Spanien, Portugal Spanien,12,4 Portugal 12,4 Italien

6,4 Italien

6,4

Russland 4 Russland 4

USA, Kanada USA, Kanada 36,1 Besonders

36,1 für berufliche Stationen sind bei den beliebt Staaten. Dies trifft insbesondere Asien 23,8 Asien 23,8 auf Großbritannien und Irland (26,2 Prozent) und FrankAfrika 5,4 Afrika 5,4 reich mitsamt4 den Beneluxstaaten (22,8 Prozent) sowie Australien, Australien, NeuseelandNeuseeland 4 Österreich und die Schweiz (20,8 Prozent) zu. Ähnlich Mittel- oderMittelSüdamerika oder Südamerika 6,4 6,4 Deutschen europäische

USA, Kanada USA, Kanada Großbritannien, Irland Großbritannien, Irland Asien

Asien

Frankreich,Frankreich, Benelux Benelux Österreich, Österreich, Schweiz Schweiz Spanien, Portugal Spanien, Portugal Osteuropa Osteuropa

12,4 11,9

36,1 26,2 26,2 23,8 23,8 22,8 22,8 20,8 20,8 12,4 11,9

beliebt sind allerdings auch asiatische Länder: 23,8 Prozent der Befragten sind hier bereits tätig gewesen. Unangefochtene Nummer eins unter den Arbeitsländern sind aber die USA und Kanada. Mehr als jeder Dritte (36,1 Prozent) hat hier schon gearbeitet.

36,1

Italien

Italien 6,4

Mittel- oderMittelSüdamerika oder Südamerika 6,4 Afrika

Afrika 5,4

Skandinavien Skandinavien 4,5 Russland Russland 4

Australien, Australien, NeuseelandNeuseeland 4

6,4 6,4 5,4 4,5 4 4

Abbildung 24: Antworten auf die Frage „Falls ja: Wo haben Sie gearbeitet?“ inkl. Mehrfachnennungen (n=202)

Österreich, Österreich, Schweiz Schweiz Großbritannien, Großbritannien, Irland Irland Skandinavien Skandinavien 4,5

4,5

20,8 20,8 26,2 26,2

22,8 11,9 11,9 Spanien, Portugal Spanien, Portugal 12,4 12,4 Italien Italien 6,4 6,4

Frankreich,Frankreich, Benelux Benelux

Osteuropa Osteuropa

22,8

Russland Russland 4

4

36,1

USA, Kanada USA, Kanada

Mittel- oderMittelSüdamerika oder Südamerika 6,4 Asien

Asien

Afrika

Afrika 5,4

Australien, Australien, NeuseelandNeuseeland 4

6,4 5,4 4

23,8

36,1

23,8

Akademie-Studie 2015

17

Praktikum

Ergebnisse Feste Kommentierte Stelle bei im Ausland ansässiger Firma 26. Wenn Sie bereits im Ausland gearbeitet haben: Welcher Art war diese Arbeit? Nach alter

ktarbeit bei einer im Ausland ansässigen Firma

20-29

eimischen Arbeitgeber für eine bestimmte Zeit 0 Bemerkenswert ist, dass mehr als jeder Zweite (54,6 Prozent) seine Arbeitserfahrung im Ausland als Expatriate gesammelt hat – keine andere Form der Auslandsbeschäftigung war in der Befragung so häufig vertreten wie diese. Mit deutlichem Abstand folgen Praktika (22,2 Prozent) auf

Aushilfstätigkeiten (z.B. Work-and-Travel) Au-Pair

10

20

Freie Mitarbeit oder Projektarbeit bei einer im Ausland ansässigen Firma

10

20

30

Durch heimischen Arbeitgeber für eine bestimmte Zeit

40

stätigkeiten (z.B. Work-and-Travel) 1,4

0

2,9

1,4

1

1,9

1

50

Au-Pair

Praktikum

0,5

0

60

70

80

40

1

1

5,3

3,4

5,3

16,9

0

0,5

0

1,4

1,4

7,2 4,8 16,4 14

90 100

Feste Stelle bei im Ausland ansässiger Firma

22,2

60+ 54,6

Freie Mitarbeit oder Projektarbeit bei einer im Ausland ansässigen Firma

20–29 Jahre

29

0

40

21

10

9

4

29

15

6

37 30–39 Jahre

2

5

12

17

10

54 30–39 Jahre

3

3

16

10

16

51 50–59 Jahre

23

0

12

0

33

33 Über 60 Jahre

0

Aushilfstätigkeiten (z.B. Work-and-Travel) Au-Pair Praktikum Feste Stelle bei im Ausland ansässiger Firma Freie Mitarbeit oder Projektarbeit bei einer im Ausland ansässigen Firma Durch heimischen Arbeitgeber für eine bestimmte Zeit

Abbildung 26: Antworten auf die Frage „Wenn Sie bereits im Ausland gearbeitet haben: Welcher Art war diese 0 20–29inkl. 1,4 0 1,9 0,5 Jahre Mehrfachnennungen (n=207) Arbeit?“, nach1 Altersgruppen 2,9

1,4

9,2

4,3

1,9

11,6 30–39 Jahre

1

2,4

5,3

7,7

4,8

24,6 30–39 Jahre

1

1

5,3

3,4

5,3

16,9 50–59 Jahre

18 Akademie-Studie 2015 1

0

0,5

0

1,4

1,4 Über 60 Jahre

90

50-59

Abbildung 25: Antworten auf die Frage „Wenn Sie bereits im Ausland gearbeitet haben: Welcher Art war diese 9,2 4,3 1,9 11,6 Arbeit?“, inkl. Mehrfachnennungen (n=207) 2,4 5,3 7,7 4,8 24,6

1

80

dem zweiten Rang. Platz drei verteidigt die40-49 Festanstellung im Ausland mit 16,4 Prozent, 14 Prozent der Befragten waren bereits als freie Mitarbeiter bzw. für Projektarbeiten im Ausland tätig.

Praktikum Feste Stelle bei im Ausland ansässiger Firma

30

30-39 50 60 70

Durc

28. Wenn ja: Werden die betreffenden Mitarbeiter auf die interkulturellen Besonderheiten ihres Auslandseinsatzes vorbe

stimmte Zeit

r im Ausland ansässigen Firma

J

Nei

Die Entsendung von Fach- und Führungskräften an ausländische Standorte hat hohe Bedeutung für deutsche 0 10 20 Unternehmen: 68 Prozent der in der Akademie-Studie repräsentierten Firmen beschäftigen Expatriates. Gerade auf zwischenmenschlicher Ebene erwarten die ins Ausland Ja 68 gehenden Mitarbeiter oft große Herausforderungen, Nein 29,4 Weiß nicht 2,6 es sich um einen Auslandseininsbesondere dann, wenn satz in einem fremden 0 10 Kulturkreis 20 30handelt. 40Entsendende 50 60 Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter entsprechend Ja

51,3

Nein

22,8

Weiß nicht

vorbereiten und vor Ort unterstützen. Hier besteht in der deutschen Wirtschaft scheinbar vielerorts noch Nach30 40 50 60 70 80 90 100 holbedarf: Momentan bereitet nur etwa die Hälfe der Unternehmen ihre Mitarbeiter gezielt auf interkulturelleWeiß Besonderheiten vor dem Auslandseinsatz vor – angesichts der Bedeutung dieses Faktors für die reibungslose Zusammenarbeit noch zu wenige. Auch auf Unterstützung vor70 Ort kann 80bislang 90nur knapp 100 jeder dritte Expatriate hoffen.

25,9

68

Ja

29,4

Nein Weiß nicht

2,6

Abbildung 27: Antworten auf die Frage „Entsendet Ihr Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland?“, (n=347)

51,3

Ja Nein Weiß nicht

22,8

25,9

Abbildung 28: Antworten auf die Frage „Wenn ja: Werden die betreffenden Mitarbeiter auf die interkulturellen Besonderheiten ihres Auslandseinsatzes vorbereitet?“, (n=263)

Akademie-Studie 2015

19

nich

Nein

Kommentierte Ergebnisse 4. Führung und Zusammenarbeit im internationalen Unternehmen Weiß nicht „Hindernisse und Schwierigkeiten sind Stufen, auf denen wir in die Höhe steigen.“ Friedrich Nietzsche (1844–1900), deutscher Philologe und Philosoph

0

10

20

30

40

50

60

Gute Zusammenarbeit bekommt eine neue Dimension, wenn für sie Sprachbarrieren oder große räumliche Distanzen überwunden werden müssen – in internationalisierten Unternehmen ist diesJajedoch26,4 keine Seltenheit Nein 56,6 und Heterogenität ist durchaus erwünscht: Experten Weiß nicht 17 sind sich darüber einig, dass Teams, die aus Mitarbeitern verschiedener Altersstufen und Nationalitäten sowie unterschiedlichen Geschlechts bestehen, erfolgreicher sind. Auch in puncto kreative Problemlösungen können gemischte Teams punkten. In stark diversifizierten Unternehmen ergeben sich derartige Arbeitsgruppen oftmals von selbst. Andere Firmen müssen aktiv auf Heterogenität hinarbeiten, um von den Vorteilen profitieren zu können. In vielen deutschen Unternehmen ist dies jedoch noch keine gelebte Realität. 56,6 Prozent der

17

80

90 100

Studienteilnehmer sagen, ihr Unternehmen achte nicht darauf, ob Teams gemischt zusammengestellt sind. Seit 2006 existiert in Deutschland eine eigene Initiative zur Förderung der Diversität in Unternehmen: die „Charta der Vielfalt“ 5. Die Initiative möchte die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung von Vielfalt in der Unternehmenskultur voranbringen. Ins Leben gerufen wurde sie von Daimler, BP Europe SE, der Deutschen Bank und der Deutschen Telekom – Bundeskanzlerin Angela Merkel ist Schirmherrin. Bislang haben bereits mehr als 2.000 deutsche Unternehmen die Charta unterzeichnet. 5

26,4

Ja Nein Weiß nicht

70

Mehr Informationen unter www.charta-der-vielfalt.de

56,6

Abbildung 29: Antworten auf die Frage „Wird in Ihrem Unternehmen darauf geachtet, dass Teams gemischt zusammengestellt sind (Unterschiede in Geschlecht, Alter, Nationalität)?“, (n=341)

20 Akademie-Studie 2015

Nein

Ja, am eigenen Unternehmensstandort

Ja, an anderen Standorten in Deutschland 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ja, an einem ausländischen Standort

Die Zusammenarbeit in internationalen bzw. internationalisierten Unternehmen kann sich insbesondere für Führungskräfte zuweilen herausfordernd gestalten. Von Ja 32,2 ihnen werden Sprachkenntnisse und 67,8 Flexibilität in Nein besonderem Umfang verlangt. Mehr als 30 Prozent der Studienteilnehmer führen schon heute Mitarbeiter, mit

Ja Ja, am eigenenNein Unternehmensstandort 49,1

Ja, an anderen Standorten in Deutschland

Ja, an einem ausländischen Standort

100

denen sie nicht in der eigenen Muttersprache kommunizieren. Bei den meisten befinden sich diese im Ausland an einem anderen Unternehmensstandort. Für fast jeden Zweiten ist dagegen die Anwendung seiner Fremdsprachenkenntnisse im heimischen Team bzw. am eigenen Standort notwendig.

32,2

67,8

13,4 74,1

Abbildung 30: Antworten auf die Frage „Führen Sie Mitarbeiter, mit denen Sie nicht in Ihrer eigenen Muttersprache kommunizieren, also zum Beispiel als Deutscher Englisch sprechen, um sich mit ihnen zu verständigen?“, (n=348)

Ja, am eigenen Unternehmensstandort Ja, an anderen Standorten in Deutschland

13,4

49,1 74,1

Ja, an einem ausländischen Standort

Abbildung 31: Antworten auf die Frage „Führen Sie Mitarbeiter, mit denen Sie nicht in Ihrer eigenen Muttersprache kommunizieren, also zum Beispiel als Deutscher Englisch sprechen, um sich mit ihnen zu verständigen?“, „Ja“- Antworten im Detail, inkl. Mehrfachnennungen (n=112)

Akademie-Studie 2015

21

Durch klassische Telefonate/Telefonkonferenzen (nur Audio) Durch Telefonate/Telefonkonferenzen mit Videounterstützung Durch Besuche ihrerseits bei mir

Kommentierte Ergebnisse Durch Besuche meinerseits vor Ort 0

Führungskräfte, deren Mitarbeiter im Durch Ausland oder an E-Mails 95,6 anderen Standorten im Inland tätig sind, (z.B. müssen Durch Chat-Programme/Instant Messenger Skype) sich 24,7insbesondere auf Telefonate/Telefonkonferenzen gute Kommunikation verstehen, Durch klassische (nur Audio) um den 76,8 Durch Telefonate/Telefonkonferenzen mit Videounterstützung 37,3 Überblick über alle Entwicklungen zu behalten. Reger Durch Besuche ihrerseits bei mir 36,9 E-Mail-Verkehr ist dabei die beliebteste Art des AustauDurch Besuche meinerseits vor Ort 46,9 sches: 95,6 Prozent der Studienteilnehmer nutzen diese Form der Kommunikation, um mit ihren Mitarbeitern in Kontakt zu bleiben. Auch klassische Telefonate und Telefonkonferenzen erfreuen sich mit 76,8 Prozent Zustimmung noch immer großer Beliebtheit.

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Die persönlichere videogestützte Telefonie nutzen bereits 37,3 Prozent der Studienteilnehmer, Chatprogramme oder Instant Messenger dagegen bislang knapp jeder Vierte. Trotz breitem Medienangebot wollen viele Führungskräfte auch auf den persönlichen Kontakt vor Ort nicht verzichten – auch wenn sie dafür Reisen in Kauf nehmen müssen. Mit 46,9 Prozent Zustimmung ist diese Variante deutlich beliebter als Besuche der Mitarbeiter bei der Führungskraft (36,9 Prozent).

95,6

Durch E-Mails Durch Chat-Programme/Instant Messenger (z.B. Skype)

24,7

76,8

Durch klassische Telefonate/Telefonkonferenzen (nur Audio)

37,3 36,9

Durch Telefonate/Telefonkonferenzen mit Videounterstützung Durch Besuche ihrerseits bei mir Durch Besuche meinerseits vor Ort

46,9

Abbildung 32: Antworten auf die Frage „Sofern sich Mitarbeiter von Ihnen (egal ob fremdsprachig oder nicht) an einem anderen Standort befinden: Auf welche Art und Weise bleiben Sie mit ihnen hauptsächlich in Kontakt?“, inkl. Mehrfachnennungen (n=271) 95,6

Durch E-Mails

ssenger (z.B. Skype)

24,7

Durch klassische Telefonate/Telefonkonferenzen (nur Audio) 76,8

ferenzen (nur Audio) Videounterstützung

he ihrerseits bei mir meinerseits vor Ort

22 Akademie-Studie 2015

Durch E-Mails

Durch Chat-Programme/Instant Messenger (z.B. Skype)

37,3 36,9

Durch Telefonate/Telefonkonferenzen mit Videounterstützung Durch Besuche ihrerseits bei mir

46,9

Durch Besuche meinerseits vor Ort

Gar nicht

Kommunikation

Nicht besonders Kooperationsbereitschaft

Gut

Transparenz

Sehr gut

Termintreue

Arbeitstergebnisse 0

Sehr gut Gut

Nicht besonders

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Gar nicht

0,7die Sowohl die Kooperationsbereitschaft als auch die GesamtMit dem sich Kooperationsbereitschaft 33,8 60,1 5,4 0,7 qualität der Arbeitsergebnisse überzeugen. Kritische Mehrheit der Führungskräfte zufrieden. In Bezug auf ihre Transparenz 8,1 62,2 29,1 0,7 Stimmen gibt es allenfalls in puncto Transparenz und Mitarbeiter im Ausland geben mehr als 70 Prozent der 34. Welche Termintreue Maßnahmen sind Meinung 16,2 Ihrer 58,1 23 nach 2,7 wirkungsvoll, um eine solche Zusammenarbeit zu optimieren? Termintreue: Knapp 30 Prozent der Führungskräfte, die betroffenen Manager an, die Kommunikation klappe in Arbeitstergebnisse 16,9 69,6 12,8 0,7 für Mitarbeiter im Ausland zuständig sind, behaupten, solchen Konstellation gut, für jeden Vierten verläuft Erstere funktioniere „nicht besonders“. Rund jeder Vierte sie sogar sehr gut. Auch in weiteren Punkten kommt die sieht bei derTeamentwicklungsmaßnahmen Termintreue Verbesserungsbedarf. Mehrheit der Chefs zu einem guten Gesamtergebnis: im Ausland

OutputKommunikation ihrer Führung25,7 auf

70,9 2,7 Distanz zeigt

0,7

2,7

70,9 25,7 Kommunikation

0,7

5,4

60,1 33,8 Kooperationsbereitschaft

0,7

29,1 62,2

2,7

23

Interkulturelle Weiterbildung von ausländischen Führungskräften

8,1 Transparenz

Interkulturelle Weiterbildung für deutsche Führungskräfte, die ausländische Unternehmen bzw. Teams leiten 58,1 16,2 Termintreue 0

0,7 12,8 69,6 16,9 Arbeitsergebnisse

Gar nicht

Nicht besonders

Gut

10

20

30

Sehr gut

Abbildung 33: Antworten auf die Frage „Falls Sie Mitarbeiter haben, die im Ausland arbeiten: Wie gut klappt die Zusammenarbeit mit ihnen in Bezug auf …?“, (n=148) Teamentwicklungsmaßnahmen im Ausland Interkulturelle Weiterbildung von ausländischen Führungskräften

51,2 52,9

Interkulturelle Weiterbildung für deutsche Führungskräfte, die ausländische Unternehmen bzw. Teams leiten 79,1

Auf die Frage, wie die Zusammenarbeit bei großen räumlichen Entfernungen verbessert werden kann, antworten fast 80 Prozent der Befragten, interkulturelle Weiterbildungen für Führungskräfte würden weiterhelfen. Jeder Zweite

meint, Führungskräfte aus dem Ausland sollten in diesem Punkt fortgebildet werden. Ebenso viele sind der Ansicht, es sollten Teamentwicklungsmaßnahmen im Ausland stattfinden.

Teamentwicklungsmaßnahmen im Ausland Interkulturelle Weiterbildung von ausländischen Führungskräften Interkulturelle Weiterbildung für deutsche Führungskräfte, die ausländische Unternehmen bzw. Teams leiten

51,2 52,9

79,1

Abbildung 34: Antworten auf die Frage „Welche Maßnahmen sind Ihrer Meinung nach wirkungsvoll, um eine solche Zusammenarbeit zu optimieren?“, inkl. Mehrfachnennungen (n=244)

Akademie-Studie 2015

23

40

50

Epilog Vorsicht ist besser als Nachsicht: was deutsche Fach- und Führungskräfte tun, um mit der Globalisierung Schritt zu halten

„Globalisierung beginnt nicht bei den Exportquoten, sie beginnt in den Köpfen der Manager.“ Roland Berger (*1937), deutscher Unternehmer und Berater

Frage „Was tun Sie persönlich, um mit der Globalisierung Schritt zu halten?“ Antworten (Auswahl) In einem international aufgestellten Unternehmen arbeiten • Informieren, beobachten und integrieren • Sprachen lernen, regelmäßiger Austausch • Als Expat mit Familie im Ausland arbeiten • Wissen aneignen zu den unterschiedlichsten Kulturen • Zu wenig • Ausweiten meiner internationalen Kontakte – geschäftlich und privat • Ich bleibe neugierig und höre zu • Englischkenntnisse aktuell halten, offen für Projekte im Ausland • Internationale Nachrichten lesen • Offen und vielseitig interessiert sein • Betriebsabläufe verbessern und innovativ erneuern • Weiterbildung, Information (Internet, Lesen, Gespräche) • Sich permanent mit der Entwicklung der internationalen Märkte auseinandersetzen. Feststellen, was der Kunde will, was der Markt heute und in Zukunft will • Sprachliche Weiterbildung • Breite Nutzung von Social Media • Weiterbildung auch im Bereich Soft Skills • Ich betreibe Trendforschung •

24 Akademie-Studie 2015

Information, Information, Information • Locker bleiben • Die Globalisierung wird meinerseits als nicht bedrohlich empfunden und daher sehe ich keinen Handlungsbedarf • Ich versuche, mich mit meinen Kollegen und Geschäftspartnern im Ausland gut zu verstehen und gut zusammen zu arbeiten • Marktbeobachtung, Austausch mit ausländischen Kollegen und Kunden • Besuch internationaler Konferenzen, regelmäßige Auslandsreisen zu Kunden • Sprachkurs • Ständig weiterbilden • Selbst den Prozess aktiv mitgestalten • Bedarfe vor Ort verstehen und im Serviceangebot darauf eingehen • Weltoffenheit bewahren • Besuche in den Regionen vor Ort und intensiver Erfahrungsaustausch • Netzwerken • Englisch kontinuierlich weiter verbessern • Internationale Newsletter und regelmäßige internationale Verbandsarbeit • Selbst global unterwegs sein, internationale Presse lesen, mich in internationalen Zirkeln bewegen,

internationale Freundschaften pflegen • Make change your friend • Weiterbildung • Berufsbegleitendes Promotionsstudium in England • Weiterbildung in Methoden • Sensibilisiere mich täglich • Offen sein und Neues probieren • Ich verfolge die globale Wirtschafts- und Politikentwicklung. Außerdem verfolge ich die Entwicklung in Schwerpunktländern wie zum Beispiel China • Internationale Ausrichtung der Entwicklungen, des Vertriebs • Marktveränderung genau beobachten, Endkunden im Ausland treffen • Nichts mehr, habe aufgegeben • Arbeit in internationalen Projekten/Programmen • Intensive Mediennutzung, um aktuelle Entwicklungen in der Welt mitzubekommen • Ich informiere mich über Trends und Entwicklungen, sichere meine Sprachkenntnisse, interessiere mich • Viel lesen • Beobachtung des Marktes, Partnersuche für Ländervertretungen • Zurzeit nichts • Englisch lernen und deutsche

Kultur reflektieren • Beschäftigung mit Digitalisierung • Kompetente Mitarbeiter beschäftigen • Gespräche mit ausländischen Kooperationspartnern, Lesen von Artikeln, Workshops • Ausländische Einsätze • Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten in der täglichen Arbeit. Geschwindigkeit ist wichtiger als das „perfekte Ergebnis“ • Info auf dem neuesten Stand halten und kommunizieren • Erfahrungsaustausch mit ausländischen Unternehmen • Mich stärker mit globalen Themen auseinandersetzen, andere Kulturen kennenlernen • Flexibilität • Sprachen lernen • Kontinuierliches Lernen • Aktive Internationalisierung • Schulungen, Umgang mit Nichtdeutschen, Reisen • Offen sein für andere Kulturen und Interessen • Versuche, am Puls der Zeit zu bleiben – Sprachkenntnisse ständig am Laufen zu halten

Akademie-Studie 2015

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Literaturempfehlungen Tipps und Hintergrundwissen für Führungskräfte im internationalen Umfeld und für alle, die dahin wollen.

Harvard Business Review

Peter Baumgartner

Managing Diversity: Expert Solutions to Everyday Challenges Harvard Business School Press, 2009, 105 Seiten

Lead to Succeed. The Leadership Manual Colorama, 2015, 184 Seiten

Einen kompakten Überblick zum Thema Diversity bietet dieses Buch aus der „Pocket Mentor“-Reihe. Der Leser erfährt, warum sich vielgestaltige Teams lohnen, welche Herausforderungen sie bieten und welche Annahmen über Diversität falsch sind. Daneben werden mögliche Strategien und Taktiken vorgestellt, mit denen sich kulturelle Unterschiede und aufkommende Konflikte im diversifizierten Umfeld bewältigen lassen. Zudem werden Tipps zur richtigen Kommunikation und zur Produktivitätssteigerung gegeben.

Was bedeutet es, andere Menschen zu führen? In seinem frisch erschienenen Werk erklärt Baumgartner, was es mit dem Begriff „Leadership“ auf sich hat, warum Führung so wichtig ist und wie sie erlernt werden kann. Seine Überzeugung: Ohne Charakter, Charisma und Leidenschaft für Führung geht es nicht.

Terence Brake Where in the World is My Team? Making a Success of Your Virtual Global Workplace John Wiley & Sons, 2009, 238 Seiten

Jaclyn Kostner König Artus und die virtuelle Tafelrunde Signum Verlag, 2002, 188 Seiten Ungewöhnlicher Ansatz, inhaltlich dennoch auf den Punkt gebracht: Jaclyn Kostner bringt dem Leser das Wichtigste zum Thema Virtual Leadership anhand einer Erzählung näher. In dieser wird der legendäre König Artus als Begründer der Tafelrunde zum Mentor des Protagonisten, der seinerseits in der heutigen Zeit ein Team mithilfe zahlreicher Tools aus der Ferne führen muss. Fesselnd und mit vielen hilfreichen Tipps zur Steigerung von Produktivität, Effizienz und Erfolg global arbeitender Arbeitsgruppen. Vergriffen, in Bibliotheken und Archiven verfügbar.

26 Akademie-Studie 2015

Globale Zusammenarbeit erfolgreich gestalten: In diesem humorvoll aufbereiteten Businessratgeber finden Manager Konzepte und Tools, mit denen es gelingt, mit Führung auf Distanz zu guten Ergebnissen zu kommen, unabhängig davon, wie viele Ländergrenzen, Zeitzonen oder Kulturunterschiede dafür zu überwinden sind. Mithilfe der fiktionalen Figur Will Williams lernt der Leser die neue virtuelle Arbeitswelt step by step kennen und erfährt, worauf es ankommt, um sie zu meistern.

Willms Buhse

David J. Hickson und Derek S. Pugh

Management by Internet: Neue Führungsmodelle für Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation Börsenmedien AG, 2014, 240 Seiten

Management Worldwide: Distinctive Styles Among Globalization Penguin Books, 2014 (Neuauflage), 337 Seiten

Ideen aus dem Silicon Valley für den Alltag nutzen: Buhse zeigt, wie es gelingt, Brücken zwischen dem klassischen Führungsdenken und den Organisationsmechanismen des Internets zu schlagen und so alte Strukturen aufzubrechen und ineffiziente Prozesse zu beseitigen. Im Mittelpunkt stehen Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität. Anhand zahlreicher Beispiele und Fallstudien wird illustriert, wie zum Beispiel klassische Meetings oder Entscheidungsprozesse im Unternehmen ersetzt, effektiver gestaltet oder zumindest beschleunigt werden können.

Wer sich eingehend mit kulturellen Unterschieden beschäftigen möchte, ist hier richtig. Hickson und Pugh informieren über Fallstricke, die aus kulturellen Verschiedenheiten entstehen, und regen den Leser zur Reflexion über die eigene Kultur an. Eine Empfehlung insbesondere für Expatriates!

Ram Charan, Stephen Drotter und James (Jim) Noel The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company John Wiley & Sons, 2011 (Neuauflage), 352 Seiten Überarbeitete und erweiterte Auflage des Bestsellers zur Führungskräfteentwicklung. Die Autoren zeigen, wie aussichtsreiche Mitarbeiter im Unternehmen identifiziert und erfolgreich aufgebaut werden können und wie sich ihre Resultate messen lassen.

Akademie-Studie 2015

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Assistenz

Gesamt

Sachbearbeiter/in 20-29

30-39

40-49 50-59 Projektleiter/in

60+

Männlich 1,7

11,1

22,2

18,8

2,3

Weiblich 3,1

11,6

18,8

9,1

1,4

Gesamt 4,8

22,7 Abteilungsleiter/in 40,9 27,8

Weiblich

Stichprobenbeschreibung Teamleiter/in

Männlich

3,7

Bereichsleiter/in Geschäftsführer/in Vorstand Sonstige Männlich Weiblich Gesamt 1,7 11,1 22,2 18,8 2,3 Männlich Assistenz 0 3,7 3,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sachbearbeiter/in 3,7 7,7 11,4 3,1 22,7 40,9 27,8 Projektleiter/in 11,6 3,7 Weiblich 10,2 21,9 Teamleiter/in

7,4

9,1

16,5

Abteilungsleiter/in 16,8 6 22,7 4,8 22,7 40,9 27,8 3,7 Gesamt Bereichsleiter/in 10,2 6 16,2 Geschäftsführer/in 5,1 1,4 20–291,1 Jahre Vorstand 0 30–39 Jahre 1,1 Sonstige 6,3

6,5

6,5 40–49 Jahre

50–59 Jahre

Über 60 Jahre

12,8

Abbildung 35: Verteilung der Befragten nach Alter und nach Geschlecht (n=352) 37. Wie groß ist Ihr Unternehmen? 20–29 30–39 0 40–49 50–59 60+

3,7

3,7

3,7 Assistenz

7,7

11,4 Sachbearbeiter/in

11,6 10,2 21,9 Projektleiter/in

Gesamt 0-9

7,4

9,1

16,5 Teamleiter/in

Weiblich

16,8 10-99 6

22,7 Abteilungsleiter/in

10,2

16,2 Bereichsleiter/in

6

Männlich

100-1000 5,1

1,4

>1000 1,1

0 0

6,5 Geschäftsführer/in 1,1 Vorstand 10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

6,5 12,8 Sonstige

6,3

Männlich Weiblich Gesamt 0-9 10-99

2 Männlich 0,6 9,7 7,1

100-1000 15,9 >1000

14,2

2,6 Weiblich 16,8

Gesamt

30,1

Abbildung 36:50,6 Verteilung der Befragten nach Positionen im Unternehmen und nach Geschlecht, 28,4 22,2 inkl. Mehrfachnennungen (n=352)

2

0,6

2,6 0–9 Mitarbeiter

9,7

7,1

16,8 0–99 Mitarbeiter

15,9 14,2 30,1 100–1000 Mitarbeiter Männlich 28,4 22,2 50,6 >1000 Mitarbeiter Männlich

Weiblich

Weiblich Gesamt

Gesamt

Abbildung 37: Verteilung der Befragten nach Unternehmensgröße und nach Geschlecht (n=352)

28 Akademie-Studie 2015

Akademie-Studien

Nicht immer läuft es in der Praxis ideal. Ob nun der Führungsstil nicht mehr der gegebenen Situation entspricht, Manager nicht den richtigen Draht zu ihren Mitarbeitern finden oder ob sich Aufgabenfelder erweitert haben: Die Akademie-Studien zeigen nicht nur Tatsachen und Trends auf, sondern auch, wo Handlungsbedarf besteht. „Arbeitszeit ist Lebenszeit oder die Frage: Work und Life in Balance“ Eine Befragung von 1015 Fach- und Führungskräften der Wirtschaft (2014) Kaum eine deutsche Fach- und Führungskraft kommt in einer durchschnittlichen Arbeitswoche ohne Überstunden aus. 39,3 Prozent der Studienteilnehmer 2014 arbeiten öfter als zwei Tage pro Woche länger als vertraglich vereinbart, 35,3 Prozent sogar täglich. Auch in der vermeintlichen Freizeit ist Mehrarbeit ein Thema: Fast 60 Prozent der Befragten arbeiten „gelegentlich“ nach Feierabend zuhause weiter, 53 Prozent gelegentlich am Wochenende. Bei mehr als einem Drittel der Teilnehmer (36 Prozent) nimmt der Arbeitgeber keine Erfassung von Überstunden vor – ein Ausgleich entfällt. Dabei hätten 78,8 Prozent Interesse daran, ihre Überstunden für eine längere berufliche Auszeit anzusparen. Mehr als die Hälfte der befragten Fach- und Führungskräfte kann sich nichtsdestotrotz vorstellen, auch nach Beginn ihres Ruhestandes noch einer beruflichen Tätigkeit nachzugehen. Ganze 17 Prozent planen sogar fest damit.

„Auf dem Prüfstand: Deutsche Fach- und Führungskräfte über Karriere, Zufriedenheit und Wünsche an den Arbeitsplatz.“ Eine Befragung von 407 Fach- und Führungskräften der Wirtschaft (2013) Jede dritte Fach- und Führungskraft findet ihre berufliche Situation verbesserungswürdig, mehr als 15 Prozent bezeichnen sich sogar als „unzufrieden“ oder „sehr unzufrieden“ – dies ist eines der Hauptergebnisse der Akademie-Studie 2013. Ein Jobwechsel innerhalb der nächsten zwei Jahre kommt für mehr als 75 Prozent der Teilnehmer grundsätzlich in Betracht. Die wichtigsten Argumente für eine neue Arbeitsstelle sind dabei ein höheres Gehalt sowie mehr Gestaltungsspielraum. 66,1 Prozent sagen von sich, Karriere machen zu wollen. Nahezu jeder Zweite ist dabei offen für alternative Karrierewege ohne Führungsverantwortung. Die Karrierechancen beim eigenen Arbeitgeber beurteilen die Meisten dabei skeptisch: 51,2 Prozent meinen, diese seien „eher schlecht“. Eine komplette berufliche Neuorientierung können sich fast 60 Prozent vorstellen. „Verantwortungsvoll führen. Von Vorbildern, Leitlinien und guten Taten.“ Eine Befragung von 443 Führungskräften (2012) 81,2 Prozent – ein hoher Prozentsatz der Teilnehmer gibt in der Akademie-Studie 2012 zu Protokoll, bei der Arbeit manchmal entgegen der eigenen Überzeugung zu handeln. Ein gutes Drittel sieht darüber hinaus auch das Verhalten der nächsthöheren Hierarchieebene kritisch: 32,9 Prozent erklären, ihr eigener Vorgesetzter verhalte sich in ihren Augen ab und zu moralisch fragwürdig. 6 Prozent beurteilen dessen Verhalten sogar als überwiegend problematisch. 94,8 Prozent der Befragten sagen von sich, im Berufsleben gerne Verantwortung zu tragen. Sogar noch mehr, 98,9 Prozent, sind der Ansicht, eine Führungskraft müsse ihren Mitarbeitern ein Vorbild sein. Über 70 Prozent glauben, diesen Anspruch selbst zu erfüllen. Im Hinblick auf ihre Kollegen sind 44 Prozent skeptischer: Ihrer Meinung nach nehmen sie selbst die ihnen übertragene Verantwortung ernster als andere Personen in vergleichbarer Position.

Akademie-Studie 2015

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Akademie-Studien

„Kreativität und Führung. Wunsch, Wirklichkeit oder Widerspruch?“ Eine Befragung von 604 Führungskräften (2010)

„Lernen – Managen – Führen: Wie bilden sich deutsche Manager weiter?“ Eine Befragung von 360 Führungskräften (2007)

Deutsche Managerinnen und Manager zweifeln nicht an ihrer Kreativität: 81,1 Prozent antworteten in der Akademie-Studie 2010 auf die Frage „Sind Sie kreativ?“ klar und deutlich mit Ja. Zurückhaltender dagegen beurteilten die Teilnehmer der Studie die kreativen Fähigkeiten des eigenen Vorgesetzten – nur 60,7 Prozent würden diesen als kreativen Menschen bezeichnen. Fest steht, dass die Mehrheit der Befragten (86,5 Prozent) Kreativität bei der täglichen Arbeit für sehr wichtig hält. 65,9 Prozent sind davon überzeugt, dass man nur dann als Führungskraft Erfolg haben kann, wenn man auch kreativ ist. Die gute Nachricht: 63,4 Prozent der teilnehmenden Führungskräfte glauben, Kreativität sei erlernbar.

Wie ist es um die Lernkultur in deutschen Unternehmen bestellt? Lernen Manager und Führungskräfte das, was sie im Arbeitsalltag anwenden und benötigen? In der Akademie-Studie 2007 stellen 360 deutsche Manager der Lernkultur in deutschen Unternehmen lediglich ein ausreichendes Zeugnis aus: 67 Prozent meinen, dass den Themen Lernen und Weiter entwicklung in deutschen Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt werde.

„Führungsrollen – Beruf und Berufung deutscher Manager“ Eine Befragung von 547 Führungskräften (2009)

Die Qualität der Vertrauenskultur kann im scharfen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts ein entscheidendes Erfolgskriterium sein. Wenn Führungskräfte es nicht schaffen, ihren Mitarbeitern angemessen zu vertrauen, dann vor allem deshalb, weil sie es nicht gelernt haben: Diese Erkenntnis brachte die Akademie-Studie 2006 ans Licht. Für den Aufbau von Vertrauen nutzen die meisten Führungskräfte übrigens das persönliche Gespräch – Small Talk und Betriebsfeiern spielen eine eher untergeordnete Rolle.

Führung ist mehr als ein Beruf, Führung ist eine Berufung. Zumindest für die Hälfte (50,7 Prozent) von 547 befragten Führungskräften. Das ist das Ergebnis der AkademieStudie 2009. Deutsche Chefs lieben ihren Job. 96 Prozent sagen: „Ja, meine Führungsrolle macht mir Spaß.“

„Führung beim Wort nehmen. Wie kommunizieren deutsche Manager?“ Eine Befragung von 405 Führungskräften (2008) Deutsche Manager verstehen sich im Wortsinne gut mit ihren Chefs. 61,5 Prozent der 405 befragten Manager fühlen sich von ihren Vorgesetzten sehr gut oder gut informiert. Nur 7,7 Prozent sind unzufrieden und fühlen sich unzureichend informiert. Zu diesem Ergebnis kommt die Akademie-Studie 2008, die 405 deutsche Manager zu Wort kommen lässt. Wesentlich schlechter fällt das Urteil über die Stärken der Vorgesetzten im direkten Gespräch aus. Hier haben deutsche Chefs eindeutig Nachhol- und Lernbedarf.

30 Akademie-Studie 2015

„Auf gut Glück oder alles unter Kontrolle: Wie vertrauen deutsche Manager?“ Eine Befragung von 350 Führungskräften (2006)

„Entweder – oder: Wie entscheidungsfreudig sind deutsche Manager?“ Eine Befragung von 560 Führungskräften (2005) Deutsche Führungskräfte schreiben sich Entscheidungsfreude zu. Dass es trotzdem oft zu Verzögerungen bei wichtigen Beschlüssen kommt, liegt ihrer Meinung nach an den komplexen Strukturen: Zu viele reden mit und verfolgen eigene Interessen. Zu diesem Ergebnis kommt die Akademie-Studie 2005.

„Wenn Frauen führen ...“ Eine Befragung von 270 weiblichen Führungskräften (2004)

„Mythos Team auf dem Prüfstand – Teamarbeit in deutschen Unternehmen“ Eine Befragung von 376 Führungskräften (2002)

Frauen, die Führungsverantwortung übernehmen, haben meistens „Spaß am Umgang mit der Macht“. Das ergab die Umfrage der Akademie für Führungskräfte in Kooperation mit dem internationalen Managementnetzwerk EWMD (European Women’s Management Development International Network). 78,3 Prozent der 270 befragten Managerinnen sagten ganz bewusst: „Ja, ich habe Lust an der Macht!“

In der Akademie-Studie 2002 kamen die zu Wort, die Nutzen und Hindernisse am besten einschätzen können: die Teammitglieder selbst. Ergebnis: Teamarbeit ist beliebt und weit verbreitet. Der Nutzen für die eigene Arbeit und die eigene Karriere bleibt dabei aber oft auf der Strecke.

„Zur Leistung (ver)führen: Leadership und Leistung in deutschen Unternehmen“ Eine Befragung von 342 Führungskräften (2004) Was treibt uns zur Leistung? Was verhindert, dass wir volle Leistung bringen? Die Akademie-Studie 2004 hakte nach. Ergebnis: Es liegt nicht an unzureichender Vergütung, nicht an schlechter technischer Ausstattung und nicht an fehlendem Know-how, wenn Managerinnen und Manager die innere Handbremse angezogen haben. Leistung wird vor allem dann blockiert, wenn zu wenig kommuniziert wird, Arbeitsanweisungen unklar bleiben oder schwelende Konflikte weder angesprochen noch ausgetragen werden.

„Beziehungs-Weise – Führung und Unternehmenskultur“ Eine Befragung von 242 Führungskräften (2001) In den Unternehmen kommen die Klärung von Konflikten auf zwischenmenschlicher Ebene und die Schaffung eines positiven Unternehmensklimas zu kurz. Das Fazit der Akademie-Studie 2001 verdeutlicht, welche Ursachen und Folgen fehlendes Beziehungsmanagement hat.

Alle Studien kostenlos downloaden unter www.die-akademie.de/Studien oder per E-Mail anfordern [email protected].

„Führen in der Krise – Führung in der Krise?“ Eine Befragung von 267 Führungskräften (2003) Gerade in Krisenzeiten stehen Führungskräfte unter Druck – nicht selten mit widersprüchlichen Vorgaben. Wie wirken sich Krisen auf das Führungsverhalten der Führungskräfte aus? Die Akademie-Studie 2003 machte deutlich: Manager setzen verstärkt auf Authentizität.

Akademie-Studie 2015

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Die Akademie Die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft

Was in Bad Harzburg begann, wurde zur Erfolgsgeschichte in der Zeit des Wiederaufbaus. 1956 gegründet, etablierte sich die Akademie mit dem „Harzburger Modell“ in der Welt der Führungslehren. Ein neues Führungsmodell, das den Mitarbeiter als selbstständig denkend, handelnd und entscheidend betrachtet – beinahe alle Führungskräfte der bedeutenden Wirtschaftsunternehmen der noch jungen Bundesrepublik reisten an, um hier dazuzulernen. Auch war die Akademie selbst mit ihrem Managementansatz ein Teil des deutschen Wirtschaftswunders: 1956 mit 381 Teilnehmern, auf 19 Lehrgänge verteilt, gestartet, hatten nach zehn Jahren bereits rund 70.000 Führungskräfte aus der Wirtschaft die Akademie in Bad Harzburg besucht. Ende der 80er Jahre hatte das klassische Harzburger Modell seinen Zenit überschritten. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Modells mündete in der Etablierung des systemischen Ansatzes. Komplexität, Dynamik und Internationalisierung – der systemische Ansatz hilft dabei, die Herausforderungen zu meistern, die den Führungsalltag heute bestimmen. Seit 1989 gehört die Akademie zur COGNOS AG, einer der größten Bildungsgruppen in Europa. Die Hauptgesellschafter, Dr. Arend Oetker und Ludwig Fresenius,

32 Akademie-Studie 2015

stehen sowohl für Tradition und unternehmerische Verantwortung als auch für Innovation und Zukunftsgewandtheit. Sie unterstützen die Akademie bei ihrer Mission, Menschen nachhaltig kompetenter und Organisationen langfristig erfolgreicher zu machen. 2005 zog die Akademie an ihren heutigen Standort in Überlingen am Bodensee, von wo aus sie seit einer Dekade Führung und Management professionalisiert. Die Akademie für Sie Pro Jahr bietet die Akademie neben 600 frei buchbaren Seminaren und Qualifizierungsprogrammen auch über 1.000 maßgeschneiderte Inhouse-Lösungen für Unternehmen aller Wirtschaftszweige an. 180 Trainer, Berater und Coaches führen Maßnahmen zu Führung, Management und Persönlichkeitsentwicklung sowie zu relevanten Fachthemen durch – sowohl in Deutschland als auch international. Als Akademie International bedienen wir weltweit die Bedürfnisse unserer multinationalen Kunden nach hochwertiger, maßgeschneiderter Weiterbildung. Dabei folgen wir dem Grundgedanken, die Führungskraft an der Schnittstelle von Mensch und Organisation durch transferorientierte Reflexion ihrer individuellen Entwicklungsfragen und Herausforderungen optimal zu unterstützen.

Systemische Führung Wie kann Führung in einem Kontext permanenter Veränderung gelingen? Wie können Führungskräfte damit umgehen, dass ihre Aufgabe sich nicht mehr auf das Führen von Mitarbeitern beschränkt, sondern vielen dynamischen Einflussfaktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens unterliegt? Formal gültige Strukturen, festgelegt in Prozessen und Hierarchien, definieren nur einen kleinen Ausschnitt der heutigen Führungsrealität. Dynamik und Komplexität entstehen im Führungsalltag gerade durch das Einwirken unterschiedlicher Interessen, die sowohl aus dem Inneren wie aus dem Äußeren der Organisation einwirken. Zukunftsfähige Organisations- und Unternehmensgestaltung heißt Führung im Gesamtkontext wahrzunehmen. Führung beschränkt sich nicht auf die zweiseitige Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, sondern muss im Netzwerk verstanden werden. Mit dieser Haltung wird die Führungskraft zum Organisationsgestalter, der das Unternehmen in seinem Umfeld steuert und managt. Dynamik inbegriffen. Akademie-Seminare sind anders Bequem sind unsere Seminare und Coachings nicht, aber wirksam. Unser Prinzip: aktiv lernen statt passiv konsumieren. Wir fordern die Persönlichkeiten unserer Teilnehmer heraus. Wir hinterfragen vertrautes Denken, durchleuchten gewohntes Handeln und schaffen Raum für persönliches Wachstum. Unser Vorteil: Unsere Trainer kennen das echte Leben und den Unternehmensalltag. Den individuellen Herausforderungen unserer Teilnehmer in ihren Unternehmen begegnen wir mit einem maßgeschneiderten Mix aus Methoden, die es unseren Teilnehmern in einem offenen und vertraulichen Schutzraum ermöglichen, selbst zu handeln und die eigene Persönlichkeit zu erfahren. Dabei diskutieren die Teilnehmer auf Augenhöhe, reflektieren Erfahrungen und erhalten Einblicke in das Führungsleben anderer. Viele unserer Teilnehmer knüpfen Netzwerke und sogar Freundschaften weit über die Seminartage hinaus. Aber viel wichtiger: Sie kommen wieder.

Die Akademie ist international Wir bedienen weltweit die Bedürfnisse unserer multinationalen Kunden nach hochwertiger, maßgeschneiderter Weiterbildung. Aus einem Pool an 600 international höchst erfahrenen Trainern realisieren wir Projekte zwischen Paris, Tel Aviv, Moskau, Dallas und Shanghai. Von Coaching über E-Learning bis zu Leadership-Programmen erstellen wir kulturspezifische Konzepte in einem länderübergreifenden Dialog und setzen diese vor Ort mehrsprachig um. Diese Erfahrungen schärfen unseren Blick für komplexe internationale Anforderungen und zeigen doch immer wieder eines: den Menschen im Mittelpunkt.

Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH Seepromenade 19 88662 Überlingen am Bodensee Telefon +49 7551 9368-0 Telefax +49 7551 9368-100 E-Mail [email protected] www.die-akademie.de Redaktion Stefanie Johannsen E-Mail [email protected] © September 2015 Gegründet 1956 in Bad Harzburg

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