CMMI-SVC Das bessere ITIL?
Dr. Ernest Wallmüller Copyright © QUALITÄT & INFORMATIK Zürich, München, Wien www.itq.ch © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Qualitä Qualität & Informatik
Ernest Wallmüller Ausbildung Doktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter, Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema „Prozess- und Qualitätsmanagement“, ISO 9001 Auditor, TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO 15504 und automotive SPICE Competent Assessor.
Beruflicher Werdegang
„Bewußt den Wandel gestalten!“
Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an ETH Zürich, Manager “Software Engineering und Qualitätssicherung” in SBG, Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England, Principal und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich
Arbeitsschwerpunkte Requirements-, Test- und Qualitätsengineering, Prozess-, Projekt- und Risikomanagement, CMMI-, TPI- und ITIL-Beratung, Assessment- und Audit-Services © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Leistungsfelder Dienstleistungen Projekt-Engineering • Projek- / Risiokomanagement • Qualitätsengineering / QS • Coaching von Projekten und PL • Coaching für Projektleiterentwicklung • Requirements-Engineering • Etablieren und Betreiben eines Project Office • IT-/Software-Beschaffung sowie Lieferantenauswahl und Lieferantenmanagement • Projektaudits, - assessments und -reviews
Assessment Services • Projekt-/Prozess-Audits, • ISO 9001 und ISO 9003-Audits • EFQM-, ITIL-, TPI-, CMMI- und ISo15504-/Automotive SPICEAssessments
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Prozess-Engineering • Einführung von Best Practice-Modellen wie z. B. CMMI, TPI und ITIL • Identifikation, Gestaltung und Prüfung von Prozess-Architekturen • Prozessoptimierungen • Etablieren einer Verbesserungsorganisation (SEPG) • Etablieren einer Messorganisation und eines Messprozesses • Vorbereitung auf CMMI SCAMPI A inklusive PIID-Erstellung • Vorbereitung auf ISO 9001/TS16000 Zertifizierungen
Training • Requirements Engineering • Software Configuration Management • Software Subcontractor Management • Risiko-Management • Projektportfolio-/Programm-Management • Grundlagen des Managements von Softwareprojekten • Zielorientiertes Messen • Einführung von Metriken • Produkt- und Prozessqualitätssicherung • Software Qualitätsmanagement • Reviews und Inspektionen • Systematisches Testen • Testmanagement • Geschäftsprozessmodellierung • Organisationsbezogenes Änderungsmanagement • Auditoren-und Assessorenausbildung
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Agenda • 2 Welten treffen sich • Die CMMI-Familie des SEIs und CMMI-SVC • Bewertung und Vergleich der Modelle • Strategien, Märkte, Trends Versuch einer Orientierung • Herausforderung organisatorische Veränderung u. Umsetzung • Zusammenfassung/Konklusion • Fragen und Diskussion
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and a Demand for Services! © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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(
)
=> Non-functional requirements, customer neeeds, restrictions, ... © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Alle wollen Wert und Nutzen im Geschäft
ITIL V3
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Beispiel WIPRO mit CMMI u. ITIL
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Warum ist CMMI-SVC (ITIL) nötig? Service Provider benötigen ein konstantes Benchmarking als Grundlage für die Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Services, die zur Erledigung ihrer Arbeit notwendig sind und auf bewährten Verfahren und anerkannten Best Practices beruhen
Eileen Forrester, SEI, 2008 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Positionierung gängiger Best Practice bzw. Reference Modelle
Managementorientiertung
H Kontrollsysteme (IKS) basierend auf ISO 31000, ON 49000, COSO u. COBIT
Managementsysteme ISO 9001/14000 DSG StGB
IT Grundschutz-HB (BSI) ISO 17799 u. ISO 27001
CMMI-SVC ITIL ISO 20000
CMMI-DEV CMMI-ACQ ISO 15504
N Planung und Organisation
Implementation (Build) Legende: COSO = COBIT = DSG = StGB = CMMI = ITIL =
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Betrieb (Run)
Rückzug
Life Cycle
Committee of Sponsoring Organisations of the Tradeway Commission Control OBjectives for Information and related Technology Datenschutzgesetz Strafgesetzbuch Capability Maturity Model Integration (DEV, ACQ, SVC) IT Infrastructure Library 9
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Eine Firma - 2 Welten ITIL trifft CMMI ?
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Eine Firma - mehrere Welten Spannungen durch ... - Mangelnde Integration und - Mangelndes Rollenverständnis - Entwickler-/Projektsicht versus Service Provider-Sicht - verschiedene Begriffe/Terminologien - keine integrative Gesamtsteuerung - unterschiedliche Budgets, Kosten und Kulturen - ...
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IT Infrastructure Library Sammlung von Good Practices in einer Reihe von Publikationen (Büchern) zu einer möglichen Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) 1989 ITIL V1 (CCTA) bis 2007 ITIL V3 (OGC) 5 Kernelemente, die den Service-Lebenszyklus abdecken Public Domain Framework Bewiesene Industrie Best Practices für IT-Management Globaler De-facto-Standard Beitrag zur IT-Industrialisierung (Prozesse, Produkte, Services, Portfolios, ....) itSMF als globaler Förderer von ITIL
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ITIL Umfang Anwendbar auf alle Elemente der Erbringung einer Dienstleistung
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EVENT Management
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Implementierung von auf Best Practice Modellen basierten Lösungen versuchen direkt die BP-Modelle zu implementieren, ohne BedürfnisAnalyse des Kunden muss mit einem organisationsbasiertem Veränderungsprojekt beginnen Viele der Veränderungsprojekte scheitern, bevor das gewünschte Ergebnis realisiert ist ¾ mit ITIL-basierten Lösungen ist es nicht anders!
9 Organisationsbasierte Veränderung ist essentiell für den ITILImplementierungserfolg
9 Qualifizierte Ressourcen bzw. Methoden für org. Veränderung müssen vom Anfang an dem ITIL-Transformationsprozess zugeteilt werden 9 Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden stehen im Zentrum © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Stand der ITIL-Implementierung
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Qualität einer "ITIL-Implementierung" Offizielle Anerkennung => ISO 20000-Zertifizierung d.h. alle Prozesse müssen den Anforderungen entsprechen (d. h. digitale Lösung, entweder zertifiziert oder nicht)
Sagt kaum etwas über Prozessreife, Effizienz und Effektivität der Prozesse aus Alternativen: ¾ ISO 15504 (SPiCE) Prozessassessment ¾ CMMI-SVC Assessment (SCAMPI) Vorteile: genaue stufenorientierte Reifeaussage bzw. kontinuierliche Verbesserung über Fähigkeitsstufen © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Bewertung von ITIL Für Entwicklung und Betrieb: + Umfassender Managementansatz mit klaren Vorgaben + Fokus auf Betrieb sowie Bereitstellung von Services (Service Delivery) + KPIs + Financial and Security Management + Langjährige Erfahrungsbasis sowie De-facto Standard + OGC u. itSMF als Treiber / Förderer + in Europa stark verbreitet -
Nur Fokus IT-Services (aber V3: IT produziert Services für das Business) Kein Entwicklungsfokus Fähigkeiten/Reife nur Personen bezogen Keine standardisierte Messung/Bewertung der Reife der Organisation bzw. der Prozessfähigkeit © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Die Prozessherausforderung hinter CMMI
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CMMI-DEV
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2 Darstellungsarten des Modells
- wurde von ISO 15504 übernommen © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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CMMI-DEV
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Das kontinuierliche Modell
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CMMI Architektur
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Beispiel für spezifische und generische Praktiken Beispiel Projektplanung, CL 2 SZ1: Überwache das Projekt anhand des Plans SP1.1: Überwache die Projektplanungsparameter SP1.2: Überwache die Verpflichtungen SP1.3: Überwache die Projektrisiken SP1.4: Überwache das Datenmanagement SP1.5: Überwache die Involvierung der Interessenvertreter SP1.6: Führe Fortschrittsreviews durch SP1.7: Führe Meilensteinreviews durch SZ2: Manage die Korrekturmaßnahmen bis zu ihrem Abschluss SP2.1: Analysiere die Abweichungen SP2.2: Leite Korrekturmaßnahmen ab SP2.3: Manage die Korrekturmaßnahmen
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GZ 2: Institutionalisiere einen gemanagten Prozess GP 2.1: Etabliere und pflege eine organisationsweit gültige Policy GP 2.2: Etabliere und pflege einen Plan GP 2.3: Stelle ausreichende Ressourcen zur Verfügung. GP 2.4: Weise Verantwortung und Autorität zu. GP 2.5: Trainiere die Mitarbeiter GP 2.6: Stelle Arbeitsergebnisse in angemessenem Umfang unter Steuerung (Konfigurationsverwaltung). GP 2.7: Identifiziere und involviere die relevanten Interessensvertreter (stakeholder) wie geplant. GP 2.8: Überwache und steuere den Prozess anhand des Plans und ergreife geeignete Korrekturmaßnahmen. GP 2.9: Bewerte objektiv die Prozesseinhaltung (unabh. QS) GP 2.10: Prüfe Aktivitäten, Status und Ergebnisse des Prozesses mit dem übergeordneten Management und löse offene Punkte (Managementreview)
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Beispiel: Fähigkeitsprofil
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Was ist SCAMPI? SCAMPI is NOT a shrimp dish SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Designed to provide benchmark quality ratings relative to the Capability Maturity Model Integrated (CMMI) Used by an organization to evaluate its own or another organization’s processes using the CMMI as the reference model
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Die drei Klassen von Assessments* Assessor als Spurenleser - direkte - indirekte Artefakte - mündliche Bestätigungen
(ARC)
(ARC)
Indikatoren für Praktiken suchen u. bwerten
ARC ... Appraisal Requirements for CMMI
* Appraisal SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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March 2009
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Elemente-Vergleich ITIL und CMMI ITIL Buch entspricht CMMI Kategorie ITIL Prozess entspricht CMMI Prozessbereich (PA) ITIL Ziel (?, eher Massnahmen) entspricht CMMI PA-Ziel ITIL KPI entspricht ? (muss über den PA Messung & Analyse festgelegt werden)
ITIL Aufgaben (?) entspricht CMMI spezifische Praktiken (generische Praktik fehlen in ITIL, finden sich in ISO 20000) ITIL Prozessdetails entspricht CMMI PA-Details © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Vergleich ITIL versus CMMI-DEV Zielgruppen unterschiedlich ¾ Kern-Stakeholder von ITIL: Operation ¾ Kern-Stakeholder von CMMI-DEV: Entwicklung
ITIL-Besonderheiten: ¾ Financial and Security Management, …
CMMI-DEV Besonderheiten: ¾ System, Software und Hardware Engineering, ¾ Projekt & Requirements Management, PPQA, …
Konklusion: Kombination schafft Synergien © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Putting ITIL and CMMI to Work Application Management Lifecycle CMMI-DEV V1.2
ITIL V2 / V3
Beispiele: Deutsche Bahn, Wipro (ESPG 2008), …
2007: Neue Architektur in CMMI V1.2
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Entwicklung
Service Provider
Strategie / Nutzen: Synergien schaffen © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
IT-Beschaffung 35
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CMMI-SVC Inhalt und Wiederverwendung in Konstellationen
77 % der CMMI-DEV Prozessbereiche werden wieder verwendet, d. h. Investitionsschutz !!!
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Welche Art von Services deckt CMMI-SVC ab?
Dienstleister wie z.B. Schulen, Trainingsprovider, Gesundheitswesen, Transport und Logistik, ... © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Unterschied Service - Product?
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What is a Service and Service System? Services in CMMI-SVC are delivered through the use of service systems that have been designed to satisfy service requirements. The use of the word “system” suggest variety of information technology (hardware, software, and other conventional IT components) This is too restrictive. While it is possible for some components of a service system to be implemented with information technology, it is also possible to have a service system that uses little or no information technology at all.
Many service providers deliver combinations of services and goods.
single service system can deliver both types of products e.g. a training organization may deliver training materials along with its training services.
Services may be delivered through combinations of manual and automated processes.
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In ITIL a service is a means of delivering value to customers by facilitating outcomes customers want to achieve without the ownership of specific costs and risks. Service Provider is an organisation supplying Services to one or more Customers. Service Provider is often used as an abbreviation for IT Service Provider. Service Planning is the process responsible for implementing and retiring IT Services. Service Planning includes understanding Customer Requirements and Planning the Lifecycle of an IT Service.
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Schlüsselkonzepte in CMMI-SVC A service agreement is the foundation of the joint understanding between a service provider and customer of what to expect from their mutual relationship. ¾ „a binding, written record of a promised exchange of value between a service provider and a customer.“This agreement may be a contract, license, service level agreement, or memorandum of agreement.
Service requests: Even given a service agreement, customers and end users must be able to notify the service provider of their needs for specific instances of service delivery. ¾ can be communicated face-to-face encounters, phone calls, all varieties of written media, and even non-verbal signals (e.g., pressing a button to call a bus to a bus stop).
Service incident as an indication of an actual or potential interference with a service. The single word “incident” is used in place of “service incident” when the context makes the meaning clear. “project” as a managed set of interrelated resources that delivers one or more products or services to a customer or end user, and continues by declaring that a project has a definite beginning (i.e., project startup) and typically operates according to a plan. These are characteristics of a project according to many definitions, so why is there an issue? Why might there be a difficulty with applying terms like “project planning” or “project management” in some service provider organizations?
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CMMI-SVC Prozessbereiche nach Kategorien
24 Prozessbereiche, davon 7 serviespezifische in 4 Prozesskategorien
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CMMI-SVC services-specific PAs
Strategic Service Management (STSM): deciding what services you should be providing, making them standard, and letting people know about them
Service System Development (SSD): making sure you have everything you need to deliver the service, including people, processes, consumables, and equipment
Service System Transition (SST): getting new systems in place, changing existing systems, retiring obsolete systems, all while making sure nothing goes terribly wrong with service delivery
Service Delivery (SD): setting up agreements, taking care of service requests, and operating the service system
Capacity and Availability Management (CAM): making sure you have the resources you need to deliver services and that they are available when needed—at an appropriate cost
Incident Resolution and Prevention (IRP): handling what goes wrong—and preventing it from going wrong in the first place if you can
Service Continuity Management (SCON): being ready to recover from a disaster and get back to delivering your service
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Beispiel Gesundheitswesen Service Continuity In den pharmazeutischen DL und Beatmungsdienstleistungen könnte dieses Planung und Überwachung bedeuten, um zu garantieren, dass genügende Betriebsmittel, wie Apotheker, Therapeuten, Medikamente und Sauerstoff, regelmässig vorhanden sind
Capacity and Availability Management Service System Development Service-System umfaßt Anlagen, wie z. B. in Apotheke die Versorgungsmaterial-Räume; Regale und Ausrüstungen, wie jene für Messungen, Anlieferung der Medikamente und Beatmungsausrüstung (Infrastruktur); Doktoren, Krankenschwestern, Apotheker, Therapeuten und technische Fachleute (Leute); Verbrauchsmaterialien wie Medikamente und Sauerstoff; sowie Diagnosen, Verschreibungen, Vorbereitung der Medikamente, Terminplanung, Planung, Budgetierung und Behandlung (Prozesse).
Service System Transition Service Delivery Incident Resolution and Prevention Ein Vorfall in diesem Szenario könnte Anlieferung eines Medikaments in der falschen Dosierung oder das Versagen, die Beatmungsausrüstung in der Zeit zu liefern, die für den Notfallpatienten erforderlich ist, der einen starken Asthmaanfall erleidet. © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Process Areas, Categories and Maturity Levels
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Target Profiles and Equivalent Staging Eine Organisation mit 2 Sichten/Darstellungen - capability level profile - maturity level rating Vergleichbarkeit © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Key Process Area Relationships for Establishing and Delivering Services Strategic Service Needs Service Catalog
STSM Service Catalog
Incident Status
Customer / End User
Service Requirements Contract / Service Agreement
Service Issues
Service Value
Service Requests
Request Status Incident Response Information
SD
Deployed Service System
IRP
SST Operations and Service Delivery Data
Validated Service System
Transition Plans Service Requirements
Revised Resource Constraints and Service Thresholds
SSD Standard Service Requirements
Corrective Actions
Service Requirements
Process Areas for Managing Services IRP = Incident Resolution andPrevention SD = Service Delivery SSD = Service System Development SST = Service System Transition STSM = Strategic Service Management
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Key Process Area Relationships for Service Management Contract / Service Agreement
Customer /End User Reviews
REQ M
Contract / Service Agreement Service Requirements
PMC SD
Continuity Requirements Capacity and Availability Requirements
Project Plan Project Plan
SCON Continuity Plan Service Requirements
PP
Revised Resource Constraints and Service Thresholds
CAM Resource Analysis Service Requirements
Operations and Service Delivery Data
Measurement Needs
Corrective Actions
Process Areas for Establishing and Delivering Services CAM = Capacity and Availability Management PMC = Project Monitoring and Control PP = Project Planning REQM = Requirements Management SCON = Service Continuity SD = Service Delivery
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Bewertung von CMMI-SVC Für Entwicklung und Betrieb: + Etablieren und Bereitstellen von Produkten und Services (allgem.) + Lieferantenmanagement (SAM) + Projektmanagement für Lieferung (in time und in budget) + Skalierbar (Team, Projekte, Division , ganzes Unternehmen) + Messbare org. Reife und Prozessfähigkeit + SEI als zentrale Entwicklungs- und Steuerungsstelle mit einer DOD- und internationaler Community
- Security & Finance Management - Keine KPIs (Messung & Analyse als Prozessbereich, Messplan) - In Europa unbekannt im Vergleich zu ITIL © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Streuble, Kugler Maag, 2008 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Qualitä Qualität & Informatik
Streuble, Kugler Maag, 2008
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Qualitä Qualität & Informatik
Vergleich auf Prozessebene (Baumgartner, ARCONDIS, 2009) ID Process Area (24)
Category (4)
Equivalenter Prozess in ITIL v3
1 Configuration Management (CM)
Support
2 Measurement and Analysis (MA)
Support
3 4 5 6
Project Management Project Management Support Project Management
Service Asset & Configuration Management Change Management Service Measurement Service Reporting na na na Demand Management na na Supplier Management Service Catalogue Management Service Level Management Request Fulfilment Capacity Management Availability Management na na Incident Management Problem Management Event Management na na na na IT Service Continuity Management Transistion Planning & Support Change Management Service Validation & Testing Evaluation Release & Deployment Management na Strategy 7 Step Improvement Process na na 7 Step Improvement Process Service Portfolio Management Financial Management Access Management Knowledge Management IT-Security Management? Qualitä Qualität & Informatik Strategy Generation?
Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM)
7 Supplier Agreement Management (SAM) 8 Service Delivery (SD)
Project Management Service Establishment and Delivery
9 Capacity and Availability Management (CAM)
Project Management
10 Decision Analysis and Resolution (DAR) 11 Integrated Project Management (IPM) 12 Incident Resolution and Prevention (IRP)
Support Project Management Service Establishment and Delivery
13 14 15 16 17 18
Organizational Process Definition (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Risk Management (RSKM) Service Continuity (SCON) Service System Development (SSD)
Process Management Process Management Process Management Project Management Project Management Service Establishment and Delivery
Service System Transition (SST) Strategic Service Management (STSM) Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM) Causal Analysis and Resolution (CAR) Organizational Innovation and Deployment (OID) na na na na
Service Establishment and Delivery Service Establishment and Delivery Process Management Project Management Support Process Management na na na na
19 20 21 22 23 24 na na na na
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Positionierung von CMMI-SVC und ITIL
Streuble, 2008 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Risiken für Prozessverbesserungesprojekte Gefahr #1: Mangel an Management Commitment Gefahr #2: Unrealistische Management Erwartungen Gefahr #3: An Zeit knausrige Projekt-/Linienmanager Gefahr #4: Blockieren der Implementierung von Verbesserungsmassnahmen z. B. durch Tagesgeschäft Gefahr #5: Erreichen eines Reifegrads wird primäres Ziel Gefahr #6: Beteiligte sind unzureichend ausgebildet Gefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar werden Gefahr #8: Versagen beim Skalieren der Prozesse auf die Projektgrösse Gefahr #9: Prozessverbesserung wird nicht ernsthaft betrieben Gefahr #10: Prozessverbesserungen sind ineffektiv implementiert
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Vorgehen bei der Prozessverbesserung Teambildung CMMI-Training Assessment Ergebnis-Konsolidierung Umsetzungsstrategie Aktionsplan Management-Präsentation
Management-Buy-in Strategie Konkrete Zielsetzung Management-Workshop Vision Lessons Learned
Legitimation Diagnose
Management-Buy-in Kommunikation der Ergebnisse
Umsetzung Planung
Mitarbeiter-Buy-in Auswahl der Arbeitsgruppen Prozess-Training Detailplanung des Verbesserungsprogramms Risikoanalyse Umsetzungsplan Management-Review Pilotierung Management-Buy-in Prozess-Reviews Prozessdefinition Ressourcenfreigabe
Institutionalisierung in Organisation Prozesstraining, Coaching
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Qualitä Qualität & Informatik
Vorgehen bei ITIL-basierten Prozessimplementierung
Glenfis, 2009 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Resistance to change PROSCI-Study, 2007
Primary reasons employees resist change:
1. Lack of awareness Participant quote:
“They were not given the awareness of what the change was doing to their day-to-day roles.”
2. Fear of the unknown
3. Lack of job security Zur Anzeige wird der QuickTime™ Dekompressor „“ benötigt.
4. Lack of sponsorship
…
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Erfolgreich Verändern?
Veränderungsinitiierung (ready for change?) Veränderungskonzeption Mobilisierung (unfreeze) Umsetzung (Erlernen, begreifen & erfahren) Verfestigung (refreeze, institutionalisieren) Veränderungsführung
Ready for Change: U * V * S > W U ... V ... S ... W ... © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Unzufriedenheit mit der gegenärtigen Situation Vision, was erreicht werden soll Erste konkrete Schritte, die in Richtung der Vision unternommen werden Widerstand 58
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Strategien, Märkte, Trends - Versuch einer Orientierung Ausgangspunkt /- situation ist entscheidend ¾ ITIL-basierte Lösung bereits vorhanden? - J/ N ¾ Entwicklung mit CMMI-DEV vorhanden? - J/ N ¾ Nur IT-Service Management gefragt? - J/ N ¾ Nur Business-Service Management gefragt? -J/N
Davon abhängig ist die Strategie und die Entscheidung, welches Modell und welches Vorgehen gewählt wird! © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Customer Needs
1
2 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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& CMMI - REQM, RD
- PP, PMC, CM, TS, PI
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System or Software Development Lifecyle
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Integration von ITIL V2/V3 und CMMI-DEV
Nach WIPRO, 2008 © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Nutzen einer Integration ITIL liefert zusätzliche Best Practices, die CMMI gut ergänzen und umgekehrt Die Sprachen sind etwas unterschiedlich (Dialekte), aber man versteht sich, wenn man will. Nutze die Stärken beider Modelle ¾ Beide sind Frameworks bzw. strukturierte Ansätze zur Verbesserung ¾ ITIL: umfassender taktische und operationaler Managementansatz und unterstützt auch den HW- Lifecycle ¾ CMMI: Praktiken für System & Software Engineering, generische Praktiken zur Steigerung der Reife der Organisation, Standardiserter, methodischer Bewertungsansatz für unterschiedlichste Prozesstypen (SCAMPI-Assessment)
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Konklusion und Zusammenfassung 1 Applikations-, Systementwicklung bzw. Applikationsmanagement ist integriert bzw. verknüpft mit Service Management ITIL ist ein umfassender Ansatz um effektives Service Management zu implementieren und gemeinsames Verständnis für Business und ITDienstleistungen zu erlangen CMMI-DEV hat Stärken in Entwicklungen von Systemen und Services bzw. beim Engineering der Infrastruktur Beliebige Dienstleistungen lassen sich mit CMMI-SVC entwickeln und betreiben ITIL und CMMI-DEV ergänzen sich ITIL V3 und CMMI-SVC lassen sich kombinieren und bieten Ansatz, um Prozesse in der Praxis zu bewerten bzw. org. Reife zu bestimmen Beide Modelle sind wichtige Verbesserungswerkzeuge und treiben die IT-Industrialisierung voran © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Konklusion und Zusammenfassung 2 Aber Welten bleiben unterschiedlich Die erfolgreiche Umsetzung (organisatorische Veränderung) macht den Unterschied aus Fazit: Aufeinander zugehen und Welten gesamthaft integrieren u. steuern
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Wie starten wir ? Etabliere ein Cross-funktionales Team/Board, um die Umsetzung des Service-Life-Cyles zu planen und zu managen Suche Bewusstsein und Aufmerksamkeit für ein wechselseitiges Training der Modelle für Applikation-Services, Service Management, Infrastruktur-Management und Entwicklungsmgt. Überwinde das Siloverhalten! Beide Modelle bieten die Möglichkeit zusammenzurücken. Entwickle eigene Prozesse auf der Basis von ITIL und CMMI, die den Mitarbeitern passen Stelle qualifizierte Ressourcen mit speziellen Fähigkeiten bereit, um die Veränderung zu bewältigen © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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Literatur/Referenzen
Beim M.: IT-Service Management in der Praxis mit ITIL V3, Hanser, 2009
Böttcher R.: IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Heise, 2008
CMMI® for Services, Version 1.2, CMMI Product Team, Improving processes for better services, February 2009, TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2009-TR-001
Eileen Forrester: CMMI for Services - Overview Presentation, SEI, Oct. 2008
Eileen Forrester: Applying CMMI-SVC to Health Care, SEI, 2008
IT Service Management: An Introduction Based on ITIL (van Bon, Jan; ISBN 9077212280)
ITIL Service Support (OGC; ISBN 0113300158)
ITIL Service Delivery (OGC; ISBN 0113300174)
KopchomJ.: Integrating CMMI & ITIL:An Outsourcing Success Story, SEPG 2008, Tampa Florida
Phifer B., Hayes T.: The ITIL and CMMI Dance: A Play in Three Acts, SEPG 2008, Tampa Florida
SEI: CMMI for Services - Process Area Quick Reference, Feb. 2009
SEI: Comparision of CMMI-SVC, V1.2 und CMMI-DEV, V1.2, Feb. 2009
Web sites CMMI web page http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ CMMI for Services Public Workspace http://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/0/424939 ITIL: http://www.itil.co.uk © Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
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