Der eine wirbt für globale Verantwortung, der andere trägt als Manager die finanzielle Verantwortung für ein Unternehmen: Prof. Dr. Dr. Franz Josef Radermacher (rechts) und Axel Strotbek im Audi Forum am Flughafen München.
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„Die Zeit muss reif für ein Produkt sein“ Axel Strotbek, Vorstand Finanz und Organisation der AUDI AG, trifft Prof. Dr. Dr. Franz Josef Radermacher. Der renommierte Mathematiker, Ökonom und Universalgelehrte plädiert für eine weltweite Ökosoziale Marktwirtschaft. Im Fond des neuen Audi A8 diskutieren beide über unternehmerische und ökologische Verantwortung.
INTERVIEW/ANDREAS MOLITOR FOTOS/ENNO KAPITZA
Axel Strotbek: Sitzen Sie bequem, Herr Radermacher? Franz Josef Radermacher: Ganz ausgezeichnet. Dieses Auto bietet ja reichlich Platz selbst für Menschen, die noch weit größer sind als ich. Aber wir sprechen ja heute nicht übers bequeme Sitzen, über Sicherheit oder über Arbeitsbedingungen für Mitfahrer, sondern über Verantwortung. Wie viel verbraucht denn ein solches Auto? S: In puncto Effizienz haben wir mit dem neuen A8 noch einmal einen großen Sprung nach vorn gemacht. Mit dem 258 kW (350 PS) starken Achtzylinder-Dieselmotor verbraucht das Fahrzeug im Schnitt 7,6 Liter auf 100 Kilometer.* Beim Sechszylinder-Diesel mit quattro Antrieb konnten wir den Durchschnittsverbrauch auf 6,6 Liter senken. Noch vor ein paar Jahren war mancher Kleinwagenhersteller stolz, wenn er mit seinen Fahrzeugen dieses Verbrauchsniveau erreichte. Und in der Premiumklasse waren solche Werte erst recht unvorstellbar. R: Ein solcher Fortschritt bei den Verbrauchswerten ist das beeindruckende Resultat ingenieurtechnischer Höchstleistungen. Aber ohne den öffentlichen Druck auf die Wirtschaft, gerade auch auf die Automobilhersteller, sich angesichts des Klimawandels der ökologischen Verantwortung zu stellen, wäre ein solcher Fortschritt bis heute vermutlich nicht erreicht worden. S: Wir spüren diese Erwartungshaltung ja nicht erst seit gestern. Bereits Ende der 1980er Jahre kombinierten Audi Ingenieure erstmals eine vollelektronisch gesteuerte Dieseldirekteinspritzung mit Turboaufladung in einem Serienfahrzeug und setzten damit neue Maßstäbe bei der Kraftstoffersparnis. Kurz darauf hielt der Leichtbau Einzug und 2001 präsentierte Audi mit dem A2 das erste fünftürige Drei-LiterAuto im Premiumsegment. Bei den Anstrengungen in Sachen Ressourceneffizienz haben wir nie nachgelassen. Allein durch die Weiterentwicklung der Motorentechnologie konnten wir seit 2006 eine Kraftstoffeinsparung von rund 15 Prozent realisieren. Das ist ein enormer Sprung. Und wir sind weiter dran. Die Hybridtechnologie und der Elektroantrieb spielen bei Audi eine große Rolle. Das werden die Antworten der Zukunft sein. Neben dem auf der letztjährigen IAA vorgestellten Audi e-tron (siehe Seite 92), unserem rein elektrischen Hochleistungssportwagen, werden wir die Elektrifizie-
rung auch in weiteren Fahrzeugsegmenten vorantreiben. Das Gleiche gilt für die Weiterentwicklung der Hybridtechnologie. So arbeiten wir etwa gerade mit voller Kraft an den FullHybrid-Versionen des Audi Q5 und des A8. R: Mit derartigen Innovationen leisten Sie einen entscheidenden und der Verantwortung eines Unternehmens Ihrer Branche entsprechenden Beitrag auf der Ebene des konkreten Handelns: Da geht es um die bessere technologische Lösung, die aus weniger Input mehr Output herausholt. In diesem Bereich tun Sie das Erforderliche. Aber machen wir uns nichts vor: Technologische Innovation allein wird die globalen Probleme nicht lösen. S: Aber liegt das ausschließlich im Verantwortungsbereich eines Automobilherstellers? R: Nein, natürlich nicht. Man darf die verschiedenen Ebenen der Verantwortung nicht vermischen. Es ist primär Aufgabe der Politik, der Staaten und Regierungen, weltweit für zukunftssichernde Rahmenbedingungen zu sorgen, beispielsweise für den Umgang mit natürlichen Ressourcen und in der Klimapolitik. Solche Verträge kann ein Automobilhersteller nicht herbeiführen und ein einzelner Manager erst
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Machen wir uns doch nichts vor. Technologische Innovation allein wird die globalen Probleme nicht lösen.“ Prof. Dr. Dr. Franz Josef Radermacher, Globalisierungsexperte
recht nicht. Er kann allenfalls dazu beitragen, dass wir alle verstehen, warum solche Abkommen nötig sind. Alles andere wäre eine Überforderung. Man kann nur für etwas verantwortlich sein, das man selbst auch aktiv beeinflussen kann. In der öffentlichen Debatte wird das oft vergessen. Allerdings vergessen die Unternehmen oft, dass auch ihrerseits öffentliche Aktivitäten für bessere Ordnungsbedingungen erforderlich sind. S: Man kann das ja mal durchspielen. Wenn Audi im Alleingang beschließen würde, ab sofort nur noch Drei-Liter-Autos zu bauen … R: … dann wäre Audi in ein paar Jahren insolvent. Wenn die
* Verbrauchs- und Emissionsangaben am Ende des Geschäftsberichts
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Systembedingungen nicht in Ordnung sind, kann ein einzelner Hersteller nicht aussteigen und so tun, als würden diese Bedingungen nicht existieren. Er muss sich an den Marktbedingungen orientieren und kann allenfalls seinen Spielraum austesten. In der mathematischen Ökonomie nennt man das ein Gefangenendilemma. In einer solchen Konstellation ist es weder sinnvoll noch verantwortlich, das zu tun, was man eigentlich für vernünftig hält. Das Unternehmen muss – um den Fortbestand seiner Existenz zu sichern – unter Umständen sogar entgegen der eigenen Überzeugung agieren. S: Ich reflektiere jetzt mal ein Stück unserer eigenen Vergangenheit. Ende der 1980er Jahre haben wir ein Fahrzeug mit Hybridantrieb präsentiert, das seiner Zeit anderthalb Jahrzehnte voraus war. Denn es gab damals schlichtweg keinen Markt für ein solches Konzept. Zehn Jahre später kam der A2, unser Drei-Liter-Auto. Erneut mussten wir feststellen, dass nicht genug Kunden bereit waren, den entsprechenden Aufpreis für diese Effizienzinnovation, für diesen technischen Vorsprung zu zahlen. Wir haben daraus gelernt, dass die Zeit für ein Produkt reif sein muss – der Kunde ist unser Maßstab. R: Das sehe ich auch so. Wenn Sie die Position Ihres Unternehmens schwächen, tragen Sie ja nicht dazu bei, in eine Position zu gelangen, in der Sie Einfluss darauf nehmen können, die für alle verbindlichen Regeln in Ordnung zu bringen und entsprechende Initiativen zu entwickeln. Nur Gewinner können auf eine Änderung der Regeln drängen. Ich drücke das gern so aus: Wenn ein Formel-1-Rennstall, dessen Autos stets zu den Letzten gehören, mit großem Getöse erklärt, die Strecke sei zu gefährlich, wird das kaum Gehör finden. Äußert dagegen der beste Rennstall die gleichen Bedenken und drängt auf eine Entschärfung des Kurses, auf dem seine
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Eine Premiummarke kann sich nicht nur über den Verbrauch positionieren. Ganz wichtig ist, dass Audi die markenprägenden Elemente lebt.“ Axel Strotbek, Vorstand Finanz und Organisation der AUDI AG
Autos bislang immer gewonnen haben, klingt das weit überzeugender. Das nennt man dann Doppelstrategie. S: Die Marke Audi will zu den Gewinnern zählen. „Vorsprung durch Technik“ ist unser Markenkern, unsere Verpflichtung. Wir wollen vorneweg fahren, auch beim Thema Verbrauch. Aber eine Marke, erst recht eine Premiummarke, kann sich nicht allein über den Verbrauch positionieren. Ganz wichtig ist, dass Audi seine markenprägenden Elemente lebt, mit denen sich der Kunde identifiziert, mit denen er sich wohlfühlt, für die die Marke steht. Wenn ich jetzt mal in Ihrem Bild bleibe, Herr Radermacher, der Analogie zur Formel 1, dann zählt die Sportlichkeit ganz sicher zu unseren Markenwerten. Autos müssen die Vernunft ansprechen, aber sie müssen auch begeistern. Und ich gebe Ihnen recht, dass ein Unternehmen auf einer Erfolgsfahrt ganz andere Möglichkeiten hat, die Spielregeln zu beeinflussen und zu gestalten, als ein Unternehmen, das ständig hinterherfährt. Ich in meiner Position versuche, meinen Beitrag zu leisten, damit Audi
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weiter mit an der Spitze ist. Das zählt für mich zur zentralen Verantwortung eines Managers. R: Ja, das wird oft vergessen, gerade heute, wo angesichts der Finanz- und Wirtschaftskrise viele auf die Manager zeigen und sagen: Die sind schuld, die sind ihrer Verantwortung nicht gerecht geworden. Eine solche Reaktion kann man psychologisch nachvollziehen, aber sie wird der Problemstellung nicht gerecht. Ein Manager kann nicht im Alleingang das Regelwerk ändern. Wir haben derzeit nicht die richtigen Regelsysteme, nicht die richtigen Anreize, auch nicht für das Management. Wie kann denn eine Führungskraft aus dem System aussteigen? Da gilt das Gleiche wie auf der Ebene darüber für die Unternehmen: Ein Ausstieg ist nur möglich um den Preis des Verlustes der eigenen Existenz. Von einigen spektakulären Ausnahmen, zum Beispiel im Finanzsektor, abgesehen, sind aus meiner Sicht die meisten Manager ihrer Verantwortung, die sie im derzeit herrschenden System mit seinen Spielregeln haben, gerecht geworden. S: Die Krise der vergangenen anderthalb Jahre hat vieles, auch bei mir persönlich, mit Fragezeichen versehen. Das Thema Nachhaltigkeit hat noch mal ein ganz anderes Gewicht bekommen. Allerdings wurden die Spielregeln vor allem im Finanzsystem meiner Meinung nach bislang erst zu einem geringen Teil angepasst und reformiert. Wir sind noch nicht so weit, dass wir mit Sicherheit sagen können, dass sich derartige Exzesse nicht wiederholen. R: Nein, so weit sind wir ganz sicher noch nicht. Und das „dicke Ende“ kann noch folgen. Aber es gibt zumindest eine Umorientierung, eine grundsätzlich andere Sicht auf die Dinge. Blicken wir doch einmal zehn Jahre zurück. Da war der Shareholder Value-Ansatz für viele die allein selig machende Denkschule. Sie war Teil einer Fehlorientierung des Denkens, der Marktgläubigkeit, die uns direkt in die Weltwirtschaftskrise hineingeführt hat. Die Krise muss uns nun zu zukunftsfähigen Positionen und Überlegungen führen, zu der ordoliberalen Sicht einer sozialen Marktwirtschaft mit starker Umweltorientierung. Sie ermöglicht wieder eine tragfähige Orientierung der Akteure. Für die Unternehmen ist das die Orientierung an den Stakeholdern, an den Kunden, den Mitarbeitern, den Eigentümern und zum Beispiel den Standorten, an denen man produziert. All dies hat unter dem Aspekt der Verantwortung eine weit größere Dimension als nur die Befriedigung des Aktionärswohls. S: Diese Fragen sind für uns bei Audi wie auch für den gesamten VW Konzern nichts grundsätzlich Neues. Eine ausschließliche Fokussierung auf die Aktionäre oder auf den Return on Investment hat es bei uns nie gegeben. Natürlich ist es wichtig, dass die Kapitalgeber eine zufriedenstellende Rendite erwarten und auch realisieren können. Aber darüber hinaus geht es selbstverständlich darum, den Kunden, unsere Mitarbeiter und die local communities an unseren Produktionsstandorten ins Zentrum unseres Handelns zu stellen. R: Dass die Automobilhersteller die Orientierung an der kurzfristigen Rendite nicht in den Vordergrund gerückt haben, ist auch mein Eindruck aus einer langjährigen Beschäftigung mit diesem Bereich. Sachlich scheint mir das allein schon vom Produkt her erzwungen zu sein. Ein Auto ist ein langlebiges Produkt. Der Wert des Unternehmens ist nicht die aktuelle Marktkapitalisierung, sondern das Auto und der
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Auf der Gewinnerstraße: Mit Innovationsträgern wie dem neuen A8 baut Audi seinen Markenwert langfristig aus.*
Markenname. Ein Hersteller, der großartige Automobile baut, weiß sehr wohl, dass seine eigentliche Wertschöpfung das Auto ist. Man hat eine Verantwortung für dieses Produkt und man baut einen Markenwert auf. Der entsteht über Jahrzehnte – und ist über weitere Jahrzehnte zu sichern. In einem solchen Kontext macht eine Kurzfristorientierung an der Marktkapitalisierung oder Rendite … S: … keinen Sinn. Ich denke, dass solche Überlegungen Teil unserer Verantwortung im Management eines Automobilherstellers sind. Ich persönlich muss mich täglich fragen, ob die Entscheidungen, die wir treffen, beispielsweise in der Entwicklung, in der Entscheidung für neue Produkte, mit den selbst gesteckten Zielen und Werten in Einklang zu bringen sind, mit den Anforderungen der Nachhaltigkeit zum Beispiel. Wir wollen ja nicht nur heute und morgen erfolgreich sein, sondern langfristig. Deshalb muss ich die Nachhaltigkeit unserer Entscheidungen immer auf den Prüfstand stellen. „LASSEN SIE UNS ÜBER UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG REDEN“ Einen Videomitschnitt der Diskussion finden Sie unter: www.audi.de/gb2009/strotbek
R: Kürzlich bin ich einmal gefragt worden, ob ich mir vorstellen kann, eine Woche eine Position wie Ihre zu übernehmen. Und was ich in dieser Woche als Erstes anpacken würde. S: Und was haben Sie geantwortet? R: Dass ich nicht glaube, in dieser Woche sehr viel Sinnvolles oder Entscheidendes tun zu können. Ich fände es vermessen, in derart kurzer Zeit in einem Umfeld, das ich nur sehr unvollständig verstehe, Wesentliches verändern zu können, zu wollen oder zu sollen. Würde ich je in eine solche Aufgabe wechseln, bräuchte ich sehr viel Zeit, um erst einmal zu lernen und zu verstehen. Es gibt – rückblickend auf die Finanzkrise – viele Führungskräfte, die heute sagen: Wir haben ja dauernd Dinge entschieden und mit Produkten gehandelt, die wir nicht verstanden haben. Das ist wirklich erschreckend. Man kann nur verantworten, was man versteht. Deshalb kann man nicht verantwortlich über etwas entscheiden, das man nicht versteht. Stattdessen muss man artikulieren, wenn man etwas nicht versteht, und so lange nachhaken, bis man es versteht. Das ist meiner Meinung nach ein zentraler Aspekt in der Wahrnehmung von Verantwortung. Der Diplom-Volkswirt und Wirtschaftsjournalist Andreas Molitor arbeitet unter anderem für DIE ZEIT, die Berliner Zeitung und GEO.
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