Dieser Beitrag ist in Ausgabe 5/2013 des PR Report erschienen.

Thyssen Krupp

INDUSTRIE-IKONE IN DER MAUSER

Kehraus in Essen Korruption, Intrigen, Missmanagement: Thyssen Krupp hat die Selbstzerstörung zum Prinzip erhoben. Der Konzern kontert, er erfinde sich unter Vorstandschef Heinrich Hiesinger gerade neu. Doch der ist bisher nicht als Bilderstürmer aufgefallen – auch, weil der Turnaround mies verkauft wurde. Von Bijan Peymani

Foto: Thyssen Krupp

Wann endlich? Kaum einer im Haus würde es wagen, diese Frage offen zu stellen oder gar zu vollenden. Und doch dürften vor allem die Führungskräfte bei Thyssen Krupp im Stillen verneinen, Unsterblichkeit als eine Gnade zu verstehen. Der Blick fällt auf Berthold Beitz, seit reichlich vier Jahrzehnten Alleinherrscher der Alfred Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung. Wie Thyssen Krupp sitzt sie in Essen und ist mit 25,3 Prozent größter Einzelaktionär des Unternehmens. Noch. Am 26. September 2013 wird Berthold Beitz 100 Jahre alt. So Gott will.

„Ich mache weiter, solange ich das kann und noch klar im Kopf bin“, ließ Beitz Mitte März über die „SZ“ wissen. Mancher in Essen und darüber hinaus muss das als Drohung empfunden haben. Denn Beitz steht – ungeachtet seiner Verdienste um Volk, Vaterland und Thyssen Krupp – für den tragischen Niedergang einer der letzten deutschen Industrie-Ikonen. Gemeinsam mit Ziehsohn Gerhard Cromme, dem langjährigen Aufsichtsratschef des Konzerns, hielt er den Laden lange Zeit allein durch ein perfides Angstregime zusammen. Interne Intrigen, unheilige Kartelle, korrumpierte Journalisten und regelmäßige Bauernopfer – noch Ende 2012 entließ Cromme drei von sechs Vorstandsmitgliedern, um einmal mehr sich selbst zu retten – hatten über Jahre dafür gesorgt, dass das System nicht implodierte. Bis Beitz den Stab über Cromme brach, aus Eigennutz, wie allgemein interpretiert wird. „Die beiden bildeten so lange eine Allianz, wie es ihren persönlichen Zielen diente“, sagt ein Insider, „als Cromme für Beitz zum Risiko wurde, war die Allianz beendet.“ Eine Ära erlebt ihren Herbst. Denn längst, wenn auch bisher mit geringem medialen Niederschlag – zu sehr dominierte die Nega-

Die alten Zöpfe sind abgeschnitten: Unter Kommunikationschef Alexander Wilke will Thyssen Krupp eine offenere Kommunikationskultur pflegen.

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tivpresse –, bereitet sich Thyssen Krupp auf die Zeit nach Beitz vor. Ex-Siemens-Mann Heinrich Hiesinger, Anfang 2011 als Nachfolger für den angeblich von Cromme demontierten Ekkehard Schulz zum Konzernchef bestellt, hatte bereits kurz nach seinem Amtsantritt mit „impact 2015“ ein ambitioniertes Programm zur Effizienzsteigerung aufgesetzt. Herzstück ist ein Change-Prozess namens „ACT“ und der mit ihm einhergehende Werte- und Kulturwandel. Eine zentrale Rolle bei der Umsetzung spielt hierbei Alexander Wilke. Der 40-Jährige soll mit seinem Team dafür bürgen, dass das neue Selbstverständnis des Konzerns überzeugend nach innen vermittelt und konsequent nach außen gelebt wird. Mancher mag den Kopf schütteln und fragen, warum „Glasnost“ in Essen bisher nicht Einzug hielt. Warum, was konzeptionell seit gut zwei Jahren fixiert ist, erst jetzt allmählich Konturen erhält. Wilke leitet immerhin seit Anfang 2011 die Unternehmenskommunikation. Und er gilt als einer der Reformer im Haus. Doch der gebürtige Bonner, unter Horst Köhler einst Sprecher des Bundespräsidialamtes und später in dieser Funktion auch für Thyssen Krupp im Geschirr, war lange gefesselt durch das Sado-Duo Cromme-Claassen. Erst seit dem Abtritt von Cromme Ende März darf der studierte Politikwissenschaftler so richtig loslegen. In wenigen Wochen will Wilke Details verkünden, zum Umbau seiner Abteilung. Eine deutliche Straffung wäre logisch. Solange König Claassen im Konzern mitregierte, war die Kommunikation in unzählige Disziplinen fragmentiert. Ein Insider bestätigt gegenüber dem PR Report, die strukturelle Neuausrichtung unter Wilke basiere auf einem Vorstandsbeschluss, der noch unter der Regentschaft von Aufsichtsratschef Cromme gefallen sein soll. Einem Cromme wohlgemerkt, der da schon unrettbar angezählt und ein Manager auf Abruf war. Mit dem Umbau, so der intime Kenner der Szene weiter, sei auch erstmals eine Kommunikationsstrategie erdacht. Die habe es bis dahin im Konzern gar nicht gegeben. Kehraus in Essen: Am Ende soll Thyssen Krupp in neuer Blüte erstrahlen. Allein, es fehlt der Glaube, dass dies gelingt. Zu viel Vertrauen hat der Konzern bei Medien, an Kapitalmärkten und in der Öffentlichkeit verspielt. Zu schwer lastet die Vergangenheit auf dem Unternehmen. So ist eine wesentliche Bedingung für den Turnaround, dass Hiesinger es vermag, endlich den Mühlstein Steel Americas vom Hals zu kriegen. Das Desaster in Übersee hat Thyssen Krupp in völ-

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lige Schieflage gebracht (siehe Kasten Seite 16). Den Verkauf der Sparte strebt Hiesinger bis Oktober 2013 an – wohl nur mit weiteren Verlusten. Zudem droht dem Konzern eine weitere Kartellamtsstrafe, die in die Milliarden gehen könnte. Es geht um vermutete jahrelange Preisabsprachen mit Wettbewerbern bei der Belieferung der Automobilindustrie mit Flachstahl. Die Eigenkapitalquote nähert sich einstelligen Werten, der Verschuldungsgrad explodierte regelrecht, aktuell liegt er laut Konzern bei gut 120 Prozent. Als wäre das nicht alarmierend genug, müssen Hiesinger und seine Getreuen feststellen, dass die bisherigen Anstrengungen offenkundig nicht überzeugend vermittelt werden konnten. Verantwortung, sagen Kenner, trage der Cromme-Intimus und langjährige Chefkommunikator Jürgen Claassen. Befördert zum Compliance-Vorstand, sei er damit beschäftigt gewesen, das feudale System von Thyssen Krupp nach innen und außen zu pflegen. Zu- „Die Treppe wird von oben gekehrt“ Heinrich Hiesinger, Thyssen Krupp-CEO, in einer Rede vor Wirtschaftsgleich klammerte sich Claassen, dem nur äujournalisten Ende Februar im Industrie-Club Düsseldorf ßerlich Format bescheinigt wird, weiter an die Deutungshoheit für den Konzern. Solcher Dominanz habe sich Wilke, nun Boss auf der Kommunikationsbrücke und dennoch an Claassen weisungsgebunden, nicht erwehren wollen oder können. Und auch Hiesinger, bis dato ein Mann leiser Töne, wagte keine Revolution, solange das Duo BeitzCromme selbst oder über Vertraute die Strippen zog. Es muss Hiesinger geschmerzt haben zu sehen, wie Cromme als Korruptionsbekämpfer bei Siemens und Gründungschef der Corporate-Governance-Kommission im eigenen Haus nahezu sämtliche Regeln einer guten Unternehmensführung mit Füßen trat. Umso befreiender wirkte auf Hiesinger die Demission des Aufsichtsratschefs, wie seine Rede im Industrie-Club Düsseldorf Ende Februar belegt. Offen und selbstkritisch wie selten ein CEO rechnete er vor Wirtschaftsjournalisten mit dem System Cromme ab – nachdem dieser ihm nicht mehr gefährlich werden konnte. „Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass wir zu allererst eine ganz neue Geisteshaltung brauchen“, gab Hiesinger dem Auditorium zu verstehen. Daher habe er gleich zu Beginn gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Leitbild für Thyssen Krupp entwickelt. Die vergangenen beiden Jahre hätten jedoch „gezeigt, dass wir dem Leitbild in wesentlichen Bereichen noch nicht gerecht werden“. ▷

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Der Rausschmiss von Vorstand Jürgen Claassen...

...rettete Aufsichtsratschef Gerhard Cromme nicht

Tritt jüngst befreiter auf: CEO Heinrich Hiesinger

▷ Die bisher rund 700 rechtlich selbständigen Gesellschaften hätten unter dem Konzerndach „weitgehend ein Eigenleben geführt“, führte Hiesinger aus. Das soll sich ändern – Reduktion auf zunächst 400 Einheiten, Stärkung der Konzernmarke als Klammer, dazu Zentralisierung übergreifender Services wie IT oder Controlling. Insbesondere aber beschwor Hiesinger in seinem Vortrag vor der Wirtschaftspublizistischen Vereinigung den angestrebten Werte- und Kulturwandel: „Die Treppe wird von oben gekehrt.“ Ein Schuss gegen Ex-Aufsichtsratschef Cromme.

Vom Stahlgiganten zum diversifizierten Industriekonzern Von weiten Teilen der Öffentlichkeit eher unbemerkt, hat Thyssen Krupp mit Sitz in Essen (Hauptverwaltung) und Duisburg sein rund zwei Jahrhunderte währendes Geschäftsmodell seit 2011 nachhaltig verändert. Nach dem noch in diesem Jahr angestrebten, sich gleichwohl schwierig gestaltenden Verkauf der Werke in den USA wird die Stahlerzeugung nicht einmal mehr ein Drittel des Konzernumsatzes ausmachen. Das Gros der Erlöse entfällt schon heute auf Industriegüter und Materialdienstleistungen. Thyssen Krupp ist in fünf Sparten aufgestellt. Der Geschäftsbereich „Components Technology“ fertigt mechanische Komponenten etwa für die Fahrzeugbranche, aber auch für Windkraftanlagen. Die Sparte „Elevator Technology“ entwickelt, installiert und wartet Aufzüge und Rolltreppen. „Industrial Solutions“ bündelt das Projektgeschäft im Anlagenbau – so für Düngemitttel, für die Kunststoffherstellung oder für die weltweite Förderung von Rohstoffen. Der Bereich „Materials Services“ handelt mit Werk- und Rohstoffen und bietet Material- und Logistikdienstleistungen für produzierende und verarbeitende Unternehmen an. Als letzte Einheit verbleibt „Steel Europe“ mit der Erzeugung und Verarbeitung von Flachstahl. Hierin liegen die Wurzeln von Thyssen und Krupp. Allerdings handelt es sich um ein sehr zyklisches Geschäft, das im Konzern vor allem durch Managementfehler in die Krise geriet. Anfang Februar dieses Jahres kündigte Thyssen Krupp daher an, rund 2.000 der aktuell etwa 27.600 Mitarbeiter bei Steel Europe entlassen zu wollen. Im vergangenen Geschäftsjahr fuhr Thyssen Krupp einen Nettoverlust von fünf Milliarden Euro ein. Zudem drücken den Konzern mit insgesamt gut 150.000 Beschäftigten Schulden von 5,2 Milliarden Euro.

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Auch auf dessen Buddy Claassen, mit zwei Jahresgehältern (in Summe bis zu 3,7 Millionen Euro) abgefunden und bis 31. Juli 2013 auf der Payroll, legte Hiesinger an: „Einige Vorstände hatten früher Doppelfunktionen (...) und haben sich oft mehr ihrer Einheit als dem Konzern verpflichtet gefühlt.“ Ein neues Vergütungssystem, das ein Drittel des variablen Einkommens an den Erfolg des Unternehmens koppelt, sowie weitere Kriterien in der jährlichen Bewertung der Führungsbefähigung (unter anderem „Collaboration“) sollen den Sinneswandel bringen. In Abwesenheit einer klaren Führung habe sich im Konzern innerhalb der Belegschaft „eine gewisse Mutlosigkeit und Orientierungslosigkeit eingeschlichen (...). Viele Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig“. Ein Zeugnis mangelnden Ver- und Zutrauens in die eigene Mannschaft. Im Ergebnis sei „über die Jahre ein Unternehmen entstanden, das in der aktuellen Aufstellung nicht wettbewerbsfähig funktioniert“. Hiesinger macht sich berückend ehrlich – künftig soll das auch der Maßstab im Verhältnis mit den Stakeholdern sein.

Ein Relikt: Das System Cromme/Claassen Wilke hat den Auftrag, die Kommunikation von Thyssen Krupp zu zentralisieren und offener, dialogorientierter zu gestalten als bisher (siehe auch den Kasten auf der gegenüberliegenden Seite). Neben einer Dachmarkenkampagne für den Konzern erwarten Insider verstärkte Social-Media-Aktivitäten. Vor allem aber soll die Pressearbeit von einer neuen Haltung geprägt sein. Als Richtschnur habeschließlich lange gegolten, „sehr wohlwollende Berichterstattung“ zu erreichen und negative Meldungen zu verhindern, so Konzernchef Heinrich Hiesinger: „Früher war ja schnell der Tatbestand der Majestätsbeleidigung erfüllt, wenn Kritik geübt wurde.“ Diese mittels Einschüchterungen zu ersticken, über gezielt gestreute Indiskretionen Politik zu betreiben und sich ausgewählte Medien durch Geldzuwendungen gewogen zu machen, waren lange Kernelemente des Systems unter Cromme und Claassen. Ein Relikt der alten Deutschland AG und ein System, das sich zunehmend gegen seine Protagonisten wendete – leider nur in Richtung des Konzerns, nicht in Richtung der beteiligten Multiplikatoren. Letztlich werden Hiesinger und sein Team an ihren Taten zu messen sein. Wie glücklich vor diesem Hintergrund die Wahl Ulrich Lehners zum neuen Aufsichtsratschef ist, darf diskutiert werden. Lehner gehört dem Gremium bei Thyssen Krupp seit

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Wenn einer eine Reise tut Jürgen Claassen war langjähriger Kommunikationschef von Thyssen Krupp und zuletzt verantwortlicher Vorstand für den Bereich Compliance. Ende 2012 stürzte er über seine fragwürdige Praxis bei der Besetzung und Durchführung von Pressereisen. 11. November 2012: Die „Welt am Sonntag“ berichtet detailliert über Luxusreisen Claassens mit Journalisten nach China (Sommer 2012) und Südafrika (Frühjahr 2011) auf Kosten des Essener Konzerns. In Zentrum der Kritik steht dabei nicht nur die Frage, ob ein Compliance-Vorstand Pressereisen organisieren sollte, sondern insbesondere der unangemessene Aufwand sowie die willkürliche Auswahl der teilnehmenden Medienvertreter. Eine Antwort darauf, wie sich die Trips mit den Konzernrichtlinien vertragen, bleibt Claassen schuldig. Thyssen Krupp erklärt lapidar, Pressereisen würden „intern und extern transparent im Einklang sowohl mit unseren internen Regularien als auch mit den einschlägigen Rechtsvorschriften“ durchgeführt.

privaten Charakters des Trips zu entkräften, soll Claassen den Reiseablauf nachträglich verändert haben. November 2012: Claassen muss sich vorm 20-köpfigen Aufsichtsrat von Thyssen Krupp für die öffentlich gewordenen Luxusmedientrips entschuldigen. Parallel lässt sein Mentor und Weggefährte Gerhard Cromme als Chef des Gremiums die Vorgänge untersuchen. Er schaltet die Kanzleien Flick Gocke Schaumburg (Bonn) und Verjans Böttger Berndt (Düsseldorf ) ein. 1. Dezember 2012: Claassen bittet den Aufsichtsrat, ihn von seinen Aufgaben zu entbinden. Zuvor hatte die Staatsanwaltschaft Düsseldorf Ermittlungen eingeleitet. Diese werden kurz darauf zum Teil eingestellt; es habe sich kein Anfangsverdacht für eine Straftat ergeben. Der Verdacht der Untreue bestehe allerdings fort, betont die Staatsanwaltschaft.

25. November 2012: Mit einem weiteren Artikel zur fragwürdigen Reisepraxis von Thyssen-Krupp-Vorstand Claassen legt die „Welt“ nach. Exemplarisch und mit überraschend präzisem Detailwissen präsentiert die Zeitung eine Dienstreise des damaligen Konzernsprechers in die USA. Wieder ist der Luxuscharakter der Tour ein Thema. Vor allem aber wird kritisiert, dass Claassen dabei Dienstliches mit Privatem verquickt. Angeblich, so die „Welt“ unter Berufung auf dem ihr vorliegenden Reiseplan, stehen überhaupt nur an einem von sechs Tagen offizielle Termine auf dem Programm. Um den Vorwurf des überwiegend

11. Januar 2013: IG-Metall-Vorstand und ThyssenKrupp-Aufsichtsrat Bertin Eichler zieht die Konsequenzen aus Vorwürfen, er habe Luxusreisen auf Kosten des Konzerns genossen. Bei der im November dieses Jahres anstehenden Nominierung der Arbeitnehmervertreter für den Aufsichtsrat werde er nicht wieder kandidieren. Zudem wolle Eichler Thyssen Krupp die Differenz zwischen First- und Business-Class-Flügen erstatten. „Es ist nicht alles richtig, was zulässig ist und üblich war“, begründet er seine Entscheidung. Laut „Handelsblatt“ soll sich Eichler zwischen 2004 und 2012 auf mindestens fünf solcher dienstlich motivierten, mit auffallend vielen touristischen Elementen versehenen Trips eingeladen lassen haben.

2008 an, hat also sämtliche Vorgänge und Fehlentwicklungen mitgetragen. Kann so einer den Kulturwandel begleiten? Ja, sagen die einen, immerhin sei der Mann persönlich integer und kenne die internen Probleme. Nein, kontern andere; Lehner stehe für die alte Garde und halte viel zu viele weitere Mandate. So führt der Rheinländer, am 1. Mai 67 Jahre alt und bis heute im Gesellschafterausschuss von Henkel, das Kontrollgremium der Telekom. Er sitzt unter anderem im Aufsichtsrat von Eon und Porsche sowie im Beirat von Oetker, hat einen Interimsposten im Verwaltungsrat von Novartis. Immerhin: Drei seiner vielen Engagements will Lehner bis August 2014 aufgeben. Bei Thyssen Krupp hat er

sich das Thema Corporate Governance auf die Fahnen geschrieben. Bald soll auch der Bereich Compliance wieder als eigenes Vorstandsressort vertreten sein. Seit Claassens Rauswurf widmet sich Hiesinger der Angelegenheit in Personalunion. Ohne einen erfolgreichen Change-Prozess aber werden auch das nur schnöde Personalien sein. Vor Monaten hat Thyssen Krupp deshalb mehrere Agenturen zu einem Pitch geladen, darunter nach Informationen des PR Report auch Deekeling Arndt Advisors in Düsseldorf. Gelingt der Kulturwandel, hat der Konzern eine Zukunftschance. Unabdingbar scheint dafür ein Rückzug von Patriarch Beitz – notfalls erzwungen durch eine Kapitalerhöhung. ○

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