Heinrich Weiland

Wirtschaftsethik und Unternehmensführung Brauchen wir einen Paradigmenwechsel zum ganzheitlichen Denken?

disserta Verlag

Heinrich Weiland

Wirtschaftsethik und Unternehmensführung Brauchen wir einen Paradigmenwechsel zum ganzheitlichen Denken?

Weiland, Heinrich: Wirtschaftsethik und Unternehmensführung. Brauchen wir einen Paradigmenwechsel zum ganzheitlichen Denken?, disserta Verlag, 2011 ISBN: 978-3-942109-67-3 Herstellung: disserta Verlag, Hamburg, 2011

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Vorwort Teil 1 und 2 Teil 1: Wirtschaftsethik Die ökonomische Ethik in der heutigen Zeit ist eine „Regionalethik“ und beschäftigt sich weniger mit Werten, Tugenden, Pflichten, gut und böse. Sie orientiert sich an den Problemen der Ökonomie. Werte, Tugenden, Pflichten, gut und böse prägen das Ethos. Das Ethos ist die Ethik des Individuums (Molitor: Wirtschaftsethik, 1989, Seite 10 und 11). Die ökonomische „Regionalethik“ muss sich, wenn auch die Globalisierung zu einem gelingenden Leben der Menschen in den Gesellschaften beitragen und nicht scheitern will, zu einem globalen „Wirtschaftsethos“ entwickeln. Ein globales Wirtschaftsethos muss aber auch im Konsens (Übereinstimmung) mit den Werten, Tugenden und Pflichten des Individuums stehen. Dies erfordert letztendlich für die Menschheit ein Ethos der Menschlichkeit mit kulturübergreifenden Regeln und Normen. Es geht in der Ökonomie nicht um diesseitige Idealwelten. Es geht einzig und allein darum, moralische Ideale unter den Gegebenheiten der Realität zu vermitteln und zur Geltung zu bringen. Aus Sicht der ökonomischen Ethik begegnen die Akteure in der Wirtschaft stets zwei konträren ungelösten Aufgaben und Gefahren: ¾ Aufgrund abstrakter Reflexionen in Bezug auf vorhandene Probleme und Bedingungen, besteht die Gefahr sich von der Realität zu verabschieden und die ethischen Betrachtungen irrelevant werden, mit der Konsequenz, dass sie vom Mensch etwas erwartet, was er in dieser Welt nicht erfüllen kann. ¾ Die Ethik führt zu normativistischen Fehlschlüssen, wenn sie sich es zutraut bzw. anmaßt den Handelnden Vorschriften zu machen, obwohl diese einen besseren Kenntnisstand haben. Sie berücksichtigt nicht die Selbständigkeit und die Gegebenheiten, in denen sich die Individuen befinden, bevor sie handeln. Die vorstehenden Probleme einer allgemeinen ethischen Betrachtung lassen sich vermeiden, wenn sie die empirischen Bedingungen der Akteure und der sich hieraus ergebenden Probleme (Dilemmastrukturen) berücksichtigt. Kritiker werden argumentieren, dass bei einer solchen Real-Ethik die moralischen Ideen preisgegeben werden. Dabei übersehen die Kritiker jedoch einen grundlegenden Sachverhalt, nämlich: „Ein von Erfolg gekröntes, zufriedenstellendes und gelingendes Leben kann nur in dieser realen Welt geführt werden“. 5

Eine Ethik, die den Menschen normatives Wissen zu seiner Orientierung geben will, muss die Bedingungen der realen Welt, also der diesseitigen Welt, berücksichtigen. Das bedeutet nicht, dass eine solche ethische Betrachtung darauf verzichtet auf noch nicht Realisiertes aufmerksam zu machen. Im Gegenteil. In Nichtrealisiertes müssen Investitionen getätigt werden, soweit dies moralisch wünschenswert und auch erforderlich ist. Bei Investitionen in die Ethik müssen die Bedingungen der gegenwärtigen Gesellschaft, deren Kontingenz und Komplexität Berücksichtigung finden. Hierzu bedient sich die ökonomische Ethik folgender Heuristiken (Lehre von den nicht mathematischen Methoden zur Gewinnung neuer Erkenntnisziele): ¾ die Idee von Moral und Eigeninteresse durch adäquate Investitionen in Handlungsbedingungen zum gegenseitigen Vorteil füreinander fruchtbar zu machen, ¾ glaubwürdige Selbstbindungen als Vermögensvorteile zu akzeptieren, ¾ sich auf die wesentlichen Alternativen auszurichten. Ziel der ökonomischen Ethik ist es bessere Alternativen zu den gegenwärtigen Bedingungen zu eruieren und Investitionen zur Verwirklichung in andere Möglichkeiten zu tätigen. Es geht nicht um den Traum eine ideale Gesellschaft zu konstruieren, in der es keinen Widerspruch gibt und auch keine Probleme. Der Mensch soll die Dinge nehmen wie sie sind, was ja nicht bedeutet, dass er sie auch so lassen muss. Im Volksmund heißt es: „Papier ist Geduldig“, und verkündete Werte und Prinzipien sind es auch. Zur Wirksamkeit der Werte und Prinzipen ist es erforderlich sie zu leben. Der Konstanzer Philosoph Jürgen Mittelstrass äußerte sich hierüber am 9.10.2009 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung wie folgt: „Auf das Tun und das richtige Bewusstsein, das richtige Ethos kommt es an ... Ethik muss wieder ein integrierter Bestandteil der ökonomischen Bildung und Ausbildung werden, sozusagen gegen den Strich der institutionellen Wirklichkeit gebürstet. Schließlich ist, was heute in vielen Business Schools in MBAStudiengängen gelehrt wird, Handwerk ohne Wissenschaft und Ethik. Und wenn dabei doch ethisches Territorium betreten wird, dann mit dem Hohenlied auf den einzigen Wert Geld und der vermeintlichen Einsicht, alle Tugenden ließen sich auf die Herrschaft des Egoismus reduzieren. Welch ein – auch anthropologisches Missverständnis! Gewiss, Moral, und das Gleiche gilt für das Ethos, ist nicht lehrbar – dies wäre wohl so, als wollte man mit dem Lehrbuch in der Hand das Skifahren lernen -, sehr wohl aber die Einsicht in den konstitutiven Zusammenhang von ethisch begründeten Orientierungen und erfolgreichem Tun“.

6

Was bedeutet dies für eine gute Ökonomie, nämlich die soziale Marktwirtschaft? Nachfolgendes Zitat stammt von Hans Küng aus seinem Buch „Anständig wirtschaften“, München 2010. Er beantwortet die Frage wie folgt: „Konkret bedeutet dies, die soziale Marktwirtschaft aus den üblichen politischen Beschwörungsritualen zu befreien und sie wieder als ein wirtschaftliches Modell zu begreifen, das auf einer ethisch begriffenen Grundlage die Tugenden der Freiheit und der Gleichheit, das heißt der Verpflichtung gegenüber dem allgemeinen Wohl, miteinander verbindet“.

Teil 2 : Unternehmensführung Für das Management eines Unternehmens und anderer Organisationen ist es eine große Herausforderung diese komplexen ökonomischen Systeme zu steuern und zu kontrollieren. Die enorme Veränderungsgeschwindigkeit in der Unternehmensumwelt und Unternehmensinwelt, sowie die unendliche Vielfalt der Verhaltensvarietäten erfordert eine tatkräftige Gestaltung der Systeme. Dies setzt ein Verständnis für kybernetisch-systemische Methoden voraus.1 Die Systemwissenschaften und die Kybernetik sind Grundlagen und Hilfsmittel zur Bewältigung gegenwarts- und zukunftsbezogener Probleme im Zusammenhang mit Wandlungsprozessen. Um die Lebensfähigkeit eines Unternehmens oder einer sonstigen Organisation zu sichern, ist die Beherrschung komplexer Systeme notwendig. Beherrschung in diesem Kontext bedeutet die Fähigkeit Systeme zu stabilisieren und bei Bedarf zu destabilisieren, damit Wandlungsprozesse überhaupt erst möglich werden. Die Steuerungsinstrumente hierfür liefern die Kybernetik und die Systemwissenschaften. Die Systemarchitektur, in Form von evolutorisch entstandenen und (oder) künstlich geschaffenen Strukturen, erhalten auf der Grundlage des Rekursionsprinzips die Lebensfähigkeit eines Unternehmens und seiner einzelnen „Zellen“, wie z.B. Abteilungen, Gruppen und Divisionen. Die Strukturen der einzelnen „Zellen“ sind in ihrem Aufbau ähnlich den Zellen von natürlichen Organismen.2 Gefestigte und gleichzeitig wandlungsfähige organisatorische Strukturen bekämpfen in der Regel – wie dies auch bei natürlichen Organismen der Fall ist – krankhafte Veränderungen und Abweichungen im Unternehmen und steuern die Veränderungsprozesse im Sinne der Erhaltung der Lebensfähigkeit sozioökonomischer Systeme. Dies gelingt grundsätzlich dann, wenn in Organisationen evolutorische Prozesse geduldet und gefördert werden. Die wichtigste Ressource für die Zukunft eines Unternehmens ist meines Erachtens die Entwick1 2

W.R. Ashby: An Inrtoduktion to Cybernetics, London 1970 F. Malik: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern 2002 7

lung von Fähigkeiten des Managements Strategien zu generieren, mit denen es möglich ist hochkomplexe ökologische, ökonomische und soziale Systeme zu beherrschen. Davon sind in der heutigen Zeit die Spitzenorgane von Organisationen noch sehr weit entfernt. Das Management und alle Mitglieder eines Systems, einer Gesellschaft müssen unbedingt ihr Bewusstsein für ökologische, ökonomische und soziale Zusammenhänge schärfen. Wir müssen erkennen und einsichtig sein, dass uns Menschen hinsichtlich der technologischen und ökonomischen Machbarkeit und der Fähigkeit zur Aufnahme von Informationen Grenzen gesetzt sind. Auf diesen irrigen Machbarkeitswahn, an den viele Führungspersönlichkeiten auch heute noch glauben, weise ich an verschiedenen Stellen meines Buches hin. Wesentliches Ziel meiner Arbeit ist es zu vermitteln, dass: ¾ holistisches Denken für die Lösung gegenwärtiger und zukünftiger Probleme notwendig ist, ¾ die Akzeptanz des Rekursionsprinzips Voraussetzung zur Entwicklung und Erhaltung der Lebensfähigkeit komplexer Systeme ist, ¾ kybernetisch-systemische Methoden aus managementphilosophischer Sicht zu berücksichtigen sind. Des weiteren möchte ich in meinem Buch Wege zur horizontalen Integration des normativen Managements – beruhend auf den Erkenntnissen der St.Galler-Business-School, aufzeigen. Die Integration des normativen Managements, bestehend aus Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur, ist das Ergebnis der Fähigkeit ganzheitlichen Denkens und eröffnet die Möglichkeit sich in Unternehmen und anderen Organisationen endlich von einer von Eindimensionalität geprägten Problemlösungsfähigkeit zu verabschieden. Die Dominanz der Kurzfristigkeit im Zusammenhang mit der „Lösung“ von Problemen ist angesichts der zukünftigen Herausforderungen an Unternehmen und Gesellschaft nicht geeignet eine dauerhafte Lebensfähigkeit der Systeme zu sichern. Die vorliegende Arbeit soll daher den Wert eines ganzheitlichen und integrierten Managements auf der normativen Ebene hervorheben. Von Chandler stammt die Aussage: „Structures follows Strategies“. Diesen Aussage möchte ich aus der Sicht der Institutionenökonomie erweitern, in dem ich behaupte: „Strategies follows Normatives“. Auf der normativen Ebene hat eine opportunistische und konstruktivistisch-technomorphe Sichtweise des Managements und der Kapitaleigner auf Dauer keine Daseinsberechtigung, weil diese Sichtweise auf lange Frist die Entwicklungs- und Lebensfähigkeit eines Systems nicht sicher stellen kann.

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Eine der Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur verpflichtete Sichtweise des Managements und der Kapitaleigner ist für alle Mitglieder des Systems und der Stakeholder im Umfeld des Unternehmens sinnstiftend. Im Zuge der Herauskristallisierung unternehmens- und umweltbezogener Kontexte versuche ich in meinem Buch auf Möglichkeiten hinzuweisen, wie Führungskräfte am besten auf der normativen Ebene Probleme identifizieren und lösen können, die durch pathologische Zustände im System verursacht wurden. Um solche pathologischen Zustände künftig zu vermeiden, ist das Verständnis für die Gesamtheit eines sozio-technischen Systems und die Fähigkeit der Transplantation von Steuerungsinstrumenten im Wege der Rekursion in die „Zellen“ eines Unternehmens ein wichtiger Beitrag zur Entwicklung des integrierten Managements. Dies gilt insbesondere auch für die Finanzwirtschaft. Letztendlich soll dieses Buch zu der Erkenntnis beitragen, dass eine kybernetisch-systemische Managementphilosophie nicht in erster Linie dem sozioökonomischen System zu dienen hat, sondern seinen Mitgliedern und der Gesellschaft. Zum Verständnis und der Beherrschung evolutorisch gewachsener und vom Menschen geschaffener komplexer Systeme werden Systemarchitekten, Systemüberwacher und Systemförderer benötigt, die hohe ethische und moralische Werte verinnerlicht haben und in der Lage sind die Systeme zu verstehen. Nur auf diesem Weg ist ein ethisch-moralisches Ausbalancieren der Varietäten und eine Komplexitätsbewältigung zwischen Systemen und vorhandenen Kulturen möglich.

Hinweis zum Anhang (strategisches Management) Im Anhang zu diesem Buch habe ich komplexe grafische Darstellungen zur strategischen Unternehmenführung in Ergänzung zum normaitven Management beigefügt. Anhand der Schaubilder wird mit wenig Redundanz das Grundwissen auf dem Gebiet der strategischen Unternehmensführung vermittelt. Der interessierte Leser erhält über die grafischen Darstellungen in kürzester Zeit einen Einblick in die Probleme und Aufgaben der strategischen Unternehmensführung.

9

Inhaltsverzeichnis Teil 1: Wirtschaftsethik

26

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

26 26 26 28 30 32 33 33

Wirtschaftsethik Einleitung Was ist Ethik, Ethos und Moral Aristotelische Ethik, Relevanzverlust der Tugend in der Neuzeit Kantische Ethik (Vernunftsethik) Schopenhauer`sche Ethik – Kognitivismus versus Intuitionismus Deontologische Ethik (Ethik der Pflichtenlehre) Verantwortungsethik

1.8 Ethik des Utilitarismus 1.8.1 Moral: Ergebnis des gesellschaftlichen Nutzens 1.8.2 Utilitarismus – Basis der Wohlfahrtsökonomik 1.8.3 Utilitarismus und Anthropologie 1.8.4 Nutzenlehre im Utilitarimus – Problem der Messbarkeit des Nutzens 1.8.5 Moral und Handlungsutilitarismus 1.8.6. Moral und Regel-Utilitarismus 1.8.7 Vertreter des Utilitarismus 1.8.8 Problem der Aggregierung des individuellen Nutzens; Verrechnung des Nutzens der Individuen 1.8.9 Theorie der Gerechtigkeit – Gegenentwurf zum Utilitarismus 1.9

35 35 35 36 36 37 37 38 38 39 40

Diskursethik

1.10 Konsensethik 1.10.1 Gesellschaftsvertrag 1.10.2 Theorie des Gesellschaftsvertrags – Bestandteile 1.10.3 Vertragstheoretische Ableitung aus der Gesellschaftslehre 1.10.4 Gerechtigkeit trotz Ungleichverteilung 1.10.5 Rechte im Naturzustand 1.10.6 Gesellschaftliche Kooperation aus Sicht der Spieltheorie 1.10.7 Autonomie des Individuums 1.10.8 Problem der Dilemmastrukturen in der Konsensethik 1.10.9 Begriff der Freiheit in der Konsensethik

42 42 43 43 43 44 44 45 45 46

1.11 Verfahrensethik – Abkehr von der Tugend- und Pflichtenlehre 1.11.1 Moral – Ergebnis einer evolutorischen Entwicklung

48 48

2. Wirtschaftsethik heute 2.1 Ethik und Moral unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft 2.1.1 Grundproblem der Wirtschaftsethik aus der Sicht des Wettbewerbs

49 49 49

10

2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6

Moral und Wettbewerb – Notwendigkeit von Rahmenordnungen Ordnungspolitik und Ordnungsethik (Institutionenethik) Wettbewerb – politscher Konsens über Spielregeln Unmoralische Zustände: Folge der Ordnungsdefizite Rahmenordnungen – Ort der Moral; Involvierung der Individuen in Bezug auf Veränderungen von Rahmenordnungen 2.1.7 Wirtschaftsethik – Ausdifferenzierung in gesellschaftlichen Subsystemen 2.1.8 Kleingruppenethik – soziale Kontrolle 2.1.9 Moralische Qualität der Marktwirtschaft 2.1.10 Wirtschaftsordnung und Demokratie 2.1.11 Entstehung von Regionalethiken 3. 3.1 3.2 3.3 3.4

Gesellschaft in der Moderne – Individualismus und funktionale Institutionalisierung Individualismus – Herauslösung aus tradierten Werten Konstruktion von Spielregeln sozialen Zusammenlebens (Institutionali sierung: Werk des Menschen) Auswirkungen der Individualisierung und funktionale Institutionalisierung auf die Ethik Strukturierung ethischer Argumentationen unter Berücksichtigung der empirischen Bedingungen zur Vermeidung von Fehlschlüssen

50 50 51 51 52 52 53 53 54 55

55 55 57 60 62

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Entwicklung der ökonomischen Theorie Aufgabe der ökonomischen Ethik Konzeption der ökonomischen Ethik Moral und Eigeninteresse – Entstehung von Dilemmastrukturen Institutionen: Ort der Moral aus Sicht ihrer moralischen Qualität Freiheit, Verantwortung und Vertrauen Dilemmastrukturen und Interessenkonflikte

65 67 68 70 73 74 77

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Die goldene Regel in der Ökonomie Entwurf einer ökonomischen Ethik Ressourcenzusammenlegung Wechselseitige Anerkennung von Verfügungsrechten Interaktionsgewinne durch Transaktionen Arbeitsteilung Management von Risiken

80 80 83 84 84 85 87

6.

Exkurs Risikomanagement – Grundlagen, Elemente und Nutzen von Risikomanagementsystemen im Mittelstand Steigende Zahl an Unternehmenskrisen und Insolvenzen in Deutschland

6.1

11

88 88

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

Ursachen von Schielflagen und Krisen Begründung und Intention der Einführung des KonTraG Inhalt und Geltungsbereich des KonTraG Rechtsinhalt und Erläuterungsgrundlage Risikobegriff Bestandteile eines Risikomanagementsystems Der Risikomanagementprozess Nutzen eines systematischen Risikomanagements für mittelständische Unternehmen 6.10 Unternehmensfinanzierung im Rahmen von Basel II 6.11 Erfolgreiche Krisenprävention und Krisenvermeidung 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

89 90 91 92 95 95 97 100 101 103

Unternehmen – institutionelle Subsysteme Eigenschaften der Unternehmen Reputation und Unternehmenskultur Unternehmensverantwortung im allgemeinen Sinne Unternehmensverantwortung im Sinne von Wohltätigkeit Unternehmensverantwortung und Gewinnmaximierung aus Sicht des Ökonomen M. Friedman Gewinn und Moral Wirtschaftsethik und Unternehmensverantwortung

104 104 107 111 113

Investitionen in Vermögenswerte Investitionen zur Auflösung des Widerspruchs zwischen Gewinn und Moral Investitionen in Produkte und Dienstleistungen Investitionen in die Mitarbeiterproduktivität und in die Unterneh menskultur Investitionen in die Integrität des Unternehmens Investitionen in Beziehungen Investitionen in Standortbedingungen Investitionen in die Rahmenordnung des Wettbewerbs Investitionen in wirtschafts- und unternehmensethische Aufklärung

119

12

114 115 117

119 120 121 122 123 123 124 125

Teil 2: Managementphilosophie und normatives Management 1.

128

Wandel im Denken

1.1 Entwicklung zum Chaos? 1.1.1 Paradigmenwechsel 1.1.1.1 Paradigmenwechsel in der Betriebswirtschaftslehre und der Managementlehre 1.1.1.2 Betriebswirtschaftslehre und Managementlehre 1.1.1.3 Betriebswirtschaftslehre und Organisationslehre 1.1.1.4 Entwicklungspfad zur systemorientierten Managementlehre 1.1.1.5 Megatrends – zukünftige Entwicklung von Gesellschaft und Ökonomie

128 130

1.2 Bewältigung von Dynamik und Komplexität 1.2.1 Steigerung von Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt und -inwelt 1.2.2 Problemlösungsdefizite im Management 1.2.3 Kernkompetenz – Beherrschung von Komplexität 1.2.4 Komplexitätsreduktion 1.2.5 Verhaltensvarietät und Komplexitätssteigerung 1.2.6 Beeinflussung von Komplexität und Dynamik 1.2.7 Wandlungs- und Veränderungsprozesse 1.2.8 Wissensentwicklung 1.2.9 Perzeptions- und Problemlösungsfähigkeit 1.2.10 Beschleunigung der Veränderungsprozesse 1.2.11 Strategische Unternehmensführung mit weichen Faktoren

137

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8

Strukturen ganzheitlichen Denkens Erforderlichkeit neuer Denkansätze Gestaltung des ganzheitlichen Denkens Konstruktivistisch-technomorphes Denken Selbstorganisation und Vitalismus Ganzheitliches Denken und Komplexität Prinzipien für den Umgang mit Komplexität Rekursion, Autonomie und Überlebensfähigkeit Evolutorische Perspektive

153 153 154 158 160 161 162 163 164

1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3

Gestaltung versus Steuerung Evolutorische Prozesse Erkenntnisgewinn und Problemlösungsfähigkeit Managementfunktion

165 165 166 167

13

130 135 135 136 136

137 142 142 143 144 147 149 150 151 152 153

1.5

Management – quo vadis?

169

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.5.1 1.5.5.2 1.5.5.3

Technokratisches oder evolutorisches Führungsverständnis Humanistisches Führungsverständnis Zeitbezogenes Orientierungsmuster der Führung Humankapital: Grundvoraussetzung für intelligente Systeme Paradigmenwechsel im Management? Shareholder-Value-Ansatz Generische Strategietypen Ziel des Shareholder-Value-Ansatzes - Kritik von Rappaport am Stakeholder-Ansatz Balanced Scorecard Übergang zu einem humanistischen Managementansatz

169 172 172 173 175 175 175

Integration des Managements Konzept der Managementphilosophie Problemfelder des Managements Zirkuläre Rückkopplung in Entscheidungsprozessen – Sichtbarmachung von Inkonsistenz Generierung einer gemeinsamen Leitidee – Grundlage zur Integration der Managementdimensionen

185 185 185

2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2

Gestaltung des Managements Dimensionen des Managements Normative Dimension des Managements Strategische Dimension des Managements

188 189 189 190

2.3

Exkurs: Unternehmensnavigator - Beschreibung des Unternehmensnavigators - Differenzierung der Zeithorizonte - Kurzfristiger Zeithorizont - Mittelfristiger Zeithorizont - Langfristiger Zeithorizont - Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik, Unternehmenskultur - Unternehmensnavigator und Risikomanagement - Beispiele aus der Praxis zur Anwendung des Navigators

191

2.4

Operative Dimension des Managements

202

2.5

Zusammenhang der Dimensionen aus vertikaler Sicht

204

1.5.6 1.5.7 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

14

176 180 183

187 188

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4

Durchführung von Aktivitäten zur Entstehung von „Policies“ Unternehmensverfassung - Grundlage für Managementhandeln Unternehmenskultur und Verhaltensintegration Realisierung des Integrationsprofils durch Harmonisation

204 206 207 210

3.

Managementphilosophie und Vision

213

3.1

Management-Philosophie – Wesenheit und Bestandteile

214

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

Basisvorstellungen und Prämissen über Werte und Verhalten Allgemeingültigkeit ethischer Werte? Ethisches Bemühen Entstehung sozial-ethischen Verhaltens Managementphilosophie und Unternehmenskultur Zukunftsführende Managementphilosophie Inflexibilität obsoleter Systeme Managementphilosophie - das Gewissen des Unternehmens

215 216 217 218 218 219 220 220

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

Die unternehmerische Vision Vision – Wesenheit und Bestandteile Vision – funktionale Betrachtung Visionsfindung Multiplikatoren der Vision - Implementierungsprozess Visionsänderung im Laufe der Unternehmenshistorie

221 222 224 226 228 228

3.4

230

3.4.1

Das virtuellen Unternehmen – Aktivierung und Nutzung des intellektuellen Kapitals Der Weg zur „weigthless economy“ (Wissensgesellschaft)

3.5 3.5.1

Wissensbasierte Unternehmen Managementphilosophie in Wissensunternehmen

232 232

3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6 3.6.7

Normative Dimensionen in Wissensunternehmen Unternehmenspolitik in Wissensunternehmen Unternehmenskultur in Wissensunternehmen Strategisches Management in Wissensunternehmen Organisationsstrukturen in Wissensunternehmen Managementsystem und Wissensmanagement Problemverhalten Positionierung der virtuellen Unternehmung entlang der Wertschöpfungskette Vertrauensorganisation in virtuellen Unternehmen

234 234 238 241 242 243 244

3.6.8

15

230

246 260

3.6.9

Entwicklung wissensbasierter Unternehmen zu virtuellen Netzwerken Zur Vermeidung unerwünschter Komplexitätsreduktion 263

4.

Normatives Management in sozio-ökonomischen Systemen

264

4.1 Unternehmenskonstitution – Politik - Verfassung – Kultur 4.1.1 Unternehmenspolitik - Entwicklungsfähigkeit sichern 4.1.2 Politics – Interessenharmonisation von Unternehmen und Unternehmensumwelt 4.1.3 Postulat der Offenheit gegenüber der Umwelt 4.1.4 Einbezug von Interessen in unterschiedliche Ziele der Unternehmensinwelt 4.1.5 Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern im Zeitstrom der Unternehmung 4.1.6 Definition zukunftsbezogener Nutzenpotenziale durch die Unternehmenspolitik 4.1.7 Autonomie als Voraussetzung für die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung 4.1.8 Policies –Missionen im strategischen und operativen Bereich 4.1.9 Zielausrichtung auf Stakeholder 4.1.10 Zielausrichtung: monistisch-ökonomisch vs. pluralistisch- gesellschaftlich 4.1.11 Kurzfristige vs. langfristige Zielausrichtung 4.1.12 Entwicklungsorientierte Zielausrichtung 4.1.13 Ökonomische Zielausrichtung 4.1.14 Gesellschaftliche Zielausrichtung 4.1.15 Ausrichtung auf ökologische und soziale Ziele 4.1.16 Unternehmenspolitische Dimension im Kontext 4.1.17 Differenzierung und Realisierung von Partialpolitiken

264 266

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3

293 293 296

4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

Unternehmensverfassung – Interessenpluralismus Unternehmensverfassung - Wesenheit und Bestandteile Unternehmensverfassung und ihre Dimensionen Organsverfassung – Einbindung von Interessengruppen nach dem Stakeholder-Ansatz Spitzenorgane - Überwachungslücke Organverfassung - Flexibilisierung von Strukturen Kooperationsverfassung – Teil der Unternehmensverfassung Kooperationsverfassung – ein Regelsystem überbetrieblicher Ar beitsteilung und Zusammenarbeit

16

267 268 268 270 274 274 279 281 282 283 285 287 288 289 289 291

297 299 300 302 305