Verlagsratgeber Personalwesen 17
In der praxisnahen Reihe „Verlagsratgeber“ erscheinen insgesamt 24 Bände, die sich an Dienstleister im Medienbereich und an Verlagsprofis wenden.
www.input-verlag.de www.verlagsratgeber.de ISBN 978-3-941905-17-7 30,00
P 17
Rüdiger Best, …: Basiswissen und Expertentipps
P
Jährlich wechseln über 2,5 Millionen Menschen in Deutschland ihre Stelle. Im Durchschnitt gehen Arbeitnehmer alle vier Jahre ein neues Beschäftigungsverhältnis ein. Jede Entscheidung bei einer Neueinstellung ist für Unternehmen und Mitarbeiter von erheblicher Tragweite. Kaum eine verlegerische Entscheidung hat aber auch so viele Chancen wie die Personalauswahl. Im Wettbewerb stehende Unternehmen sind auf „richtige“ Entscheidungen in der Personalauswahl angewiesen, um langfristig ihre Lebensfähigkeit zu erhalten. In Zeiten rückläufiger Auflagen und Umsätze werden die stetig steigenden Personalkosten zu einem wirtschaftlichen Problem. Die Verlage reagieren mit Restrukturierung und Outsourcing. In diesem Buch wird eine praktikable Alternative dazu aufgezeigt: die variable, leistungsorientierte Vergütung. Dieses Instrument macht den Verlag „atmungsfähiger“ – ohne kräftezehrende Strukturanpassungen. Im Idealfall gehen Umsatz- und Motivationssteigerung einher. Weiterhin wird das Themenfeld „Frauen in der Buchbranche“ systematisch beschrieben und es werden Basiswissen und Praxistipps zum Thema „Moderation von Gruppen“ als Personalentwicklungsmethode vermittelt.
Rüdiger Best, Christian Hattensperger, Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Dr. Gabriele Kalmbach, Ralf Plenz, Matthias Uhlig, Rafael Weiß
Verlagsratgeber Personalwesen: Basiswissen und Expertentipps
Hrsg.: Ralf Plenz Input-Verlag, Hamburg
P 17
Verlagsratgeber Personalwesen 17
In der praxisnahen Reihe „Verlagsratgeber“ erscheinen insgesamt 24 Bände, die sich an Dienstleister im Medienbereich und an Verlagsprofis wenden.
www.input-verlag.de www.verlagsratgeber.de ISBN 978-3-941905-17-7 30,00
P 17
Rüdiger Best, …: Basiswissen und Expertentipps
P
Jährlich wechseln über 2,5 Millionen Menschen in Deutschland ihre Stelle. Im Durchschnitt gehen Arbeitnehmer alle vier Jahre ein neues Beschäftigungsverhältnis ein. Jede Entscheidung bei einer Neueinstellung ist für Unternehmen und Mitarbeiter von erheblicher Tragweite. Kaum eine verlegerische Entscheidung hat aber auch so viele Chancen wie die Personalauswahl. Im Wettbewerb stehende Unternehmen sind auf „richtige“ Entscheidungen in der Personalauswahl angewiesen, um langfristig ihre Lebensfähigkeit zu erhalten. In Zeiten rückläufiger Auflagen und Umsätze werden die stetig steigenden Personalkosten zu einem wirtschaftlichen Problem. Die Verlage reagieren mit Restrukturierung und Outsourcing. In diesem Buch wird eine praktikable Alternative dazu aufgezeigt: die variable, leistungsorientierte Vergütung. Dieses Instrument macht den Verlag „atmungsfähiger“ – ohne kräftezehrende Strukturanpassungen. Im Idealfall gehen Umsatz- und Motivationssteigerung einher. Weiterhin wird das Themenfeld „Frauen in der Buchbranche“ systematisch beschrieben und es werden Basiswissen und Praxistipps zum Thema „Moderation von Gruppen“ als Personalentwicklungsmethode vermittelt.
Rüdiger Best, Christian Hattensperger, Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Dr. Gabriele Kalmbach, Ralf Plenz, Matthias Uhlig, Rafael Weiß
Verlagsratgeber Personalwesen: Basiswissen und Expertentipps
Hrsg.: Ralf Plenz Input-Verlag, Hamburg
P 17
Ralf Plenz (Hrsg.)
Rüdiger Best, Christian Hattensperger, Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Dr. Gabriele Kalmbach, Ralf Plenz, Matthias Uhlig, Rafael Weiß 17 Verlagsratgeber Personalwesen: Basiswissen und Expertentipps
Input-Verlag 2010
9–36
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind
37-56
im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
57-80 Rüdiger Best, Christian Hattensperger, Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Dr. Gabriele Kalmbach, Ralf Plenz, Matthias Uhlig, Rafael Weiß –
81–112
Verlagsratgeber Personalwesen: Basiswissen und Expertentipps, Band 17 der Reihe Herausgeber der Reihe Verlagsratgeber: Ralf Plenz, Hamburg © Urheberrecht und Copyright: 2. Auflage 2010 Input-Verlag,
113–
alle Rechte vorbehalten.
124
Jegliche Vervielfältigung von Texten oder Bildern, auch die elektronische Speicherung und Weitergabe, ist untersagt. Lektorat: Stéfanie Märschel
125–
Verlag: Input-Verlag, Blankeneser Landstr. 63, 22587 Hamburg
136
Tel.: 040/86 66 30 22, Fax: 040/86 39 64 Internet: http://www.input-verlag.de www.verlagsratgeber.de
137–
E-Mail:
[email protected]
138 ISBN 978-3-941905-17-7 E-Book 30,00 E-Books werden im Adobe Reader optimal angezeigt bei:
139–
„Anzeige/Seitenanzeige/Zwei Seiten“ und „Deckblatt einblenden“
146 Satz und Layout: Input-Verlag, Hamburg
147– 148
Schrift: Gamma IT C und Frutiger in diversen Schnitten auf Apple-Macintosh-PC Druck: www.inprint-gmbH.de, Erlangen Coverdesign: Ralf Plenz
n Inhalt Personalsuche 9–36
Matthias Uhlig, Prof. Dr. Steffen Hillebrecht
Von der Stellenausschreibung zur Kandidatenbewertung Prof. Dr. Steffen Hillebrecht 37–56 Assessmentcenter (AC ) als erfolgreiche Methode der Personalakquisition Rüdiger Best, Christian Hattensperger 57–80 Wirksam vergüten mit System 81–112 Frauen in der Buchbranche 113–124
Rafael Weiß
Dr. Gabriele Kalmbach
Moderation: Gruppen und Gespräche im Verlag leiten Ralf Plenz 125–136 Literatur 137–138
Lexikon 139–146
Register 147–148
n Vorwort Jährlich wechseln über 2,5 Millionen Menschen in Deutschland ihre Stelle. Im Durchschnitt gehen Arbeitnehmer alle vier Jahre ein neues Beschäftigungsverhältnis ein. Jede Entscheidung bei einer Neueinstellung ist für Unternehmen und Mitarbeiter von erheblicher Tragweite. Kaum eine verlegerische Entscheidung hat aber auch so viele Chancen wie die Personalauswahl. Im Wettbewerb stehende Unternehmen sind auf „richtige“ Entscheidungen in der Personalauswahl angewiesen, um langfristig ihre Lebensfähigkeit zu erhalten. In Zeiten rückläufiger Auflagen und Umsätze werden die stetig steigenden Personalkosten zu einem wirtschaftlichen Problem. Die Verlage reagieren mit Restrukturierung und Outsourcing. In diesem Buch wird eine praktikable Alternative dazu aufgezeigt: die variable, leistungsorientierte Vergütung. Dieses Instrument macht den Verlag „atmungsfähiger“ – ohne kräftezehrende Strukturanpassungen. Im Idealfall gehen Umsatz- und Motivationssteigerung einher. Weiterhin wird das Themenfeld „Frauen in der Buchbranche“ systematisch beschrieben und es werden Basiswissen und Praxistipps zum Thema „Moderation von Gruppen“ als Personalentwicklungsmethode vermittelt.
Hamburg, Mai 2009 Ralf Plenz
Begriffe in K a p i tä lc he n werden im Lexikon auf S. 139–146 erläutert
7
8
n Personalsuche – eine Einführung von Matthias Uhlig, Winsen/Luhe, und von Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Würzburg Jährlich wechseln über 2,5 Millionen Menschen in Deutschland ihre Stelle. Im Durchschnitt gehen Arbeitnehmer alle vier Jahre ein neues Beschäftigungsverhältnis ein. Jede Entscheidung bei einer Neueinstellung ist für Unternehmen und Mitarbeiter von erheblicher Tragweite. Im Wettbewerb stehende Unternehmen sind auf „richtige“ Entscheidungen in der Personalauswahl angewiesen, um langfristig ihre Lebensfähigkeit zu erhalten. Dieses Kapitel beschreibt das „Handwerkszeug“ dafür – keine Patentrezepte. Personalsuche bedeutet: Ermitteln des Mitarbeiter potentials, das für das Unternehmen geeignet ist. Sie ist kein punktuelles Ereignis, denn erst nach einer Reihe verschiedener, aufeinander abgestimmter Schritte ist eine derartige Personalentscheidung verantwortbar. Systematisches Vorgehen mindert die Gefahr von Fehlentscheidungen, obwohl gleich eingangs festgehalten werden muss: Es gibt keinen Königsweg. Bei allen Objektivierungsbemühungen bleiben Personalsuche und -auswahl eine subjektive Angelegenheit. Der objektiv Beste – so er sich denn bewirbt – muss nicht zwangsläufig der Richtige für Ihr Unternehmen sein – wenn die berühmte Chemie nicht stimmt. Eine gute Personalauswahl hat zwei Ziele: zum einen die Optimierung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Verlags und zum anderen die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters mit der neuen Position zu erreichen, die seine Motivation stärkt, sich mit ganzer Kraft für den Erfolg des Verlags einzusetzen.
9
10
Die Brisanz der Personalauswahl liegt in der unmittelbar einsichtigen Tatsache, dass nicht jeder für eine Aufgabe gleichermaßen geeignet sein kann. Persönliche Kenntnisse und Fähigkeiten in fachlicher und menschlicher Hinsicht müssen unter Achtung der Persönlichkeit des Bewerbers gegen die Erfordernisse der Position abgewogen werden. Und: neben der Überprüfung der fachlichen und persönlichen Eignung der Bewerber wollen auch verschiedene gesetzliche Vorgaben beachtet werden, insbesondere im Hinblick auf das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“ (AG G ), das eine Diskriminierung aufgrund Alter, Geschlecht, Rasse/ethnischer Herkunft bzw. Staatsbürgerschaft, sexueller Orientierung oder religiöser Überzeugungen in den meisten Fällen untersagt. Für den Suchprozess stehen aufeinander wirkende Instrumente zur Verfügung, die das Entscheiden in dieser schwer zu strukturierenden Situation erleichtern und absichern. Praxistipp: Bei keiner anderen Personalentscheidung sind Sie jemals wieder so frei wie bei Personalsuche und -auswahl. Deswegen muss gerade diese Entscheidung sorgfältig vorbereitet und reflektiert werden.
Die Ausgangsinformationen Die Suche nach Mitarbeitern ist geprägt von der gründlichen Recherche und der Aufbereitung aussagekräftiger Informationen. Bevor Sie eine Personalsuche auslösen bzw. eine konkrete Bedarfsbestimmung für neue Stellen vornehmen, muss geklärt sein, ob Sie interne personalwirtschaftliche
Maßnahmen ergreifen wollen bzw. müssen (z. B. Mehr arbeit, Versetzung, Umwandlung von Teilzeit in Vollzeit oder umgekehrt, Übernahme von Auszubildenden, Anpassungsfortbildung) oder externe (in Form von Leasingkapazität, Werkvertrag oder Eingehen neuer Arbeitsverträge). Daraus lässt sich ableiten, ob der betriebliche oder der allgemeine Arbeitsmarkt Ziel Ihrer Maßnahmen wird. Externer Arbeitsmarkt Die Möglichkeiten des externen Arbeitsmarktes bleiben vielfach hinter den Erwartungen zurück. Einerseits erschwert die oft geringe Mobilität der Bewerber die Suche, andererseits wird häufig die Hoffnung enttäuscht, ersehntes Knowhow extern einkaufen zu können, das aufgrund der rapide abnehmenden „Halbwertszeit des Wissens“ und der zunehmenden Spezialisierung der Funktionsbereiche immer notwendiger wird. Zumindest kommt mit einem externen Mitarbeiter aber frischer Wind von außen. Interne Besetzungen können eigene Mit-
Interner Arbeitsmarkt
arbeiter motivieren. Schon wegen der von jeder Personalentscheidung ausgeDas Potential der henden Signalwirkung für das Unternehmen ist ein überinternen Bewerber legtes, verantwortungsbewusstes Vorgehen angezeigt. Eine muss aber zur Stelle interne Beförderung um des „lieben Friedens willen“ oder passen. Ist dem lediglich aus Kostengründen ist ebenso bedenklich wie die nicht so, sollte das institutionalisierte Erwartungshaltung, das „Heil“ sei nur diplomatisch kom- von außen zu beschaffen. Durch interne Besetzung motimuniziert und ein viert man Personal mit Potential. Und: Aufgrund des § 93 externer Bewerber Betriebsverfassungsgesetz (BetrVerfG) hat der Betriebsrat eingestellt werden. das Recht, zunächst eine interne Stellenausschreibung zu
11
12
verlangen. Wenn sich aber jemand aus einer anderen Abteilung des eigenen Unternehmens große Hoffnung macht und dann übergangen wird, wird die betreffende Person früher oder später das Weite suchen. Allein deshalb sollte eine interne Stellenbesetzung sorgfältig geprüft und eine ggf. gegenteilige Entscheidung auch klug kommuniziert werden. Um in der Gratwanderung zwischen dem „Seiteneinsteiger-Feindbild“ und einer „Hier-kann-man-doch-nichtweiter-kommen“-Haltung das Gleichgewicht zu halten, können Sie folgende Aspekte abwägen: intern
extern
weniger Auswahlmöglichkeit
breiteres Kandidatenfeld
höhere Fortbildungskosten
„Einkaufen“ von vorhandenem Know-how
u. U. starke Kollegenbindung, aber auch Konfrontation
neue Impulse
Ist quantitativer Bedarf befriedigt? (Schafft die interne Versetzung an der frei gewordenen Stelle Bedarf?)
Bedarf wird direkt gedeckt
Einhalten betrieblicher Entgeltsituation
u. U. höhere Gehaltsvorstellungen des Kandidaten
Anfangsstellung für den Nachwuchs
Blockieren von Aufstiegsmöglichkeit
Kenntnis der fachlichen und persönlichen Qualifikation des Mitarbeiters
Probezeitrisiko
Da Suchprozesse sinnvollerweise mehrstufig und mit sich ergänzenden Instrumenten ablaufen, können Sie folgendes „Handwerkszeug“ in Ihre Überlegungen mit einbeziehen: Passive Suchinstrumente
Abb. 1: Vor- und Nachteile der internen bzw. externen Personalsuche
Das sind beispielsweise: Vormerkdateien oder frühere Bewerbungen, Auswertung von Selbstinseraten und Initiativbewerbungen sowie online geführte Bewerberdatenbanken (z. B. von Branchenberatern wie www.bookjob. de, www.verlagsjobs.de, www.agentur-doerrich.de oder allgemeine Datenbanken wie www.jobpilot.de oder www. stepstone.de) oder Vorschläge von der Agentur für Arbeit, dem ehemaligen Arbeitsamt. Diese können in aller Regel durch eine sinnvolle organisatorische Routine abgearbeitet werden. Allerdings sind vorgemerkte Bewerbungen, die älter als ein Jahr sind, in der Regel „verbraucht“: Der Betreffende hat meistens schon eine andere Stelle gefunden oder ist nicht mehr zum Wechsel bereit. Aktiv orientierte Instrumente Hiermit sind gemeint: gezielte A nz eigen, Personalberater, private Arbeitsvermittlungen, Kontakte zu Hochschulen, jede Art sonstiger Ausschreibung etc. Sie bedürfen intensiverer Vorbereitung und genauer Anpassung in die Suchstrategie. Welche Wertungen den Ausschlag geben, hängt stark von Ihrer Unternehmenskultur und Personalpolitik ab. Gespräche mit bisherigen Vorgesetzten, Beratungs- und Fördergespräche, Projekt- und Zielvereinbarungen oder Förderassessments sind wichtige Informationsquellen im
13
14
Rahmen einer Mitarbeiterentwicklung. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse müssen – sollen sie sinnvoll einsetzbar sein – laufend erarbeitet werden, damit sie zum gewünschten Zeitpunkt – der Personalsuche – aktuell sind. Dies ist letztendlich nur für Verlage mit einer eigenständigen Personalabteilung sinnvoll zu handhaben, da „nebenberufliche Personaler“ in der Regel viele Aufgaben wahrnehmen müssen. Zusätzlich sind das Stellen von Ausbildungsplätzen, Möglichkeiten der Traineeausbildung, Volontariate und Praktikantenprogramme sowie Angebote an Hochschulen (Angebote für das Schreiben von Diplomarbeiten, Praktika) hochinteressante Möglichkeiten einer vorgreifenden Personalsuche. Je klarer hier die Struktur und die Politik ist, umso transparenter werden Entscheidungen für oder gegen eine interne Personalsuche.
Die Profilmethode Abb. 2: Die Profilmethode ist allgemein üblich zur Vorbereitung Die Profilmethode einer fundierten Auswahlentscheidung. Kernstück ist dabei der Soll-Ist-Abgleich von Bewerber- unterscheidet in die Bereiche Tätigkeit eignung und den Anforderungen der Stelle. Daher gehört zu jeder Personalsuche die möglichst exakte Bestimmung und Persönlichkiet des Anforderungsprofils. Grundsätzlich zu unterscheiden sind die fachlichen und sozialen Anforderungen, die durch die Position bestimmt werden, und die eher unternehmensgeprägten Anforderungen, die von der speziellen Unternehmensstruktur abhängig sind.
Im Anforderungsprofil werden die Erfordernisse der Position definiert, deren Einzelelemente sich unmittelbar aus dem Aufgabenbereich bzw. der erwarteten Arbeitsleistung ableiten. Diese sind so eindeutig wie möglich zu beschreiben. Dabei gilt es lediglich, die prägenden und wesentlichen Elemente herauszustellen (im Unterschied zur St e l l e n be s c hr e i bu n g ). Es sollten maximal 10 deutlich voneinander abgrenzbare Anforderungen formuliert sein. Da es keine eindeutigen, eine Auswahl optimierenden Regeln gibt, schaffen Sie sich damit Bedingungen, an denen Sie die Kandidaten messen wollen, von Fall zu Fall selbst. Die Anforderungen bestimmen sich nach den Aufgaben. Ohne deren klare Beschreibung bleibt die Gewichtung und Wertzuordnung an Qualifikationsmerkmalen der Kandidaten zwangsläufig unscharf. Idealerweise liegt also dem Anforderungsprofil eine Stellenbeschreibung oder ein Stellenprofil zugrunde. Ein Anforderungsprofil könnte in etwa so strukturiert sein: Tätigkeit Wissen
Ausbildung, Spezialkenntnisse
Erfahrung und Können
Fachkönnen (Art und Tiefe), allgemeine Berufserfahrung, branchenbezogenes Wissen
Persönlichkeit Fähigkeiten
Teamfähigkeit, Planungs- u. Organisationsfähigkeit
soziale Anforderungen
Kooperationsverhalten, Personalführung, Verhandlungsgeschick
15
