índice 1. Introducción y objetivos.................................................................................................. 4 2. Que es la gestión del diseño .......................................................................................... 6 3. Proceso seguido en la investigación ............................................................................ 7 3.1 La Jornada ................................................................................................................. 9 3.2 Cuestionarios online ................................................................................................. 11 3.3 Entrevistas en profundidad ...................................................................................... 13 4. Análisis del contexto...................................................................................................... 15 4.1 El mercado y la actitud del sector .......................................................................... 16 4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST) ........................ 18 Factores político-administrativos ........................................................................... 18 Factores económicos ............................................................................................... 19 Factores sociales ...................................................................................................... 19 Factores tecnológicos ............................................................................................. 21 4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente .............................. 22 Usuario final ............................................................................................................ 22 Prescriptor ............................................................................................................... 23 Distribuidores o almacenistas ................................................................................. 24 Promotores o constructores ................................................................................... 24 5. Resultados de la investigación.......................................................................................25 5.1 Resultados de las entrevistas .................................................................................. 26 El diseño y el marco de actividad de las empresas ............................................... 26 El diseño en el organigrama funcional de las empresas ...................................... 27 Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas ......................... 28 Integración del diseño a nivel estratégico ............................................................ 28 Integración del diseño a nivel de políticas ............................................................ 31 Valor de la incorporación del Diseño .................................................................... 33 5.2 Competencias del diseño ....................................................................................... 34 Competencias tradicionales del diseño ................................................................ 34 Competencias avanzadas del diseño ................................................................... 35 Áreas de mejora a través de la gestión del diseño ............................................... 35 6. Posibles estrategias y acciones ..................................................................................... 41 Nivel 1: la utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de gestión especializada......................................................................................... 41 Nivel 2: el diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos ............... 41 Nivel 3: la empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y dispone de una política de diseño específica ..................................................... 42 Nivel 4: empresas que utilizan el diseño en un plano estratégico ...................... 42 7. Algunas reflexiones finales .......................................................................................... 44

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1. Introducción y objetivos “El porqué de este proyecto, qué queríamos obtener”

Una de las líneas de investigación que siguen los proyectos que realiza el ITC se centra en la gestión del diseño en el sector de la cerámica en Castellón. Ya en el año 2001, desde ALICER se inician este tipo de acciones con un primer análisis comparativo entre empresas españolas e italianas en cuanto a la utilización del diseño. En él se estudió cómo afectaba la decisión de tener o no departamento de diseño en las habilidades de gestión del diseño y, en caso de tenerlo, en qué lugar se situaba en el organigrama de la empresa. Posteriormente, en el año 2007, se inicia el proyecto “Gestión del diseño para un mayor acercamiento a las necesidades y percepciones del usuario” subvencionado por IMPIVA dentro del programa para la Promoción del Diseño, cuyo objetivo radicaba en “crear una dinámica de trabajo que ayudara a mejorar la gestión del diseño para un mayor acercamiento al usuario final en las PYMES del sector cerámico. La intención era que el proceso de diseño de producto se acercara al consumidor final, y por lo tanto, tuviera en cuenta la información del mercado, de acuerdo con una eficaz gestión del diseño”. El proyecto duraba dos años, en el primer año se seleccionaron varias empresas interesadas en temas relacionados con gestión de diseño, en las cuales analizar, valorar y plantear estrategias encaminadas a la incorporación o renovación de su proceso de gestión del diseño. Posteriormente, en un segundo año, se pretendía llevar a cabo un proyecto piloto con alguna/s de las empresas analizadas en el año anterior con la intención de poder desarrollar y mostrar un “caso de éxito” que tuviera como motores la inserción de la gestión del diseño en la estrategia empresarial y la consideración del usuario como cliente final. Debido a la coyuntura económica acontecida a partir de mediados del 2007 y la situación empresarial, se tuvo que renunciar a este segundo año dejando congelada toda actividad referente al objetivo del proyecto. Durante 2010, se retoma el proyecto con el objetivo de revisar la situación de la empresa cerámica en cuanto a gestión del diseño, identificar las nuevas metodologías de gestión del diseño y dar pautas / proponer acciones para implementarlas en mayor o menor medida en las empresas del sector cerámico según su infraestructura empresarial, contando con la financiación del Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (IMPIVA) y los Fondos Europeos Feder de Desarrollo Regional. Creemos que saber gestionar bien el diseño será una de las claves para el sector cerámico en los próximos años. El diseño desempeña una función primordial para la mejora de la competitividad empresarial, sirviendo de puente de enlace entre la innovación y la creatividad. 4

Nos gustaría empezar este escrito con varias frases que durante los últimos años nos van dejando patente la importancia que tienen en la actualidad procesos como el diseño, la innovación y la creatividad: “Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente la función diseño”. (Estudio del impacto económico del diseño en España, DDI) “Un 86% de los ganadores del Queen’sAwardforExportAchievement afirma que el diseño ayuda a la internacionalización”. (Fuente. Design Council) “Las empresas que han aumentado su inversión en diseño obtuvieron un 40% de crecimiento adicional comparado con aquellas empresas en las que la actividad del diseño se mantuvo constante o disminuyó”. (Nacional Agency for Enterprise and Housing, Dinamarca) Como acabamos de ver, muchos gobiernos ante la coyuntura de crisis internacional están dirigiendo sus políticas y recursos hacia la potenciación de estos conceptos con el fin de poder incorporar valor añadido a productos y servicios y mejorar sus competencias en los mercados internacionales. Muchas economías que competían por precio lo hacen ahora mediante la innovación y el diseño. Por todo esto pensamos que las administraciones, instituciones y las empresas deben reaccionar y potenciar más aun este tipo de herramientas.

El diseño bien gestionado es una potente herramienta de competitividad Isabel Roig / Directora general. BCD 1

Partiendo de la premisa de que el diseño es uno de los requisitos de entrada en el mercado actual, se planteó este proyecto de investigación con el objetivo de tomar la temperatura de nuestro sector, a través del diagnóstico de su situación actual en cuanto a la implementación del diseño y la eficacia de su gestión dentro de la empresa. Para ello, se plantea una metodología consistente en una toma de datos acerca de las propias empresas, un análisis comparativo de los mismos, un análisis del contexto actual y la redacción de las correspondientes conclusiones y recomendaciones para rentabilizar el uso del diseño en la empresa fabricante cerámica y maximizar el valor competitivo que éste puede aportar en la empresa.

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(http://www.impivadisseny.es/disseny/index.php?option=com_content&task=view&id=111&Itemid=51) 5

2. Que es la gestión del diseño “Necesitamos saber como vamos a entender la gestión del diseño” El siguiente texto extraído del libro “Design management” de Kathryn Best, creemos que refleja nuestra intención con esta investigación y nos ayuda a partir todos del mismo concepto de gestión del diseño. Así como a saber desde qué punto de vistas se han enfocado las recomendaciones propuestas en éste informe.

“Design management” Kathryn Best “No existe una única definición universal del termino “gestión del diseño”, de igual modo que no existe una única definición consensuada del termino “diseño” ni del termino “negocio”. Si se analiza el vocablo “diseño”, se observa que hace referencia tanto al resultado como a la actividad. El resultado de un proyecto de diseño se plasma en los productos, servicios, interiores, edificios o procesos de software presentes en la vida diaria de las personas. Sin embargo, la gestión de estos proyectos constituye sólo un aspecto de la gestión del diseño. La actividad de diseñar es un proceso que se centra en el usuario y en la resolución de problemas, un proceso que también requiere una gestión y que constituye una faceta adicional de la gestión del diseño. Según Topalian, la gestión del diseño en una empresa engloba la gestión de todos los aspectos relativos al diseño dentro de dos ámbitos diferentes: el corporativo y el de proyecto. Asimismo, afirma que “el desarrollo de la gestión del diseño debe permitir a las partes implicadas conocer mejor los problemas a los que se enfrentan los proyectos de diseño, así como las situaciones corporativas en las que deben resolverse dichos problemas” (2003). Gorb define la gestión del diseño como “el despliegue efectivo, por parte de los responsables de una gama de productos, de los recursos de diseño de los que dispone la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos corporativos” (1990). Por consiguiente, según esta definición, esta disciplina está directamente relacionada con el lugar en el que se desarrolla el diseño, con la identificación de las áreas necesarias para resolver los principales problemas de gestión y con las herramientas que requieren los directivos en formación para utilizar el diseño con eficacia. Para Hollins, la gestión del diseño consiste en “organizar procesos para el desarrollo de nuevos productos y servicios” (2002), mientras que, para Cooper y Press, el director de diseño “da respuesta a las necesidades de las empresas y facilita el empleo efectivo del diseño” (1995).

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La función del director de diseño es gestionar el diseño, y lo que ello implique dependerá de la empresa o entidad en la que realice esta labor. Independientemente del nombre que se le de a este cargo, el papel primordial de la gestión del diseño es comprender los objetivos estratégicos de la empresa y entender cual será el papel del diseño para cumplir los objetivos, así como desarrollar los medios, las herramientas, los métodos, los equipos, la planificación, la pasión y el entusiasmo necesarios para lograr estos objetivos con éxito. Según Brigitte Borja de Mozota, “la gestión del diseño presenta un doble objetivo: Familiarizar a los directivos con el diseño y a los diseñadores con la dirección y desarrollar métodos para integrar el diseño en el entorno empresarial”.

Creemos que analizar el sector bajo estas definiciones nos ha ayudado a ofrecer recomendaciones cuya intención radica en poder conocer mejor todo aquello que el diseño puede aportar a la empresa cerámica, según sus objetivos estratégicos.

3. Proceso seguido en la investigación Objetivos iniciales de la investigación - Obtener una visión general del estado actual del sector en cuanto a gestión de diseño. - Detectar patrones comunes o tipologías de casos en función del nivel de integración de diseño en la empresa. - Proponer posibles acciones de mejora y oportunidades para cada tipología acordes al escenario actual.

Para la realización de la investigación se contó con la colaboración de un grupo de expertos formado en este caso por Xènia Viladàs, consultora en gestión del diseño, Manuel Lecuona, Catedrático en Gestión del Diseño de la Universidad Politécnica de Valencia y Cristina Serrano, diseñadora y gestora de diseño.

La primera conclusión del proyecto fue que la situación del sector respecto a la utilización de las herramientas de diseño se encuentra alejada del nivel necesario para mantenerse en el actual sistema de mercado. Además, el diagnóstico nos permite saber en qué punto nos encontramos y qué tipo de acciones tenemos que emprender en el futuro para que la industria cerámica pueda alcanzar una situación más estable y tener posibilidades de evolucionar en un mercado competitivo. 7

La investigación se estructuró en cuatro fases: - Análisis del contexto actual - Análisis de la situación del sector en cuanto a gestión de diseño - Identificación de competencias del diseño - Generación de conclusiones y recomendaciones a modo de posibles estrategias y acciones

La metodología seguida para abarcar estas fases se centraba en generar reuniones periódicas con el grupo de expertos en gestión del diseño en las que se diseñó, entre otras muchas cosas, el proceso a seguir para toda la investigación, los cuestionarios online, los guiones de entrevistas, se planificó la recogida de datos y su análisis y se realizaron dinámicas de grupo a modo de talleres de debate, donde poner en común toda la información recopilada y analizada, presentar diversos artículos sobre la evolución del mercado, la crisis, etc… e ir definiendo progresivamente las estrategias y acciones finales idóneas para el sector cerámico.

Paralelamente a estas reuniones se aprovecharon las entrevistas personales con las empresas para obtener su opinión sobre el sector y los caminos que se planteaban seguir dentro de la situación de incertidumbre generalizada. Estos pequeños debates nos sirvieron para conocer el sentimiento de desconcierto que existe en la actualidad y cómo la mayoría de ellas están más pendientes de aumentar su cuota de mercado, dando buen servicio y reduciendo coste y posponiendo todo tipo de acciones de largo recorrido que pudieran llevarlos a posicionar el producto en segmentos más altos dentro del mercado internacional.

Desarrollo de la investigación La situación de MERCADO

Análisis PEST

Oportunidades por tipo de CLIENTE

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Cuestionarios ON-LINE

ENTREVISTAS en profundidad

CONCLUSIONES DEL SECTOR

Teoría de GESTIÓN DE DISEÑO

COMPETENCIAS DEL DISEÑO

Esquema 01. Desarrollo de la investigación

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POSIBLES ESTRATEGIAS Y ACCIONES

3.1 La Jornada “Hablamos de gestión de diseño con las empresas del sector cerámico” Como primer paso dentro del proyecto, se realizó una jornada abierta a todas las empresas fabricantes de recubrimientos cerámicos, donde, de la mano de expertos y con ejemplos de casos de éxito en gestión del diseño, se presentó el proyecto de investigación que se iba a llevar a cabo durante los siguientes meses.

El 28 de octubre de 2010 se realizó dicha Jornada en la sede del ITC bajo el título ‘Dis€ño. Cómo rentabilizarlo’en la que se abordaron los siguientes temas: - Qué es y en qué consiste la gestión de diseño. - Qué beneficios puede aportar a la empresa una correcta gestión. - Cómo aplicarlo en una empresa de similares características a las del sector.

Imágenes 1ª Jornada gratuita “Diseño. Cómo rentabilizarlo”

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Los ponentes encargados de tratar estos temas fueron respectivamente: - Xènia Viladàs, consultora en gestión del diseño y fundadora deXVDMC (Xènia Viladàs Design Management Consultants). Ha sido sucesivamente directora del Centro de Diseño de Barcelona BCD, responsable del área de gestión de la Escuela Superior de Diseño Elisava y Consejera Delegada de la Sociedad Estatal para el Diseño y la Innovación, DDI. Desde XVDMC, asesora a empresas, diseñadores e instituciones sobre una gran variedad de asuntos relacionados con el diseño y la estrategia corporativa. Es autora de diversos títulos sobre la materia. - Isabel Roig, directora general de BCD, Barcelona Centre de Disseny, centro de promoción e información en temas de diseño para las empresas, constituido en 1973. Actualmente trabaja para posicionar el diseño como elemento estratégico para la excelencia empresarial y como factor clave de innovación, sostenibilidad y mejora de la calidad de vida de las personas. - Xavi Costa, gerente de Lékué, y Sisón Pujol, gerente de NOMONDESIGN. Xavi Costa ha trabajado en empresas como Hoechst Ibérica y creó Fluid Management, una empresa que más tarde vendería. Actualmente es director general de Lékué, una PYME dedicada a los objetos de menaje innovadores fabricados en silicona que han revolucionado el sector. Sisón Pujol es diseñadora, formada en Basilea (Suiza) y en 2004 inicia un nuevo proyecto, NOMON DESIGN apostando por el diseño con contenido y entendiendo la innovación y el diseño como un todo.

El objetivo de las charlas era poner en evidencia la importancia de la gestión del diseño en nuestros días, pero también mostrar ejemplos cercanos a la realidad del tejido industrial cerámico. Es por ello que se seleccionaron verdaderos expertos en el tema así como el gerente de Lékué, empresa que ha realizado un cambio muy importante en los últimos años pasando de ser una empresa muy industrial, de corte muy tradicionalista, a una empresa basada en el diseño cuyos éxitos de ventas y reconocimiento internacional no para de crecer. La jornada tuvo una alta participación por parte del sector, ya que asistieron alrededor de 70 personas en representación de más de 50 empresas. Tras las intervenciones, se solicitó a las empresas del sector que cumplimentasen una encuesta online sobre la gestión del diseño en su empresa y se enunciaron los beneficios de su participación en el proyecto.

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3.2 Cuestionarios online “Queríamos conocer las prácticas de gestión de diseño del sector” Como hemos comentado anteriormente, la jornada de sensibilización que marcó el inicio del proyecto contó con una gran asistencia; en ella, se solicitó a las empresas que se inscribiesen para recibir el cuestionario online que iba a permitir conocer las prácticas de gestión de diseño del sector. Con la intención de que la información llegara a todo el universo de empresas cerámicas, se realizaron diversos envíos a las 128 empresas cerámicas existentes en ese momento, en los que se les ofrecía la misma información sobre el proyecto que se había comunicado en la jornada. Finalmente fueron 12 empresas las que cumplimentarían el cuestionario online, abarcando un 10% del universo analizado. Este número de respuestas era insuficiente para obtener datos cuantitativamente fiables sobre la situación de todo el sector cerámico, por ello se decidió realizar un sondeo general con las empresas para ver cuál había sido la causa de la baja participación, obteniendo las siguientes conclusiones: - Un 50% de las empresas había leído el mail y, aunque les parecía interesante, sus prioridades eran otras, derivadas de las tensiones del día a día de la distribución, las ventas, la producción, el personal, etc… - Un 45 % manifestaba no estar interesado en el tema, bien por la carga de trabajo cotidiano o porque no consideraba su participación en este tipo de acciones. - El 5 % restante directamente omitía su respuesta.

Tomando en cuenta la situación, se decidió modificar los pesos relativos de las acciones de la investigación y pasar a dar mayor importancia a las entrevistas en profundidad con las empresas, apoyándonos en aquellas que habían mostrado mayor interés. En consecuencia se incrementó el número de entrevistas y se amplió asimismo el cuestionario, con el objeto de obtener más información, ya que creemos que la base de toda la investigación era conocer de primera mano cual es la situación para ofrecer acciones factibles y acordes con la realidad actual. La combinación de ambas fuentes de información, los cuestionarios online a los que había respondido un 10% del público objetivo, por una parte, y las entrevistas personales en profundidad, arrojó finalmente un resultado estimable y nos permitió hacernos una idea bastante clara de las carencias del sector en cuanto a diseño:

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- Los cuestionarios online, aun siendo escasos, proporcionaron un perfil de utilización del diseño que encaja bien dentro de la visión externa que se tiene del sector, y permitieron extraer algunas conclusiones generales que aportan una visión cualitativa de la realidad del sector (sin pretensión de ser concluyentes ni de tener una base científica sólida) - Las entrevistas, por su parte, ilustraron claramente cuáles son las prioridades de las empresas cerámicas, qué tipo de estrategias se plantean y, sobre todo, cómo conciben el diseño y qué papel le otorgan dentro de su definición estratégica. - Además, este acercamiento personal a las empresas confirmó la idea de que no existe en el sector una gran dispersión en los modelos de gestión del diseño, por lo que sería artificioso el definir distintas tipologías o perfiles, que era la idea de la que se había partido. Por lo tanto, las recomendaciones presentadas son globales en vez de venir detalladas por tipo de empresa. Dentro de las recomendaciones, sin embargo, sí se indicarán aquellas competencias de diseño más tradicionales frente a las más avanzadas, para que individualmente cada empresa pueda 1) entender de forma global lo que el diseño le ofrece y 2) adaptar las herramientas más adecuadas a su caso. Así, los problemas encontrados a lo largo del desarrollo del proyecto se resolvieron de forma que el objetivo final del proyecto no se viese mermado. Como base para establecer las diferentes recomendaciones se decidió utilizar un modelo genérico, que pudiera aplicarse a cualquier colectivo y que se basara en el conocido modelo de la escalera del diseño, ampliamente utilizado en la literatura técnica.

Nivel 4 Diseño como innovación

Nivel 3 Diseño como proceso

Nivel 2 Diseño como styling

Nivel 1 No diseño

Esquema 02. Modelo Design Ladder. Fuente: SVID Swedish Industrial Design Foundation.

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Se distinguen cuatro niveles según la forma de utilizar el diseño en la empresa: Nivel 1: la utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de gestión especializada. Nivel 2: el diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos; se gestiona de forma eficiente a lo largo del desarrollo pero no se aprovechan las competencias avanzadas del diseño sino que solo se integran las competencias tradicionales en cuanto a mejora del producto, formalización de la identidad gráfica, etc. Nivel 3: la empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y dispone de una política de diseño específica, establecida y comunicada, que le permite coordinar la utilización del diseño en las diferentes áreas funcionales de la empresa y, coordinándolo, optimizar su inversión en diseño. Se utilizan correctamente las competencias tradicionales del diseño (en cuanto a desarrollo de producto, comunicación, etc.) de forma sistemática y ordenada, y se pueden utilizar ocasionalmente algunas de las competencias avanzadas como el diseño centrado en el usuario, el ecodiseño, etc. Nivel 4: el diseño se integra en un plano estratégico y pasa a formar parte de la misma concepción del negocio; está presente en todas sus facetas y se utiliza de forma extensiva todas las competencias avanzadas del diseño en cuanto a prospectiva, visión, etc.

Para profundizar en los datos obtenidos por las encuestas, se llevaron a cabo una serie de entrevistas personales en profundidad con aquellas empresas que habían mostrado mayor interés.

3.3 Entrevistas en profundidad “Cómo ve el sector al diseño y qué opina el diseño del sector” Se realizaron una serie de entrevistas en profundidad con las empresas del sector que mostraban mayor interés por la gestión del diseño, donde se plantearon reuniones con una duración entre 2-3 horas con gerencia y responsables de marketing o diseño, para analizar la situación de cada una de ellas en cuanto a la gestión del diseño. Para la realización de las diferentes entrevistas, ITC y el equipo de apoyo externo, desarrolló un cuestionario o guión que permitiera recoger toda la información necesaria para su posterior análisis.

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Para el diseño del cuestionario se tuvieron en cuenta diferentes premisas necesarias: - Coherencia, con el cuestionario online empleado previamente. - Garantía, para poder cubrir adecuadamente en cada entrevista aquellos aspectos que deben ser observados para elaborar un análisis de gestión del diseño correcto. - Particularidades y aspectos específicos del sector cerámico español. Con estas tres premisas (coherencia, garantía y particularidades) se estableció la metodología de trabajo a seguir dentro de este apartado, descrita a continuación:

1. Recopilación de modelos de entrevistas testados. El equipo externo recopiló todos aquellos modelos de entrevistas disponibles y empleados por aquellas entidades nacionales e internacionales dedicadas al diseño, que ofrecen garantías suficientes por haber sido empleados con éxito en diferentes ocasiones. Elenco de modelos Modelo PRODINTEC (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para el Diseño y la Producción Industrial de Asturias) Modelo BCD (Barcelona Centre de Disseny) Modelo PREDICA (Fundación PRODINTEC, Centro Tecnológico para el Diseño y la Producción Industrial de Asturias) Modelo DDI (Sociedad estatal para el desarrollo del diseño y la innovación) Modelo Design Atlas (Design Council, Londres) Modelo FEEPD (Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño) Modelo DME (Design Management Europe)

2. Comparación y detección de afinidades. El trabajo del equipo partió de la comparación de los diferentes modelos de entrevistas recopiladas para detectar puntos comunes entre ellos e identificar aquella estructura y aquellos aspectos que mejor se adecuan a la información relevante en el caso del sector cerámico. 3. Estructura de la entrevista La estructura de la entrevista se diseñó de forma coherente con la del cuestionario online empleado para la recogida de información general del sector. Así, se definió un

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orden que parte de aquellos aspectos más generales de la empresa para poco a poco ir descendiendo a mayores niveles de detalle; es decir, de la parte más estratégica y común, a todas las áreas funcionales de la empresa descendiendo poco a poco, nivel por nivel, hasta alcanzar aquellas cuestiones más operativas del diseño. Esta estructura, por un lado, concuerda con la de la mayoría de los ejemplos analizados y además, aseguraba la coherencia con el cuestionario que se lanzó en la primera etapa del proyecto. 4. Adaptación del modelo a las particularidades del sector. Por último, una vez definido el modelo, la estructura, y aquellos aspectos de coherencia a observar, se revisó el cuestionario pregunta a pregunta, para adaptar sus planteamientos a las particularidades del sector cerámico. Para ello se contó con la experiencia del ITC y su estrecho contacto con el sector: siendo éste un elemento fundamental de cara a la adaptación de algunas cuestiones, principalmente las que se relacionan con los niveles de políticas y proyectos, puesto que es aquí donde se hace más patente la diferencia con otros sectores industriales. Posteriormente, se llevó a cabo una visita a la feria de CEVISAMA 2011 en la que se volvió a contactar con las empresas entrevistadas, para ver el producto en vivo y poder hacer ciertas puntualizaciones respecto a lo ya hablado en las entrevistas anteriores. Por otro lado, también se tuvo la oportunidad de analizar en general la oferta de producto, su forma de exposición y qué tipo de argumentos se planteaban para ofrecer el producto al visitante de la exposición.

4. Análisis del contexto “No se puede proponer sin tener una visión clara de qué está sucediendo” Las soluciones que se puedan sugerir para mejorar las prácticas de gestión del diseño en las empresas del sector cerámico tienen que estar vinculadas a la situación y a las perspectivas del mercado: los escenarios de futuro del mercado son los que van a dar el marco de referencia de para qué y cómo se va a utilizar el diseño en las empresas. Por lo tanto, se pasó a emprender un análisis de la situación económica actual en varios tramos: partiendo de una visión global que afecta a una gran mayoría de los sectores industriales, nos centramos después sobre la cerámica mediante un análisis de tipo PEST, que observa los factores político/administrativos, económicos, sociales y tecnológicos, para llegar finalmente a ordenar los conceptos por tipología de cliente.

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4.1 El mercado y la actitud del sector El primer ejercicio de síntesis nos llevó al siguiente resumen de los elementos relevantes: - La producción masiva se ha desplazado hacia otros países: tanto por los costes de la mano de obra (factor competitivo que antes tenía España y ahora no) como por la abundancia de mano de obra, el suministro de materias y, no lo olvidemos, el consumo propio en regiones donde antes no se tenía capacidad de consumo; en consecuencia, la capacidad instalada en España (y en Europa en general) disminuye, y la internacionalización (no solo la exportación) se hace ineludible. - Los usuarios reaccionan contra la masificación de los mercados, especialmente en áreas de más alto poder adquisitivo que son, a la vez, las más rentables, y la tecnología facilita responder positivamente a estas expectativas; se flexibiliza la producción y se personaliza la oferta. - La personalización del producto se acompaña de un ejercicio consistente de análisis de tendencias: los usuarios que quieren exclusividad la quieren a tiempo; es por ello que las empresas invierten en observar los mercados. Por ejemplo, empleando herramientas como el Observatorio de Tendencias del Hábitat para marcar direcciones en el desarrollo de líneas de producto y estrategias de comunicación.

- Al igual que el precio, la calidad y la seguridad, la prontitud en la respuesta al mercado ya no son opcionales: para ello, la tecnología permite grandes mejoras en la logística. Es decir, aquello que antes añadía valor al producto, cada vez más se convierte en requisito básico del mismo. - Otra característica del mercado hoy es la inclusión de los servicios para singularizar el producto de su competencia: si todas las baldosas pueden llegar a parecerse, como es el caso, hay que diferenciar la experiencia del usuario (antes, durante y después de la compra). Por ejemplo a través de servicios especiales de asesoramiento para prescriptores como arquitectos e interioristas.

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- La abundancia en el mercado y la sobreinformación llevan a la necesidad de filtrar: el usuario compara antes de comprar, elige a sus proveedores de confianza, identificando las marcas con unos valores, y el mercado sumamente transparente castiga la falta de responsabilidad y de honestidad hacia los clientes. - El valor más en alza es la sostenibilidad, que va unida a la valorización de lo local y al descenso paulatino del consumo per cápita (en los países occidentales); el lujo ya no se mide por el precio, sino por el valor intrínseco del objeto y en ese valor vuelve a tomar un gran protagonismo lo artesanal. Hoy en día existen empresas muy solventes que se dedican a realizar aquellas baldosas manuales que ya nadie hace, en este caso no existe la competencia por precio. - La marca también forma parte de esa experiencia de compra: ya sea individual, colectiva o territorial, la marca anticipa y defiende ante el consumidor los valores del producto aun cuando éste no está presente; por ello, las empresas, grandes o pequeñas, cultivan una marca a su medida; todo ello tiene que poder aplicarse a los diferentes anillos de clientes: usuarios finales, prescriptores, distribuidores/almacenistas y promotores/constructores. De hecho algunos promotores inmobiliarios emplean como herramienta de atracción las marcas de ciertos materiales empleados en la construcción y en los acabados. A su vez, ellos mismos están promocionando la marca del proveedor. - La nanotecnología, los materiales compuestos y las tecnologías sofisticadas se ponen al alcance de todos los usuarios para mejorar la calidad de vida, siempre que se respeten las normas de usabilidad y utilidad, como por ejemplo recubrimientos que permiten una reducción del consumo energético en calefacción. - Hay grandes cambios sociales y demográficos: la multiculturalidad y la inclusión de colectivos con necesidades especiales, entre otros, representan la aparición de nuevos nichos de mercado. Por ejemplo la aparición de nuevas tipologías de familia distintas a la tradicional.

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Frente a esta situación de mercado parece que la actitud del sector cerámico es bien distinta. Puede decirse que las empresas del sector cerámico, en gran número, se aferran a un modelo caduco, alejado de los requisitos de la demanda actual: - Se intenta abarcar el mayor número posible de productos en vez de especializarse. - No se analizan los deseos del consumidor, se ofrece lo que se puede fabricar. - La exportación se considera una forma de esponjar el mercado doméstico. - Se depende en mayor medida del distribuidor/cliente, la mayoría de los cuales utiliza medios obsoletos que no mejoran su función, sin encaminarlos a nuevas tipologías de usuario de producto cerámico. - Se sigue compitiendo por precio. - Se desprecian los volúmenes pequeños. - Se subcontrata la I+D. - Se incurre en la copia y se siguen las tendencias ya asumidas en vez de crearlas. - Se ignoran los servicios como medio de diferenciación.

4.2 Identificación de las oportunidades por factores (Análisis PEST) El paso siguiente trataba de comprobar el estado del mercado de la cerámica y para ello se utilizó un modelo de análisis de tipo PEST con el fin de identificar los factores del entorno general que van a afectar a las empresas, para posteriormente en el apartado 4.3, Refinarlo por tipología de cliente tratando de categorizar mejor las expectativas a las que tiene que responder el sector.

Factores político-administrativos Se refiere a las regulaciones que influyen en el sector y que en la cerámica tienen que ver (además de la calidad) con: - Legislación medioambiental: da respuesta tanto a una demanda ciudadana como a una preocupación científica; la industria responde, entre otras cosas, realizando un Análisis de Ciclo de Vida (ACV) del material cerámico para evaluar su impacto y poder respaldar con datos los argumentos de venta2.

Estudio ha sido realizado por el Grupo de Investigación de Gestión Ambiental (Giga) de la Escuela Superior de Comercio Internacional (Universidad Pompeu Fabra, Barcelona), dirigido por Pere Fullana, en colaboración con el Instituto de Tecnología Cerámica (ITC). 2

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- Seguridad: en ciertos entornos, la seguridad de los usuarios es un factor; por ejemplo, para adecuar el uso a las personas de edad avanzada o con otras necesidades especiales - Higiene: en algunos interiores con características especiales, como los entornos hospitalarios, se está descartando la cerámica en favor de recubrimientos continuos por un tema de higiene. En efecto, las juntas, por pequeñas que sean, son propicias a la reproducción de gérmenes. Algunos desarrollos que tratan de contrarrestar este efecto y mantener este mercado tan tradicional para la cerámica son: los tratamientos en superficie o las piezas curvas para los ángulos.

Factores económicos Se considera el cambio de paradigma económico en el que repercuten la globalización, la evolución de las tecnologías de la información y la comunicación, la modificación de hábitos de compra por los cambios sociales, etc., tal como se ha explicado anteriormente - En el sector que nos ocupa, esto se añade al descenso de la actividad de la construcción y a la penetración de la competencia de países terceros. - Todo lleva a un exceso de capacidad instalada que, en parte, ha provocado la importante pérdida de puestos de trabajo que sufre el sector cerámico en la actualidad.

Factores sociales Sin hacer un análisis pormenorizado del tema, se identifican varios indicadores que influyen en el consumo de productos cerámicos: - Cambios en el modo de vida de las personas. - Inclusión de personas con necesidades especiales. - Demanda de personalización. - Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio. - Necesidad de ganarse la confianza del usuario.

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A continuación se desglosan cada uno de los apartados: Cambios en la tipología de la vivienda Tal y como se adelantaba en el Monográfico 1 - Nuevas Formas de Habitar del Observatorio de Tendencias del Hábitat, la movilidad de la población, gente mayor que quiere vivir sola, los singles, las familias monoparentales, el descenso de la natalidad, …; todo ello converge en un modelo de vivienda más pequeño y con nuevos requisitos de habitabilidad; en ese sentido, la cerámica tiene el problema de la falta de flexibilidad y del engorro de su colocación (la gente se decanta por la obra seca en la medida de lo posible). Es conveniente seguir investigando en los temas de colocación, para poder superar estos obstáculos, por un lado, pero también es cierto que los sistemas de celosías de piezas cerámicas están teniendo una gran aceptación y son una solución muy cómoda y a la vez, “customizable” puesto que admiten muchas combinaciones de piezas, colores, colocaciones, etc. Se podría incluso pensar en piezas desarrolladas exclusivamente para este fin. En ambos casos, ya sea la concepción de celosías con piezas existentes como el desarrollo de piezas para esta finalidad, el diseño juega un papel clave. Inclusión de personas con necesidades especiales La gente con necesidades especiales y, entre ellos, la tercera edad, son grupos cada vez más numerosos y de influencia creciente en el mercado: el reto está en facilitar su autonomía en la vivienda por la eliminación de barreras arquitectónicas, mediante la creación de servicios especiales (atención domiciliaria, esquemas de inclusión social, etc.) pero también mediante las aplicaciones tecnológicas que permiten que se valgan por si mismos en la esfera doméstica: sistemas de comunicación, tutorización pasiva, domótica, etc., Todas estas medidas tienen que estar tan integradas como sea posible, para no poner de relieve la diferencia, y tienen que estar específicamente adaptadas a sus usuarios. Por ello se considera que la incorporación de dichas soluciones en los mismos materiales que conforman el interior del domicilio constituye una solución muy adecuada, en especial en aquellos ambientes en los que el uso de los materiales tiene una componente de tradición o de cultura (por ejemplo, la cerámica en baños y cocinas, que son a la vez dos de las estancias más necesitadas de control). El diseño, y la rama del diseño llamada “diseño para todos”, es la disciplina que se requiere para desarrollar este tipo de productos. Demanda de personalización Series cortas, diseños especiales, etc., que requieren unas instalaciones productivas flexibles. Si nos fijamos en la industria de la automoción, pionera en muchos aspectos que tienen que ver con la respuesta al mercado, vemos como las instalaciones productivas han ido adaptándose progresivamente para pasar a ser muy flexibles y poder realizar múltiples cambios en una misma serie o modelo, para que el usuario tenga la sensación de exclusividad. El acceso de grandes capas de la población a un consumo masivo tiene su réplica en esta aspiración a tener algo en exclusiva que, en determinadas circunstan-

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cias, pueden albergar a su vez la posibilidad de mayores márgenes de ganancia sobre el producto. . El diseño puede desarrollar colecciones que faciliten la personalización del producto y la eficiencia productiva a la vez. Necesidad de ganarse la confianza del usuario El material cerámico ha ido perdiendo en posicionamiento frente a otros materiales, a los ojos del público, y no ha habido una política potente de marcas. El diseño puede ayudar a recuperar este terreno perdido: con una buena comunicación, por supuesto, pero sobre todo contribuyendo a conferir a la cerámica unos valores que sean importantes para el usuario: ya sea autenticidad, o prestaciones técnicas, etc. Exigencia de sostenibilidad en sentido amplio Como por ejemplo: - Soluciones para la construcción sostenible, para la rehabilitación (una de las actividades claramente al alza, dentro del declive generalizado de la construcción). - Fabricación local, dentro de la lógica de los productos de cercanía (movimiento slow, etc.). - Fabricación sostenible: es imprescindible para una mejor percepción del material por parte del usuario el que se dé a conocer el impacto de la fabricación de la cerámica. Por ejemplo empresas de impacto cero, como ya se da en otros sectores, o de minimización del impacto del ciclo de vida a través de acciones como repoblación, etc.

Factores tecnológicos De entre las tecnologías cuyo aprovechamiento puede proporcionar una ventaja competitiva a la cerámica, se señalan: - La domótica: no sólo para facilitar la vida de las personas sino para reducir el consumo de energía, para facilitar la independencia de las personas con necesidades especiales, etc. Por ejemplo, en el entorno del baño, los mandos, las pantallas y demás, pueden estar insertados dentro de las baldosas: así no se incorporan elementos extraños pero no se prescinde de lo necesario. - Los nuevos materiales y productos complejos, que combinan elementos distintos: por ejemplo los leds o las nanotecnologías que proporcionan propiedades especiales al producto. - La integración de las TICs, que marca nuevos estándares en la capacidad de respuesta del servicio, en la logística, en la comunicación con los clientes, etc. Por ejemplo, la construcción se ha convertido en un servicio de ensamblaje in situ de componentes que se fabrican en otros lugares y la logística de los proveedores es fundamental para estar en el mercado por calidad. 21

4.3 Identificación de las oportunidades por tipología de cliente Si se proyectan las tendencias del mercado en los colectivos concretos de la clientela, se obtiene una mirada más cercana a lo que pueden ser oportunidades reales de mercado. Para ello, los clientes se dividen en: usuarios finales, prescriptores, distribuidores y constructores.

Usuario final Una de las conclusiones que ya se obtuvieron tras las acciones desarrolladas durante 2007 fue el gran desconocimiento que existe a nivel sectorial del usuario final de cerámica, información que resulta básica a la hora de generar producto y comunicarlo. Uno de los objetivos dentro de la investigación fue también conocer cuáles son las últimas tendencias sociodemográficas y culturales que están influyendo en los comportamientos del consumidor. Para comprender cuáles son los cambios en el consumidor fue necesario estudiar diferentes variables desde una perspectiva sociocultural. Entre las cuestiones más influyentes a estudiar se tuvieron en cuenta los estilos de vida, factores demográficos, los líderes de opinión, la influencia de los avances tecnológicos en la sociedad, el ocio y el tiempo libre, la evolución de la renta disponible, la repercusión de los acontecimientos mundiales o los valores y la ética. Pero sobre todo se tuvieron en cuenta los principales cambios en el consumidor y cómo estas modificaciones han incidido en la forma en que usuario y empresa se relacionan. En concreto se percibió como el diseño se ha convertido en un elemento clave para el éxito en los mercados. De esta forma, empresas e iniciativas empresariales han demostrado que el diseño puede ser un factor clave para la competitividad en el mundo empresarial. El consumidor, caracterizado a través del estudio anterior, es quien tiene que tomar la decisión de compra que afectará toda la cadena. El usuario final está muy influenciado por las revistas de interiorismo y está abandonando los modelos culturales tradicionales para arriesgarse a utilizar otros materiales que tienen hoy en el mercado una mejor percepción. La percepción del usuario final respecto a la cerámica, sus necesidades y sus expectativas, han quedado suficientemente reflejadas en el estudio correspondiente, donde se vio que la venta directa al público, mínima hoy día, puede tener mucho recorrido y proporcionar buenos resultados, tanto en volumen como en valor. El crecimiento de la venta directa se puede apoyar en el uso de las TICs.

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Combinando dicho estudio con el análisis PEST, se identificaron las siguientes ventanas de oportunidad: - Sistema de packaging para el uso individual. - Sistema de elección libre de baldosas, por piezas individuales si el usuario lo requiere (con la consiguiente repercusión en el precio). - Software de simulación para que los usuarios puedan proyectar sus ideas. - Sistema de colocación para no profesionales de la baldosa, trasladando al usuario los desarrollos industriales que existen ya. - Servicios online de orientación, asesoramiento y ayuda. - Servicio de repuestos de piezas rotas u extraviadas. - Servicio de recogida de escombros para su reciclado o tratamiento adecuado.

Prescriptor Es quien compromete la decisión del usuario y quien decide a la vez en qué canal de distribución recaerá la venta. Los prescriptores pueden ser interioristas y arquitectos, la mayor parte de las veces, pero también son los propios distribuidores en muchas ocasiones. Cuando se trata del interiorista/arquitecto, la decisión está normalmente en función de las tendencias en cuanto a interiorismo y se pueden tener en cuenta por el fabricante como indicador; cuando quien prescribe es el distribuidor, a menudo la decisión está en función de factores económicos. El prescriptor busca sobre todo soluciones inteligentes y originales, para ofrecer al cliente un servicio de calidad; puesto que es la llave que conduce al consumo, el prescriptor recibe muchas ofertas, en particular del extranjero (fabricantes europeos de gama alta que quieren entrar en el mercado español). ¿Qué es lo que puede decantar la opinión del prescriptor hacia una oferta u otra? - El diseño personalizado. - Las series cortas. - Los software de visualización. - Los catálogos bien diseñados y que faciliten su trabajo. - Las marcas con garantía. - El servicio post venta.

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Distribuidores o almacenistas Es quien tiene acceso al consumidor final, en el caso del distribuidor, o al contratista en el caso de los almacenes. Ambas figuras se han acostumbrado en los últimos años a un mercado de demanda alta en el cual no tenían que hacer mucho esfuerzo para vender: por ello no tienen técnica de ventas ni cultura comercial suficiente para interesarse por los argumentos de concepto que ayudan a defender el producto y solo se preocupan por la rotación y el margen. El distribuidor necesitará, por lo tanto, que le ayuden en su trabajo de venta, que se le den apoyo y argumentos para decantar la opinión del cliente. Medidas de apoyo al distribuidor: - Exclusividad, series cortas. - Software de visualización. - Catálogos bien diseñados y actualizados. - Argumentario de venta desarrollado, formación para ventas. - Gamas de productos bien organizadas, renovación y compromiso de reposición a la vez. - Marcas con garantía. - Servicio post venta. - Márgenes suficientes. Promotores o constructores Una vez finalizado el ciclo expansivo de la construcción de viviendas y de la obra civil, este sector se tiene que replegar hacia la edificación sostenible y la rehabilitación de edificios, que son las únicas áreas de crecimiento (moderado) que se perfilan para el futuro inmediato. El constructor de promociones grandes tiene que controlar sobre todo el aspecto económico de su actividad ya que cualquier pequeño desvío le puede representar un gran quebranto; en las obras pequeñas, se busca más la innovación y la originalidad. Existe una buena oportunidad en el campo de las fachadas, que ahora representa un volumen de mercado muy pequeño.

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Ofertas que pueden resultar atractivas para la construcción: - Precio, capacidad de financiación. - Cumplimiento de estándares de calidad, seguridad, etc. - Innovación tecnológica. - Logística, puntualidad. - Flexibilidad, series cortas. - Garantía de las marcas. - Servicio post venta.

5. Resultados de la investigación ¿Cómo han integrado el diseño las empresas del sector? El sector tiene que anticiparse a las expectativas del mercado y no conformarse con responder. Ello entraña cierto riesgo y dificultad, que se puede reducir con una integración adecuada de las competencias de diseño, como se verá posteriormente. En efecto, el diseño tiene las competencias y habilidades para enfrentarse a problemas complejos y la capacidad de poner la creatividad al servicio de una estrategia de negocio. Las empresas que más crecen en el mercado son las que más invierten en diseño: pero no necesariamente, y no solo porque tiene una imagen más cuidada, sino porque anticipan las tendencias y les dan una respuesta más temprana y adecuada. Por ello, en este apartado se presentan los resultados extraídos del análisis del cuestionario online y las entrevistas personales, sugiriendo cuáles son las capacidades de diseño que tendrían que adquirir las empresas del sector y ejemplificando la utilización de dichas capacidades en el contexto del mercado.

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5.1 Resultados de las entrevistas “Una radiografía del diseño en el sector” El análisis de los resultados de las entrevistas se recoge en los siguientes apartados y en síntesis viene a corroborar lo ya percibido a través del cuestionario online: - El diseño no se utiliza más que de forma esporádica y para solucionar temas puntuales, sobre todo relacionados con el producto. - Puesto que se utiliza solo ocasionalmente, ni existe conocimiento específico sobre la materia y no se crean estructuras adecuadas. - La competitividad se basa más en los precios y en las redes de distribución que en el contenido en diseño, así que no se conciben políticas de diseño propiamente dichas - Como resultado obvio, el diseño no forma parte de la definición estratégica de las organizaciones y por lo tanto tampoco se contemplan las competencias más avanzadas que puede aportar el diseño Alguna de las empresas entrevistadas presenta alguna ligera desviación respecto a este patrón de comportamiento, pero la investigación realizada refuerza la idea de que el sector cerámico tiene mucho recorrido por hacer en el campo del diseño.

El diseño y el marco de actividad de las empresas. Existe amplia coincidencia por parte de las empresas entrevistadas en caracterizar su marco de actividad como: - En primer lugar: fabricación de cerámica de recubrimientos (pavimentos y revestimientos, con distintos tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos). - En segundo lugar, distribución de dichos productos. Las funciones más importantes y visibles sobre las que van a desarrollar las estrategias de las empresas no incluyen funciones como conceptualización de nuevos productos, diseño o I+D, sino que se centran en los procesos productivos y en las estrategias comerciales para poder colocar su producto. Esta visión de la propia empresa pone de manifiesto claramente que el diseño no tiene una relevancia estratégica sino que es considerado como un valor complementario al objeto, y por lo tanto opcional, y que se integra dentro de las funciones operativas primarias del proceso de fabricación en vez de integrarse de manera global en la propia definición estratégica de la organización.

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De ello se desprende que la creación de valor, para la empresa cerámica, no radica en el núcleo de su gestión estratégica sino que se traspasa directamente a la producción y a las etapas finales de comercialización.

El diseño en el organigrama funcional de las empresas Las empresas analizadas no reflejan en su organigrama un área funcional específica y autónoma de diseño. En su mayor parte, las actividades específicas del área son dependientes de otras como Producto, Marketing, Marketing+Producto, I+D+i… prevaleciendo la integración con las funciones de Marketing. Todas ellas sin embargo disponen de un departamento de Diseño, constituido por personas con perfiles específicos y tareas o funciones perfectamente identificadas y programadas. De ello se desprende que las funciones del departamento de Diseño son dispares entre las empresas entrevistadas: - Todas coinciden en las funciones correspondientes al ajuste gráfico y formal de los distintos modelos (productos), la preparación del muestrario de nuevos modelos (productos) en colaboración con el departamento técnico o de producción de la empresa. - La toma de decisiones sobre el diseño de los productos está tutelada en todos los casos por la Dirección General (o demás figuras de la dirección/propiedad de la empresa), por el área Comercial y el responsable del producto. - En la práctica se tiene establecido un sistema de comités de producto y de diseño, claramente operativos, pero no liderados en ningún caso por diseño, sino por otras áreas funcionales estratégicas de la empresa. La visión de diseño no deja de integrarse en la empresa tan solo en el campo referente a las variables estético-formales de los productos. - Los citados comités ni siquiera tienen una denominación específica, por lo que su significado y atribución de decisiones está establecida más por la operatividad que por el valor estratégico. - De ello se desprende una clara dependencia externa en la conceptualización de nuevos productos, ya que dichos conceptos provienen en todos los casos, aunque en porcentajes variables, de los colorificios. La dependencia de las empresas respecto al colorificio se ajusta a las características específicas de cada organización. Características como los propios procesos y sobre todo, la mayor o menor voluntad de diferenciarse que permita alejarse de la posible homogeneidad suministrada por el colorificio. - La integración del diseño, por lo tanto, se circunscribe al control vertical de algunas de las variables de los proyectos y programas. Podemos decir que la integración del diseño en el conjunto de empresas entrevistadas se encuentran en el nivel 2º de la escalera del diseño (proyectos o diseño como styling), siendo muy pocos los casos en la integración

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del diseño con capacidades importantes en la toma de decisiones y funciones específicas en los niveles 3º de Políticas/tácticas (Diseño como proceso) y 4º Estrategias (Diseño como innovación). Nivel 4 Diseño como innovación

Nivel 3 Diseño como proceso

Nivel 2 Diseño como styling

Nivel 1 No diseño

Figura 1, Extrapolando los resultados obtenidos en las encuestas individuales al conjunto de todo el sector, se obtiene esta representación gráfica de la situación de las empresas del sector cerámico en la escalera del diseño.

Factores de gestión más relevantes en el éxito de las empresas. La gestión de los procesos más relevantes en el éxito o posicionamiento actual de las empresas, se centra en la Gestión Financiera, la Gestión de la Producción, del Marketing, Comercial y Gestión de la logística Distributiva, siendo los ámbitos de la I+D y del Diseño los menos referenciados.

Integración del diseño a nivel estratégico Teniendo, la mayoría de las empresas, un plan estratégico documentado, los objetivos y fines por los que se compite son diversos. Con todo, son pocas las empresas que reflejan el diseño específicamente en dichos planes. Son más habituales factores como calidad, atención al cliente, incremento de la oferta, amplitud de gama, logística, procesos productivos, posicionamiento, precio… Las empresas han manifestado que el diseño desempeña un papel esencial pero complementario en la innovación de la empresa, está al servicio de la innovación, por lo que es una función permanente en las mismas, aunque no haya sido reflejada o esté contenida en las variables estratégicas, ni haya sido aludida en las distintas misiones de las empresas entrevistadas.

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Existe una coincidencia clara entre todas ellas al afrontar las actividades específicas de diseño mediante una política dual, a través de personal propio y subcontratación externa de servicios de diseño. El diseño se entiende más como coste adicional al producto, aunque se matice a través del indicador de poner en valor su repercusión sobre la diferenciación. Por ello, al no existir una estructuración clara de las funciones del diseño, la gerencia de las empresas se ve obligada a involucrarse en las actividades del diseño, asumiendo de forma no programada e intuitiva muchas de las funciones de una gestión colegiada. En aquellos casos en los que existe un responsable con atribuciones en las funciones de diseño, siempre es tutelado por la dirección general, no produciéndose una delegación total de dichas funciones. Un hecho denotado de estas actitudes es la escasa comunicación estratégica del diseño por parte de los directivos de las empresas, tanto hacia el interior de las mismas como hacia el exterior. No se integra en los recursos humanos de la empresa la visión del diseño como herramienta competitiva, ni se realizan acciones de valorar o recompensar los resultados derivados del diseño, etc. La mayoría de las empresas entrevistadas se orientan hacia un mismo mercado, que oscila entre el segmento medio y el medio alto. Mercados que, por otra parte, suelen ser de productos básicos, por lo que las variables de coste se superponen como factor estratégico frente a la variable diseño. Por ello los factores de éxito en las empresas entrevistadas no son inherentes al diseño sino a variables como: garantía, respuesta adecuada a los clientes, logística, seguridad en el suministro, precio, etc. Ello dibuja un bajo nivel de diferenciación de las empresas respecto a otras directamente competidoras pertenecientes al propio clúster de Castellón, así como a las internacionales.

Rasgos distintivos del diseño en las empresas Las empresas en su totalidad siguen las principales tendencias que se desarrollan en el sector y los mercados, desde las que se centran exclusivamente en los propios productos cerámicos, hasta las que realizan una visión transversal de todos los sectores involucrados en los espacios de intervención de la cerámica (mueble, baño, iluminación, arquitectura…). Las especificaciones provenientes de los clientes constituyen otro factor que influye o determina los rasgos distintivos de los diferentes diseños de modelos de las empresas. Todas ellas dependen de sus clientes ante la imposibilidad de interactuar directamente con los consumidores finales, que son filtrados por la distribución actual del sector. La dependencia de las empresas fabricantes con respecto a las industrias de colorificios, es un factor determinante en la caracterización de los rasgos distintivos, ya que el dise-

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ño de cada uno de los modelos de las distintas gamas está ampliamente estandarizado y disponible para la totalidad del sector. Por ello las competencias de diseño son las de particularizar y diferenciar en lo posible las piezas a través de introducir matices de color, grafismo, etc., asumiendo los conceptos emanados de los colorificios y verificados por los clientes. Por todo ello la competencia se afronta desde un amplio nivel de homogeneización al resto del sector.

Campos de actuación del diseño en la empresa El conjunto de empresas entrevistadas coincide en identificar todas aquellas áreas de intervención del diseño que pueden caracterizar el ámbito operativo del mismo en el sector. De ahí que el diseño de producto, el diseño gráfico, el diseño digital y multimedia y el diseño de embalaje sean los más coincidentes, teniendo también significada presencia el abordar el diseño de interiores, expositores y stands.

Estrategia de nuevos modelos En general las empresas entrevistadas consideran el diseño como un factor importante dentro del proceso de innovación. La mayoría de las empresas define sus nuevos modelos mediante una serie de reuniones periódicas entre diferentes áreas funcionales de la empresa en las que se ponen en común sus diferentes demandas. Sin embargo, es el área comercial aquella que goza de mayor protagonismo en cuanto al planteamiento de demandas de los nuevos modelos. A ello se suma la información que proponen los proveedores, fundamentalmente los colorificios. Gran parte del sector establece como norma la modificación y personalización de las propuestas de los proveedores, así como dotar a los modelos de complementos y piezas especiales. Se busca de esta forma la diferenciación frente a la competencia a través de modelos que parten de conceptos idénticos.

Estrategia de comunicación Existe disparidad de posicionamiento ante las estrategias de comunicación por parte de las empresas del sector: siendo conscientes de la importancia de la imagen de marca, las mismas no llegan a superar la frontera de los clientes (en su mayoría distribuidores) y en contados casos llegan al campo visual de los consumidores finales. Todas las decisiones sobre la imagen de marca se realizan a alto nivel jerárquico y por parte de las empresas entrevistadas se considera que se dispone de los instrumentos de construcción de marca bien coordinados, aunque no se dispone de programas de Iden-

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tidad Corporativa, pero sí de manuales de aplicación gráfica de una supuesta Identidad Corporativa. En estos manuales de aplicación gráfica están sistematizados la marca y logotipo, la carta de colores, las normas tipográficas, la composición de la papelería básica, del sitio web, la papelería administrativa… siendo menos frecuente su aplicación a la indumentaria, las fachadas y el transporte. En algunos casos este manual no está al alcance del personal de la empresa. Habitualmente los contenidos de este manual de aplicación gráfica de la identidad corporativa han sido definidos por el departamento de Marketing bajo la supervisión de Gerencia, encargándose a recursos/servicios externos su elaboración. El seguimiento y control de su cumplimiento es bastante dispar entre las empresas, siendo más adecuado en aquellas en las que existe el responsable de producto o diseño con una orientación clara a la gestión colegiada del mismo. Con todo, la mayoría de las empresas considera que sus marcas y logos son los adecuados, en el sentido que: responden al posicionamiento de la gama de productos de la empresa, se asocian a los productos que representa, aportan valor añadido con respecto a las marcas competidoras, no se asocian con otras marcas existentes en el mercado, denotan un significado coherente con el producto y en su totalidad están registrados.

Integración del diseño a nivel de políticas Básicamente en las empresas entrevistadas, el diseño asume el desarrollo de los modelos/productos, por lo que se observan cinco grandes condicionantes en la diferenciación de los productos a través del diseño: - Las variables de precio establecidas por la política comercial de las empresas y por el sector de la distribución, dentro de la totalidad de gamas de productos. - Las barreras o limitaciones en la aplicación y desarrollo de nuevas tecnologías. - La carencia de recursos de todo tipo para abordar las competencias inherentes al desarrollo de los productos. - La dependencia en la conceptualización de nuevos modelos/productos de parte de las industrias de colorificios. - Una clara división de la adscripción de diseño como apoyo a los departamentos de Marketing y de I+D+i, en función de la importancia de los objetivos por los que están compitiendo las empresas: la producción o el mercado. Con todo, no existen dificultades en la integración de las actividades del diseño, ya que las mismas están observadas al nivel de desarrollo de los proyectos, no como se ha comentado a niveles estratégicos. Por lo cual las problemáticas que se derivan son las de la disponibilidad de recursos para hacer frente a todas las actividades que internamente se plantean. 31

Liderazgo de las actividades de diseño en la empresa El nivel de liderazgo del diseño en la empresa es muy dispar: no existe la figura de Design Manager como tal, más bien la integración de sus funciones con las de los responsables de Marketing, I+D o Producto. Así mismo, no existe un perfil característico dentro del sector, que pudiera establecer cualidades y capacidades intrínsecas al liderazgo de estas funciones. En todos los casos, los responsables, o los que tienen las atribuciónes de la dirección del diseño, se ven sometidos al control de los directivos de las empresas mediante validación y supervisión de sus decisiones, así como la caracterización de diferentes comités de apoyo con áreas como las comerciales, Marketing o I+D, con las que se mantienen diferentes relaciones, desde la dependencia hasta la mera articulación. No existen políticas de asignación de recursos específicos destinados a diseño en la mayoría del sector y las inversiones se limitan a proyectos específicos de nuevos modelos/productos. De ello se desprende que no existe un control de dichas inversiones. Por lo tanto no se tiene capacidad de valorar los retornos potenciales, ni se tiene constancia de si son las inversiones apropiadas. Por todo ello son asignados sin evaluar los riesgos asumidos.

Caracterización de los servicios de diseño La fórmula dual, tener recursos internos y asistirse de la contratación de servicios externos, es la política más ampliamente difundida a la hora de acometer las actividades inherentes a diseño. Los recursos internos tienen como objetivos y competencias el desarrollo de los nuevos modelos/productos, mientras que los externos son responsables de la provisión de nuevos conceptos que, en diferentes particularidades para cada empresa, están suministrados por los colorificios y por empresas/gabinetes de diseño especializados en el sector cerámico de recubrimientos. Se suele recurrir a la fórmula de trabajar a la vez con más de un diseñador/proveedor de diseño externo. Con todo, y dado el nivel de trabajo, no existen protocolos establecidos para detectar, seleccionar y encargar las demandas de servicios a las empresas externas. Así mismo la forma de relación de éstos con las empresas de cerámica es bastante dispar, no existiendo un comportamiento establecido. Encontrándonos desde aquellas relaciones estrechas entre el diseño externo y las áreas funcionales involucradas en el desarrollo de los nuevos productos, hasta la ausencia de comunicación con las mismas.

Los contratos con servicios externos de diseño

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La mayoría de las empresas formalizan contratos con los proveedores externos de diseño a través de modelos específicos. Suelen ser modelos desarrollados por las propias empresas, que se firman al inicio de los proyectos como consecuencia del encargo de actividades y acciones específicas. Dichos protocolos no se utilizan para verificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo que en su mayoría no contienen detalladamente el brief, especificándose la planificación de tiempos y tareas para el desarrollo del proyecto

Especialización de la gestión del diseño en las empresas Los recursos humanos relacionados directamente con la dirección del área de diseño no tienen formación complementaria sobre diseño, gestión del diseño o dirección de arte. El perfil es bastante amplio pero en ningún caso se da una especialización. La experiencia en el sector es la característica más apreciada a la hora de poner en valor las capacidades de organizar y dirigir las actividades del diseño. Por ello no se tienen identificadas todas las habilidades específicas, ni la capacidad de disponer de recursos también específicos, para desarrollar eficazmente las actividades de diseño y su gestión. En el caso de las empresas que manifiestan tener experiencia en el desarrollo de las actividades de las diferentes áreas de diseño, esta capacidad se potencia con el desarrollo sistemático de habilidades, a pesar de que en algunos casos no existen las habilidades adecuadas, ni interna ni externamente.

Valor de la incorporación del Diseño Las empresas manifiestan la inexistencia de indicadores para medir el valor/rendimiento del diseño. La conexión fundamental del diseño con el desarrollo del producto no está facilitando el medir variables como: influencia/emoción en la adquisición del producto, la posibilidad de apertura de nuevos mercados, potenciar nuevos productos, incrementar la innovación de servicios, controlar la notoriedad y el reconocimiento de la marca de la empresa, la sostenibilidad, etc. La escasa integración mediante una gestión colegiada del diseño no está propiciando en las empresas entrevistadas su diferenciación de la competencia, la comunicación de los valores de la empresa, el refuerzo de la imagen corporativa, la posibilidad de ajustes en los costes de producción, así como la oferta de productos más ajustados a las necesidades de los clientes y usuarios.

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5.2 Competencias del diseño ¿A qué y en qué áreas me puede ayudar el diseño? Combinando el conocimiento de las prácticas de gestión en las empresas del sector cerámico, a través de cuestionarios y entrevistas por un lado, y el análisis del mercado por el otro, se llega a identificar cuáles son las áreas de mejora en las que el diseño puede representar una herramienta competitiva eficaz para el sector. La definición de las estrategias finales plantea acciones ordenadas por grandes grupos e indicando, para cada uno de ellos, lo que puede aportar el diseño, distinguiendo entre:

Competencias tradicionales del diseño Aquellas que consisten básicamente en concebir productos teniendo en cuenta al usuario, la frontera de posibilidades de producción y las tendencias. Para hacerlo correctamente, hace falta una mínima base de gestión que permita que el diseño proyecte todo su potencial. Competencias avanzadas del diseño Competencias que designan aquellas capacidades del diseño que abarcan un plano más estratégico, de facilitación, de prospectiva y de definición de conjuntos complejos de productos y servicios. En este caso, lo que se requiere tiene que ver más con la actitud frente a la incorporación del diseño que con las prácticas de diseño en sí y su implementación concierne más a los niveles altos de toma de decisión en la empresa que a los niveles operativos. Vistas las circunstancias en las que se encuentra el sector, no se puede recomendar un uso generalizado de unas competencias u otras, sino que, caso por caso, tienen que ir adquiriéndose en función de sus necesidades y de sus posibilidades. A modo de resumen, éstas son las acciones generales que la empresa debería emprender para poder implementar y utilizar las competencias tradicionales del diseño en profundidad y para poder integrar el nivel avanzado de competencias del diseño.

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Para sacar todo el provecho posible de las competencias tradicionales del diseño, hay que implementar una buena base de gestión:

Para ir incorporando las competencias avanzadas del diseño, hace falta que la empresa tenga la mentalidad y la visión adecuadas:

Herramientas básicas de su gestión

- Un gestor de diseño con la preparación ade-

- Un protocolo de selección y contratación de diseñadores, para que el equipo se componga de profesionales del diseño

cuada (interno o externo): que entienda y abrace la política de diseño de la empresa, que esté al corriente de lo que puede aportar el diseño en cada ámbito de actuación, que

- Un modelo de briefing de diseño, para me-

sepa dónde buscarlo y cómo incorporarlo

jorar la comprensión del encargo y, por lo

para que beneficie a la empresa.

tanto, la calidad del resultado

- Un apoyo y seguimiento continuo por parte

- Un modelo de plan de diseño, para progra-

de las instituciones sectoriales competentes,

mar los proyectos de forma ordenada y que

que actúen de multiplicador del beneficio del

su ejecución sea más eficiente

diseño.

- Un modelo de política de diseño para que

Las empresas que ya tengan implantada una

la incorporación del diseño en la empresa sea

política de diseño consistente pueden optar

sistemática y pueda ofrecer frutos a largo

por dar un paso más e ir incorporando ámbi-

plazo

tos más complejos del diseño con los que di-

Con la implantación de estas sencillas herramientas, cualquier empresa pasa a obtener

ferenciarse de su competencia y posicionarse mejor en el mercado.

grandes mejoras en el campo del diseño y puede ir incrementando su inversión porque ve cómo fructifica.

Áreas de mejora a través de la gestión del diseño Para completar el modelo, a continuación veremos lo que puede aportar el diseño en cada una de las áreas de mejora competitiva, esto es, en cada una de las grandes fases del proceso de producción y comercialización, lo cual aportará a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales en el mercado aprovechando las oportunidades señaladas en el apartado 4 anterior.

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Las áreas de mejora competitiva que se han identificado son: - Redefinición estratégica - Ordenación de la producción - Nuevo desarrollo de producto - Logística - Sistemas de venta - Servicio post venta - Recursos Humanos - Política de sostenibilidad - Responsabilidad Social Corporativa

En cada una de ellas, se indica cómo el diseño, tanto con sus competencias tradicionales como con sus competencias avanzadas, puede aportar una diferencia. Se citan algunas actuaciones a modo de ejemplo, sin que la lista sea exhaustiva y sin que las actuaciones que se citan sean recomendables para todas y cada una de las empresas del sector: cada caso tiene que ser objeto de un análisis individual y en profundidad.

- Redefinición estratégica: en el contexto actual del mercado, las empresas tienen que analizar su estrategia y redefinirla, teniendo en cuenta el conjunto formado por los cambios del entorno competitivo, de las innovaciones disruptivas que han sacudido su sector, de los nuevos parámetros normativos, y del cambio en la demanda, entre otros. - Competencias tradicionales: diseño de identidad corporativa adecuada a la nueva estrategia definida (logo, marca, sistema gráfico, colores, aplicaciones a la papelería, el packaging, la señalización y el espacio), o a una segunda marca que se decida crear, etc. Lo mínimo que tiene que garantizar el diseño con sus competencias básicas es la coherencia entre los diferentes vectores de visibilidad de la empresa (los medios con los que se da a conocer ante el mercado: producto, comunicación y espacio). - Competencias avanzadas: el diseño contribuye a la reflexión estratégica, mediante técnicas de visualización, confección de escenarios de futuro, identificación de estilos de vida, etc. En esta circunstancia, el diseño tiene que sentarse en la mesa del consejo y tomar parte de las deliberaciones. Muchas veces estas competencias no se encuentran dentro del equipo y hay que salir a buscarlas al mercado.

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- Ordenación de la producción: en función de las nuevas circunstancias y de la redefinición estratégica, es probable que el portfolio de productos tenga que renovarse, ordenarse, cambiarse - Competencias tradicionales: diseño gráfico aplicado a las colecciones (nombres, marcas, etc.) y diseño de catálogos adecuados a los diferentes usos de los distintos tipos de clientes (usuarios, prescriptores, distribuidores, constructores); diseño de espacios efímeros para la nueva presentación en ferias para destacar y explicar bien las colecciones sin necesidad de ostentar ni de gastar en exceso; rediseño de webs, de sistemas de visualización para proyectar las instalaciones, etc. - Competencias avanzadas: el diseño, junto a marketing, ordena y jerarquiza las gamas y planifica la aparición de novedades en función de las tendencias de mercado que se anticipan.

- Nuevo desarrollo de producto: las colecciones tienen que renovarse con frecuencia y el sistema del mercado hoy espera encontrar novedades periódicamente. El desarrollo de producto tiene que estar alineado con la estrategia corporativa que se haya definido, y puede beneficiarse de la siguiente ayuda por parte del diseño: - Competencias tradicionales: diseño de piezas y modelos, diseño de colecciones. Además de la decoración de las piezas, que es un trabajo más de diseño gráfico o ilustración, las técnicas de 3D permiten realizar colecciones muy especiales y distintas, las nuevas aplicaciones tienen requisitos especiales (desde las celosías comentadas anteriormente a las piezas en relieve, que dependen del trabajo de diseñadores de producto especializados en cerámica, o diseñadores de producto arropados por el equipo técnico de las empresas. - Competencias avanzadas: estudios de usuario, estudios de necesidades especiales, análisis de tendencias (por mercados), estudios de usabilidad en la integración de tecnología, etc.. Este tipo de trabajo permite conocer en profundidad y poder dar respuesta a las necesidades de los diferentes públicos objetivo: usuario final, distribuidor, prescriptor, constructor,.., tanto en el mercado doméstico como en el internacional.

- Logística: una logística eficiente es uno de los requisitos de entrada del mercado global, ya que el servicio a tiempo en localizaciones remotas o próximas es parte fundamental para la cadena de valor de los clientes. El diseño puede contribuir de muchas formas a dicha creación de valor a través de la logística: - Competencias avanzadas: diseño de servicios avanzados para mejorar la cadena de toma de decisiones a partir del momento de la compra, visualización y resolución de sistemas complejos para la optimización de tiempo de almacenaje y de transporte, etc.

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- Competencias tradicionales: diseño de envase y embalaje para optimizar espacio, consumo de materiales y costes de envío.

- Sistemas de venta: además de fabricar colecciones de alto valor, hace falta que éstas lleguen al mercado y para ello hay que mejorar la venta y procurar ganar, también en esta fase, las preferencias del consumidor: - Competencias tradicionales: diseño del espacio de venta, diseño de displays, plv, folletos, tarifas, etc., y especialmente de catálogos, que siguen teniendo el mismo formato tradicional de siempre y que son muy criticados por sus usuarios. - Competencias avanzadas: diseño de servicios (análisis de la experiencia de compra, diseño de procesos, protocolos y evidencias en el servicio de venta), diseño de software para simulaciones para la proyectación, apertura de nuevos nichos de mercado, de nuevos países, etc. Diseño de interacción para hallar nuevas formas soluciones de venta o de soporte a la venta en internet.

- Servicio post venta: los clientes hoy reclaman atención de todos los fabricantes y prestadores de servicios, como corresponde a un mercado en el que hay sobreoferta de productos. Para ello, el diseño puede aportar varios beneficios: - Competencias tradicionales: diseño gráfico de los soportes utilizados para el servicio (o evidencias físicas), desde la señalización hasta los manuales de operaciones, en papel, en pantalla, etc. - Competencias avanzadas: estudio de las necesidades del usuario, diseño de procesos y protocolos del servicio para la mejora de la atención; prototipado y prueba de las soluciones, desarrollo de los soportes de comunicación necesarios para la implantación de dichas soluciones innovadoras.

- Recursos humanos: incluso en las empresas manufactureras, el talento de las personas es uno de los activos más preciados, aunque no se refleje en el balance. Aunque no lo parezca, el diseño también puede contribuir a atraer y a retener el talento, y a hacerlo fructificar de la siguiente forma: - Competencias tradicionales: diseño de mobiliario, de utillaje, de vestuario laboral, y soportes utilizados para el reporting; diseño de intranets y demás piezas de comunicación interna. Una empresa con un buen diseño es una organización de la que se sienten orgullosos sus empleados que, al fin y al cabo, son sus primeros prescriptores. - Competencias avanzadas: análisis de puesto de trabajo, observación de recorridos

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y procesos para la optimización de operaciones; el puesto de trabajo es uno de las variables críticas de la productividad y las nuevas profesiones demandan nuevos entornos de trabajo. La combinación de diseño de servicios y diseño de interiores mejora la satisfacción de los empleados y su rendimiento.

- Política de sostenibilidad: las empresas hoy están obligadas a invertir en sostenibilidad para cumplir con la legislación, por un lado, y para no defraudar las expectativas del usuario, por el otro. El diseño tiene que ver con la sostenibilidad desde varios frentes: - Competencias tradicionales: aplicación de criterios de eficiencia medioambiental en el diseño gráfico y la comunicación (tintas, papeles, etc.), optimización en el uso de materiales (embalajes, plv, etc), comunicación consistente de la política medioambiental. - Competencias avanzadas: utilización del ecodiseño, aplicación de soluciones a partir de los resultados del Análisis de Ciclo de Vida, búsqueda materiales de sustitución o tratamiento de residuos para reducir la huella ecológica. Aplicación de los principios de sostenibilidad no solo a la fabricación de productos sino al conjunto de las actividades de la organización.

- Responsabilidad Social Corporativa (RSC): es otro gran pilar para obtener el reconocimiento del mercado, de importancia creciente. Sin ánimos de ser exhaustivos, el diseño puede aportar: - Competencias avanzadas: aplicación de las técnicas de diseño social para la detección y análisis de oportunidades y tendencias en RSC ,visualización de escenarios, etc. - Competencias tradicionales: diseño de comunicación

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ÀREAS DE MEJORA COMPETITIVA

COMPETENCIAS DEL DISEÑO TRADICIONALES

COMPETENCIAS DEL DISEÑO AVANZADA

Redefinición estratégica

Diseño de identidad corporativa.

Visualización de escenarios RSC

Ordenación de la producción

Diseño gráfico y comunicación

Visualización de escenarios

Nuevo desarrollo de producto

Diseño de piezas y modelos Diseño de colecciones

Logística

Diseño de envase y embalaje Diseño del entorno

Sistemas de venta

Diseño gráfico y comunicación

Visualización de escenarios

Diseño de servicios TIC´s Diseño de servicios Visualización de escenarios Visualización de escenarios

Servicio post venta

Diseño gráfico

Diseño de servicios

Recursos Humanos

Diseño de comunicación interna y externa

Visualización de escenarios

Política de sostenibilidad

Responsabilidad Social Corporativa

Diseño gráfico y comunicación Optimización en el uso de materiales

Ecodiseño Diseño de servicios

RSC Diseño de comunicación

Visualización de escenarios

Habiendo trazado un escenario muy genérico, el apartado siguiente trata de ordenar y dar pautas más concretas para las empresas del sector.

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6. Posibles estrategias y acciones “A todos no nos sientan bien los mismos trajes, así que a cada uno el suyo” Y por fin, recopilando todo lo anterior, podemos sintetizar la forma en que las empresas del sector cerámico, según el nivel en el que se encuentren en cuanto a la utilización del diseño como herramienta para la competitividad, pueden aprovechar unas u otras competencias del diseño mediante una buena gestión y procurar trascender la situación en la que se encuentran. El esquema a aplicar, que convendrá refinar con la utilización, es el siguiente3:

Nivel 1: La utilización del diseño es anecdótica y no requiere ningún tipo de gestión especializada. - Competencias de diseño que pueden integrar: este tipo de empresas tampoco abunda en el clúster de la cerámica de Castellón, gracias en parte al trabajo realizado por las organizaciones de promoción económica y la infraestructura de apoyo (IMPIVA, centros tecnológicos, asociaciones, etc.). En el caso de tener viabilidad económica demostrada y, además, si se demuestra que hay interés por avanzar, la empresa puede ir adquiriendo las capacidades tradicionales del diseño: dotarse de una buena imagen corporativa, disponer de buenos catálogos para la venta, etc. Para ello, tiene que empezar por asegurar las herramientas básicas de contratación de diseñadores, encargo de diseño, gestión de proyectos, etc. - Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: estas empresas pueden trabajar para terceros o aprovechar oportunidades en el mercado local, recuperar modelos tradicionales, etc. e incluso comercializar directamente. - Posición competitiva que pueden alcanzar: mantener, a pequeña escala, nichos de mercado lucrativos como los encargos especiales, las producciones pequeñas, semiartesanales, etc.

Nivel 2: el diseño se utiliza esporádicamente para algunos proyectos. - Competencias de diseño que pueden integrar: este es el perfil del grueso de las empresas del sector cerámico, que tiene todavía que llevar el diseño a un plano superior para poder mejorar su nivel de competitividad. Hay que establecer procesos, protocolos y procedimientos para que el diseño se integre totalmente a la gestión de la empresa; hay que aprender a organizar una verdadera política de diseño que apoye y refuerce la estrategia corporativa. 3

Los niveles se refieren al modelo de la escala de diseño. (ver pag.13). 41

- Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: con un refuerzo en la gestión del diseño, este tipo de empresas puede aspirar a competir por algo más que por el precio, lanzando gamas de productos diferenciadas, elaboradas internamente y no según lo que marque el colorificio. Algunas, dependiendo de su estructura productiva, pueden querer especializarse en series cortas que, además de ser un mercado complejo pero lucrativo, es el inicio de una espiral virtuosa en la que el contacto con diseñadores y arquitectos refuerza el potencial de innovación interno de la empresa. - Posición competitiva que pueden alcanzar: estas organizaciones tienen un papel clave en un mercado evolucionado como el que se prevé, en el que la flexibilidad y la capacidad de adaptación a las tendencias será clave. Superando la competencia por precio, la empresa entra en una senda de crecimiento sostenible.

Nivel 3: la empresa ha integrado el diseño como herramienta de gestión y dispone de una política de diseño específica. - Competencias de diseño que pueden integrar: existe algún caso de este nivel en el sector, aunque no abundan. Este tipo de empresas, por un lado, tiene que profundizar en las herramientas de mejora de sus capacidades y por el otro, adentrarse en el diseño estratégico. El primer objetivo es integrar el diseño a la estrategia corporativa, asegurando que se entiende como diseño global o integral, es decir, que engloba todos los aspectos de la empresa para resultar más coherente de cara al mercado y más eficiente de cara a la organización. Su demanda se centrará en los servicios de acompañamiento para intensificar su política de diseño, la formación, la asistencia a congresos, etc. - Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: mercados nuevos y complejos, que podrá alcanzar gracias a unas colecciones bien estructuradas y en tendencia y una logística robusta; tal vez se pueden introducir estudios de usuario para desarrollar nuevos conceptos de cara al consumidor final y por supuesto conceptos innovadores de venta para dar apoyo a la distribución. - Posición competitiva que pueden alcanzar: este tipo de empresas puede competir a escala internacional, con las mismas armas que las mejores marcas. Además, puede pensar en alianzas con productos complementarios, por ejemplo, para ganar en dimensión y abarcar más.

Nivel 4: empresas que utilizan el diseño en un plano estratégico. - Competencias que pueden integrar: aunque no abundan en el sector, lo que requiere este tipo de organización es profundizar en las prácticas más avanzadas del diseño, como por ejemplo estudios de usuario, análisis de tendencias, etc. En el sector de la cerámica, es esencial que se desarrollen servicios avanzados alrededor del producto como por ejemplo la venta directa, etc. El diseño de servicios es una disciplina muy

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novedosa, tanto en España como en el extranjero, y poco difundida. Las empresas que quieran profundizar en esta materia precisarán de apoyo en formación, en metodologías de selección de profesionales, Asimismo, puede que el diseño esté bien implantado en los procesos y desde el punto de vista estratégico, pero en muchas ocasiones, se puede mejorar el diseño del puesto de trabajo y el aprovechamiento del diseño para las actividades de RSC.

- Oportunidades de mercado que podrán aprovechar: desarrollo de conceptos innovadores en servicios, en sostenibilidad, en comercialización y en RSC; fortaleza y consistencia de la marca - Posición competitiva que pueden alcanzar: la empresa puede diversificar productos y servicios para crear su propio espacio de mercado en el que convertirse en referente y líder. Se puede aprovechar de la experiencia de otros sectores, utilizando la capacidad del diseño para establecer conexiones, y avanzarse a la demanda del mercado.

Manteniendo la filosofía de este modelo, se puede trabajar con las empresas de una en una para determinar la definición estratégica que le permitirá alcanzar un posicionamiento en el mercado que le asegure una rentabilidad y el mantenimiento del empleo.

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7. Algunas reflexiones finales La investigación se encuentra en la última fase en la que se trata de difundir de forma correcta los resultados, con el objeto de causar un efecto positivo a favor del tejido empresarial cerámico y su capacidad de gestión de diseño. Se hace hincapié en esto porque tras el análisis del sector queda todavía más patente que hay mucho camino por recorrer y que la información obtenida nos puede acercar más a la realidad del sector y hacer ver de forma más clara las aportaciones del diseño a la estrategia empresarial.

Los avances logrados con esta investigación consisten en: 1. Se ha podido tomar el pulso al sector cerámico, conociendo cómo se encuentra en este momento respecto a la utilización del diseño dentro de la empresa y nos ha ayudado a ser conscientes de la realidad actual de la empresa. 2. Se ha conocido de primera mano qué tipo de estrategias se están utilizando para mantenerse en este periodo de crisis, factor que nos ha hecho ver qué tipo de estrategias se podrían abordar en el futuro. 3. Al analizar conjuntamente factores económicos, políticos y de usuario se ha podido plantear algunas estrategias que las empresas cerámicas podrían abordar a corto y medio plazo. 4. En este momento se tiene conocimientos claros de cómo se está gestionando el diseño y qué papel se pretende que tenga en un futuro inmediato dentro de la estrategia empresarial. 5. Este proyecto ha servido para abrir una puerta de unión con la empresa a partir del diseño, que necesitará de constancia y perseverancia con el fin de que se valore la ayuda que puede ofrecer el diseño ante un mercado tan agresivo y cambiante como el actual.

Como comentábamos anteriormente, una de las conclusiones de las entrevistas radicaba en que existía una amplia coincidencia, por parte de las empresas analizadas, en caracterizar su marco de actividad como fabricantes de cerámica de recubrimientos (pavimentos y revestimientos, con distintos tipos de pastas, aplicadas a diferentes entornos) y en segundo lugar la distribución de dichos productos. Las funciones más importantes y visibles sobre las que van a generarse las estrategias de las empresas no incluyen funciones como conceptualización de nuevos productos, diseño, I+D, o venta directa. Esta visión sobre la propia empresa pone de manifiesto dos características importantes de la empresa del sector cerámico hoy día: 44

- La empresa no pone énfasis en el tipo de operaciones que puede ayudar a distinguirse de la competencia, a encontrar su propio lugar en el mercado y a liderar una senda de crecimiento rentable - La empresa no conoce y por lo tanto, no puede utilizar el diseño como herramienta estratégica de competitividad como hacen otras empresas de la competencia, tanto a nivel nacional como internacional. Ambas características, diferenciación a través de un modelo de negocio definido y gestión de diseño como herramienta estratégica de competitividad, fueron también comentadas en el II Congreso Castellón 2020, celebrado en la Universidad Jaume I de Castellón, en el que el pasado 17 de febrero de 2011 se abordó la dinamización del sector cerámico en la provincia de Castellón. En este debate participaron distintas asociaciones y agentes del sector como ASCER, ANFECC, ITC y algunas empresas. Estas dos características actuales de las empresas cerámicas se plantearon como las asignaturas pendientes, entre otras, que el sector deberá abordar sí o sí para asegurar un futuro exitoso del sector. Proyectos como éste, obligan a replantearse como mínimo ciertos temas sobre la estructura empresarial. Una de las intenciones dentro del guión seguido en las entrevistas individuales era el poder mostrar a través de las entrevistas como se podían utilizar las herramientas de diseño y qué valor podían aportar para la empresa. Esto dependerá en parte del alcance de la comunicación de los resultados del proyecto y del interés mostrado por parte de las empresas. Sin embargo, aquellas empresas que se han prestado a ser entrevistadas y que recibirán a cambio un análisis somero de su situación, así como las que han dedicado unos minutos a rellenar el cuestionario serán más conscientes de sus lagunas y tendrán curiosidad por saber cómo aprovechar los conocimientos adquiridos para poner en valor los objetivos empresariales. Este núcleo de empresas que se avanzarán respecto a las demás del entorno pueden ayudar a generar una opinión positiva respecto a la gestión del diseño y acabar empujando a las demás. Potenciar acciones de tipo formativo en aspectos sobre gestión del diseño, seguir concienciando, monitorizando y apoyando a aquellas empresas susceptibles de este tipo de estrategias y realizar una promoción continua del diseño dentro del tejido empresarial de Castellón, será en los próximos años condición indispensable para marcar un claro recorrido del sector hacia un adecuado posicionamiento en mercados cada vez más competitivos, donde este tipo de diferenciales son y serán esenciales para permanecer en una posición de oportunidad tanto nacional como internacionalmente.

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