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Schützenallee 1 30519 Hannover

Prozessorientiertes Organisationsstrukturierungs- und Konfigurationsmanagement mit dem MITO-Schichtenmodell

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Autor: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner

1. Einleitung Tayloristisch ausgerichtete Organisationsstrukturen können aufgrund der ausgeprägten Arbeitsteilung und den daraus resultierenden vielen Schnittstellen mit dem dazugehörigen Spezialistentum und der auftretenden Bürokratisierung nicht den zurzeit ablaufenden dynamischen Veränderungsprozessen mit Globalisierung, Preisdruck, kurzen Produktlebensdauern und steigenden Kundenforderungen den Ansprüchen an eine wettbewerbsfähige Organisationsstruktur standhalten. Der notwendige Veränderungsansatz ist eine Neuausrichtung der gesamten Unternehmensentwicklung und -gestaltung entlang der Wertschöpfungskette über Organisations- und Systemgrenzen hinweg. Der strukturelle Aufbau eines Unternehmens muss sich an den betrieblichen Prozessen orientieren. Dabei erfolgt eine Schwerpunktverlagerung des Unternehmensgeschehens vom Abteilungs- und Bereichsdenken hin zum Prozessdenken mit dem Mitarbeiter als Mitdenker und Mittelpunkt der Geschäftsprozesse; dies verbunden mit einem hohen Gestaltungs-, Verantwortungsund Entscheidungsspielraum. Traditionell gewachsene Bereichs- und Funktionsgrenzen werden zugunsten einer durchgängigen Betrachtung der Prozesse aufgebrochen. Im Folgenden wird ein prozessorientiertes Organisations-Konfigurationskonzept vorgestellt, das die Umsetzung des Veränderungsprozesses durch die Entwicklung eines prozessorientierten Organisationssystems mit Unterstützung des MITO-Modells im Verbindung mit dem MITO-Methoden-Tool und durch die Analyse, Modellierung, Optimierung und Dokumentation der Prozesse in der seit 2002 weltweit als Prozess-Visualisierungsstandard vorgegebenen Swimlane-Darstellung unterstützt.

2. Unternehmensspezifische Organisationssystem-Konfiguration Das MITO-Modell dient mit seinem fünf MITO-Modell-Segmenten „Führung, Input, Transformation, Output, Leitung“ und den unterschiedlichen Modellfunktionalitäten - wie z.B. in Abbildung 1 gezeigt - als Bezugsrahmen zur Strukturierung einer großer Anzahl unterschiedlicher Organisationsgestaltungskomponenten in Form eines prozessorientierten Organisationsstrukturierungs- und Konfigurationsmanagements mit dem Ziel der Konfiguration eines unternehmensspezifischen Organisationssystems. Dieses Organisationssystem gibt den Ordnungsrahmen für eine prozessorientierte Organisation mit Rollen, Regeln, Verantwortungen und vielen weiteren Gestaltungssichten strukturiert vor.

MITO-Prozessmodell Modellfunktionalität, z.B.:

Management Führung 1

Führungsprozesse

Input

5

M

Vorgelagerte Unterstützungsprozesse

Geplant

3

• MITO-Vorgehensmodell (Aktivitäten)

Verbessert

• MITO-Erklärungsmodell (Zusammenhang) • MITO-Strukturmodell (Aufbau)

Leitungsprozesse

• MITO-Beschreibungsmodell (Ablauf)

Output

Transformation

I

2

Leitung

Definiert

T

O

Kernprozesse

Vorgelagerte Unterstützungsprozesse

Durchgeführt

4

• MITO-Systemmodell (Kybernetik) • MITO-Analysemodell (Ganzheitlichkeit)

• MITO-Gestaltungsmodell (Modellierung) • MITO-Konstruktionsmodell (Zusammenspiel)

Gemessen U-mo-647.PPT

Abbildung 1: Ganzheitliche MITO-Modell-Funktionalitäten

Zu den einzelnen Konfigurationskomponenten wie:     



Organisationsgestaltungselemente, z.B.: Rollen, Personen, Arbeitsmittel, Informationen Organisationsgestaltungsdimensionen, z.B.: Mensch, Prozess, Technik Organisationsgestaltungskonzepte, z.B.: TQM, GPS, 6 Sigma, Lean-Management, KVP Organisationsgestaltungsparameter, z.B.: Anforderungen, Risiken, Belastungen, Kompetenzen, Schwachstellen, Maßnahmen, Kennzahlen usw. Themenspezifisch gegliederten Organisationsgestaltungsfelder, z.B.: Wissensmanagement, Projektmanagement, Personalmanagement, Produktionsmanagement Organisationsgestaltungs-Ordnungsstrukturen, z.B.: Ziel-, Prozessmodell-, Führungssystem, Führungsinstrumente

werden in Clusterform eine ganze Anzahl von MITO-organisationsbezogenen Schichtenmodellen entwickelt, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Beispielsweise handelt es sich hier um das: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

MITO-Gestaltungsparameter-Schichtenmodell MITO-GPS-, Potenzial-, Lean-, KVP-Konzepte-Schichtenmodell MITO-IMS-Implementierung- und –Review-Schichtenmodell MITO-Personalentwicklungs-Schichtenmodell MITO-Lern- und Wissensmanagement-Schichtenmodell MITO-Changemanagement-/Strategie-Schichtenmodell

Zu jedem dieser Schichtenmodelle gehören die themenspezifischen Inhalte, die über das MITOModell alle einheitlich strukturiert sind und in ihrem Zusammenwirken über die fünf Modellsegmente einen ganzheitlichen kybernetischen Regelkreis abbilden. Aufgrund der einheitlichen Struktur aller o.g. Gestaltungskomponenten im MITO-Modell lassen sich durch den Anwender die für ihn relevanten MITO-Einzelschichten aus den verschiedenen Schichtenmodellen auswählen und über das Organisationsstrukturierungs- und Konfigurationsmanagement zu einem unternehmensspezifischen Organisationssystem untereinander verbinden. Bezugspunkt für die Umsetzung der vielfältigen o.g. Konfigurationskomponenten innerhalb der MITOOrdnungsstrukturen sind die in der Swimlane analysierten und dokumentierten Geschäftsprozesse innerhalb des unternehmensspezifischen MITO-Prozessmodells mit Führungs-, vorgelagerten Unterstützungs-, Kern-, Leitungs- und nachgelagerten Unterstützungsprozessen. Kontextbezogen,

d.h. sachlich, zeitlich, logisch findet eine ganzheitliche Prozessgestaltung, –optimierung oder restrukturierung innerhalb der vorgegebenen MITO-Modell-Strukturen statt.

3. MITO-Methoden-Tool-Einsatz In der Praxis besteht in der Regel das Problem, dass Umsetzungswerkzeuge fehlen, um die Organisationsgestaltungsaufgaben zielführend vorzunehmen. Deshalb sind in Abbildung 1 beispielhaft einige Analysen den jeweiligen MITO-Schichtenmodellen zugeordnet, wobei die dort genannten Analysen alle mit dem MITO-Methoden-Tool systematisch zweidimensional abgearbeitet werden können. Zu jeder Aufgabenstellung gibt es auch bereits Referenzportfoliomatrizen mit den dazugehörenden Bewertungskriterien, mit denen der Anwender sofort beispielsweise Anforderungs-, Ziel- oder Risikoanalysen durchführen kann. Das Ergebnis der Bewertung wird zweidimensional im Portfoliodiagramm abgebildet und der Handlungsbedarf lokalisiert. Dieser Handlungsbedarf wird anschließend in der Therapiephase durch eine Kaskadenbildung über mehrere Ebenen als Lösungsbaum abgeleitet und grafisch in einem Relationsdiagramm, z.B. als Ursache-Wirkungskette abgebildet. Zu jeder Maßnahme wird anschließend eine To-Do-Liste mit Verantwortlichkeit und Terminen erstellt, die anschließend nach Durchführung dieser Maßnahme wiederum MITO-MethodenTool-gestützt, z.B. nach Effektivität und Effizienz evaluiert werden kann. Die Ergebnisse der Evaluierung lassen sich eindimensional im Radardiagramm oder zweidimensional im Portfoliodiagramm abbilden. Auch eine Reifegradzuordnung ist möglich.

MITO-Schichtenmodelle

Umsetzung: MITO-Methoden-Tool-Einsatz Analyse, z.B.:

Organisations-gestaltungsparameterSchichtenmodell

• Anforderungsanalyse

GPS-, Potenzial-, Lean-, KVP-KonzepteSchichtenmodell IMS-Implementierung und –ReviewSchichtenmodell

• Schnittstellenanalyse

PersonalEntwicklungsSchichtenmodell

Therapie

Portfoliodiagramm

Relationsdiagramm W.1

• Zielanalyse • Risikoanalyse

3

2

2

• Belastungsanalyse • Compliance

• Assessment • Zielsystem

• Prozessmodell • Führungssystem

• Einflussanalyse • Veränderungsanalyse • Restrukturierung

W.3

Z.3

M.4

M.6

P.6

P.2

P.1

P.5

K.4

K.6

K.9

K.7

W.4

Z.1

Z.8

Z.6

4

W.5

Z.5

Evaluierung

Reifegrad

W.6

Z.4

Z.7

M.2

M.1

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

1 W.1

W. 2

W.3

W.4

W.5

W.6

1 2

Z.1

Z.2

Z.6

Z.3

Z.8

M.4

M.6

M.1

M.2

P.6

P.2

P.1

P.5

K.4

K.6

K.9

K.7

Z.5

Z.4

Z.7

3

3

4

4

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

1 W.1

W. 2

W.3

W.4

W.5

W.6

1 2

• Audits

W. 2

Z.2

3

4

2

• Maßnahmenanalyse

Evaluierung

1

1

Lern- und Wissens• Qualifikationsanalyse management-Konzepte- • Methodenschulung Schichtenmodell • Innovationsanalyse

Changemanagement-/ StrategieSchichtenmodell

Diagnose

2

Z.2

Z.6

Z.3

Z.8

M.4

M.6

M.1

M.2

P.6

P.2

P.1

P.5

K.4

K.6

K.9

K.7

Z.1

Z.5

Z.4

Z.7

3

3

4

4

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

1 W.1

W. 2

W.3

W.4

W.5

W.6

1 2

2

Z.2

Z.6

Z.3

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M.4

M.6

M.1

M.2

P.6

P.2

P.1

P.5

K.4

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K.9

K.7

Z.1

Z.5

Z.4

Z.7

3

3

4

4

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

1 W.1

W. 2

W.3

W.4

W.5

W.6

1 2

2 3 4

Z.2

Z.6

Z.3

Z.8

M.4

M.6

M.1

M.2

P.6

P.2

P.1

P.5

K.4

K.6

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Z.1

Z.5

Z.4

Z.7

3

4

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

1 W.1

W. 2

W.3

W.4

W.5

W.6

1 2

2 3 4

Z.2

Z.6

Z.3

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M.4

M.6

M.1

M.2

P.6

P.2

P.1

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K.4

K.6

K.9

K.7

Z.1

Z.5

Z.4

Z.7

3

4

M.3

M.7

P.3

M.5

P.4

5 K.2

K.5

K.1

K.8

U-mo-656.PPT

Abbildung 2: Prozessorientiertes Organisations-Rekonstruierungs- und Konfigurationsmanagement mit den MITO-Schichtenmodellen

Zu vielen Aufgabenstellungen existieren bereits Referenz-Checklisten und Templates, die den Anwender in Bezug auf seine Fachkompetenz unterstützen und über das MITO-Tool systematisch abgearbeitet werden. Referenz-Templates sind beispielsweise:      

MITO-Anforderungskatalog-Template MITO-Arbeitsfähigkeit-Template MITO-Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement-Template MITO-Business Analyst-Template MITO-CMMI-Template MITO-Controlling-Template

    

MITO-Demografische Entwicklung-Template MITO-eBook-Template MITO-EFQM-Template MITO-Energiemanagement-Template und viele weitere

4. Weiterverwendung Organisationssystem

des

prozessorientierten

spezifischen

Das mit Unterstützung der MITO-Schichtenmodelle konfigurierte unternehmensspezifische Organisationssystem mit konkreter Zuordnung zu den im Prozessmodell definierten Führungs-, Kernund Unterstützungsprozessen in der Swimlane-Darstellung ist jetzt die Grundlage für eine weitergehende Umsetzung von Organisation 4.0. Dazu gehören beispielsweise       

Prozessorientierte Wissensmanagementdokumentation für ein gemeinsames Wissens- und Erfahrungsverständnis Schulungs- und Qualitätsplattform für die Prozessverantwortlichen und Führungskräfte Weiterbildung und Systemlernen für die Mitarbeiter Veränderungseinflussanalysen und Changemanagementprojekte Prozessdigitalisierung und Automatisierung im end-to-end-Businessprozess KVP-Konzepte und Lean-Management-Prinzipienumsetzung Gemeinsame Umsetzung der in dem Unternehmensleitbild, den Politikgrundsätzen oder in den Verhaltenskodexen formulierten Wertevorgaben für den Umgang miteinander.

Bezugspunkt dafür ist ebenfalls wieder das MITO-Modell. Beispielhaft wird der zuletzt genannte Punkt, d.h. die Realisierung von Integrierten Managementsysteme näher erläutert. Managementsysteme sind aus systemtechnischer Sicht zielorientierte, soziotechnische Systeme in Form von Führungsinstrumenten für das Erreichen eines vorgegebenen Zieles aus einer bestimmten Managementanforderungssicht, zum Beispiel Qualitätsanforderung, Umweltanforderung, Arbeitsschutzanforderungen, Gesundheitsanforderungen und andere. Die Managementsystemelemente sind:       

Managementführungsfunktionen (um Ziele vorzugeben) Arbeitsaufgaben (um Ziele zu erreichen) Mitarbeiter (Aufgabenträger) Arbeitsmittel und Sachmittel (Ressourcen) Managementleitungsfunktionen (um Ziele zu messen) Informationen zu allen o.g. Systemelementen. Realisierung Integrierter Managementsysteme (IMS)

und lassen sich ebenfalls in ihrer von der Norm vorgegebenen inhaltlichen Struktur im oben beschriebenen MITO-Modell als kybernetischer Regelkreis abbilden. Die Beziehungen zwischen diesen Managementsystemelementen werden durch organisatorische Regelungen festgelegt. Organisation ist dabei die dauerhaft gültige Regelung bzw. Strukturierung von zielorientierten soziotechnischen Systemen. Abbildung 3 zeigt die Systemelemente und -beziehungen innerhalb des MITO-Modells. Strukturiert werden die Beziehungen der Systemelemente, also zwischen den Führenden, Mitarbeitern, Aufgaben, Sach- und Arbeitsmitteln und Informationen bei der Erledigung von Arbeitsaufgaben unter Beachtung der spezifischen Managementziele. Diese Strukturierung bezieht sich hierbei einmal auf die horizontale Wertschöpfungskette, d.h. die Prozesse und den Arbeitslauf. Der Arbeitsablauf ist dabei das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Aufgabenträgern und Betriebs- bzw. Arbeitsmitteln, durch das die Eingabe (Input) gemäß der Arbeitsaufgaben in die Ausgabe (Output) überführt wird. Der Arbeitsablauf wird auch als Prozess bezeichnet; bezogen auf den Arbeitsplatz auch als Arbeitssystem und in der Swimlane-Darstellung abgebildet. Zum Zweiten bezogen auf die

Prozessaufbauorganisation mit dem Bilden von Instanzen, d.h. Prozessverantwortlichen und Prozessbeteiligten (Rollen).

Stakeholder

Management Führung

Leitung

Führungs- und Leitungsinformationen Prozessverantwortlichkeiten im Prozessmodell

Input

Lieferant

Transformation

Output

Infrastrukturinformationen

Prozessinformationen

Rollen/ Aufgabenträger

Aufgabendurchführung

Produkt

Arbeitsmittel

Abfall

Ressourcen

Ergebnisinformationen

Kunde

ProM-463a.PPT

Abbildung 3: Organisationsbezogene Systemelemente und –beziehungsDarstellung im MITO-Modell

Der hinter dem systemorientierten Managementansatz stehende prozessbezogene Systemgestaltungsansatz soll das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken der miteinander in Wechselbeziehung stehenden Managementsystem-Prozesse für das Erreichen eines vorgegebenen Zieles erleichtern bzw. ermöglichen, um auf diese Weise zur Wirksamkeit, Compliance und Effizienz der Organisationen beizutragen.

5. Zusammenfassung Aufgrund der dynamischen Wettbewerbsentwicklung auf den Märkten werden sich immer wieder neu aktuelle Anpassungen der Arbeitswelt bzw. der in ihr ablaufenden Geschäftsprozesse ergeben. Aus diesem Grund wird die Wandlungs- und Lernfähigkeit eines Unternehmens eine große Bedeutung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Es kommt darauf an, möglichst frühzeitig sich bietende Marktchancen oder Umweltveränderungen zu erkennen und sich darauf möglichst schnell und effizient einzustellen. Das Unternehmen sollte in der Lage sein, sein Geschäftsmodell, seine Wettbewerbsstrategien, seine Unternehmenskultur insbesondere aber seine prozessorientierten Strukturen und den bereitgestellten Ressourcen flexibel den ständig ändernden Marktgegebenheiten anzupassen um auf diese Weise die Arbeitswelt der Zukunft anforderungsgerecht zu gestallten. Wie detailliert in diesem Beitrag beschrieben, kann mit Unterstützung des MITOKonfigurationsmanagements und den dazugehörenden Modellen, Tools, Vorgehensweisen und den Referenz-Checklisten die Erfüllung dieser Forderungen über einen agilen Changemanagementansatz mit der Einführung prozessorientierter Organisationsstrukturen erfolgen. Unterstützen können bei der notwendigen Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter externe Beratungsfirmen wie z.B. BPMO aus Köln oder IT-Dienstleister. Durch den vorgestellten MITO-Organisations-Konfigurationsansatz wird in kürzester Zeit transparent und belastbar ein organisationsspezifischer Produkt-, Prozess- sowie Veränderungs- und Handlungsbedarf ermittelt, der die Stärken und Schwächen im Unternehmen sowie die Chancen und Risiken des Unternehmens am Markt aufdeckt und über geeignete Strategien bzw. Maßnahmen in den identifizierten Prozessen beherrschbar und kontrollierbar macht. Auf diese Weise werden für das Management die Voraussetzungen geschaffen, um nach einer organisationsspezifischen

Veränderungs- und Anforderungsermittlung über eine agile Vorgehensweise die Geschäftsprozesse zu restrukturieren.

6. Literaturhinweise Binner, Hartmut F. „Methoden-Baukasten für ganzheitliches Prozessmanagement“, ISBN 978-3-

658-08408-0, ISBN 978-3-658-08409-7 (eBook), Springer/Gabler Verlag, 246 Seiten, September 2015. Binner, Hartmut F.: Strategie des General-Managements. Ausweg aus der Krise. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 1993. 400 Seiten. ISBN 3-540-57021-7 Weitere Informationen dazu finden Sie unter www.pbaka.de PROF. BINNER AKADEMIE Schützenallee 1, 30519 Hannover, Telefon (0511) 84 86 48-120, Telefax (0511) 84 86 48-199, eMail: [email protected], Internet: www.prof-binner-akademie.de