Ausblicke auf die Zukunft des PMO Strategische Befugnisse des PMOs wachsen / Rückendeckung von oberster Führungsebene nötig

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Zusammenfassung (1/5)

 Das Project Management Office (PMO) von morgen ist die zentrale Drehscheibe des Unternehmens:

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Zusammenfassung (2/5)

 Das PMO hängt hierarchisch an der Konzernspitze und hat seinen Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement…

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Zusammenfassung (3/5)

 Die steigende Komplexität der Projekte resultiert in einem höheren Koordinationsaufwand…

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Zusammenfassung (4/5)

 Das PMO der Zukunft leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer internationaler werden…

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Zusammenfassung (5/5)

 Bisherige operative Unterstützungsleistungen, wie z.B. das Generieren von Projektberichten, rücken mit steigendem Automatisierungsgrad der Reportingtools in den Hintergrund.

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Die Aufgaben des PMOs der Zukunft Projektkoordination

Das PMO ist die zentrale Drehscheibe für Projekte im Unternehmen. Schwerpunkte sind das Ressourcenmanagement und die Projektkommunikation.

Projektregulierung

Die Priorisierung von Projekten, das Projektportfoliomanagement und der Strategieabgleich aller Projekte im Unternehmen gehören zu den Kernaufgaben.

Projektberatung

Training und Coaching erfolgt für immer mehr Unternehmensbereiche, ist aber oftmals nur noch in Krisensituationen nötig.

Projektunterstützung

Stärker automatisierte Reportingtools und die Integration von Projektmanagement mit anderen Unternehmenssystemen (z.B. SAP) lassen projektbezogene Dienstleistungsarbeiten in den Hintergrund rücken.

Hierarchische Position im Unternehmen

Angesiedelt an der Geschäftsführung.

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Die Projektarbeit entwickelt sich rasant  Es steigt nicht nur die Zahl der Projekte, auch weisen die Mitarbeiter inzwischen eine höhere Reife im Projektmanagement auf.  Während das Projektmanagement einst seine Anfänge in den Bereichen IT sowie Forschung & Entwicklung (F&E) hatte, kommt es heutzutage in fast allen Unternehmensbereichen zum Einsatz.  Es werden immer mehr Vorhaben, die gesteuert werden müssen, als Projekt abgewickelt – von der Software-migration über die Organisation von Marketing-Events bis hin zum Bau der werkseigenen Kantine.

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Entwicklung der PMOs in den letzten Jahren Fast alle Unternehmen haben ein PMO

84%

87%

77%

80%

48%

2000

2006

2010

2012

2014

Quelle: PM Solutions, The State of the PMO 2012 / 2014 (www.pmsolutions.com) Anmerkung: Seit dem Höchststand im Jahr 2012 (87 Prozent) haben einige kleinere Firmen ihre PMOs wieder aufgelöst, da der Aufwand dafür als zu hoch und der Nutzen als zu gering empfunden wurde

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PMO koordiniert verflochtene Projektlandschaften  Seit Langem gestaltet sich die Projektlandschaft zunehmend verflochtener. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren weiter verstärken. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander steigen und es bedarf im Unternehmen einer Stelle, die Projekte in Zeiten zunehmender Internationalisierung und knapper Ressourcen steuert sowie Synergien erkennt und nutzt.  Dies wird dazu führen, dass das Strategische Project Management Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt. Dank seiner hierarchisch hohen Position, es ist direkt der Geschäftsführung unterstellt, lenkt es das unternehmensweite strategische Projektportfolio mit dem nötigen Rückhalt der Konzernspitze. Consulting | Solutions | Products | Training | Training Consulting | Solutions | Products

Aufgabenfelder eines (S)PMO Strategisches Projektmanagement

Aufsetzung und Durchführung von Projektauswahl- und Priorisierungsverfahren; Durchführung von Nutzwertanalysen; Festlegung von PM-Rahmenbedingungen

Definition und Pflege von Prozessen, PM-Methoden und Tools

Methoden und Prozesse

Überwachung von Projektfortschritt und Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen; Sammlung und Aufbereitung von Projektinform. für Entscheidungsgremien

Aufgabenfelder ... eines (S)PMO

Operative Unterstützung in Projekten bei der Durchführung von PMAufgaben (z.B.: Workshopmoderation, temporäre Stellung eines Projektcontrollers)

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Projektportfoliocontrolling

Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Teams

Training und Coaching

Quelle: Tiba

Vom Support für Projektleiter zu strategischen Aufgaben  Heutzutage setzen Firmen in der Regel noch schwerpunktmäßig Projektmanagement-Offices zur bereichs-und abteilungsweiten Koordination von Projekten sowie Projekt-Offices (POs) zur Steuerung von Großprojekten ein. Doch ein Wandel zeichnet sich bereits ab.  Die ersten PMOs fingen damals noch auf der Supportseite an. Ihre Aufgabe war es in erster Linie, Projektleiter zu unterstützen und zu entlasten. In der Regel führten sie Tools und Methoden im Unternehmen ein. Heute kommen schon immer mehr strategische Aufgaben auf die PMOs, wie beispielsweise die Gesamtprojektsteuerung, zu. Consulting | Solutions | Products | Training | Training Consulting | Solutions | Products

Alle Projektdaten laufen beim PMO zusammen  So ist ein nächster Entwicklungsschritt, das PMO künftig stärker ins strategische Projektmanagement einzubinden. Im PMO laufen bereits alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da wäre eine strategische Mitsprache naheliegend.  Auf diese Weise ließe sich auch der Umweg zur Entscheidungsfindung über eine weitere Managementstufe im Konzern umgehen. Die Projektarbeit wäre schneller und effizienter.

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Klassische Unterstützung durch das PMO nimmt ab  Auch werden PMOs im Unternehmen weniger Unterstützung liefern, als es derzeit oft noch der Fall ist. Die Mitarbeiter werden sich ein immer besseres Know-how in der Projektarbeit aneignen.  Von Hand erstellte und fehleranfällige Reports werden immer seltener. Aufgrund automatisierter Tool-Unterstützung, wie sie z.B. durch die Integration von PM- mit ERP-Systemen oder anderen ITWelten erreicht wird, werden operative Dienste des PMO beim Erstellen von Projektberichten nicht mehr die Hauptaufgabe sein.  Dies ist für die Entwicklung des Projektmanagements elementar, da sich der Anteil der Projektarbeit erhöht und noch internationaler wird. Consulting | Solutions | Products | Training | Training Consulting | Solutions | Products

Veränderung der PMO-Aufgaben Zentrale Drehscheibe im Unternehmen

Priorisierung von Projekten

Ressourcenmanagement Kommunikation

Portfoliomanagement

Koordination Schnittstelle zwischen Projekten

Unterstützung

Unterstützung (Stärkere Automatisierung) Operative Unterstützung Erstellung von Berichten

Regulierung Unterstützung MPM-Prozesse

Strategieabgleich

Beratung Training, Coaching Beratung mehr Bereiche im Unternehmen Standardisierung Training, Coaching Quelle: TPG The Project Group

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PMO unterstützt immer mehr Unternehmensbereiche  Neben den operativen Unterstützungsarbeiten wird mit der Beratung ein weiteres Aufgabenfeld des PMOs an Gewicht verlieren. Während das PMO früher hauptsächlich Projektleiter in der IT sowie F&E in Form von Trainings und Coachings unterstützte, ist heute ein Bedarf in mehreren Unternehmensbereichen vorhanden. So bearbeiten zum Beispiel auch das Marketing und Personalwesen Projekte.  Generell wird die Nachfrage nach Beratung durch das PMO im Konzern jedoch zurückgehen, weil das Personal selbst immer versierter in der Projektarbeit wird.

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Projektkoordination rückt in den Vordergrund  Eine steigende Nachfrage wird die Koordination von Projekten erfahren. Mit zunehmender Komplexität im Multi-Projekt- und Programmmanagement bedarf es einer intensiveren Projektsteuerung.  Das PMO, welches bisher die Schnittstelle zwischen Projekten bildete, wird zur zentralen Drehscheibe im Unternehmen. Es managt die Zuteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte und kümmert sich um eine reibungslose Projektkommunikation aller Beteiligten.

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Die neuen Aufgaben des PMO  Erfährt das PMO eine Aufwertung seiner Kompetenzen und Themenbereiche, so steigt damit auch sein Arbeitsaufwand.  Das PMO der Zukunft  

stimmt Strategiebeiträge ab, priorisiert Projekte und  koordiniert das Projektportfolio sowie dessen Ressourcen.

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Anpassung des PMO in der Organisation  Diese neuen Aufgaben erfordern eine Anpassung des PMOs in der Organisation. Während es bisher oft nebenher existierte und auf Zuruf Projektleiter, Abteilungsleiter, Entscheider sowie das Controlling unterstützte, muss das lenkende PMO der Zukunft in seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.  Nur ein PMO, welches im Unternehmen voll anerkannt und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet ist, kann erfolgreiche Arbeit leisten. Es ist im Projektalltag unabdingbar, dass ein PMO schnelle Antworten auf seine Anfragen von allen Projektbeteiligten erhält und sich durchsetzen kann, wenn es Handlungsbedarf sieht.

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Anpassung der PMO-Organisation (SPMO nahe an der Unternehmenspitze) Unternehmen

SPMO F&E

PMO F&E

Sales, Marketing, HR, ... PMO

IT

PMO IT

Andere

Projekt 1

Projekt 1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 2

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 3

Projekt 3

Projekt 4

Projekt 4

Projekt 4

Projekt 5

Projekt 5

Projekt 5

PROGRAMM 1 P6

P7

Projekt 6 P8

Projekt 7

Quelle: TPG The Project Group Consulting | Solutions | Products | Training | Training Consulting | Solutions | Products

Entscheider als PMO-Mitglieder einbinden  Eine Möglichkeit, die PMO-Organisation anzupassen, besteht darin, Entscheider als PMO-Mitglieder einzubinden. So könnte ein C-LevelMitarbeiter als PMO-Mitglied fungieren, um mehr Befugnisse für die Priorisierung der Projekte durch das PMO zu erhalten.  Wichtig ist es, Personen auszuwählen, die entscheidungsbefugt sind und deren PMO-Position in der Stellenbeschreibung festzuhalten.  Damit das PMO seinen Projekten qualifiziertes Personal zur richtigen Zeit zuordnet, kann sich künftig die Rolle des Teamleiters darin finden, Mitarbeiter nur noch auszubilden. Er wäre somit von der Linienaufgabe der projektbezogenen Ressourcenplanung entbunden. Consulting | Solutions | Products | Training | Training Consulting | Solutions | Products

PMO als Führer eines Teams aus Projektleitern für Großprojekte  Denkbar ist auch, dass das PMO selbst zur Linienstelle wird und ein Team aus Projektleitern führt. Diese hauptamtlichen Projektleiter steuern dann Großprojekte, während kleinere Projekte von temporären Projektleitern geführt werden.  Dieser Trend zeichnet sich heute bereits ab. Verbesserungsbedarf besteht noch häufig in der Zusammenarbeit von Controlling und PMO. Bei den Themen Projektbudget, -planung und -steuerung herrschen oftmals Defizite. Hier behindern an manchen Stellen alte Rivalitäten den Informationsfluss und erschweren die Projektarbeit.

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Unterschiedlich schnelle Entwicklung des PMO  Das PMO der Zukunft entwickelt sich je nach Unternehmen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten.

 Firmen, bei denen das PMO in den eigenen Reihen bereits etabliert ist, werden ihre PMOs schneller zum strategischen PMO weiterentwickeln als Unternehmen, in denen noch ein starker Bedarf an Unterstützungsarbeiten besteht.

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TPG The Project Group im Kurzüberblick TPG ist spezialisiert auf Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Die technische Basis sind Microsoft Technologien sowie die Integration mit ERP Systemen wie SAP und Microsoft Dynamics.

BERATUNG  PPM Methodik und Prozesse  Microsoft PPM und SharePoint  PPM Integration

LÖSUNGEN

PRODUKTE

TRAINING

 PPM Einführung und Erweiterung  PPM Integration

 AddIns und Apps für Microsoft PPM und SharePoint

 Offene und kundenspezifische Seminare

 PPM Support

 PPM Integration

 Coaching

Deutschland – Österreich – Schweiz – Spanien – UK – USA – Afrika PPM Partner in 10 Ländern

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Mehr zum Thema PMO Dieser Beitrag wurde von Johann Strasser, Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Mehr zum Thema PMO finden Sie auf unserem Blog www.theprojectgroup.com/blog

und unserer Website www.theprojectgroup.com

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