Thomas Schmidt

Nie wieder Qualität 7 Thesen zur Paradoxie des Qualitätsmanagements 1. Kontingenz der Kontrolle Wer Qualität als Zweiseitenform beobachtet, verwandelt das Entweder-oder der klassischen Logik (gut/schlecht) in ein Sowohl-als-auch: Das Gute zeigt sich womöglich als das Schlechte, das Schlechte unter Umständen als das Bessere. Jede Kontrolle lässt sich auch anders beobachten. Wer Kontrollillusionen und Optimierungsphantasien entkommen will, muss mit der Kontingenz von Kontrollen rechnen.

2. Kontingenzformel Qualität Die Kontingenzformel Qualität verdeckt die Paradoxie, dass Kontrollen Qualität verhindern und Reformen Organisationen ruinieren können. Jede Qualitätsbewertung ist eine aufgelöste Paradoxie, weil sie ihre eigenen Prüfkriterien der Kontrolle entzieht. Die organisationale Kontingenzformel Entscheidungsqualität verweist auf die Chancen rekursiver Multiperspektivität: Kontrollen liefern sowohl irritierende Bestätigungen als auch inspirierende Enttäuschungen. Entscheidungsqualität entsteht aus der bewussten Differenzierung von Strategien zur Entfaltung solcher Kontrollparadoxien.

3. Formen der Kontrolle Nach dem Abschied von klassischen Perfektionsvorstellungen der autoritären bzw. bürokratischen Kontrolle sucht das postheroische Management nach brauchbaren Kontrollformen für die nächste Gesellschaft, „wie man die Unterbrechung von Routinen selbst zur Routine zumindest von Management und Führung werden lassen kann“ (D. Baecker). Das Qualitätsmanagement zweiter Ordnung beobachtet seine eigenen Beobachtungen, indem es die Qualität seiner Paradoxieentfaltungen kontrolliert.

4. Paradoxie des Managements Im Netzwerk der Organisation(en) muss jede Kontrolle mit Gegenkontrollen rechnen. Das Management der nächsten Gesellschaft nutzt seine Kontrollmacht, um sich selbst kontrollieren zu lassen. Sag mir, was du kontrollierst, und ich sage dir, wie du managst.

5. Paradoxie der Kontrolle Qualitätsmanagement kann nur als Oszillation zwischen Kontrolltechniken und rekursiven Kontrollen der Konfliktkultur gelingen. Management nutzt dazu die Kunst der Integration, um durch normative Selbstbeschreibungen der Organisation Perspektivwechsel anzuregen und organisationale Kontrollroutinen zu stören. Intelligentes Qualitätsmanagement ist ein Kalkül, der zwischen Technik (Reduktion), Kunst (Integration) und Kultur (Moderation) der Kontrolle oszilliert, um dadurch seine Formen und Folgewirkungen zu kontrollieren. Zur Selbstorganisation rekursiver Netzwerke der Kontrolle braucht es (sachliche) Fokussierungen, die dennoch Perspektivwechsel zulassen, (zeitliche) Kontinuitäten, die zugleich für Unterbrechungen sensibel bleiben und (soziale) Akzeptanz, die Konflikte wertschätzen lernt.

6. Risiko des Qualitätsmanagements Weil jede Kontrolle nicht-kontrollierbare Folgen hat, ist Qualitätsmanagement immer ein Risiko. Es entscheidet über Formen der Kontrolle und selektiert „riskierbare Konflikte“ (N. Luhmann) mit jeweils ungewissen Folgen. Das größte Risiko des Managements besteht in der Entscheidung der Organisation, in welcher Form sie ihre Entscheidungen kontrollieren will.

7. Ethik des Qualitätsmanagements Organisationsethik lädt ein zur kollektiven Selbstbewertung von Strategien zur Entfaltung der Kontrollparadoxie. Sie nutzt als Heuristiken die Kritik linearkausaler Kontrolltechniken, die Kunst der Dekonstruktion organisationaler Normen sowie Transdisziplinarität als Kultur der Konfliktmediation: Als Kalkül der Entscheidungsqualität evaluiert Organisationsethik Kontrollentscheidungen, mit welchen Mitteln und zu welchem Preis sie als irreversibel (Expertise) und dennoch reversibel (Nichtwissen) deklariert werden. In der Sachdimension werden daher Kalküle der Organisation im Blick auf Verantwortung, Vermittlung, Verbindlichkeit und Wirkung von Entscheidungen beobachtet. Als Kalkül der Reformqualität bewertet Organisationsethik die riskanten Folgen der Beschleunigung von Kontrollen. In der Zeitdimension werden deshalb Paradoxien der Strategie, des Projektmanagements, der Kontrolle und des [Qualitäts-]Managements beobachtet und dazu Auszeiten der Kontrolle empfohlen. Und als Kalkül der Konfliktqualität evaluiert Organisationsethik schließlich die Qualität der Mediation, um dadurch neue Bewertungen und kontextadäquate Kontrollformen zu ermöglichen. In der Sozialdimension wird die Qualität der Paradoxieentfaltung in Form von Netzwerken der Heterarchie, von Quality (De-)Gendering, Gefühlsdifferenzierung und als Kontrolle der Kontrolle beobachtet. In allen Kontexten gilt: Nichts ist ohne sein Gegenteil gut. © 2016 Thomas Schmidt | www.WERTE-WANDEL.de

Thomas Schmidt

Quality? Never again! 7 propositions concerning the paradox of quality management 1. The Contingency of Control Observing quality as a dual-side-form changes the ether-or of the classical logic (good/bad) into an as well as: The good side might show itself as the bad side, and the bad side may appear in some circumstances as the better one. Every control can be observed differently. Who wants to escape controlling illusions and fantasies of optimization has to calculate with the contingency of control.

2. The Contingency Formula of Quality The contingency formula of quality hides the paradox, that controls may prevent quality and reforms may ruin organizations. Every quality evaluation is an invisible paradox, as the paradox deprives its validation criteria from control. The organizational contingency formula of quality of decision refers to the chances of recursive multi-perspectivity: controls deliver irritating confirmations as well as inspiring disappointments. Quality of decision originates from the conscious differentiations of strategies to develop such paradoxes of control.

3. Forms of Control Dismissing the classical ideas of perfection of the authoritarian or bureaucratic controls the postheroic management searches for acceptable forms of control for the next society. Furthermore it searches how the interruption of routines can become a routine itself at least in management and leadership (c.f. Dirk Baecker). The quality management second order observes its own observations, by controlling the quality of its own evolvement of paradoxes.

4. The Paradox of Management In the network of organizations every control has to calculate with counterchecks. The management of the next society uses its controlling power to be controlled itself. Tell me, what you are controlling, and I will tell you, how you are managing.

5. The Paradox of Control Quality management can only succeed as an oscillation between control techniques and recursive controls of the conflict culture. Management therefore uses the art of integration to encourage changes of perspectives by normative selfdescriptions of the organization and to disturb organizational routines of control. Intelligent quality management is a calculus, which oscillates between the technique (reduction), art (integration), and culture (moderation) of control, to control its forms and consequences. (Factual) focusing, which still allows changes of perspectives, (temporal) continuities, which remain sensible for interruptions and (social) acceptance, which cherish conflicts are necessary for the selforganization of recursive networks of control.

6. The Risk of Quality Management Quality management is always a risk, as every control has uncontrollable consequences. It determines forms of control and selects ‘venturing conflicts’ (c.f. N. Luhmann) with incalculable consequences. The biggest management risk is the decision of the organization, in which way it wants to control its decisions.

7. The Ethics of Quality Management Organizational Ethics invite to a collective self-assessment of strategies to evolve the paradox of control. It uses as heuristics the critique of linear causal control techniques, the art of deconstruction organizational norms as well as the transdisciplinarity as a culture of conflict mediation: Organizational ethics is a calculus of decisional quality. It declares with which means and price the control decision is irreversible (expertise) and nevertheless reversible (nescience). Therefore the calculus of organization can be observed in the factual dimension with an eye toward the responsibility, the mediation, the liability and the impact of decisions. Organizational ethics evaluate the venturous consequences of control acceleration as a calculus of the reform quality. Therefore in the time dimension organizational ethics can observe paradoxes of strategies, project management, control and (quality) management and recommend time-outs of control. As a calculus of conflict quality organizational ethics finally evaluate the quality of mediation, to enable new evaluations and contextual and suitable forms of control. In the social dimension the quality of paradox evolvement can be observed in form of heterarchical networking, of (de-)gendering quality, emotional differentiation and as a control of the control. A general rule determines every context: Nothing is well without its contrary. © 2016 Thomas Schmidt | www.WERTE-WANDEL.de