Teorías de la negociación De: Pablo, Manchester, Inglaterra Pregunta: Quisiera saber si existen teorías de la negociación. Respuesta: Hay muchos enfoques que las personas usan al negociar. En términos generales, las decisiones se pueden descri­ bir empleando cuatro letras “C”. El primer par de letras C corresponde a las palabras “confrontador” o “competitivo”. En todos los casos, los negociadores buscan ganar; ven el proceso de negociación como un juego de suma cero. La negociación confrontadora o competitiva puede conducir a una gran variedad de consecuencias negativas, de las cuales la peor es la guerra. Incluso en situaciones más pacíficas, si una de las partes involucradas siente que “ha perdido” una negociación, su motivación para cumplir el acuerdo se verá reducida de manera sustancial y, como resultado, las ganancias a largo plazo del “ganador” pueden ser menores a lo que desea. El otro par de letras C corresponde a “colaborativo” o “coo­ perativo”. En este enfoque, la negociación se ve como un medio para que dos o más partes trabajen juntas con el fin de lograr un acuerdo aceptable para todos. Hay muchas más probabilidades de que este enfoque produzca ganancias compartidas a largo plazo y lleve al cumplimiento del acuerdo. Ésa es la prueba final de la negociación sí ha funcionado. 21

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¿De qué manera las características o actitudes personales afectan una negociación? De: Fahad, Kuwait, Kuwait Pregunta: ¿De qué manera las características o actitudes personales afectan una negociación? Respuesta: A riesgo de sonar demasiado simplista, la personalidad y la actitud son factores extremadamente significativos en una negociación para algunas personas. Para otras, esos aspectos pueden ser menos importantes. Un viejo amigo mío decía: “No te claves en el estilo”. Francamente, creo que estaba equivocado. La forma como se comporta un individuo en una negociación, con toda seguridad, tendrá impacto en las personas con quienes está negociando. Sin embargo, si alguien dice o hace algo que me resulta desagradable u ofensivo, todavía tengo que determinar si esa persona sirve o no a mis intereses. Tienes que preguntarte si clavarte en el estilo es tan importante como alcanzar una conclusión favorable. Las fuentes de poder de los negociadores De: Alejandro, Ciudad de México, México Pregunta: Soy estudiante de la Maestría en Administración y ten­ go una pregunta sobre las fuentes de poder que pueden usarse duran­ te una negociación. Sé que un negociador puede tener cierto poder cuando usa la información adecuada y se prepara para la negocia­ ción y/o usa su posición (política u organizacional) como ventaja. ¿Hay algunas otras? Respuesta: 1. La principal fuente del poder de un negociador es su conocimiento de qué fuentes en su control pueden usarse para resolver el problema en cuestión. Si tienes todos los recursos que necesitas para atender el asunto y lograr tus objetivos, entonces, tienes mucho poder y es posible que no necesites negociar con nadie para lograrlos. Por ejemplo, muchas empresas tienen la capacidad de seguir usando sus propias instalaciones, su personal o sus máquinas dispensadoras para que los emplea22

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dos tengan café o botanas y golosinas. Por consiguiente, cuando entra en negociaciones con una empresa de alimentos para subcontratar bebidas y bocadillos para sus empleados, la empresa tiene una MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado) muy fuerte. A menos que la empresa de alimentos pueda dar un servicio de igual o mejor calidad a menor precio, la empresa no tiene por qué cambiar. 2. En tu lista de fuentes de poder, incluye cuál es la posición de un negociador en la jerarquía organizacional. Es importante que recuerdes que puedes estar en una posición que te confiere el poder de dar órdenes. A menos que tus subordinados te tomen a ti y a tus órdenes de manera seria, es posible que su desempeño no alcance las metas que has fijado. Así pues, un jefe duro puede estar “al mando”, pero puede que no sea un líder lo suficientemente creíble como para inspirar a sus subordinados a seguir instrucciones. 3. Por crucial que sea entender tus propios recursos y tu propia MAAN, del mismo modo es importante entender los recursos y la MAAN de las demás partes involucradas con quienes estás negociando. A menudo, las personas asumen que tienen menos poder que las otras partes. Necesitas hacer preguntas y escuchar con mucha atención las respuestas para descubrir si la suposición es correcta. 4. Del punto 3 se deriva que una de las fuentes más significativas de poder en una negociación se basa en nuestra capacidad de escuchar y obtener información. La información es un activo fundamental en una negociación. No aprendes al escucharte a ti mismo. Hay un viejo dicho que dice: “Dios nos dio dos orejas y sólo una boca. Deberíamos usarlos en esa proporción.” Historias, parábolas y humor De: Eyal, Haifa, Israel Pregunta: He visto que mucha gente usa historias para romper el “flujo” de una negociación. A veces, esto pone más nerviosa a la otra parte, aunque las historias estén relacionadas con el tema y con la si­ S TEV EN P. COHEN

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tuación. Por favor, ¿podría aconsejarme sobre posibles fuentes de don­ de obtener esas historias, clasificadas por tema o situación? Respuesta: Como la información es el activo fundamental de una negociación, a veces, una una parábola puede ayudar a ilustrar un punto. Las historias más útiles son las historias reales que provienen de tu propia experiencia o de la experiencia de la gente que conoces. En ocasiones, una broma funciona igual de bien para dejar claro un punto, para darle a la gente tiempo de pensar en lo que, en realidad, está pasando, para brindarle a la otra parte la oportunidad de ver una perspectiva distinta del asunto. Todo depende de tus objetivos. Si estás buscando fuentes de dónde obtener historias, de seguro hay muchos libros, por lo general de humor, que contienen joyas de sabiduría. Tener sentido del humor te puede ayudar a encontrar los elementos divertidos de casi cualquier situación. Lluvia de ideas, planteamiento de opciones y creatividad De: Miri, Penang, Malasia Pregunta: En primer lugar, ¿cuál es la diferencia, si es que la hay, entre una lluvia de ideas y plantear opciones en el terreno de la ne­ gociación? Después de haber leído diversas versiones, esto es un poco confuso. En segundo lugar, ¿es cierto que plantear opciones viene des­ pués de la lluvia de ideas? En otras palabras, ¿planteas opciones para cada acción con base en el resultado de la lluvia de ideas? Respuesta: A veces, puedes ver la lluvia de ideas y el planteamiento de opciones como sinónimos. Tal vez tenga mucho sentido decir que los dos enfoques pueden agruparse bajo el paraguas de la creatividad. Lo que aprendes a partir de la lluvia de ideas te da la oportunidad de ser más creativo, de plantear más opciones. La lluvia de ideas también tiene una función adicional muy distinta: al negociar, es importante separar a las personas del problema. En una lluvia de ideas, normalmente no se dice: “Ésta es idea de Juan, ésa es idea de Carlos y esa otra es idea de Eloísa”. Más bien, cada idea vale por sí misma y puede generar otras, 24

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pero no tiene la carga de “pertenecer” a ninguno de los involucrados en particular. En la primera ronda del proceso no se rechaza ninguna idea. Una vez que todo está escrito en el pizarrón o en el rotafolio, es posible descartar las sugerencias que no funcionarán y plantear opciones potencialmente factibles. Esto hace que, de alguna manera, sea más fácil crear consenso sin decir: “Si adoptamos la idea de Juan, entonces, él gana.” ¿Cómo puedo ser más creativo bajo presión? De: Stephen, Lancashire, Inglaterra Pregunta: A veces, cuando estoy en una negociación complicada, me resulta difícil ser creativo y me preocupa que esta debilidad me trai­ cione. He trabajado en ventas durante ocho años, he leído muchos libros y artículos y recientemente terminé un curso sobre cómo nego­ ciar, pero no he encontrado información sobre este tema en particular. Respuesta: No es realista pensar que te puedes mirar al espejo y, simplemente, ordenarte “sé creativo”. Con frecuencia, la creatividad es el resultado de la nada creativa actividad de hacer un buen trabajo de preparación. Entonces, antes de que inicies una negociación, es buena idea pensar con detenimiento en tus intereses y objetivos, en los intereses y objetivos de la persona con quien vas a tratar y en los intereses y objetivos de todos los involucrados que van a ganar o a perder según el resultado de la negociación. Elabora un diagrama que muestre a todos los involucrados; puedes usar flechas o líneas para mostrar las conexiones que hay entre ellos. Algunas de esas conexiones pueden incluir a muchas de las partes o demás involucrados. A continuación, escribe una serie de suposiciones sobre los intereses y objetivos de cada uno de los involucrados que aparecen en el diagrama. Cada suposición debe estudiarse antes del proceso formal de negociación. Es útil conversar de forma individual con aquellos involucrados que no son los negociadores principales. Además, durante la negociación en sí, hacer preguntas para verificar qué tan real es cada suposición puede ayudarte a saber qué opciones posibles existen para llegar a un acuerdo. S TEV EN P. COHEN

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El proceso de pensar estas suposiciones puede hacer que fluya tu sangre creativa, lo cual aumentará las probabilidades de que propongas soluciones creativas a problemas relevantes para la negociación. Negociadores de doble personalidad De: Taha, Karachi, Pakistán Pregunta: ¿Un buen negociador debería tener más de una “perso­ nalidad”? Respuesta: Los buenos negociadores no deberían cambiar conscientemente su personalidad para engañar a las demás partes. Un buen negociador tiene integridad, lo cual a menudo se describe como “lo que ves es lo que hay”. Por lo general, las personas se sienten incómodas negociando con alguien que tiene inten­ ciones ocultas. Si la persona con quien estoy negociando me está escondiendo algo, me resulta difícil confiar en ella. Si no puedo confiar en la persona, entonces tampoco puedo fiarme en que va a cumplir el acuerdo al que lleguemos. Es crucial actuar en el entendido de que una negociación no es un deporte competitivo. Compites con oponentes, pero colaboras con personas con quienes deseas llegar a un acuerdo duradero, inteligente y mutuamente satisfactorio. Un negociador hábil necesita ser capaz de comprender los múltiples intereses de todos los posibles involucrados en cualquier trato. Cuanto mejor entendamos los intereses de nuestro socio de negociación, más probabilidades habrá de que los negociadores sean capaces de llegar a un acuerdo que todos cumplan de manera voluntaria. Ésa es la prueba de una negociación si ha sido exitosa. En consecuencia, un buen negociador no debería tratar de aparentar que tiene múltiples personalidades, sino más bien ser alguien con un sentido bien integrado de su persona, lo cual le permite mostrar empatía hacia los demás involucrados y encontrar maneras creativas para lograr el acuerdo común de las partes.

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¿De qué se trata? De: Wollie, Ciudad del Cabo, Sudáfrica Pregunta: ¿Una negociación consiste exclusivamente en lograr el me­ jor resultado para ti (o para tu empresa, o hay algo más allá de eso? Respuesta: En cierto modo, una negociación sí consiste en lograr el mejor resultado. Sin embargo, y esto es crucial, lograr un resultado favorable sólo para una de las partes no es “lograr el mejor resultado”. Cuando las personas negocian para sí mismas, para su empresa o para los grupos a los que representan, a menos que lleguen a un acuerdo con el cual estén comprometidas tanto ellas como las demás partes, sino la negociación será un fracaso. Prácticamente, toda negociación debería verse como un episodio de una relación, ya sea de negocios o personal. Así, pues, un negociador debería procurar lo mejor para todas las partes involucradas en la negociación y para quienes dependen de ellas. Si sólo gana una parte y la otra siente que ha perdido, puede que las partes desilusionadas no cumplan el trato. Además, si el proceso de negociación deja molesta a una o más partes, tu reputación como persona justa puede verse afectada y la gente no querrá hacer negocios contigo en el futuro. Lograr lo mejor es una buena meta, si no se inclina sólo hacia un lado. Llegar a una solución o a un acuerdo inteligente, probablemente, es una manera más precisa de formular la meta de una buena negociación. Si el resultado no sirve a los intereses de tu empresa, salvo que tengas una muy buena razón para ser desleal, tampoco servirá a tus intereses personales. Fortalezas y debilidades de un buen negociador De: Lolade, Lagos, Nigeria Pregunta: ¿Qué habilidades se espera que yo tenga como negociador? Necesito saberlo para ser capaz de identificar mis fortalezas y debi­ lidades. S TEV EN P. COHEN

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Respuesta: En lugar de una respuesta larga y detallada a tu breve pregunta, a continuación tienes una lista de varias habilidades que uno tiende a encontrar en los buenos negociadores. Puedes ver cuáles de estas cualidades se aplican a ti. Un buen negociador por lo general: • Comprende quiénes son los involucrados en una negociación y sabe cuáles son sus intereses. • Hace buenas preguntas que proporcionan información útil y muestran respeto por los demás negociadores. • Entiende que una negociación no es un deporte de competencias.. • Es capaz de distinguir entre intereses y posturas. • Sabe cuándo mantener la boca cerrada y los oídos abiertos. • Reconoce que una negociación sólo es exitosa si las partes involucradas llegan a un acuerdo que cada una de ellas cumplirá gustosa. • Controla sus emociones en vez de dejar que sus emociones lo controlen. • Prepara su estrategia de modo que sabe lo que hace y no es un improvisado. • No dice nada que vaya en contra de sus intereses. • Recuerda que las respuestas rápidas pueden traer consecuencias a largo plazo. • Tiene la capacidad de entender sus propias prioridades y la apertura mental suficiente como para aceptar que las prioridades de los demás pueden ser del mismo modo cruciales para ellos. • Se da cuenta de que cada negociación es distinta, pero que el proceso general es el mismo, es decir, usa técnicas colaborativas para llegar a acuerdos inteligentes. • Usa la empatía para entender los puntos de vista y los objetivos de la otra parte. • Distingue la diferencia entre intereses y posturas, y hace que la gente vaya de regatear conforme a posturas personales a procesos de negociación basados en intereses. 28

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¿Las buenas habilidades de negociación son algo con lo que se nace o se aprende? De: Steve, Mill Valley, California Pregunta: Soy asesor ambiental, trabajo por mi cuenta y tengo sesen­ ta años. Mi hijo de veintiocho años se gana la vida comerciando con tar­ jetas de deportes, las vende en convenciones y por internet. A menudo, mi hijo siente que otros negociantes con más experiencia (no necesa­ riamente expertos en tarjetas, sino expertos en “regatear”), le ganan en las negociaciones. Él cree, de manera equivocada según yo, que las perso­ nas con habilidades para negociar las obtienen de familia o quienes las han obtenido gracias a su formación en materia de negocios cuen­ tan con una ventaja insuperable. Le escribo porque creo en el poder de la educación, la for­ mación y la práctica guidada. Mi esposa es de Brooklyn; trabaja vendiendo bienes raíces y, de hobby, negocia con vendedores de arte folclórico en todos los países que visita. Ella dice que negociar es algo que “lleva en la sangre”. No obstante, quiero creer que mi hijo y yo podemos aprender a ser mejores vendedores/negociadores en nuestras respectivas áreas. ¿Cuál de nuestras interpretaciones es correcta? Respuesta: Todos tienen razón, hasta cierto punto. Algunas personas parecen ser negociadores natos. ¡Sólo intenta razonar con un niño de cuatro años! Todas las culturas tienen sus propias creencias sobre qué tipo de personas son los mejores negociadores. En la sociedad norteamericana, los comerciantes de caballos, las personas que provienen de Nueva Inglaterra y los niños son considerados negociadores natos. Sin embargo, por cada persona hábil en éstos u otros grupos, hay enormes cantidades de personas que no pueden negociar ni un cacahuate. ¡Es difícil imaginar que exista un gen de la buena negociación! La habilidad de negociar a menudo se aprende en el hogar. Lo mismo se podría decir del gusto hacia la comida, las inclinaciones estéticas y las preferencias en términos de lectura. La naturaleza es la fuente principal de nuestro estilo de negociación, de nuestro entusiasmo respecto al proceso y de nuestra habilidad (o falta de ella). Si nuestra familia no nos ha inculcado habilidades S TEV EN P. COHEN

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de negociación sólidas, es posible aprender de la experiencia en el trabajo, al observar a otros o gracias a la influencia de un mentor. Contar con entrenamiento formal en materia de negociación es una forma de nivelar el campo de juego. Las personas que comienzan teniendo buenas habilidades pueden mejorar por medio del estudio formal. Quienes empiezan siendo menos sofisticados, menos seguros o menos competentes, pueden ponerse a la altura si participan en seminarios, leen libros ilustrativos y aprovechan cada oportunidad para analizar y aprender de todas las lecciones sobre negociación que se les presenten. Negociar no es nada del otro mundo. Requiere sentido común y la capacidad de pensar de manera analítica, tanto antes de la negociación como durante el proceso. Tu esposa, probablemente, aprendió a negociar al estar expuesta a buenos negociadores en su familia y en las ferias de arte de todo el mundo. Tu hijo y tú tienen su propio estilo y sus propias habilidades de negociación. Fortalecerlas mediante estudios formales es algo fácil de lograr y puede hacer que superes a quienes desarrollaron sus habilidades a partir de medios menos formales. ¿Lo económico lo es todo? De: Nicolás, Angers, Francia Pregunta: ¿Por qué los factores económicos son tan importantes al negociar? Respuesta: La gente suele querer llevar un marcador. Con toda seguridad, esto resulta cierto al negociar. Normalmente las negociaciones no van acompañadas de un árbitro ni de un juez responsable de darle puntos a cada negociador por creatividad, buena planeación u otras maniobras impresionantes. Como conse­cuencia, los negociadores pueden ver los resultados financieros de sus actividades de negociación como el “puntaje” que permite medir su éxito o fracaso. Algunas negociaciones en realidad se limitan a lo económico: “¿Cuánto me bajará el precio la tienda de regalos?”, “¿Cuánto es lo menos que aceptará este nuevo empleado como sueldo 30

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inicial?” Aunque es cierto que la mayoría de las negociaciones involucra un elemento económico, el proceso de toma de decisiones que comparten los implicados también debe tomar en cuenta otros elementos como: • ¿Qué tan rápido se puede entregar el producto? • ¿El servicio proporcionará los resultados que necesitas? • ¿Qué impacto pueden tener los resultados en tu ego? Como puedes ver, las implicaciones de otro tipo pueden ser mucho más importantes que las financieras. La respuesta más sencilla a tu pregunta es que los factores económicos pueden ser importantes para las personas que llevan un marcador cuando compiten con otros negociadores, pero, si los números son el único factor considerado, hay fuertes probabilidades de que los negociadores dejen pasar elementos importantes. ¿Cuál es la mejor manera de hacer preguntas durante una negociación? De: Amal, Yeda, Arabia Saudita Pregunta: Soy enfermera certificada. Tengo que dar una conferen­ cia sobre negociación y me pareció interesante descubrir que hacer preguntas es una de las herramientas más importantes que se pueden usar al negociar. ¿Sería tan amable de darme información sobre cómo formular preguntas? Respuesta: La información es el activo fundamental de una negociación. Al negociar, yo me entero de lo que tú me puedes ofrecer y tú te enteras de lo que yo te puedo ofrecer. También nos enteramos de lo que a los demás les resulta problemático, aburrido o irrelevante para tomar decisiones. La mejor manera de obtener información es hacer preguntas. Aunque no existen las preguntas tontas, puede haber respuestas poco inteligentes. Descubrir cuál es la información que necesita un negociador para llegar a conclusiones inteligentes es una parte crucial de tu preparación para el proceso de negociación. Considera lo S TEV EN P. COHEN

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que sabes sobre las personas con quienes estarás negociando, sobre aquellos que dependen de los resultados que ellas logren y sobre todos los que puedan estar involucrados. Por supuesto, también deberías tomar en consideración a quienes dependen de ti y a aquellos que tendrán una repercusión por tus acciones. Al analizar todos estos temas, descubrirás qué información necesitas obtener y, por tanto, qué preguntas necesitas hacer. Hay otra razón por la cual hacer buenas preguntas es un elemento crucial en una negociación inteligente: hacerle preguntas a la gente es una señal de respeto. Estás mostrando que te interesa lo que la otra parte tiene que decir, demuestras que la tomas en serio. Las personas que creen que tienen que iniciar una negociación con la espada desenvainada están perdiendo de vista lo más importante. Las partes involucradas negocian entre sí porque tienen razón para creer/esperar que la colaboración les dará ganancias mutuas. Atacar las ideas de tu contraparte puede considerarse como un ataque a su ego. Así pues, hacer preguntas es un mecanismo crucial para mostrar respeto mutuo y para crear una atmósfera que pueda conducir a la cooperación para resolver problemas. ¿Cómo ser un negociador genial? De: Charlie, Norwalk, Connecticut Pregunta: Tengo trece años y necesito una respuesta. Dicen que lo básico que necesitas hacer para ser un buen negociador es: 1) parecer alivianado, 2) no atraer la atención y 3) nunca decir lo malo de un trato. ¿Es cierto? Respuesta: Parecer alivianado es una buena parte de una negociación exitosa, pero sólo si no es nada más una farsa. En realidad, lo que necesitas para una negociación exitosa es mantener la cabeza fría y ser analítico. Siempre debes prepararte con anticipación y preguntarte: ¿Qué es lo que yo quiero y por qué lo quiero? ¿Qué es lo que ellos quieren y por qué lo quieren? Durante la negociación en sí, deberías encontrar maneras de tomar distancia de la discusión y ver qué es lo que está sucediendo con esa misma 32

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cabeza fría: ¿Por qué él (o ella) dijo eso? ¿Qué argumentos o tácticas resultan convincentes o desmotivantes? La otra cara de la moneda es que los negociadores exitosos deberían sentir pasión por los intereses que buscan lograr. Si estás súper comprometido con algo y se lo dejas claro a los demás al expresar emoción, puedes ser mucho más convincente que al pretender ser alivianado. Evitar atraer la atención es un poco problemático en una negociación. La gente no quiere negociar con alguien que no es capaz de manifestar los términos de un acuerdo. Puede ser que no quieras que haya personas externas presenciando una negociación, en particular si se trata de un asunto confidencial pero, para negociar en la vida real, todos deben estar “juntos”, si esperas que las demás partes involucradas tomen en serio tu participación en el proceso. Si negocias sin decirle a la gente qué es lo malo del trato, después de haber llegado a un acuerdo, tienen todo el derecho del mundo de regresar y preguntarte: “¿Por qué no me dijiste eso?” Por supuesto, tienes que ser razonable respecto de cómo y cuándo comunicas las malas noticias. Presta atención a las preguntas que te demuestren cuáles son las preocupaciones más probables de los demás. Si te hacen un cuestionamiento directo, di la verdad. Si no son directos con sus preguntas, pero sabes que el tema podría ser importante para ti si estuvieras en sus zapatos, no hay nada malo en intentar descubrir si el asunto les importa tanto como a ti. Es posible que tus padres no aprueben una canción o un grupo en particular, en cambio, puede ser que otra persona no tenga ningún problema. Así que lo que para ti son malas noticias pueden no serlo para ellos. No lo olvides: “No puedes apagar incendios sin quemar los puentes.” ¿Cómo controlar el enojo para negociar de manera eficaz? De: Pat, Canton, Massachusetts Pregunta: ¿Cómo se puede controlar el enojo para ser mejores nego­ ciadores? S TEV EN P. COHEN

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Respuesta: Un viejo amigo me contó una regla interesante que aplican cuando su familia se sienta a la mesa: “Sólo se permite una persona enojada a la vez”. A menudo hay excelentes razones para enojarse o alterarse: las personas con quienes estamos negociando pueden ofrecer propuestas indignantes, atacarnos en el ámbito personal, sentirse victimizadas o agraviadas de alguna manera. No permitir que los demás sepan que algo es muy importante para ti te lastima porque estás reprimiendo tus emociones y los lastima a ellos porque es posible que no alcancen a comprender los factores que pueden ayudar a idear una solución. Algunas reglas más sobre el enojo: • Si no dejas salir todo, puede que estés reteniendo información útil. • Tomarte las cosas personales puede opacar tus demás intereses, los tabiques que pueden conducir a la solución. • Si más de una de las partes involucradas pasa al nivel emocional de la discusión, habrá más calor, pero no más luz. Cuando te sientas tentado a enojarte, recuerda revisar si es tu turno o no. Si es el turno de alguien más, espera y aguántate, y prémiate recordando lo maravilloso que es tener ese control de tus emociones. Cuando las personas liberan sus emociones, terminan por llegar a un tope. Los latidos de su corazón se vuelven más lentos, su respiración se hace más calmada y tienen muchas más probabilidades de estar abiertos a enfoques más “civilizados” para resolver problemas. Recuerda preguntarte si el problema desaparecería en el caso de que se fuera una persona en particular. Con mucha frecuencia, la persona no es el problema, sino el problema en sí. Esa perspectiva también puede ayudar a evitar que las cosas se pongan intensas. No intentes resolver los problemas comportándote como si fueras un conductor histérico; en el fuego cruzado pueden quedar atrapados inocentes. Las emociones expresadas con sabiduría 34

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pueden usarse para disminuir la importancia de un problema, así es que no temas expresar tus sentimientos. Sólo asegúrate de hacerlo de una manera inteligente y estratégica. Acuerdos eficaces De: Mimí, Alberta, Canadá Preguntas: ¿Cuáles son las características de un negociador eficaz y “competitivo”? ¿Qué otras formas hay para solucionar una disputa? También quisiera que me dijera cuáles son algunos rasgos clave de un acuerdo eficaz y cómo lograrlo. Respuestas: Tus preguntas van directo al corazón de los diversos estilos de negociación y a la manera de elegir uno. La negociación competitiva también se ha descrito como negociación distributiva, adjudicativa o de suma cero. En la negociación competitiva, tienes un ganador y un perdedor. Muy pocas veces, todas las partes de una negociación de este tipo se van sintiéndo igualmente complacidas con los resultados. Para un negociador competitivo, una negociación es un trato que se define de una sola vez: lo que pueda “ganar” ahora es lo único que me importa. Mi futura relación con la persona con quien estoy negociando no tiene impor­ tancia para mí o se basa en que entienda que cuando negocien con­ migo yo voy a salir ganando. Las estrategias competitivas pueden tener éxito a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, la mayoría de las personas hará lo posible por evitar negociar con alguien competitivo. En tu vida personal, si la gente descubre que negociar contigo es una causa perdida, puede ser que quieran evadirte. En los negocios es igualmente perjudicial: si los clientes o proveedores potenciales asumen que pasarás por encima de ellos, es probable que busquen otras personas o empresas con quienes hacer negocios. El resultado del enfoque competitivo a menudo significa que la otra parte deja la negociación gruñendo entre dientes: “¡Si ese tal por cual piensa que voy a cumplir con el trato que me obligó a firmar a la fuerza, me va a tener que demandar!” S TEV EN P. COHEN

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Nunca lo olvides: la negociación no es un deporte competitivo. La negociación basada en intereses es un enfoque mucho más realista para alcanzar acuerdos inteligentes, justos y duraderos mediante procesos eficaces, respetuosos y satisfactorios para todos. Los negociadores talentosos que se fundamentan en intereses tienen más probabilidades de propiciar relaciones benéficas tanto en contextos de negocios como en situaciones personales. El proceso es justo y ambas partes son capaces de encontrar áreas de mutuo acuerdo con base en las cuales crear una solución. Esto se debe a que los negociadores están considerando no sólo sus intereses personales inmediatos, sino también las consecuencias para las demás partes involucradas de cualquier acuerdo al que se llegue. La negociación exitosa es un proceso que conduce a una resolución que cada parte debe cumplir de manera voluntaria. Un acuerdo eficaz atiende los intereses de todas las partes, considerando aspectos como: qué es justo, cuál es la relación, cuál es la capacidad y la disposición de cada parte para hacer un compromiso y cumplirlo, además de la creatividad que cada una de las partes emplea para añadir valor al proceso y al acuerdo en sí. Se necesitan críticas a la negociación basada en principios De: Ben, Queensland, Australia Pregunta: Soy estudiante de la Maestría en Administración y actualmen­ te estoy haciendo un trabajo sobre la negociación basada en principios. Me está costando mucho trabajo encontrar referencias bibliográficas que aborden de manera crítica el enfoque de este tipo de negociación. Respuesta: La negociación basada en principios, también denominada “negociación basada en intereses”, es, por mucho, la mejor manera que tienen las partes involucradas de resolver prácticamente todas las disputas. Aun en el caso de los aparentemente interminables “problemas” en Irlanda del Norte, la negociación basada en intereses logró consolidar el Acuerdo del Viernes Santo, el cual parece haber conseguido lo que las disputas políticas, la falta de civilidad y el conflicto armado no pudieron. 36

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