Jeanette Bode Performance Measurement und Management IGEL Verlag
Jeanette Bode Performance Measurement und Management 1.Auflage 2008 | ISBN: 978‐3‐86815‐971‐4 © IGEL Verlag GmbH , 2008. Alle Rechte vorbehalten.
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IGEL Verlag
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1.
Einleitung
1.1. Der Begriff „Performance“ 2.
Die Beschaffung
1 3 6
2.1. Der Begriff „Beschaffung“
6
2.2. Aufgaben der Beschaffung
7
2.3. Ziele der Beschaffung
8
2.4. Beschaffungsmarkt
10
2.5. Beschaffungsmarktforschung
12
3.
2.5.1. Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung
14
2.5.2. Informationsgewinnung und Quellen der Beschaffungsmarktforschung
16
Performance Management
18
3.1. Grundlagen des Performance Managements
18
3.2. Performance Management-Systeme
26
3.3. Abgrenzung Performance Management vom Performance Measurement
28
3.4. Grundlagen der Messung von Performance im Rahmen des Performance Measurements
29
3.4.1. Kennzahlen
34
3.4.2. Kennzahlensysteme
46
3.4.3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Beschaffungsbereich
47
3.5. Performance Measurement-Systeme
55
3.6. Vergleich zwischen modernen Performance Measurement-Systemen und traditionellen Kennzahlensystemen
61
4.
Ausgewählte Konzepte des Performance Measurements
4.1. Balanced Scorecard-Ansatz
69 69
4.1.1. Inhalte und Methoden des Balanced Scorecard-Konzeptes
70
4.1.2. Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich
81
4.2. Tableau de Bord-Ansatz 4.2.1. Inhalte und Methoden des Tableau de Bord-Konzeptes
88 90
4.2.2. Der Tableau de Bord-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich 93
I
4.3. Intellectual Capital-Ansatz 4.3.1. Inhalte und Methoden des Intellectual Capital-Konzeptes 4.3.2. Der Intellectual Capital-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich 4.4. Quantum Performance-Ansatz 4.4.1. Inhalte und Methoden des Quantum Performance-Konzeptes 4.4.2. Quantum Performance als Instrument im Beschaffungsbereich 4.5. Vergleichende Beurteilung der verschiedenen Ansätze 5.
Schlussfolgerung mit Trends und Zukunftsperspektiven
Anhang
95 96 103 106 107 113 115 126 128
Leistungskennzahlen in der Beschaffung:
128
Kostenkennzahlen in der Beschaffung:
136
Strukturkennzahlen in der Beschaffung: Literaturverzeichnis
138 142
II
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32:
III
Die drei Dimensionen der Performance 5 Zielrichtungen der Beschaffungsmarktforschung 14 Konzeptionsverständnis des Performance Managements 20 Elemente des Performance Managements 22 Zunahme der Bedeutung von Performance Measurement in der Beschaffung 30 Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen 38 Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen 39 Beispiele für Indikatoren 42 Beispiele von KPIs 44 Strategisches versus operatives Beschaffungscontrolling 49 Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffung 50 Ausgewählte Kennzahlen in der Beschaffung 52 Anforderungskatalog an ein Performance MeasurementSystem 57 Bestimmung von Performancemessgrößen 60 Anforderungskriterien an Performancemessgrößen 61 Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement-Systeme 68 Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie 72 Beispiel einer Perspektive der BSC 73 Beispiel einer Ursache-Wirkungsbeziehung innerhalb der BSC 79 Vorgehensschritte bei der Einführung der BSC 80 Perspektiven einer P-BSC 87 Struktur eines Tableau de Bords 91 Kategorien des Unternehmenswertes 97 Intangible Assets Monitor nach Sveiby mit Beispielindikatoren 100 Skandia Navigator 101 Intangible Assets Monitor in der Beschaffung 105 Quantum Performance-Bewertungsmodell 108 Quantum Performance Measurement Mix 110 Quantum Performance Measurement Matrix in der Beschaffung 115 Bewertungskriterien für Performance Measurement-Systeme 117 Bewertung der Ansätze 124
Abkürzungsverzeichnis BSC
Balanced Scorecard
BWL
Betriebswirtschaftslehre
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
d. h.
das heißt
DV
Datenverarbeitung
EVA
Economic Value Added
FuE
Forschung und Entwicklung
ggf.
gegebenenfalls
i. e. S.
im engeren Sinne
ISO
International Standard Organisation
IT
Informationstechnologie
KEF
Kritische Erfolgsfaktoren
KPIs
Key Performance Indicators
P-BSC
Procurement Balanced Scorecard
PC
Personal Computer
ROCE
Return on Capital Employed
ROI
Return on Investment
SCM
Supply Chain Management
TCO
Total Cost of Ownership
TdB
Tableau de Bord
TQM
Total Quality Management
u. a.
unter anderem
USA
United States of America
u. U.
unter Umständen
z. B.
zum Beispiel
z. T.
zum Teil
ZVEI
Zentralverband Elektrotechnik und Industrie
IV
1.
Einleitung
Die Fähigkeit, ein idealtypisches System zur Leistungsmessung und -steuerung zu entwickeln, hat für jedes Unternehmen eine übergeordnete Bedeutung. Schon Kaplan/Norton drückten dies in einem Satz aus: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“1 Besonders in Hinsicht auf die dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen findet ein stetig wachsender Wettbewerbsdruck für Unternehmen statt. Zu diesen Veränderungen zählen z. B. die Internationalisierung der Märkte, der technische Fortschritt sowie die Verknappung und Verteuerung wesentlicher Rohstoffe. Daraus resultiert eine Zunahme an Komplexität, Dynamik und vor allem Diskontinuität für Unternehmen. Um die Leistung der Unternehmen zu verbessern, werden die Messung von relevanten Kennzahlen und ihre Steuerung immer wichtiger. Zusätzlich müssen die Unternehmen durch die dynamischen Entwicklungen neben dem Absatzmarkt auch den Beschaffungsmarkt betrachten. Die zuvor genannten Veränderungen der Unternehmensumwelt sorgen schließlich dafür, dass der Beschaffungsbereich in den Fokus der strategischen Ausrichtung der Unternehmen rückt. Sie erkennen, dass die Beschaffung immer mehr eine wichtige Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung einnimmt. Der Kaufmannsspruch: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“2 wird für die Unternehmen ein immer entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es findet eine wirtschaftliche Aufwertung der Beschaffung in Deutschland statt. Somit gehört die Beschaffung heutzutage zu den wesentlichen und ausschlaggebenden Komponenten einer Unternehmensstruktur. Die Beschaffung bietet z. B. die Möglichkeit Innovationen des betrachtenden Marktes aufzunehmen oder auch Innovationsprozesse bei Lieferanten auszulösen. Dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden, um sich dem vielfältigen Wandel des Unternehmensumfeldes zu stellen. Des Weiteren kann in der Beschaffung ein großes Potenzial zur Kosteneinsparung liegen, wenn diese eine geringe Wertschöpfungstiefe und einen hohen Fremdbezugsanteil aufweist. Dadurch können Wettbewerbsvorteile leichter realisiert werden. Zudem ist der Aspekt der Globalisie1 2
1
Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard; S. 20. Aich, R. / Fiedler, C. (2004): Balanced Scorecard im Strategischen Einkauf; S. 41.
rung zu nennen, denn durch die Ausschöpfung von Weltmärkten und u. a. dem Vorhandensein von weltweiten Kommunikationssystemen ist folglich auch eine weltweite Beschaffung möglich. Durch diese globale Beschaffung stehen mehr Einkaufsquellen zur Verfügung, wodurch ein großes Kosteneinsparungspotenzial für Unternehmen entsteht. Voraussetzung für die optimale Beschaffung ist die Leistungsmessung. Dabei stellen die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen sowie Informationen und Know-how einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Die Entscheidungsträger benötigen genügend relevante und detaillierte Informationen, um Chancen und Risiken frühzeitig erkennen zu können und somit Potenziale aus der Beschaffung optimal für das Unternehmen zu nutzen. Demnach werden moderne Steuerungs- und Informationssysteme zur Messung der Beschaffungsleistung im Rahmen des Performance Managements benötigt. Durch das Performance Management und den Teil (-prozess) des Performance Measurements wird ein nachvollziehbares Steuern und Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen in der Beschaffung ermöglicht, sowie die Transformation der Beschaffungsstrategien in konkrete Aktionen. Dadurch kann die Leistung der Beschaffung kontinuierlich kontrolliert und verbessert werden, so dass eine Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages des Beschaffungsbereiches stattfindet. Das Performance Management spielt bei Unternehmen eine immer größere Rolle. Sie erkennen, dass ein nachvollziehbares Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen mit den traditionellen bilanzorientierten Kennzahlensystemen schwer durchzuführen ist. Der Grund dafür liegt in der Fokussierung auf fast ausschließlich monetären Kennzahlen, wobei der Blick für die tatsächliche Leistung nicht vollständig transparent gemacht werden kann. Das Hauptaugenmerk liegt bei dem Performance Management auf nichtmonetären Kennzahlen. Zu diesen Kennzahlen gehören z. B. die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Zudem müssen in dem Beschaffungsbereich weitere Dimensionen und Perspektiven betrachtet werden. Hierbei ist vor allem die Betrachtung der Lieferanten und der Kunden zu nennen. Die vorliegende Untersuchung befasst sich mit dem Performance Management im Beschaffungsbereich. Insbesondere mit der Messung von Leistungskennzahlen innerhalb der Konzepte des Performance Measurements. Ziel der Untersuchung ist es, Performance 2
Management, vor allem die Messung von Performance, auf den Beschaffungsbereich zu beziehen. Dabei werden verschiedene Konzepte vorgestellt mit denen die Performance der Beschaffung gemessen und kontrolliert werden kann. 1.1.
Der Begriff „Performance“
Im Management wird Performance als ein Maß für die Erfüllung vorgegebener Leistung, z. B. das Verhältnis des erreichten Umsatzes zu einem angestrebten Umsatz für eine Periode, verstanden.3 Somit wird die Performance als ein bewerteter Beitrag zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens angesehen. Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen des Unternehmens sowie externen Gruppen, wie z. B. Lieferanten, erbracht werden.4 Eine Performance zu erbringen heißt, dass die erstrebten Zustände erreicht werden bzw. ein Beitrag zur Erreichung bestimmter, gesetzter Ziele geleistet wird. Performance ergibt sich somit immer im Kontext spezifischer Unternehmensziele.5 Allerdings wird der Begriff der Performance in der Literatur sehr heterogen verwendet. In der Betriebswirtschaftslehre ist eine auffallende Mehrfachverwendung des Begriffes der Leistung anzutreffen.6 Insbesondere sind folgende zwei Auffassungen von Leistung verbreitet: Die erste Auffassung von Leistung bezieht sich auf den Arbeitseinsatz im Sinne der Erfüllung der Unternehmensaufgabe. Die Leistung wird hier als produzierende Tätigkeit verstanden. Die zweite Auffassung geht von der Leistung als Ergebnis von betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten aus. Durch diese differenzierten Darstellungen soll der Begriff der Performance zu einem mehrdimensionalen Performance-Begriff umgewandelt werden. Dies geschieht indem eine vergleichende Nebeneinander-Darstellung von tätigkeits- und ergebnisbezogenen sowie rechnungswesen- und produktionswirtschaftsorientierten Leistungsinterpretationen zusammengefasst werden.7 Der mehrdimensionale Performance-Be3 4 5
6
7
3
Vgl. Stichwort „Performance“, in: Gablers Wirtschaftslexikon (2000); S. 2380. Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; Bd. 7, S. 8. Vgl. Riedl, J. B. (2000): Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement; S. 16. Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance Measurement-Systemen; S. 10. Vgl. Gleich, R. (2001): Das System des Performance Measurement; S. 36.
griff umfasst daher Leistung, Leistungs-potenziale sowie die vergangene, gegenwärtige und die zukünftige Leistung.8 Zentrale Elemente der Performance sind die Effizienz und die Effektivität.9 Diese stellen Maßgrößen der Beurteilung einer Leistung dar. Die Effizienz einer Leistung wird als eine ökonomische Maßgröße verstanden, die das Verhältnis von wertmäßigem Input zum wertmäßigen Output angibt. Sie beantwortet die Frage, ob ein Unternehmen die Dinge richtig tut.10 Durch die Effektivität soll dagegen zum Ausdruck gebracht werden, in welchem Maße die Leistungsanforderungen erfüllt worden sind.11 Im Vergleich zu der Effizienz gibt die Effektivität Aufschluss darüber, ob die richtigen Dinge im Unternehmen getan werden.12 Abbildung 1 zeigt die drei Dimensionen der Performance auf. Dazu gehören die Effektivität, die Effizienz und die Fähigkeit zum Wandel. Dies soll zeigen, dass ein erfolgreiches Unternehmen bzw. eine erfolgreiche Beschaffung strategisch richtig aufgestellt ist (Effektivität), den Output ressourcenoptimal (Effizienz) generiert und die Fähigkeit besitzt, jederzeit auf verschiedene Umweltveränderungen zu reagieren (Fähigkeit zum Wandel).13
8 9 10
11 12
13
Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26. Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 129. Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f. Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 77. Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f. Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26.
4
Effizienz Performance
Fähigkeit zum Wandel
Effektivität
Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Performance Quelle: In Anlehnung an: Richert, Jürgen (2006): Performance Measurement in Supply Chains – Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken; Gabler (Wiesbaden), S. 27.
Im Hinblick auf den Beschaffungsbereich ist zu klären, welche Performanceziele im Rahmen der Beschaffung verfolgt werden sollen. Hier sollte die Performance, im Sinne einer Effektivitätssteigerung, relativ zu den Zielen des Unternehmens und zu den Beschaffungszielen beurteilt werden.14 Die Performance der Beschaffung soll den Unterscheid zwischen führenden Unternehmen und ihren Wettbewerbern darstellen und letztlich den Unternehmenserfolg definieren.15 Allerdings bleibt zu beachten, dass die Beschaffungsleistung abhängig von der Branche und vom betrachteten Unternehmen unterschiedlich zu bewerten ist. Des Weiteren gibt es externe Einflussfaktoren, die die Performance der Beschaffung beeinflussen, die aber nicht im Einflussbereich der Beschaffung liegen. Dazu gehören z. B. Mengen- und Marktpreisveränderungen.16 Zu den Dimensionen der Beschaffungsleistung zählen z. B. die Beschaffungsqualität, die Beschaffungseffizienz, der Kostenfaktor und der Beschaffungsprozess.17 14
15 16
17
5
Vgl. Stölzle, W. / Karrer, M. (2002): Performance Management in der Supply Chain; S. 3. Vgl. BME Verband (2008): www.bme.de; Der Turbo für den Einkäufer, S. 1. Vgl. Competence Site (2001): www.competence-site.de; Procurement Balanced Scorecard, S. 1. Vgl. Dlaska, A. (2006): www.bmoe.at; Prozesskosten im Einkauf; S. 38.
2.
Die Beschaffung
In diesem Kapitel soll die Unternehmensfunktion Beschaffung thematisiert werden. Es findet ein Erläuterung der Grundlagen der Beschaffung statt. Zuerst wird in dem Kapitel 2.1. der Begriff der Beschaffung erklärt. Es folgt eine Darstellung von Begriffsdefinitionen und elementaren Merkmalen. In Kapitel 2.2. wird auf die wichtigsten Aufgaben des Beschaffungsbereiches eingegangen. Dabei werden vor allem die strategischen Aufgaben fokussiert, da zu diesen auch die Anwendung von Performance Management und dessen Systemen gehört. Die Ziele der Beschaffung werden dann letztlich in Kapitel 2.3. aufgezeigt. Hierbei liegt der Fokus wieder auf der strategischen Beschaffung und deren Ziele. 2.1.
Der Begriff „Beschaffung“
Die Beschaffung kann als ein Oberbegriff für jede Tätigkeit verstanden werden, die der Versorgung eines Unternehmens mit Materialien, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen und teilweise auch mit Rechten und Informationen dient.18 Kennzeichnendes Merkmal ist der Ausgleich des Spannungsverhältnisses zwischen den Bedarfsträgern in dem beschaffenden Unternehmen und den Lieferanten. Dies geschieht durch die Gestaltung der diese verbindenden materiellen, finanziellen, informationellen, räumlichen und rechtlichen Transaktionsprozesse.19 Sie ist somit als eine Grundfunktion des Unternehmens zu sehen und dient der Gestaltung der materiellen, finanziellen, räumlichen, zeitlichen, rechtlichen und informationellen Beziehungen zwischen den externen Anbietern und den Bedarfsträgern in einem Unternehmen.20 Daraus resultiert, dass der Beitrag der Beschaffung zur Realisierung von strategischen Unternehmenszielen immer wichtiger wird und die Verantwortung für den Unternehmenserfolg übernimmt.21 Das wesentliche Kennzeichen der Beschaffung ist der
18 19
20 21
Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 45. Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 66. Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64. Vgl. Brodersen, K. (2000): Beschaffungsmarktwahl; S. 3.
6
marktliche Bezug. Damit ist die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Beschaffungsmärkten und Unternehmen gemeint.22 2.2.
Aufgaben der Beschaffung
Die Beschaffung als betriebliche Funktion hat die Aufgabe, die Produktionsfaktoren in der benötigten Art, in der benötigten Qualität, zum benötigten Zeitpunkt, in der benötigten Menge und am Bedarfsort bereitzustellen.23 Zu den Beschaffungsobjekten, die ein Unternehmen benötigt, gehören Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital.24 Die Versorgung der Unternehmen mit den benötigten Inputfaktoren aus den Beschaffungsmärkten erstreckt sich grundsätzlich auf alle genannten Kategorien dieser Beschaffungsobjekte.25 Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist schließlich die Sicherstellung der wirtschaftlichen Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erzeugt werden.26 Dabei bleibt zu beachten, dass der Beschaffungsbegriff vor allem auch die strategische Entscheidungsebene in einem Unternehmen umfasst.27 Dies ist auf die veränderten Umweltbedingungen zurückzuführen, wodurch der Beschaffung eine enorme strategische Bedeutung zukommt.28 Zu den strategischen Aufgaben der Beschaffung gehören folgende Tätigkeiten:29 Nationale und internationale Beschaffungsmarktforschung 22 23
24 25
26 27 28 29
7
Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 2. Vgl. Meyer, C. (2006): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und KennzahlenSysteme; S. 89. Vgl. Hirschsteiner, G. (2002): Einkaufs- und Beschaffungsmanagement; S. 45. Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 69. Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64. Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 399. Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 27. Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 47.
