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Kommentar

Cause related Marketing

Marcus Stumpf • Iris Teuﬂ

Cause related Marketing Grundlagen – Erfolgsfaktoren – Praxisbeispiele

Marcus Stumpf Fachhochschule Salzburg Puch bei Hallein Österreich

Iris Teuf l Weißenkirchen Österreich

ISBN 978-3-8349-3041-5 DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6

ISBN 978-3-8349-3718-6 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliograﬁe; detaillierte bibliograﬁsche Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverﬁlmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Lektorat: Barbara Roscher Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.springer-gabler.de

Vorwort

Die Zahl der Unternehmen, die Anliegen der Corporate Social Responsibility (CSR) verfolgen, hat in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Immer mehr Unternehmen bzw. Marken entwickeln eine Verbindung zu gemeinnützigen Zwecken. Damit verbunden hat besonders eine Ausdrucksform verantwortungsbewussten Verhaltens stark an „Popularität“ bei Unternehmen gewonnen: Cause related Marketing (CrM) – im amerikanischen Raum wird dieses Instrument bereits als „routine strategy“ bezeichnet. Mit der zunehmenden Bedeutung in der Praxis wuchs zuletzt auch die Behandlung des Begriffs Cause related Marketing in der wissenschaftlichen Literatur. Hier lassen sich jedoch bisher eine uneinheitliche Deﬁnition sowie verschiedenartige Einordnungen in die Begriffswelt verantwortungsbewussten Handelns feststellen. An diesem Punkt setzt die vorliegende Publikation an, indem sie einen Überblick über die Thematik des Cause related Marketing liefert. Neben einer Deﬁnition des Begriffs erfolgen eine Abgrenzung zu verwandten Themenbereichen sowie ein Überblick über die Instrumente des Cause related Marketing. Mit zunehmender Relevanz wächst auch das Risiko der Durchführung einer CrMKampagne. Durch die wachsende Anzahl an Unternehmen, die für sich eine hohe soziale Verantwortung beanspruchen, steigt auch die Erwartungshaltung sowie die Kritikbereitschaft der Konsumenten an das Sozialbewusstsein der Unternehmen. Die Auswirkungen von Corporate Social Responsibility auf die Bewertung des Unternehmens durch den Konsumenten sind somit nicht ausschließlich positiv: Kommt es zu einer negativen Bewertung einer CSR-Information, sind die Auswirkungen auf den Ruf des Unternehmens unvorteilhaft. Zwar zeigen die Konsumenten einerseits eine große Bereitschaft, bei der Unterstützung eines sozialen Zwecks mitzuwirken sowie ein Unternehmen für sein soziales Engagement zu belohnen. Andererseits nimmt aber auch die Bereitwilligkeit zu, Unternehmen, die einen konträren Weg wählen, gleichermaßen zu bestrafen. Um diesem Risiko vorzubeugen, liegt ein Hauptaugenmerk der vorliegenden Publikation in der Erörterung von Erfolgsfaktoren von Cause related Marketing für die Praxis von Unternehmen und Non Proﬁt-Organisationen. Es werden Chancen und Risiken diskutiert sowie Handlungsempfehlungen weitergegeben.

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Vorwort

Abb. 1 Werbung des Krombacher Regenwaldprojektes 2002 und 2008. (Quelle: Krombacher Pressearchiv)

Diese Handlungsempfehlungen werden zum einen aus ausgewählten Fallbeispielen erfolgreicher CrM-Kampagnen abgeleitet. Während in den USA bereits im Jahr 1983 von American Express die erste bekannte CrM-Kampagne durchgeführt wurde und einen Boom des Themas auslöste, wurde Cause related Marketing in Deutschland erst im Jahr 2002 mit dem Unternehmen Krombacher bekannt und beliebt. Blumberg und Conrad (2006, S. 43) bezeichnen das entsprechende Krombacher Regenwaldprojekt, bei dem pro Kasten Bier ein Quadratmeter Regenwald geschützt wurde, gar als die „Urmutter“ aller deutschen CrM-Programme (Abb. 1). In Österreich erfuhr Cause related Marketing erst in den letzten Jahren – also durchaus viel später als in vielen anderen Ländern – einen Aufschwung und kann folglich nur eine begrenzte Zahl an Fallbeispielen bereitstellen. Die vorliegende Publikation greift daher gerade österreichische Fallbeispiele auf und stellt diese ausführlich dar. Mit dem Beispiel der Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven wird zudem gezeigt, dass auch auf kommunal-regionaler Ebene Kooperationen zwischen Unternehmen und Non Proﬁt-Organisationen erfolgreich umgesetzt werden können. Zum anderen sind die hier abgeleiteten Handlungsempfehlungen schließlich das Resultat einer eigenen empirischen Studie, deren Ergebnisse dargestellt werden. Abschließend gilt unser Dank den Teilnehmenden dieser Studie sowie vor allem den Vertreterinnen und Vertretern der Unternehmen sowie Non Proﬁt-Organisationen, die in den Fallbeispielen ihre Erfahrungen mit Cause related Marketing weitergegeben haben. Salzburg

Marcus Stumpf · Iris Teuﬂ

Literatur Blumberg, M/Conrad, C. (2006): Good Brand 2006. Gutes tun und davon proﬁtieren. Bremen.

Inhaltsverzeichnis

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Gesellschaftspolitisch begünstigende Entwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Thematische Einordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Einordnung von CrM in die Konzepte verantwortlichen Handelns von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Einordnung von CrM in den Bereich Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Einordnung von CrM in den Bereich der Unternehmenskooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Deﬁnition des Begriffs Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Ziele und Ausprägungen von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Abgrenzung zu verwandten Begriffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Spenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Sales Promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Corporate Philanthropy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Wirkung von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Chancen für das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Verbesserter Ruf des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Zugang zu Stakeholdern und zur Infrastruktur der Non Proﬁt-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Differenzierung gegenüber Mitbewerbern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Betriebswirtschaftliche Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Risiken für das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Glaubwürdigkeit und Akzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Company/Non Proﬁt-Fit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Wahl des Spendenzwecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Zeitlicher Aspekt und Spendenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.7 Integration der Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Für eine solidarische, gerechte Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Volkshilfe Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Neupositionierung als Spendenorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kooperationsprojekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Kooperation mit der Wiener Städtischen Versicherung . . . . . . . . . . . 4.2.2 Technologie trifft Soziales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Ausbildungszentrum für Südindien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Pearle spendet pro Brille 10 Eurocent an „armut tut weh“ . . . . . . . . . 4.2.5 Kooperation mit dem Direktvertriebsunternehmen partylite . . . . . . 4.2.6 Libro unterstützt Schulstartaktion der Volkshilfe . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.7 Eckes-Granini ermöglicht Schulprojekt zur gewaltfreien Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.8 Intersport „Alt gegen Neu“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Frosch schützt Frösche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 WWF Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Ökologie und Wirtschaft – (k)ein Widerspruch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Drum prüfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Umweltschutz ist „in“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Unternehmen Erdal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Nachhaltigkeit als Unternehmensphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Marke Frosch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Grünes Licht für Frösche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4 Hilfe für Frosch & Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.5 March-Thaya-Auen: ein schützenswertes Paradies . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.6 Projekt erlebbar machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Cause related Marketing im Umweltschutz – ein Zwischenbericht . . . . . . . . 5.6.1 „Öko“ als ganzheitliche Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Geschäft auf Gegenseitigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Sponsoring als Wettbewerbsvorteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis

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Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Österreichisches Rotes Kreuz (ÖRK) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Corporate Social Responsibility im Österreichischen Roten Kreuz . . . . . . . . 6.3 CrM-Kampagne Yakult und Österreichisches Rotes Kreuz . . . . . . . . . . . . . . .

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Jede Kiste schützt die Küste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven . . . . . . . . 7.2 Friesisches Brauhaus zu Jever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Rolle des Friesischen Brauhauses zu Jever während der Gründungsphase und darüber hinaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Entstehung des Projekts „Umwelt und Küste“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Projekt „Umwelt und Küste“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Strukturierte Erfahrungen und Erfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Empirische Untersuchung des Einsatzes von Cause related Marketing . . . . . . . 8.1 Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Problemzentrierte Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Quantitative Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Umsetzung der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Indexbildung und Reliabilitätsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Überprüfung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Zielsetzung und Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Visualisierung der Erfolgsfaktoren im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Kritische Reﬂexion der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Handlungsempfehlungen für den erfolgreichen Einsatz von CrM . . . . . . . . . . . 9.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Glaubwürdigkeit und Akzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Company/Non Proﬁt-Fit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Wahl des Spendenzwecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5 Zeitlicher Aspekt und Spendenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.7 Integration der Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.8 Evaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.9 Zusammenfassung der Handlungsempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Über die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 2.3 Abb. 2.4

Corporate Social Responsibility-Pyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cause related Marketing an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BahnCard mit BUND-Logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thematische Einordnung von Cause related Marketing im Überblick . . .

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Abb. 3.1 Abb. 3.2

Einﬂussfaktoren auf die Wahl eines Kooperationspartners . . . . . . . . . . . . . Einﬂussfaktoren auf die Wahl des Spendenzwecks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Abb. 4.1

Plakatkampagne im Dezember 2010, 1.500 16/1 Bogen Plakatﬂächen in ganz Österreich. Unterstützt von ORF und MADONNA als Medienpartner, Bank Austria, T-Mobile, VIG und gewista . . . . . . . . . . Eröffnung des Ausbildungszentrums in Nagapattinam/Südindien im Dezember 2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poster in mehr als 90 Pearle-Filialen bewerben die Weihnachtsaktion 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partylite-Geschäftsführerin Gabriele Filipp übergibt im August 2008 den Spendenscheck an den Kommunikationschef der Volkshilfe Österreich Erwin Berger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf Flugblättern und im Intersport-Mailingprogramm wird auf die Aktion „Alt gegen Neu“ aufmerksam gemacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4

Abb. 4.5

Abb. 5.1 Abb. 5.2 Abb. 5.3

Abb. 5.4 Abb. 5.5

Inserat zum Start der Kooperation im Jahre 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cause related Marketing mittels Leporellos auf Frosch-Produkten . . . . . . Erdal Geschäftsführer Mag. Studener, WWF Geschäftsführerin Dr. Aichberger und SchülerInnen der Volksschule Hallein vor dem Auengemälde im Erdal-Firmengebäude bei der Pressekonferenz im Juni 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TeilnehmerInnen des FROSCHzaubers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leporello zum 25-jährigen Jubiläum im Jahr 2011 mit Gewinnspiel . . . . .

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XI

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Abb. 6.1 Abb. 6.2 Abb. 6.3 Abb. 6.4 Abb. 6.5

Abb. 7.1 Abb. 7.2 Abb. 7.3

Abb. 8.1 Abb. 8.2 Abb. 8.3 Abb. 8.4 Abb. 8.5 Abb. 8.6 Abb. 8.7 Abb. 8.8 Abb. 8.9 Abb. 9.1 Abb. 9.2 Abb. 9.3

Abbildungsverzeichnis

Auszug aus dem CD-Handbuch des Österreichischen Roten Kreuzes: Platzierung von Sponsoringpartnern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Yakult 5er-Pack: Layout der Onpack-Sticker Verpackung des Jahres 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Yakult: Layout des Duopacks 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leporello Duopack des Jahres 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verleihung des Blood Awards 2009 an das Unternehmen Yakult. Fotocredits: ÖRK/Anna Stöcher, v.l.n.r.: Dr. Wolfgang Kopetzky ehemaliger Generalsekretär ÖRK, Mag. Christina Friese Marketingleitung Yakult Österreich, Geschäftsführer von Yakult-Österreich Dr. MBA Nic Nijman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Logo der Naturschutzstiftung Region Friesland-WittmundWilhelmshaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plakat „Gute Aussichten für die Küsten“: Gesichter aus der Region werben für die Aktion „Umwelt und Küste“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plakat „Jede Kiste schützt die Küste“: Neben dem Fischer Günter Ihnken warben im Jahr 2008 Models in der Dünenlandschaft auf der Insel Wangerooge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anzahl der MitarbeiterInnen der befragten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . Angestrebte und realisierte Ziele der CrM-Kampagne im Vergleich . . . . . Genannte Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchführungsdauer der CrM-Kampage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deﬁnition der Spendenhöhe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spendenhöhe (Betrag pro Produktkauf) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kriterien bei der Auswahl der Non Proﬁt-Organisation . . . . . . . . . . . . . . . Art der Zielfestlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Form der Durchführung der CrM-Kampagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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88 92

93 102 107 108 109 109 110 110 111 112

Handlungsempfehlungen für CrM-Kampagnen im Überblick . . . . . . . . . . 118 Stopper der Aktion „1 l trinken = 10 l spenden“ von Volvic und Unicef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Management- Regelkreis des Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Tab. 2.2 Tab. 2.3 Tab. 2.4 Tab. 2.5 Tab. 2.6 Tab. 2.7

8 12 13 17 17 19

Tab. 2.8

Merkmale von Corporate Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formen und Dimensionen des Corporate Societal Marketing . . . . . . . . . . . Collaboration Continuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausprägungen von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundtypen des Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung und Vergleich von Cause related Marketing mit verwandten Konzepten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristische Merkmale von Cause related Marketing . . . . . . . . . . . . .

Tab. 3.1

Determinanten des Erfolgsfaktors „Glaubwürdigkeit und Akzeptanz“ . . .

36

Tab. 8.1 Tab. 8.2 Tab. 8.3 Tab. 8.4

Hypothesen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Unternehmenspraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Signiﬁkanz der Abhängigkeit des Erfolgs von den Erfolgsfaktoren . . . . . . . 104 Bewertung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Beta-Koefﬁzienten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Tab. 9.1 Tab. 9.2 Tab. 9.3 Tab. 9.4 Tab. 9.5

Planungscheckliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Wahl des Kooperationspartners . . . . . . . Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Wahl des Spendenzwecks . . . . . . . . . . . . . Zentrale Erfolgsfaktoren bei der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zentrale Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis . . . . . . . .

22 24

119 122 124 126 129

XIII

Abkürzungsverzeichnis

CBA CrM CrMP CSI CSR CC IIT KMU NPO

Cause Brand Alliances Cause related Marketing Cause related Marketing Program Corporate Social Initiative Corporate Social Responsibility Corporate Citizenship Information Integration Theory Klein- und Mittelunternehmen Non Proﬁt-Organisation

XV

1

Gesellschaftspolitisch begünstigende Entwicklungen

Das gesellschaftliche Umfeld beﬁndet sich in einem stetigen Wandel und entwickelt sich zunehmend in eine Richtung, die die Etablierung von Cause related Marketing (CrM) als einen neuen Bereich der Corporate Social Responsibility (CSR) begünstigt. Zu den einﬂussnehmenden Faktoren zählen ein gesellschaftlicher Wertewandel, die Zunahme der Kritik- und Erwartungshaltung der Konsumenten bei einer gleichzeitig stattﬁndenden Verschiebung der Bedürfnisse sowie der Rückzug des Staates aus sozialen Verantwortungsbereichen. In der Gesellschaft vollzieht sich eine Neuorientierung der sozialen Werte. Die Zahl der Konsumenten mit einem hohen ökologischen und sozialen Bewusstsein nimmt zu, ebenso wie ihre Erwartungen an Unternehmen, sozial bewusst aufzutreten (Blumberg und Conrad 2006, S. 1). Die Miteinbeziehung des gesellschaftlichen Umfelds aus Kundensicht hat beträchtlich an Bedeutung gewonnen (Weiß 2007, S. 595; Kotler et al. 2007, S. 2680). Dies erfordert eine geeignete Reaktion der Unternehmen, wobei eine erfolgreiche und sozial verantwortliche Bewältigung dieses Wandels auf makroökonomischer Ebene belohnt wird (Europäische Kommission 2002, S. 3). Diese neue Werteorientierung spiegelt sich auch in den Treibern für Image und Markenpräferenz wider. Größen wie eine hohe Qualität oder ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis verlieren für den Konsumenten an Relevanz in Bezug auf die Markenpräferenz, während die Bedeutung von Attributen wie „sozial“ und „gesellschaftlich verantwortlich“ steigen (Wirtz und Göttgens 2004, S. 335 f.). Ebenso spiegelt sich die Neuorientierung der Werte im Verhalten der Konsumenten wider, die sich vermehrt für die Produktions- und Vermarktungstechniken der konsumierten Produkte interessieren und auf umweltgerechte Produkte zurückgreifen bzw. auf umweltschädliche Produkte verzichten (Europäische Kommission 2002, S. 41; Röttger 2009, S. 11). Diese Entwicklung zeichnet sich vor allem in der steigenden Nachfrage nach biologisch produzierten Produkten ab (Kotler et al. 2007, S. 269; Elmada et al. 2009, S. 171). Entsprechend würdigt der Konsument vor allem solche Unternehmen, die sich durch nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln auszeichnen. M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

1

2

1 Gesellschaftspolitisch begünstigende Entwicklungen

Aktuelle Ereignisse in der Wirtschaft wie Bilanzskandale, Korruptionsfälle, die Höhe von Managergehältern und die Zunahme der Entlassungen von MitarbeiterInnen führen zu verschärfter Aufmerksamkeit sowie vermehrtem Misstrauen der Konsumenten gegenüber Unternehmen und verstärken deren Forderung nach vertrauenswürdigen und sozial handelnden Unternehmen (Wieser 2005, S. 34 f.; Oloko 2008, S. 2). Darüber hinaus tragen der vermehrte Wohlstand sowie die steigende Bildung in einem gewissen Maße zu wachsender Kritik und erhöhten Erwartungen an Unternehmen bei (Adkins 1999, S. 60; Carroll und Buchholtz 2006, S. 11). Die Kritik der Konsumenten nahm in den letzten Jahren jedoch nicht nur gegenüber Unternehmen, sondern auch gegenüber öffentlichen Institutionen und bestimmten Berufsgruppen zu. So hat sich das Vertrauen in die Politik ebenso wie in die Kirche in allen europäischen Ländern eher vermindert (Kotler et al. 2007, S. 268 ff.). Im Gegensatz dazu ist das Vertrauen in Umweltschutzorganisationen, ebenso wie das Vertrauen in Wohltätigkeitsorganisationen gestiegen (GfK 2009; Reader’s 2009). Betrachtet man die Entwicklung des Konsumentenverhaltens anhand der Maslow’schen Bedürfnispyramide, so ergeben sich Erkenntnisse über die fortschreitenden Bedürfnisse, die die Konsumenten beginnend mit den Grundbedürfnissen wie Nahrung und Unterkunft auf der untersten Stufe zu befriedigen versuchen. Nachdem die materiellen Bedürfnisse der unteren Ebenen großteils befriedigt sind, tritt der Wunsch nach Befriedigung der Bedürfnisse auf darüber liegenden Ebenen auf. Im Rahmen der höher liegenden Bedürfnisse stehen persönliche Beziehungen mit anderen Menschen sowie die Rolle in der Gesellschaft im Vordergrund. Die Bedürfnisse gehen somit über funktionale Produkteigenschaften, die der Konsument bereits als selbstverständlich betrachtet, hinaus und schließen emotionale Werte mit ein (Pringle und Thompson 1999, S. 26 ff.; Adkins 1999, S. 7 f.) Unternehmen können diese Konsumentenbedürfnisse durch Kooperationen mit sozialen Organisationen befriedigen. Das Vertrauen, das von Wohltätigkeitsorganisationen in der Vergangenheit aufgebaut wurde, kann zu einem kommerziellen Vorteil ausgebaut werden – Cause related Marketing ist eine Möglichkeit dies umzusetzen (Pringle und Thompson 1999, S. 32). Austin (2000, S. 1) spricht in Bezug auf Kooperationen zwischen Unternehmen und Non Proﬁt-Organisationen (NPO) vom „Age of the Alliances“, das seiner Meinung nach das 21. Jahrhundert verkörpert. Seiner Ansicht nach werden sich Beziehungen zwischen kommerziellen und sozialen Partnern dahingehend entwickeln, dass aus der traditionellen, philanthropischen Verbindung, die von wohltätigen Spenden geprägt ist, ein bedeutungsvoller, strategischer Zusammenschluss entsteht. Darüber hinaus verlagert sich die Unterstützung sozialer Angelegenheiten immer mehr in Richtung des privaten Sektors (Wieser 2005, S. 32 f.; Habisch 2006b, S. 97). Da sich der Staat hier ﬁnanziell erheblich einschränkt und um ein funktionierendes soziales Netzwerk aufrecht zu erhalten, ist die Gesellschaft auf Unternehmen angewiesen, die sich entsprechend engagieren (Adkins 1999, S. 17; Berger et al. 2004, S. 58; Blumberg und Conrad 2006, S. 1). Ein weiterer Grund für die steigenden Erwartungen in Bezug auf Werte, wie ethisches Verhalten und dem Übernehmen von Verantwortung in der Gesellschaft, die die Konsu-

Literatur

3

menten an ein Unternehmen stellen, leiten diese insbesondere aus der Tatsache ab, dass die Einnahmen mancher Unternehmen bereits das Bruttoinlandsprodukt von Nationen übersteigen (Adkins 1999, S. 17 f.). Nur drei Prozent der Konsumenten betrachten es nicht als Aufgabe der Unternehmen, sich sozialer oder ökologischer Probleme anzunehmen (Blumberg und Conrad 2006, S. 16 f.). 79,6 % hatten die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen für gut und wichtig (Oloko 2008, S. 8). Konsumenten können sich nicht zuletzt durch neue Medien wie dem Internet einfach und kostenlos über Unternehmen informieren, aber auch eigene Erfahrungen einer breiten Masse zugänglich machen und sie damit beeinﬂussen (Adkins 1999, S. 30 f.). Die Öffentlichkeitsarbeit liegt somit nicht mehr allein in den Händen der Unternehmen. Sie werden dadurch angreifbar. Ebenso nehmen Verbraucherverbände sowie immer professioneller organisierte Interessensgruppen Einﬂuss auf die Meinungsbildung und erhöhen den Druck auf die Unternehmen, soziale Verantwortung zu übernehmen (Wieser 2005, S. 32). Hinsichtlich dieser Entwicklungen nimmt die Relevanz von Cause related Marketing als Marketinginstrument für Unternehmen deutlich zu, da es den veränderten Wertvorstellungen sowie der erhöhten Erwartungshaltung der Konsumenten entspricht. Cause related Marketing ermöglicht es den Unternehmen, höher liegende Bedürfnisse anzusprechen. Es stellt eine Alternative für den ﬁnanziellen Rückzug des Staates aus sozialen Belangen dar. Damit liegt es an den Unternehmen, bei der Aufteilung knapper Ressourcen, wie z. B. ﬁnanzielle Mittel, Personaleinsatz usw., strategisch vorzugehen und Cause related Marketing als ein hilfreiches Instrument einzusetzen, um die veränderten internen und externen Rahmenbedingungen in wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht miteinander in Einklang zu bringen.

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4

1 Gesellschaftspolitisch begünstigende Entwicklungen

Habisch, A. (2006b): Gesellschaftliches Engagement als Win-Win-Szenario, in: Gazdar, K./Habisch, A./Kirchhoff, K.R./Vaseghi, S. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Verantwortung. Corporate Social Responsibility professionell managen, Berlin, S. 81–98. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. (2007): Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln, 12. Auﬂ., München. Oloko, S. (2008): Cause related Marketing: Der Status Quo in Deutschland, Berlin. Pringle, H./Thompson, M. (1999): Brand Spirit: How Cause related Marketing Builds Brands, Chichester. Reader’s Digest (2009): Massiver Vertrauensverlust der Politik in Österreich, online: http://www.rdpresse.de/pressemitteilungen/european-trusted-brands/massiver-vertrauensverlust-der-politikin-osterreich (Zugriff am 01.03.2010). Röttger, U. (2009): Campaigns (f)or a better world?, in: Röttger, U. (Hrsg.): PR Kampagnen: Über die Inszenierung von Öffentlichkeit, 4. Auﬂ., Wiesbaden, S. 9–26. Weiß, R. (2007): Corporate Social Responsibility and Corporate Citizenship: Strategien gesellschaftsorientierter Unternehmenskommunikation, in: Michelsen, G./Godermann, J. (Hrsg.): Handbuch Nachhaltigkeitskommunikation. Grundlagen und Praxis, 2. Auﬂ., München, S. 594–604. Wieser, C. (2005): „Corporate Social Responsibility“ – Ethik, Kosmetik oder Strategie? Über die Relevanz der sozialen Verantwortung in der Strategischen Unternehmensführung, Wien. Wirtz, B. W./Göttgens, O. (2004): Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement, Strategien, Konzepte und Best Practices, Wiesbaden.

2

Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

2.1 2.1.1

Thematische Einordnung Einordnung von CrM in die Konzepte verantwortlichen Handelns von Unternehmen

Soziale Verantwortung von Unternehmen zeichnet sich durch das Bestreben aus, die Bedürfnisse aller Stakeholder in ein akzeptables Gleichgewicht zu bringen (Europäische Kommission 2002, S. 30). Cause related Marketing ist eine Form der Übernahme von sozialer Verantwortung und kann somit als eine Ausprägung von Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet werden (Lafferty et al. 2004, S. 510). Die Übernahme freiwilliger, also über das Gesetz hinausgehender, sozialer Verantwortung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter den Stichwörtern Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship (CC) diskutiert (Kotler und Lee 2005, S. 47; Röttger 2009, S. 11). Da der Begriff Corporate Social Responsibility häuﬁg deckungsgleich mit Corporate Citizenship verwendet wird (Andriof und McIntosh 2001, S. 14 f.; Wieser 2005, S. 85), ordnen einige Autoren Cause related Marketing auch diesem Konzept verantwortlichen Handelns von Unternehmen zu (Barth und Wolff 2009, S. 11 ff.). Werden Unternehmen als Bürger des Landes, in dem sie ihren Firmensitz haben, angesehen, wie es der Begriff Corporate Citizenship im wörtlichen Sinn vorschlägt, haben diese in der Gesellschaft eine gewisse Verantwortung wahrzunehmen, um als „gute Bürger“ angesehen zu werden. Sie wirken durch die Erfüllung von Rechten und Pﬂichten selbständig an der Entwicklung der Gesellschaft mit. Dieses verantwortungsvolle Mitwirken im Sinne von Corporate Citizenship kann aber auch in einem engeren Blickfeld verstanden werden, indem Unternehmen ausschließlich Bezug auf die Umgangsformen zu ihren einzelnen Stakeholdern nehmen, also Corporate Citizenship als ausschließliche Betrachtung der Beziehungen mit dem eigenen, engeren Umfeld des Unternehmens wahrgenommen

M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

5

6

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

▼

wird (Europäische Kommission 2001, S. 28; Ulrich und Kaiser 2001, S. 25 ff.; Carroll und Buchholtz 2006, S. 54 f.). Corporate Citizenship wird einerseits als neuer Begriff verstanden, der die Konzepte von Corporate Social Responsibility umfasst (Carroll und Buchholtz 2006, S. 29). Andererseits wird Corporate Citizenship als ein der Corporate Social Responsibility untergeordneter Ansatz angesehen. Wieser (2005, S. 85 ff.) stellt fest, dass sich die Diskussion der Abgrenzung zwischen Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility besonders aus der unterschiedlichen Auffassung der Begrifﬂichkeit zwischen internationalen und deutschen Autoren ergibt, und begründet in der weiteren Folge die Verwendung von Corporate Citizenship als einen der Corporate Social Responsibility übergeordneten Begriff unter anderem damit, dass sich aus dem Verständnis des Unternehmens als ein guter Bürger der Gesellschaft Aktivitäten im Bereich der Corporate Social Responsibility ableiten lassen. Obwohl demnach im deutschsprachigen Raum Corporate Citizenship der Corporate Social Responsibility eher überzuordnen ist, kann keine eindeutige Feststellung darüber getroffen werden, ob Cause related Marketing eher Corporate Social Responsibility oder Corporate Citizenship zuzuordnen ist. Jedoch erscheint eine ausführlichere Erläuterung dieser Zuordnung an dieser Stelle nicht relevant, da Corporate Citizenship ebenso wie Corporate Social Responsibility als Strategie der Gesellschaftsorientierung von Unternehmen und somit im Bereich unternehmerischer Verantwortung anzusiedeln sind (Weiß 2007, S. 590). Demzufolge sind beide Begriffe dem Cause related Marketing in jedem Fall überzuordnen. Für den Begriff Corporate Social Responsibility, der Europa etwa im Jahr 2002 erreichte (Friesl 2008, S. 90), gibt es ebenfalls eine Vielzahl wertvoller, jedoch unterschiedlicher Deﬁnitionsansätze (Carroll und Buchholtz 2006, S. 35; Barth und Wolff 2009, S. 4). Corporate Social Responsibility kann z. B. wie folgt deﬁniert werden (Kotler und Lee 2005, S. 3): Corporate social responsibility is a commitment to improve community well-being through discretionary business practices and contributions of corporate resources.

In dieser Deﬁnition ist vor allem die Freiwilligkeit des Engagements hervorzuheben, die auch die Europäische Kommission (2001, S. 7) betont. Der Ausdruck „community well-being“ bezieht sich sowohl auf menschliche Interessen als auch auf Umweltangelegenheiten, folglich Interessen, die über die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens hinausgehen (Weiß 2007, S. 597). Corporate Social Responsibility baut auf drei Dimensionen auf, nämlich der Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem (Holzborn 2006, S. 20; Friesl 2008, S. 90). Diese Begriffe werden als Säulen der Corporate Social Responsibility bezeichnet und stellen die Verantwortungsbereiche eines Unternehmens dar – auch wenn meist nur einer der drei Aspekte angesprochen wird (Europäische Kommission 2003, S. 5). Diese Ansicht weist Verbindungen mit dem Konzept der „Triple Bottom Line“ auf, nach dem sich ein

2.1 Thematische Einordnung

Abb. 2.1 Corporate Social Responsibility-Pyramide. (Quelle: in Anlehnung an Carroll 1991, S. 420)

7

Philanthropic Responsibilities Be a good corporate citizen.

Ethical Responsibilities Be ethical.

Legal Responsibilities Obey the law.

Economic Responsibilities Be proﬁtable.

nachhaltiges Unternehmen um die Balance ökonomischer, sozialer und ökologischer Anforderungen bemüht (Weiß 2007, S. 597). Diese Nachhaltigkeit kann als ein Grundgedanke angesehen werden, aus dem sich das Konzept der Rolle des Unternehmens als verantwortlicher Bürger der Gesellschaft deﬁniert und in der Strategie der Corporate Social Initiative (CSI) ausdrückt (Finkernagel 2007, S. 16 f.) (vgl. Kap. 2.1.2.4). Carroll und Buchholtz (2006, S. 35 ff.) stellen einen vierstuﬁgen Ansatz der Deﬁnition von Corporate Social Responsibility vor: Ihre Verantwortungspyramide stellt vier Typen der Verantwortung dar, die die Erwartungshaltung und die Wünsche der Gesellschaft repräsentieren (vgl. Abb. 2.1). Das Modell sieht die Gewinnorientierung, also die ökonomische Verantwortung, als Basis jedes Unternehmens, denn in erster Linie wird von einem Unternehmen erwartet, dass es Güter und Dienstleistungen erzeugt und der Gesellschaft zu fairen Preisen anbietet. Darüber ist in diesem Modell die rechtliche Verantwortung, die Befolgung von Gesetzen, angesiedelt. Die Erfüllung dieser beiden Basisebenen wird von der Gesellschaft gefordert, während die darüber liegende Stufe, nämlich die Wahrnehmung gesellschaftlich-ethischer Verantwortung, erwartet und geschätzt wird. Diese Ebene beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit, das bereits bei den anderen besprochenen Deﬁnitionen einen Kernpunkt darstellt, und umfasst darüber hinaus von den Unternehmen verfolgte ethische Werte, die einem höheren Standard entsprechen, als dies zu diesem Zeitpunkt gesetzlich vorgeschrieben ist. Die oberste Ebene – philanthropische Verantwortung – unterscheidet sich von der ethischen Verantwortung dadurch, dass die Erfüllung dieser Ebene nicht erwartet, jedoch erwünscht wird. Sollte diese letzte Stufe, die auch als Ebene des Corporate Citizenship bezeichnet werden kann, nicht abgedeckt werden, so wird das Unternehmen deshalb nicht als unethisch bewertet. Dieser Stufe werden Partnerschaften mit Gemeinden oder Organisationen sowie die zur Verfügungstellung von Ressourcen zu humanen Programmen oder

8

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Tab. 2.1 Merkmale von Corporate Social Responsibility. (Quelle: in Anlehnung an Finkernagel 2007, S. 12) Merkmal

Erläuterung

Freiwilligkeit

Corporate Social Responsibility geht über gesetzliche Rahmenbedingungen hinaus. Gesetzliche Vorgaben repräsentieren Mindeststandards.

Soziale und Umweltanliegen im Fokus

Betonung beider Begriffe wichtig, da englischsprachiger Begriff Corporate Social Responsibility irreführend ist. „Social“ wird im Sinne von Corporate Social Responsibility mit „gesellschaftlich“ übersetzt.

Wechselspiel

Zwischen CSR-Maßnahmen und Unternehmenstätigkeit. Die beiden Bereiche sind nicht strikt voneinander zu trennen.

Primäre und sekundäre Stakeholder

Nicht nur Investoren stehen im Vordergrund, auch Belegschaft, Kunden, Lieferanten, Nachbarn, nicht-staatliche Organisationen, Behörden, die Gesellschaft allgemein.

Zwecken, und damit auch Cause related Marketing als eine Form dieser Unterstützung, zugeordnet. Aus den verschiedenen Ansätzen zu Corporate Social Responsibility lassen sich vier einheitliche Merkmale ableiten und in Tab. 2.1 zusammenfassen (Finkernagel 2007, S. 12). Cause related Marketing ist damit eine Ausdrucksform sozialer Verantwortung und kann als Instrument zur Darstellung von Corporate Social Responsibility betrachtet werden (Adkins 1999, S. 4). Darüber hinaus kann Cause related Marketing aber auch dem Bereich Marketing zugeordnet werden.

2.1.2

Einordnung von CrM in den Bereich Marketing

2.1.2.1 Gewinnorientierung und soziale Verantwortung In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird kontrovers diskutiert, inwiefern Unternehmen soziale Verantwortung tragen und sie dies mit ihrem Unternehmenszweck, der Gewinnorientierung, in Einklang bringen können. So vertritt beispielsweise Milton Friedman die Ansicht, dass Unternehmen nur zur Verfolgung von Geschäfts- und Gewinnzielen verpﬂichtet seien. Peter Drucker beispielsweise ist im Gegensatz dazu der Überzeugung, dass eine Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung als Aufgabenbereich von Unternehmen zu betrachten sei (Heuskel 2008, S. 519; Uslay et al. 2009, S. 53). Carroll und Buchholtz (2006) sehen sogar die Gewinnorientierung als Voraussetzung für die Übernahme sozialer Verantwortung: Gewinnorientierung wird nicht als Gegen-

Marketing

CrM

Soziale Verantwortung

Gesellschaft

Abb. 2.2 Cause related Marketing an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft

9

Unternehmen

2.1 Thematische Einordnung

satz, sondern vielmehr als Grundlage sozialen Engagements von Unternehmen betrachtet. Selbst wenn Unternehmen eingeräumt wird, dass für deren Managemententscheidungen in erster Linie ökonomische Ziele maßgeblich seien, so stehen doch alle Stakeholder in einer Wechselbeziehung: Die Handlungen der Konsumenten determinieren sich aus der Einstellung gegenüber den Unternehmen. Die Unternehmen wiederum werden entsprechend ihrem verantwortlichen Handeln wahrgenommen. Dieses hat somit Auswirkungen auf den ökonomischen Erfolg der Unternehmen, woraus sich ein Eigeninteresse der Unternehmen ergibt, sich gesellschaftlich zu engagieren (Adkins 1999, S. 530; Heuskel 2008, S. 520 f.). Dieses Verständnis spiegelt sich auch im Verhalten von Unternehmen wider, die vermehrt Corporate Social Responsibility mit Marketingzielen verknüpfen (Lafferty 2009, S. 360). Unternehmerische Philanthropie entwickelt sich dabei in eine strategische Richtung, bei der soziale Zwecke nicht mehr bloß durch Geldspenden, Know how-Transfer oder Mitarbeiter-Freiwilligen-Programme verfolgt werden. Vielmehr erfolgt eine langfristige Ausrichtung, die häuﬁg in strategischen Allianzen ihren Ausdruck ﬁndet (Smith 1994, S. 105 ff.). Der vermehrte Einsatz von Cause related Marketing unterstreicht diese Entwicklung, indem es als soziales Marketinginstrument mit strategischer Ausrichtung seinen erfolgreichen Einsatz ﬁndet. Werden soziale Projekte intelligent umgesetzt, so stellen sie sowohl für die Unternehmen als auch für die Gesellschaft eine Bereicherung und somit ein Win-Win-Szenario dar (Habisch 2006, S. 41). Cause related Marketing ﬁndet entsprechend an der Schnittstelle zwischen Marketing und sozialer Verantwortung statt, wie es in Abb. 2.2 veranschaulicht wird. Adkins (1999, S. 9) spricht sogar von einer Win-Win-Win-Situation, da ihrer Meinung nach neben dem Unternehmen und den Konsumenten auch der unterstützte soziale Zweck aus der Umsetzung der Projekte einen Vorteil ziehe.

2.1.2.2 Social Marketing Da die Gesellschaft niemals einen Status des Perfektionismus erreicht, ist sie unentwegt darauf bedacht, sich einerseits zu verändern, um Wege zu ﬁnden, das Leben ihrer Mitglieder sowie der Umwelt zu verbessern, andererseits aber gewissen Veränderungen entgegenzuwirken, sodass unethischem Verhalten vorgebeugt wird. Programme, die sich

10

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

▼

dieser sozialen Herausforderung annehmen, fallen in den Bereich des Social Marketing (Andreasen 2006, S. 4 f.). Social Marketing unterscheidet sich von kommerziellem Marketing durch seine Absicht, Leistungen nicht für das Unternehmen selbst, sondern für Individuen bzw. die Gesellschaft zu erbringen, indem es die Zielsetzung inne hat, positives Verhalten zu fördern und negatives zu vermindern (Dann 2010, S. 147; Weinreich 1999, S. 3 f.). In den letzten Jahrzehnten wurde der Begriff Social Marketing entsprechend bereits zahlreich deﬁniert. Für die vorliegende Publikation wird von folgender Deﬁnition von Social Marketing ausgegangen (Dann 2010, S. 151): Social Marketing is the adoption of commercial marketing activities, institutions and processes as a means to induce behavioral change in a targeted audience on a temporary or permanent basis to achieve a social goal.

Durch diesen sozialen, auf Verhaltensänderung abzielenden Aspekt, der beim Social Marketing im Vordergrund steht, grenzen einige Autoren Cause related Marketing vom Social Marketing ab (Drumwright und Murphy 2001, S. 164), da Cause related Marketing neben sozialen Zielen auch ökonomische Ziele verfolgt, die sogar als überwiegender Durchführungsgrund bezeichnet werden. Eine andere Sichtweise ﬁndet sich in der Art und Weise des Beitrags von Unternehmen an soziale Organisationen wieder. Hierbei hat ein Wandel von rein ﬁnanziellen Zuwendungen hin zu einem strategischen Beitrag in Form von Allianzen mit den Unternehmen stattgefunden, sodass soziale Organisationen und Unternehmen nunmehr gemeinsam an der Realisierung von Social Marketing-Zielen arbeiten und somit eine Zuordnung von Cause related Marketing zu dieser Marketingform begründet werden kann (Andreasen 2006, S. 169 ff; Kotler und Lee 2008, S. 252 f.). Die kontroverse Ansicht der Einordnung von Cause related Marketing in den Bereich des Social Marketing resultiert vermutlich aus den zuvor besprochenen gesellschaftspolitischen Entwicklungen: Während soziale Belange in der Vergangenheit beinahe ausschließlich als staatliche Verantwortungsbereiche bzw. als Verantwortungsbereiche gemeinnütziger Einrichtungen angesehen wurden, kommt nun auch Unternehmen zunehmende Bedeutung bei der Kommunikation sozialer Anliegen zu. Nachdem sich der Staat jedoch in der Finanzierung zurückzieht, müssen Non Proﬁt-Organisationen nach anderen Finanzierungsquellen suchen. Die Zahl der Non Proﬁt-Organisationen, die auf die Durchführung einer Social Marketing-Kampagne in Zusammenarbeit mit dem kommerziellen Sektor zurückgreifen, erfährt einen Anstieg und erfolgt immer häuﬁger in Form einer CrM-Kampagne (Kotler et al. 2008, S. 626)

2.1.2.3 Corporate Societal Marketing Eine eingeschränktere Sichtweise als die des Social Marketing stellt Corporate Societal Marketing dar. Es grenzt sich von der engen Sichtweise des ausschließlich an nicht ökonomischen Zielen ausgerichteten Social Marketing durch die gleichzeitige Verfolgung

2.1 Thematische Einordnung

11

▼

wirtschaftlicher Ziele ab und kann wie folgt aufgefasst werden (Drumwright und Murphy 2001, S. 164): Corporate Societal Marketing encompasses marketing initiatives that have at least one noneconomic objective related to social welfare and use the resources of the company and/or of its partners.

Obwohl der Begriff Corporate Societal Marketing gelegentlich auch austauschbar mit Cause related Marketing verwendet wird (Drumwright und Murphy 2001, S. 162 f.; Husted und Whitehouse 2002, S. 5), kann dieser Begriff ein weites Feld an Ausprägungsformen annehmen, welchem Cause related Marketing eindeutig zugeordnet werden kann (vgl. Tab. 2.2).

▼

2.1.2.4 Corporate Social Initiatives (CSI) Cause related Marketing kann auch den Corporate Social Initiatives (CSI) zugeordnet werden. Kotler und Lee (2005, S. 3) deﬁnieren Corporate Social Initiatives wie folgt: Corporate social initiatives are major activities undertaken by a corporation to support social causes and to fulﬁll commitments to corporate social responsibility.

Corporate Social Initiatives sind demnach Marketinginstrumente und -maßnahmen, die das Ziel haben, Corporate Social Responsibility auszudrücken. Dieser Ausdruck kann in verschiedenen monetären und nicht-monetären Formen und in der Zusammenarbeit mit Dritten, insbesondere mit sozialen Organisationen erfolgen (Kotler und Lee 2005, S. 3 f.). Kotler und Lee (2005, S. 23 f.) identiﬁzieren sechs Formen von Corporate Social Initiatives, wobei sie auch Cause related Marketing dazu zählen. Darüber hinaus führen Kotler und Lee Cause Promotions, Corporate Social Marketing, Corporate Philanthrophy, Community Volunteering und Socially Responsible Business Practice als weitere Formen von Corporate Social Initiatives auf, die nachfolgend näher erläutert werden: CausePromotions zielt auf eine Bewusstseinserweiterung für einen sozialen Zweck ab und kommt der Deﬁnition der Joint Issue Promotions von Andreasen (1996, S. 490) sehr nahe, jedoch setzt Andreasen eine Partnerschaft mit einer Organisation voraus, während Kotler und Lee auch die Bewerbung eines Zwecks ohne einen Partner zu dieser Form zählen (Kotler und Lee 2005, S. 23). Das Instrument Corporate Social Marketing ist nahe an den Cause Promotions angesiedelt. Hierbei unterstützt das Unternehmen die Entwicklung und/oder Durchführung einer Kampagne, die – im Gegensatz zur Cause Promotion, die nur eine Steigerung des Bewusstseins für einen Zweck erreichen will – auch eine Verhaltensveränderung beabsichtigt. Auch diese Form könnte den Joint Issue Promotions im Sinne von Andreasen (1996, S. 49) zugeordnet werden, wenn wiederum davon abgesehen wird, dass Andreasen eine Kooperation mit einer Organisation voraussetzt.

12

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Tab. 2.2 Formen und Dimensionen des Corporate Societal Marketing. (Quelle: in Anlehnung an Drumwright und Murphy 2001, S. 166) Form

Emphasis Given Economic Objectives

Types of Resources Deployed

Budget Source

Traditionalphilanthropy

Low

Money

Philanthropy

Strategicphilanthropy

Low

Money in-kind gifts

Philanthropy

Sponsorships

Moderate to high

Money in-kind gifts volunteer support

Marketing

Advertising with a social dimension

Moderate to high

Advertising expertise and expenditures

Marketing

Cause related Marketing

Moderate to high

Advertising expertise and expenditures money

Marketing

Licensing agreements

High

Contractual fees, co-branding support

Corporate Marketing

Social alliances

Low to moderate

Advertising expertise and expenditures, personal selling, special events, in-kind gifts, money, professional expertise, volunteer support

Marketing sales, philanthropy, community relations, corporate

Traditional volunteerism

Low

Volunteer support

Communityrelations

Strategic volunteerism

Moderate

Volunteer support, professional expertise, advertising

Community relations, marketing, human resources

Enterprises

Low to high

Professional expertise from varied company functions

Corporate Marketing

Als Corporate Philanthropy wird eine direkte Zuwendung an eine Organisation oder einen Zweck verstanden. Hierbei steht die Spende nicht in Abhängigkeit zum Umsatz und kann auch auf nicht-monetäre Art erfolgen. Diese Form kommt der Bezeichnung des Sponsorings sehr nahe (siehe dazu auch Kap. 2.4.2). Während Community Volunteering von Andreasen als ein Nebeneffekt einer CrMAktion, wie es z. B. bei American Express und der Kooperation mit Charge Against Hunger der Fall war, betrachtet wird (Andreasen 1996, S. 49), wird diese Form von Corporate Social

2.1 Thematische Einordnung

13

Tab. 2.3 Collaboration Continuum. (Quelle: in Anlehnung an Austin 2000, S. 35) Relationship stage

Philantropic

Transactional

Integrative

Level of engagement

Low

–

High

Importance tomission

Peripheral

–

Strategic

Magnitude of ressources

Small

–

Big

Scope of activities

Narrow

–

Broad

Interactional Level

Infrequent

–

Intensive

Managerial complexity

Simple

–

Complex

Strategic Value

Minor

–

Major

Initiatives von Kotler und Lee eigenständig gesehen. Community Volunteering beinhaltet das Ermuntern und Unterstützen von MitarbeiterInnen und Handelspartnern dazu, Freizeit für die Unterstützung eines sozialen Zwecks aufzubringen (Kotler und Lee 2005, S. 24). Die sechste Form einer Corporate Social Initiative wird von den Autoren als Socially Responsible Business Practice bezeichnet. Sie umschließt jene Unternehmenspraktiken und -investitionen, die die Unterstützung eines sozialen Zwecks, die Verbesserung des Wohlbeﬁndens der Gesellschaft oder Umweltschutzaktivitäten beinhalten (Kotler und Lee 2005, S. 24).

2.1.3

Einordnung von CrM in den Bereich der Unternehmenskooperationen

Eine Themeneinordnung von Cause related Marketing in die Begriffswelt der Unternehmenskooperation ist nach Austin (2000, S. 19 ff.) zulässig. Dazu bietet er ein Modell zur Einordnung von sozialen Allianzen nach der Intensität der Zusammenarbeit an. Soziale Allianzen unterscheiden sich von strategischen Allianzen durch zwei Merkmale: Einerseits beinhalten sie mindestens ein Kooperationsmitglied aus dem Non ProﬁtBereich, andererseits zeichnen sie sich durch die Verfolgung eines nicht wirtschaftlichen Ziels aus (Berger et al. 2004, S. 59). Das „Collaboration Continuum“ kennt drei Stadien des Kooperationsgrades: Die philanthropische Ebene, die transaktionale Ebene und die integrative Ebene (vgl. Tab. 2.3). Die erste, philanthropische Stufe umfasst das Verhältnis zwischen einem Spendengeber und einem Empfänger dieser Zuwendung. Diese Beziehung entsteht im Allgemeinen durch ein jährliches Spendenansuchen durch die Organisation, der das Unternehmen nachkommt. Eine Allianz auf dieser Stufe ist einfach zu verwalten, erzeugt aber auch nur einen mäßigen Vorteil für die beiden Parteien. Obwohl bereits eine Verschiebung in die strategische Ebene erkennbar ist, wird diese Stufe derzeit am häuﬁgsten angewendet (Austin 2000, S. 20).

14

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Die zweite Stufe wird vom Autor als transaktionale Stufe bezeichnet. Dieser Stufe ordnet Austin (2000, S. 22) CrM-Aktivitäten sowie das Sponsoring von Events zu. Das Engagement der Partner erfolgt im Vergleich zur philanthropischen Stufe aktiver; ein beiderseitiger Vorteil wird ersichtlich. Der strategische Aspekt gewinnt an Bedeutung und spiegelt sich im steigenden Informationsaustausch sowie in einer Intensivierung der Interaktion der Kooperationspartner wider. Mit dem steigenden Ausmaß an Komplexität wächst auch der Nutzen, den die involvierten Institutionen daraus ziehen (Austin 2000, S. 22 ff.). Aktivitäten auf dieser Stufe stellen die wachstumsintensivste Form der Marketingausgaben dar, wobei in den letzten Jahren für Unternehmen und soziale Organisationen besonders Cause related Marketing an Bedeutung zugenommen hat (Austin 2003, S. 29). Die dritte und intensivste Ebene sozialer Allianzen stellt die integrative Stufe dar, auf der eine Integration in die Organisation ebenso wie gemeinschaftliche Aktivitäten erfolgen. Die integrative Stufe zeichnet sich durch die zentrale Stellung der Kooperation in den Strategien beider Partner aus. Der Stellenwert der persönlichen Beziehungen steigt und die Kulturen der involvierten Einheiten stehen in einem gegenseitigen Einwirkungsverhältnis. Auf diese Ebene sind bis dato nur wenige vorgerückt, jedoch erreichen diese Unternehmen und Organisationen maßgebliche Vorteile (Austin 2000, S. 26 ff). Eine Kooperation kann allerdings auch beliebige Stadien zwischen den einzelnen Stufen dieser Skala annehmen. Durch aktives Handeln können die Werte weiterentwickelt werden, aber sie können sich ebenso – gewollt wie ungewollt – auch auf einen vorangehenden Wert zurückentwickeln. Da die Entwicklung der Determinanten des Kontinuums nicht simultan erfolgt, können auch Hybride verschiedener Stufen entstehen. Obwohl die integrative Stufe den höchsten strategischen Stellenwert genießt, können andere Stufen teilweise besser mit den aktuellen Anforderungen eines Unternehmens übereinstimmen (Austin 2000, S. 35, 38). Das Collaboration Continuum ist als ein Rahmenwerk zur strategischen Betrachtung von Allianzen konzipiert, das der Bewertung sowie Planung der zukünftigen Entwicklung dieser dient. Eine CrM-Verbindung der transaktionalen Ebene kann sich aus einer vorausgegangenen, philanthropischen Verbindung entwickeln und im Zeitablauf zu einer integrativen Kooperation heranwachsen. Daraus können sich auch weitere Themenfelder einer möglichen Zusammenarbeit ergeben (Austin 2000, S. 20, 69 f.).

2.2

Deﬁnition des Begriffs Cause related Marketing

Nachdem eine Einordnung des Begriffs Cause related Marketing – für den gelegentlich auch der Begriff „Cause Marketing“ synonym verwendet wird (Ellen et al. 2000, S. 394) – vorgenommen wurde, erfolgt nun eine Diskussion der unterschiedlichen Deﬁnitionen des Begriffs diverser Autoren sowie die Bestimmung einer eigenen Deﬁnition für diese Publikation.

2.2 Deﬁnition des Begriffs Cause related Marketing

15

▼

In der deutschsprachigen, betriebswirtschaftlichen Literatur wird Cause related Marketing auch als anliegenverknüpftes Marketing (Kotler et al. 2007, S. 785) bzw. zweckbezogenes oder zweckgebundenes Marketing verstanden, wobei bisher keine einheitlich akzeptierte Übersetzung vorliegt (Oloko und Balderjahn 2009b, S. 766). Allerdings kann der Begriff Cause related Marketing auch als Fachausdruck angesehen werden und ﬁndet somit in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur 1:1 seine Anwendung (Helmig und Lauper 2007, S. 797). Pringle und Thompson (1999, S. 3) verstehen Cause related Marketing ebenso wie Andreasen (1996, S. 49 f.) als einen dehnbaren Begriff der Unterstützung eines sozialen Zwecks. Entsprechend deﬁnieren sie ihn wie folgt: Cause related Marketing (CrM) can be deﬁned as a strategic positioning and marketing tool which links a company or a brand to a relevant social cause or issue, for mutual beneﬁt.

Adkins (1999, S. 110) deﬁniert den Begriff ähnlich, hebt aber neben dem beiderseitigen Vorteil hervor, dass es sich um eine Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und dem unterstützten Zweck bzw. der unterstützten Organisation handelt und die Tätigkeit eine kommerzielle Tätigkeit darstellt. Darüber hinaus deﬁnieren Pringle und Thompson (1999, S. 99 ff.t) die Persistenz und das eigene Bewerben der sozialen Sache als charakteristische Merkmale für Cause related Marketing. Cause related Marketing ist demnach kein taktisches Instrument, sondern ein strategisches Engagement zur Verbesserung des Images des Unternehmens einerseits und der Unterstützung eines sozialen Anliegens andererseits. Diese beiden Zielvorstellungen teilen auch andere Autoren (Varadarajan und Menon 1988, S. 59; Lafferty et al. 2004, S. 510; Gupta und Pirsch 2006, S. 28). Selbst wenn eingeräumt wird, dass Cause related Marketing auch als taktisches Instrument Anwendung ﬁndet, so ist die zugrunde liegende Haltung, Änderungen hinsichtlich des unterstützten Zwecks und des Markenimages zu erzielen, nicht auf einen kurzen Zeitraum beschränkt. Das Engagement soll aktiv kommuniziert werden und dabei die Gesamtpräsentation der Marke ergänzen (Pringle und Thompson 1999, S. 99 ff.). Obwohl eine Verbindung zwischen dem Spendenvolumen und dem Verhalten der Kunden unverkennbar auf eine CrM-Kampagne hinweist (Husted und Whitehouse 2002, S. 6), kommt dieses Engagement nicht bei allen Ausprägungsformen von Cause related Marketing zur Anwendung und ist somit keine Grundvoraussetzung für diese Bezeichnung. Ebenso ist ein soziales Engagement im Sinne von Cause related Marketing nicht spendenabhängig: Eine Unterstützung eines sozialen Zwecks kann auch auf nicht monetärem Wege erfolgen (Andreasen 1996, S. 49). Während einige Autoren im Cause related Marketing nur eine Zusammenarbeit mit einer Non Proﬁt-Organisation (Nowak und Washburn 2000, S. 34) sehen, in der das Unternehmen den sozialen Zweck oder das soziale Anliegen direkt anspricht (Pringle und Thompson 1999, S. 133), deﬁnieren andere Autoren den Begriff des Cause related

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2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

▼

Marketing in Abhängigkeit vom Kundenverhalten und schränken ihn entsprechend ein (Varadarajan und Menon 1988, S. 60; Kotler und Lee 2005, S. 81 f.). So sehen Varadarajan und Menon (1988, S. 60) den Begriff des Cause related Marketing im Gegensatz zu Andreasen sowie Pringle und Thompson oder Adkins in einem eher engeren Sinn wie folgt: Cause related Marketing is the process of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the ﬁrm to contribute a speciﬁed amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy organizational and individual objectives.

▼

Varadarajan und Menon setzen bei ihrem Deﬁnitionsvorschlag die Abhängigkeit der Spende vom Engagement der Kunden voraus, wobei sie unter „revenue-providing exchanges“ den Austausch von Gütern bzw. Leistungen gegen Geld verstehen. In Anlehnung an diese Deﬁnition schlagen Gupta und Pirsch (2006, S. 38f.) vor, das Verständnis von Cause related Marketing den zeitlichen Gegebenheiten anzupassen und die darin erwähnten Kunden um weitere Stakeholdergruppen wie z. B. Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren zu erweitern. Kotler und Lee (2005, S. 81 f.) deﬁnieren den Begriff Cause related Marketing ähnlich der Auffassung von Varadarajan und Menon. Sie verstehen darunter ebenfalls eine absatzabhängige Spende, wobei sich deren Höhe gemäß ihrer Deﬁnition aus einem bestimmten Prozentsatz der Erlöse ergibt. Cause related Marketing stellt somit die einzige Corporate Social Initiative dar, die sich direkt aus dem Verhalten der Konsumenten ergibt. Diese Betrachtungsweise von Cause related Marketing ist vergleichbar mit Andreasen’s Transaction-Based Promotions (1996, S. 49), die er als eine von insgesamt drei Grundtypen von Cause related Marketing bezeichnet (siehe Kap. 2.3). Auch Krishna und Rajan (2009, S. 1469) bezeichnen diese Ausprägung von Cause related Marketing lediglich als eine, wenn auch sehr gängige Form von Cause related Marketing. Drumwright (1996, S. 85) merkt schließlich an, dass der exakten Auffassung und dadurch der Entscheidung zwischen einer transaktionsbezogenen CrM-Form oder einer anderen CrM-Form, die keine Zusicherung der Zuwendung aufweist, weniger Bedeutung zukommt, als der Begeisterung und dem Engagement, die das Unternehmen dafür aufwendet. Adkins (1999, S. 10) meint hierzu passend: „In my view this type of interpretation is too narrow. It focuses only on one aspect of Cause related Marketing; it is equivalent to describing marketing as only sales promotion.“ Aufgrund dieser Einschätzung wird unter Cause related Marketing im weiteren Verlauf dieser Publikation die weitläuﬁger gefasste Deﬁnition im Sinne von Pringle und Thompson verstanden und wie folgt um den Prozesscharakter von Varadarajan und Menon ergänzt: Cause related Marketing bezeichnet die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten einer Kooperation eines Unternehmens oder einer Marke mit einer Non Proﬁt-Organisation, die darauf abzielen, einen gegenseitigen Nutzen zu erreichen.

2.3 Ziele und Ausprägungen von Cause related Marketing

17

Tab. 2.4 Ziele von Cause related Marketing Bereich

Ziel

Gesamtunternehmen

Absatzsteigerung des Produktes bzw. der Leistungen Ethische Differenzierung vom Wettbewerb

Marketing und Fundraising

Verbesserung des Markenimages Steigerung der Kundenzufriedenheit Erhöhung der Kundenbindung

Öffentlichkeitsarbeit

Gemeinnützige Unterstützung Demonstration von Verantwortung

Personal

Verbesserung des Arbeitgeberimages Erhöhung der Mitarbeiter-Motivation

Tab. 2.5 Ausprägungen von Cause related Marketing. (Quelle: in Anlehnung an Varadarajan und Menon 1988, S. 60 ff.; Helmig und Lauper 2007, S. 800) Dimension

Ausprägung

Zeithorizont

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

Geograﬁsche Reichweite

Lokal Regional National International

Hierarchische Ansiedlung

Ebene der Gesamtorganisation Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten Ebene des Produktes bzw. der Marke

Cause Portfolio

Ein unterstützter Zweck Mehrere unterstützte Zwecke

Involvierte Marken

Markenspezische CrMPs Mehrmarken-CrMPs

Partner der Kooperation

Kein Partner Eine oder mehrere NPO Weitere Unternehmen

Intensität der Kooperation

Eher lose Kooperation Eher enge Kooperation

2.3

Ziele und Ausprägungen von Cause related Marketing

Cause related Marketing verfolgt eine Vielzahl an Zielen (vgl. Tab. 2.4) (Varadarajan und Menon 1988 S. 60 ff.; Adkins 1999, S. 61; Oloko 2008, S. 35 ff.; Helmig und Lauper 2007, S. 800), die in Tab. 2.4 in einem Überblick zusammengefasst werden. Dabei kann Cause related Marketing unterschiedliche Ausprägungen annehmen (siehe Tab. 2.5). So kann die Ausrichtung eines Cause related Marketing-Programms (CrMP) sowohl lokal, regional,

18

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Abb. 2.3 BahnCard mit BUND-Logo

national als auch international erfolgen, unternehmens- oder markenbezogen gestaltet werden sowie unterschiedliche Zwecke und Marken involvieren (Varadarajan und Menon 1988, S. 60 ff.). Darüber hinaus kann Cause related Marketing als lang-, mittel- oder kurzfristiges Instrument eingesetzt werden (Husted und Whitehouse 2002, S. 4). Schließlich ist zu beachten, dass eine Kooperation nicht nur zwischen einem Unternehmen und einer Non Proﬁt-Organisation erfolgen kann. Es ist vielmehr auch möglich, dass ein Unternehmen mehrere gemeinnützige Zwecke oder Non Proﬁt-Organisationen gleichzeitig unterstützt. Von Mai bis September 2005 war dies beispielsweise bei der Aktion Umwelt-BahnCard der Deutschen Bahn der Fall, als sie pro Umsatz, der beim Kauf der Umwelt-BahnCard und dem Fahrscheinkauf mit einer Umwelt-BahnCard erzielt wurde, einen Cent an den BUND für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND), den Naturschutzbund Deutschland (NABU) und den World Wide Fund For Nature (WWF) spendete (vgl. Abb. 2.3). Andreasen (1996, S. 49 f.) unterscheidet drei Grundtypen von Allianzen im Bereich von Cause related Marketing, nämlich Transaction Based Promotions, Joint Issue Promotions und Licensing. Unter Transaction Based Promotions versteht er eine meist direkt vom Verkaufserlös abhängige Sach- oder Geldspende an eine oder mehrere Non Proﬁt-Organisationen. Er bezeichnet diese Form als die gängigste Form von CrM-Allianzen (Andreasen 1996, S. 49). Sie ist zudem gleichzusetzen mit der engen Deﬁnition des Begriffs Cause Related Marketing. In einer Partnerschaft in Form einer Joint Issue Promotion kommen eine oder mehrere soziale Organisationen mit einer Firma überein, gemeinsam ein soziales Problem in Angriff zu nehmen. Dabei kann auch eine monetäre Transaktion erfolgen, jedoch steht diese nicht im Vordergrund. Diese Art der Kooperation kann beispielsweise durch Tätigkeiten wie das Verteilen von Informationsmaterial und Bewerbung des sozialen Anliegens erfolgen (Andreasen 1996, S. 49). Der dritte Grundtyp ist nach Andreasen’s (1996, S. 49) Konzept das Licensing von Namen und Logo der Non Proﬁt-Organisation. Als Gegenleistung wird eine Gebühr oder

2.4 Abgrenzung zu verwandten Begriffen

19

Tab. 2.6 Grundtypen des Cause related Marketing. (Quelle: in Anlehnung an Geißel 2011, S. 4) Typ

Beschreibung

Beispiel

Transaction Based Promotion (transaktionsbasiertes CrM)

Kommerzielle Transaktion als Auslöser der Spende

Von März bis Juni 2005 spendete Procter & Gamble für jede verkaufte Tube blend-a-med einen Cent für die Errichtung eines Gesundheitszentrums für SOS-Kinderdörfer in Brasilien.

Joint Issue Promotions (kommunikationsbasiertes CrM)

Proﬁt-Organisation und Non Proﬁt-Organisation kommunizieren in Kooperation eine Botschaft der NPO

Seit dem Jahre 2008 initiiert die US-Marke Häagen Dazs eine Kampagne, um auf das weltweite Bienensterben aufmerksam zu machen; mitunter kamen TVund Printwerbung zum Einsatz.

Licensing (lizenzbasiertes CrM)

Erwerb einer Lizenz für die Verwendung von Name oder Logo der Non Proﬁt-Organisation gegen eine Lizenzgebühr

Gegen eine ﬁxe Summe von 100.000 EUR vermarktete der Publisher Ubisoft im Jahre 2008 das Videospiel „Einsatz der Erde“ unter dem Logo des WWF.

eine Spende in Höhe eines bestimmten Prozentsatzes der Erlöse bezahlt. Der Begriff des Licensings entstand bereits vor der Begriffsbestimmung des Cause related Marketing in den 1980er Jahren und wurde zu dieser Zeit vorwiegend von Universitäten und anderen Hochschulen praktiziert. Tab. 2.6 veranschaulicht diese Grundtypen des Cause related Marketing im Überblick.

2.4 2.4.1

Abgrenzung zu verwandten Begriffen Spenden

Cause related Marketing hat sich zu einer vorherrschenden Form unternehmerischer Zuwendungen entwickelt (Kotler et al. 2008, S. 215), jedoch ist diese nicht mit dem Ausdruck Spenden gleichzusetzen, da bei Spenden kein Gegengeschäft erfolgt und somit auch kein Vertrag zwischen dem Unternehmen und der Organisation vorliegt. Betreibt ein Unternehmen Cause related Marketing, entstehen anders als bei den Spenden auch für das Unternehmen erhebliche Vorteile (Haibach 2006, S. 209). Darüber hinaus gibt es noch weitere bedeutende Unterschiede zwischen den traditionellen, wohltätigen Spenden und Cause related Marketing. Dabei geht Cause related Marketing auf die veränderte Erwartungshaltung der Konsumenten ein und konzentriert sich gezielter auf Aktivitätsbereiche, die zum Markenwert bzw. zum Unternehmen passen, indem mittel- bis längerfristige Beziehungen aufgebaut werden, anstatt die Umsetzung ethischer Werte mit der Vergabe von Spenden gleichzusetzen.

20

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Weitere unterscheidende Merkmale zwischen Spenden und Cause related Marketing sind die für Cause related Marketing charakteristische aktive Bewerbung des sozialen Engagements als Teil der Markenkommunikation sowie die langfristige Ausrichtung dieses Engagements (Pringle und Thompson 1999, S. 97 ff.). Gucci spendet für UNICEF

Seitdem die Gucci/UNICEF-Partnerschaft im Jahre 2005 ins Leben gerufen wurde, hat das ﬂorentinische Modehaus mehr als US$ 12 Mio. an die UNICEF HIV/AIDS Präventionsprogramme und Bildungsinitiativen in Zentralafrika gespendet – einer Region, in der mehr als 11 Mio. Kinder einen oder beide Elternteile an die Krankheit verloren und ca. 29 Mio. Kinder keinen Zugang zu Bildung haben. Das bemerkenswerte Spendenvolumen ist ein Zeugnis für das große Engagement des Hauses während der letzten sieben Jahre und macht Gucci gleichzeitig zum größten Spender für das UNICEF Programm „Schulen für Afrika“. . . . Vom 15. April 2010 bis zum 28. Februar 2011 wird Gucci 25 % des Verkaufserlöses der „Gucci for UNICEF“-Sukey bag, die ab sofort in unseren Gucci-Stores in mehr als 20 Ländern erhältlich sein wird, spenden.

2.4.2

Sponsoring

Durch den Austausch, der zwischen Sponsor und Empfänger erfolgt, wird aus Kundensicht eine Verbindung zwischen den beiden involvierten Parteien hergestellt. Diese Verbindung grenzt Sponsoring von anderen Werbeinstrumenten ab: Zwischen Sponsor und Sponsorempfänger erfolgt ein Imagetransfer. Im Idealfall proﬁtieren beide Partner von dieser Assoziation (Madill und O’Reilly 2010, S. 133). Werden in dieser Verbindung soziale Ziele angestrebt, so spricht man von Social Marketing Sponsoring (Madill und O’Reilly 2010, S. 134). Diese Dimension des Sponsorings kommt dem Cause related Marketing nahe. Jedoch grenzt sich Cause related Marketing durch die kennzeichnende, wenn auch nicht für alle Typen des Cause related Marketing zutreffende Verbindung zum Verhalten der Konsumenten ab (Varadarajan und Menon 1988, S. 59 f.; Hoek und Gendall 2008, S. 284). Bisher wurden in vielen Unternehmen oftmals kleine Spenden ohne Verankerung in der Unternehmensstrategie an diverse Spendenempfänger verteilt. Die Entscheidung über die Spendenvergabe wird hierbei oftmals ohne strategischen Hintergrund von Vorstandsmitgliedern getroffen (Fabisch 2004, S. 107) und stimmt meistens nicht mit jenen von Kunden für sinnvoll erachteten Spendenzwecke überein (Pringle und Thompson 1999, S. 98). Da durch diese Vorgehensweise keine Synergieeffekte gewonnen werden können und sich Unternehmer dieser Tatsache vermehrt bewusst werden, wird Sponsoring zunehmend koordinierter durchgeführt (Fabisch 2008, S. 210; Bruhn 2003, S. 2240). Die Anreicherung des Sponsorings mit einer strategischen Komponente bezeichnet Fabisch (2008, S. 210) entsprechend als Corporate Citizenship-Sponsoring.

2.4 Abgrenzung zu verwandten Begriffen

21

Auch wenn einige, vor allem neuere Ansätze des Sponsorings dem Cause related Marketing sehr nahe kommen, so besteht eine Verbindung meist nur zur engen Deﬁnition von Cause related Marketing. Betrachtet man allerdings die vielseitigen Facetten von Cause related Marketing im Sinne des weiteren CrM-Begriffs (siehe Kap. 2.2), kann Cause related Marketing eindeutig vom Sponsoring abgegrenzt werden (Oloko und Balderjahn 2009a, S. 767).

2.4.3

Sales Promotion

Cause related Marketing wird auch in Zusammenhang mit Sales Promotion diskutiert (Huppertz 2005, S. 8). Obwohl die Durchführung von Cause related Marketing häuﬁg im Zusammenhang mit Sales Promotions erfolgt, indem dem Kunden ein wirtschaftlicher Anreiz für seine Beteiligung an der CrM-Aktion geboten wird, ist dieser gebotene Kaufimpuls nicht ausschlaggebend für die Bezeichnung Cause related Marketing (Varadarajan und Menon 1988, S. 60). Arora und Henderson (2007, S. 514 ff.) vergleichen Cause related Marketing mit anderen Verkaufsförderungsmaßnahmen. Sie argumentieren für diesen Vergleich mit der Aussage, der Unterschied zu Sales Promotion bestehe lediglich dahingehend, dass der Begünstigte einer CrM-Aktion nicht der Konsument selbst, sondern der soziale Zweck sei. Dem ist entgegen zu setzen, dass diese Perspektive nur einen Teilaspekt von Cause related Marketing darstellt und nicht auf diesen zu beschränken ist (Adkins 1999, S. 10). Pringle und Thompson (1999, S. 99 ff.) grenzen Sales Promotion entsprechend eindeutig von Cause related Marketing ab, indem Sie dies mit dem strategischen Aspekt von Cause related Marketing begründen, wogegen für Sales Promotion eine kurzzeitige (absatzpolitische) Begrenzung charakteristisch ist.

2.4.4

Corporate Philanthropy

Varadarajan und Menon (1988, S. 58 f.) betrachten Cause related Marketing als Weiterentwicklung von Corporate Philanthropy, die jedoch Zuwendungen aus gewinnorientierten Überlegungen tätigt. Charakteristisch für den Marketingaspekt sehen die Autoren dabei allerdings die Tatsache, dass das Budget für CrM-Aktivitäten nicht aus dem philanthropischen Etat, sondern vielmehr aus dem Marketingbudget stammt und darüber hinaus die Ausgaben für die Bewerbung der Aktivität mit dem Ziel der Absatzsteigerung oftmals den tatsächlichen Spendenbetrag übersteigen. Gemäß Adkins (1999, S. 11) ist Cause related Marketing eindeutig nicht der Philanthropie oder der uneigennützigen Nächstenliebe zuzuordnen, da eine CrM-Partnerschaft immer auch aus egoistischen Zielen der Unternehmen verbunden mit einem erwarteten Return on Investment eingegangen wird. Tabelle 2.7 grenzt die zuvor diskutierten Konzepte im Überblick von Cause related Marketing ab.

Primäres Ziel

Umsatzsteigerung

Hilfeleistung

Imageeffekt

Absatzsteigerung

Hilfeleistung

Konzept

Cause related Marketing

Spenden

Sponsoring

Sales Promotion

Corporate Philanthropy

Altruistisch

Egoistisch

Egoistisch

Altruistisch

Egoistisch

Primäres Motiv

Strategisch

Taktisch

Taktisch/ strategisch

Strategisch

Taktisch/ strategisch

Ausrichtung

Ja

Nein

Nein

Ja

Nein

Beteiligung Unternehmensführung

Materiell/ ﬁnanziell/ immateriell

Finanziell/ materiell

Materiell/ ﬁnanziell/ immateriell

Materiell/ ﬁnanziell

Finanziell

Ressourcen

Variabel Fixiert

Vor Konsumentenhandlung

Fixiert

Vor Konsumentenhandlung Mit Konsumentenhandlung

Fixiert

Variabel

Höhe der Zuwendung

Vor Konsumentenhandlung

Mit Konsumentenhandlung

Zeitpunkt der Aktivität

Tab. 2.7 Abgrenzung und Vergleich von Cause related Marketing mit verwandten Konzepten. (Quelle: in Anlehnung an Geißel 2011, S. 4)

22 2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

2.5 Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

23

Abb. 2.4 Thematische Einordnung von Cause related Marketing im Überblick Soziale Verantwortung

CSR

CC

Marketing

Social Marketing Corporate Societal Marketing Corporate Social Initiative Cause related Marketing

2.5

Zusammenfassung der theoretischen Erkenntnisse

Der Begriff Cause related Marketing weist eine Verbindung zu den Bereichen des verantwortlichen Handelns, des Marketing sowie der Unternehmenskooperationen auf. Eine Einordnung fällt je nach Auffassung der umspannenden Begrifﬂichkeiten unterschiedlich aus. So wird in der allgemeinen, betriebswirtschaftlichen Literatur Cause related Marketing in Bezug auf verantwortliche Unternehmenspraktiken entweder dem Bereich der Corporate Social Responsibility oder dem Bereich der Corporate Citizenship zugeordnet. Auf dem Gebiet des Marketing kann eine Subordination in die Marketingpraktiken des Social Marketing oder des Corporate Societal Marketing erfolgen. Cause related Marketing kann schließlich auch als eine Ausdrucksform von Corporate Social Responsibility in Form einer Corporate Social Initiative gesehen werden. Anzumerken ist hierbei, dass eine Unterordnung in dieser Hinsicht meist von Autoren erfolgt, die eine enge Auffassung des Begriffs Cause related Marketing vertreten. Bei einer Auslegung von Cause related Marketing im weiteren Sinn erfolgt meist eine direkte Unterstellung des Begriffs zu Marketing und verantwortlichem Handeln, dabei allen voran eine Einordnung des Begriffs unter Corporate Social Responsibility. Abbildung 2.4 soll die Einordnung des Begriffs Cause related Marketing im Überblick veranschaulichen. Obwohl unterschiedliche Auffassungen über die Verwendung des Begriffs Cause related Marketing als eine vom Kundenverhalten abhängige monetäre Transaktion einerseits und der weiter gefassten Sichtweise, die sich durch eine Verbindung zum gegenseitigen Vorteil kennzeichnet, andererseits bestehen, werden die von Andreasen (1996, S. 49 f.) festgelegten drei Grundtypen und somit die umfangreichere Sichtweise dieses Marketinginstruments von einem Großteil der Autoren angenommen (Huppertz 2005, S. 5 f; Völckner et al. 2009, S. 359). Etwas vereinfacht betrachtet ist Cause related Marketing somit die Übernahme von Verantwortung für den Eintritt eines sozialen Zwecks, indem

24

2 Begriff und Abgrenzung von Cause related Marketing

Tab. 2.8 Charakteristische Merkmale von Cause related Marketing Grundlegende Merkmale

Optionale Merkmale

Verbindung zwischen Unternehmen und sozialem Zweck Beiderseitiger Vorteil Kommerzielle Tätigkeit Aktive Kommunikation Persistenz

Verbindung zum Verhalten der Konsumenten Transaktionsbezug Zusammenarbeit mit einer NPO

das Unternehmen das Potenzial für eine positive Entwicklung in Übereinstimmung mit seiner Unternehmensentwicklung und Markenpositionierung sieht (Pringle und Thompson 1999, S. 100 f.). Tabelle 2.8 veranschaulicht zusammenfassend die charakteristischen Merkmale von Cause related Marketing in diesem umfangreicheren Sinn.

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3

Wirkung von Cause related Marketing

3.1 3.1.1

Chancen für das Unternehmen Verbesserter Ruf des Unternehmens

Die Art und Weise wie Corporate Social Responsibility – und somit auch Cause related Marketing als eine Form von Corporate Social Responsibility – von den Konsumenten wahrgenommen wird, beeinﬂusst die Einstellung der Konsumenten gegenüber neuen Produkten und nimmt Einﬂuss auf die Gesamtbewertung eines Unternehmens (Brown und Dacin 1997, S. 80). Eine von der Gesellschaft positiv aufgenommene Kampagne kann demzufolge einen positiven Einﬂuss auf das Unternehmen ausüben. Aussagen über das Unternehmen, die durch seine Vision oder sein Mission Statement getroffen werden, sollten deshalb aktiv gelebt und durch verantwortliches Handeln demonstriert werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erhalten. Cause related Marketing ist ein Weg, dies in der Öffentlichkeit unter Beweis zu stellen (Adkins 1999, S. 34). Der Hauptgrund für die Durchführung einer CrM-Kampagne aus Unternehmenssicht ist die Aufwertung des Images und damit eine Verbesserung der Kundenbeziehungen (Andreasen 1996, S. 56). Das Image kann durch eine Partnerschaft mit einer sozialen Organisation verbessert werden (Austin 2000, S. 9; Cone et al. 2003, S. 95). Eine Verbindung zwischen zwei oder mehreren Einzelmarken verschiedener Partner wirkt sich in der Folge auf das Image dieser insgesamt aus (Simonin und Ruth 1998, S. 39; Cone et al. 2003, S. 95). Dies konnte unter anderem durch Untersuchungen von Cause Brand Alliances als positive Auswirkung sowohl auf den sozialen Zweck als auch auf das Unternehmen nachgewiesen werden. Demnach können beide Parteien von einer Kooperation proﬁtieren und mittels einer CrM-Kampagne die Haltung der Konsumenten gegenüber der Marke positiv verändern (Lafferty et al. 2004, S. 522 ff.). Diese Veränderungswirkung kann darüber hinaus als präventive Maßnahme gegenüber negativer Publicity eingesetzt werden (Varadarajan und Menon 1988, S. 62).

M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

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28

3 Wirkung von Cause related Marketing

Dem Image kommt besonders bei der Markenbildung eine entscheidende Rolle zu. Während in der Vergangenheit bei der Markenpositionierung die Produktqualität und die Bildwelt der Marke im Vordergrund standen, gewinnt die Glaubwürdigkeit im Rahmen des Positionierungskonzepts an Bedeutung. Cause related Marketing trägt dazu bei, eine Glaubenswelt der Marke zu erstellen, um dadurch ihr Image aufzuwerten und Stakeholder zu motivieren (Pringle und Thompson 1999, S. 49 f.; Kotler und Lee 2005, S. 97 f.). Darüber hinaus steigt der Wiedererkennungswert der Marken und der Produkte des entsprechenden Unternehmens (Austin 2000, S. 9; Gupta und Pirsch 2006, S. 31). Die Good Brand-Verbraucherstudie kommt bei allen untersuchten Kampagnen zu dem Ergebnis, dass die Markensympathie durch Cause related Marketing gesteigert werden konnte. Ebenso konnte das Vertrauen bei allen Marken gestärkt werden – wenn auch in einem geringeren Ausmaß als die Markensympathie. Ferner konnten die Marken in Bezug auf das soziale Engagement mit positiven Eigenschaften belegt werden, was sich wiederum günstig auf die Markendifferenzierung sowie -emotionalisierung auswirkte und zu einer höheren Kaufbereitschaft führte (Blumberg und Conrad 2006, S. 21 f., S. 30). Arora und Henderson (2007, S. 514 ff.) untersuchten in ihrer Studie die Wirkung auf Verkaufsförderungsmaßnahmen durch „Embedded Premiums“. Darunter verstehen sie eine Ergänzung eines Produkts oder eine Dienstleistung mit einem sozialen Zweck. Obwohl sich Cause related Marketing von Sales Promotion-Maßnahmen wie z. B. Rabattoder Gutscheinaktionen differenziert (siehe Kap. 2.4.3), liefert diese Studie Informationen zu kurzfristigen Zielen, die mit Cause related Marketing realisiert werden können. Dabei konnte unter anderem eine Aufwertung der Markenwahrnehmung sowie eine Auswirkung auf die Kaufentscheidung nachgewiesen werden, wobei dies auf Ebenen erfolgte, auf denen traditionelle Verkaufsförderungsmaßnahmen sonst keine Wirksamkeit zeigen. Cause related Marketing steigert demnach den Kundennutzen und kann bei MitarbeiterInnen, KundenInnen und Händlern das Gefühl eines „warm glow“, also ein positives Gefühl herbeiführen (Strahilevitz und Myers 1998, S. 445).

3.1.2

Zugang zu Stakeholdern und zur Infrastruktur der Non Proﬁt-Organisation

Durch die Positionierung der Non Proﬁt-Organisation im Interessensumfeld des unterstützten Zwecks verfügt sie unter anderem über Kontakte zu Institutionen, freiwilligen Helfern und Sympathisanten (Pringle und Thompson 1999, S. 128 f.). Eine Kooperation mit einer Non Proﬁt-Organisation verschafft auch dem Unternehmen Zugang zu diesen Kontakten. Es proﬁtiert somit von diversen Vorteilen, die mit der Erweiterung des Unternehmensnetzwerks verbunden sind (Austin 2000, S. 13 f.). Einerseits erhält das Unternehmen Zugang zu Stakeholdern der Non ProﬁtOrganisation, die für das Unternehmen wiederum potenzielle Kunden darstellen können (Andreasen 1996, S. 56; Pringle und Thompson 1999, S. 110; Austin 2000, S. 14). Andererseits proﬁtiert das Unternehmen ebenso vom Kontakt zu Verkaufsapparat und Medien,

3.1 Chancen für das Unternehmen

29

der zu Einsparungen im Werbebudget verhelfen kann. Eine Reduktion der Werbekosten kann durch die Aufgliederung der Werbekosten auf das Unternehmen und die Non Proﬁt-Organisation sowie die erhöhte unentgeltliche Medienberichterstattung, mit der eine Kampagne in Kooperation mit Non Proﬁt-Organisationen verbunden ist, begünstigt werden (Andreasen 1996, S. 56; Drumwright 1996, S. 79). Eine CrM-Kampagne steigert wiederum die Präsenz des Unternehmens in der Öffentlichkeit und hat positive Effekte auf ihre Sichtbarkeit (Varadarajan und Menon 1988, S. 62). So werden durch eine CrM-Kampagne auch Kunden auf das Unternehmen aufmerksam, die sich zuvor der Existenz des Unternehmens u. U. nicht bewusst waren (Pringle und Thompson 1999, S. 37). Besonders bei der Neuprodukteinführung eignet sich Cause related Marketing besser als Marketinginstrument als z. B. ein gebotener Preisnachlass, da ein sozialer Zweck im Gegensatz zu dieser Verkaufsförderungstechnik die Produktwahrnehmung verbessert und somit die Wahrscheinlichkeit eines Erstkaufs fördert (Arora und Henderson 2007, S. 516). Somit stellt es einerseits ein wirksames Instrument zur Neukundengewinnung dar (Kotler und Lee 2005, S. 84 ff.), bietet andererseits aber auch die Möglichkeit, die Loyalität zu bestehenden Stakeholdern zu intensivieren und somit ihren Lifetime-Value, der sich nicht nur durch Wiederkäufe sondern auch durch ein Cross Selling-Potenzial, also dem Kauf von weiteren Produkten nach einem Einstiegskauf ergibt, zu erhöhen (Adkins 1999, S. 71). Dieser Sachverhalt ist besonders angesichts der steigenden Bedeutung des Relationship Marketing, das sich um den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen bemüht, vorteilhaft (Homburg und Krohmer 2006, S. 6).

3.1.3

Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen

Das Unternehmen proﬁtiert aber nicht nur vom Zugang zu potentiellen Kunden und der bestehenden Infrastruktur der Non Proﬁt-Organisation, sondern auch von der Erfahrung der Non Proﬁt-Organisation und deren MitarbeiterInnen. So kann die Marketingabteilung der Non Proﬁt-Organisation z. B. bei der Entwicklung der Kommunikationsstrategie konstruktiv mithelfen (Pringle und Thompson 1999, S. 128 f.). Darüber hinaus kann eine CrM-Kampagne die Motivation, die Moral und die Loyalität der MitarbeiterInnen erhöhen (Adkins 1999, S. 96). Da Human Ressourcen Schlüsselkompetenzen darstellen und sozial engagierte Unternehmen anziehend auf MitarbeiterInnen wirken (Cone et al. 2003, S. 95 f.; Wieser 2005, S. 47), stellt gesellschaftliches Engagement insbesondere in Anbetracht der Wettbewerbsintensität am Arbeitsmarkt in bestimmten Branchen einen strategischen Vorteil dar (Austin 2000, S. 120; Daw 2006, S. 29 f.). Cause related Marketing erleichtert auf diese Weise im Sinne des Employer Branding den Zugang zu potentiellen MitarbeiterInnen, stellt darüber hinaus aber auch einen Motivationsfaktor für bestehende MitarbeiterInnen dar und kann diesbezüglich zu einer erhöhten Unternehmensloyalität respektive zu einer verminderten Fluktuationsrate beitragen (Adkins 1999, S. 96; Austin 2000, S. 12 f.; Cone et al. 2003, S. 96; Heuskel 2008, S. 521).

30

3 Wirkung von Cause related Marketing

Die Vorteile aus der Mitwirkung an sozialen Aktivitäten beschränken sich nicht auf ausführende Tätigkeiten, sondern gelten in divergierender Form auch für die Führungsebenen. So erfordert eine Kooperation beispielsweise umfassende Planungstätigkeiten sowie Teamwork und stellt somit ein Training der Management- und Führungsfähigkeiten dar. Ferner wird durch die Interaktion mit einer Palette an verschiedenen Persönlichkeiten der Blickwinkel der Führungskräfte erweitert und einer Betriebsblindheit entgegengewirkt. Schließlich wird darüber hinaus durch diesen Lernvorgang die Kooperation mit weiteren Partnern erleichtert (Austin 2000, S. 13, S. 86).

3.1.4

Differenzierung gegenüber Mitbewerbern

Konsumenten treffen Kaufentscheidungen zunehmend in Abhängigkeit von sozialen Kriterien (Wieser 2005, S. 46). Wenn die Wahl zwischen verschiedenen Anbietern besteht, kaufen beispielsweise laut einer Studie annähernd 40 % der Befragten lieber Produkte von Unternehmen, die sich für die Lösung sozialer oder ökologischer Probleme einsetzen (Blumberg und Conrad 2006, S. 15). Technische Innovationen nehmen immer schneller ihren Lauf und werden rasch von Konkurrenten imitiert, wodurch sie meist kein dauerhaftes Alleinstellungsmerkmal darstellen; dagegen zeichnen sich ethische Werte und integeres Verhalten in der Gesellschaft zunehmend als Unique Selling Proposition ab, da sich eine Kopie dieser Werte und dieses Verhaltens durch die Konkurrenz erheblich schwieriger gestaltet (Adkins 1999, S. 26). Sozialen Innovationen könnte somit zukünftig mehr Bedeutung zukommen als neuen Technologien (Uslay et al. 2009, S. 55). Besonders in einem wirtschaftlichen Umfeld homogener Produkte und Dienstleistungen sowie in wettbewerbsintensiven Märkten stellt Cause related Marketing demnach eine erfolgversprechende Strategie zur Erlangung eines dauerhaften Alleinstellungsmerkmals sowie eines daraus resultierenden Wettbewerbsvorteils dar (Andreasen 1996, S. 56; Cone et al. 2003, S. 96; Gupta und Pirsch 2006, S. 41; Friesl 2008, S. 139). Zusätzlich zur Homogenisierung der Produkte wird es für Unternehmen durch eine zunehmende Kommunikationsintensität immer schwieriger, zu den Konsumenten durchzudringen und einen wahrnehmbaren kommunikativen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Cause related Marketing ist eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben, im „Kommunikationsdschungel“ sichtbar zu bleiben sowie nicht als irrelevante Botschaft ausgeblendet zu werden (Pringle und Thompson 1999, S. 11). Selbst ein Preisvorteil stellt kein dauerhaftes Alleinstellungsmerkmal dar. Ein Preisnachlass kann – besonders wenn es dem Kunden am Zugang zu weiterführenden Informationen über die Qualität fehlt – einen negativen Einﬂuss auf die wahrgenommene Produktqualität ausüben und somit den positiven Anreiz zur Produktprobe aufheben (Raghubir und Corfman 1999, S. 219). Cause related Marketing verfügt im Gegensatz dazu über die Möglichkeit einer verbesserten Qualitätswahrnehmung (Arora und Henderson 2007, S. 516). Die Konsumenten bringen somit für Cause related Marketing eine höhere Sympathie auf

3.1 Chancen für das Unternehmen

31

als beispielsweise für standardmäßige Preisnachlässe und Gratiszugaben (Adkins 1999, S. 264; Strahilevitz 1999, S. 231).

3.1.5

Betriebswirtschaftliche Vorteile

Die bereits angeführten Chancen zielen letztendlich auf die Verbesserung betriebswirtschaftlicher Größen ab. Bei Unternehmen mit hohem sozialen Engagement konnte in entsprechenden Untersuchungen eine gute ﬁnanzielle Leistung festgestellt werden (Austin 2000, S. 12). Neben Langzeiteffekten wie dem Imagegewinn kann durch eine CrM-Kampagne auch ein kurzzeitiger Nutzen durch einen Anstieg des Absatzvolumens erreicht werden (Strahilevitz 1999, S. 216; Kotler und Lee 2005, S. 84). Die Unterstützung eines sozialen Zwecks wird zunehmend ein relevanter Faktor bei Kaufentscheidungen (Cone et al. 2003, S. 96). Sie kann sich positiv auf die Test- und Wiederkaufsrate auswirken und begünstigt gleichzeitig Mehrfachkäufe (Varadarajan und Menon 1988, S. 60). Somit kann der Verkauf angekurbelt und ein höherer Umsatz erzielt werden (Gupta und Pirsch 2006, S. 32). Darüber hinaus sagen Kunden aus, ein CrM-Produkt einem Produkt ohne Verbindung zu einem sozialen Zweck vorzuziehen (Krishna und Rajan 2009, S. 1472 f.) bzw. einen Markenwechsel zugunsten eines gleichwertigen Artikels mit einer gutgeheißenen CrMVerbindung vorzunehmen (Pringle und Thompson 1999, S. 121). Neben den Veränderungen rund um das CrM-Produkt vollzieht sich eine Imageübertragung auf das gesamte Produktsortiment des Unternehmens. Durch diesen sogenannten Halo-Effekt, einem Überstrahlungseffekt, bei dem aufgrund einer Eigenschaft eines Bezugsobjekts auf andere Eigenschaften geschlossen wird, kommt es zu Absatzsteigerungen auch bei nicht CrM-verbundene Produkten eines Unternehmens, das eine CrM-Kampagne durchführt (Krishna und Rajan 2009, S. 1473). Der Zugang zu neuen Märkten sowie der erleichterte Markteinstieg führt – wie bereits angesprochen – zu einer Verbreiterung der Kundenschicht (Varadarajan und Menon 1988, S. 62) und bringt ebenfalls Vorteile bei der Ansprache von Nischenmärkten (Kotler und Lee 2005, S. 84) respektive einen erhöhten Marktwert des Unternehmens durch den Anreiz neuer Investoren (Kotler und Lee 2005, S. 17). Besonders hervorzuheben ist die Möglichkeit der Erzielung eines Preisprämiums bei Produkten, die mit Cause related Marketing in Verbindung stehen (Pringle und Thompson 1999, S. 121; Krishna und Rajan 2009, S. 1472). Aus Kundensicht wird ein CrM-Produkt auch häuﬁg als eine einfach zugängliche und glaubhafte Spendenbox wahrgenommen, ohne dabei eine Veränderung der Kundenwahrnehmung der funktionalen Produkteigenschaften zu bewirken (Pringle und Thompson 1999, S. 121). Für Konsumenten stellt die Behaftung eines Produktes demzufolge einen Mehrwert dar, für den sie bereit sind, ﬁnanziell aufzukommen. Unternehmen berichten nicht zuletzt von gesunkenen Betriebskosten sowie der Erhöhung von Subventionen, die durch eine Implementierung von Corporate Social Responsi-

32

3 Wirkung von Cause related Marketing

bility, besonders bei umweltbezogenen Projekten, erzielt werden konnten. Dieser Vorteil ergibt sich oftmals aus verringerten Entsorgungskosten bzw. verringerten Energiekosten (Kotler und Lee 2005, S. 17).

3.2

Risiken für das Unternehmen

Bereits die Tatsache, dass Cause related Marketing ein Marketinginstrument darstellt, das trotz philanthropischer Aspekte in erster Linie zur Erreichung unternehmerischer Ziele eingesetzt wird, macht das Instrument angreifbar (Varadarajan und Menon 1988, S. 69; Adkins 1999, S. 90; Husted und Whitehouse 2002, S. 15). Wenn Stakeholder die ausschließliche Gewinnorientierung als Motivationsgrund für das Engagement des Unternehmens ansehen, kann dies sämtliche positiven Effekte überlagern (Gupta und Pirsch 2006, S. 39). Besonders wenn CrM-Kampagnen nur über einen kurzen Zeitraum hinweg durchgeführt werden, läuft das Unternehmen Gefahr, dass Konsumenten die Annahme treffen, das Unternehmen wäre nur an einem kurzfristigen, persönlichen Gewinn interessiert (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Dieses Vorurteil kann ebenfalls bei einer niedrigen Spendenhöhe zutreffend sein. Trotzdem sind kleine Spendenbeträge in der Praxis typisch für Transaction Based Promotions (Husted und Whitehouse 2002, S. 15; Kotler und Lee 2005, S. 101). Ein häuﬁg genannter Kritikpunkt an Cause related Marketing ist demnach der Mangel an Glaubwürdigkeit, mit dem eine CrM-Kampagne verbunden wird. Er ergibt sich vor allem aus dem Mangel an Vertrauen der Konsumenten in Unternehmen und Marketingaktionen im Allgemeinen (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Die Glaubwürdigkeit ist von der Übereinstimmung der CrM-Kampagne mit dem gesamten Unternehmensbild abhängig. Unternehmen, die keinen Wert auf gesellschaftliche Verantwortung legen, gehen das Risiko ein, mit der Aktion kritische Stimmen zu wecken (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Erscheint eine CrM-Kampagne den Konsumenten als unglaubwürdig, kann dies zu Widerstandsreaktionen führen und somit in ﬁnanziellen Nachteilen resultieren (Oloko und Balderjahn 2009, S. 768). Konsumenten sind sich ihrer Fähigkeit, das Verhalten von Unternehmen zu beeinﬂussen, bewusst und können durch den Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik effektiv und schnell Einﬂuss nehmen (Adkins 1999, S. 82). Außerdem reagieren sie zunehmend auf ihrer Meinung nach unangebrachtes Verhalten von Unternehmen, indem sie von einem Produktkauf absehen oder die Kaufsumme dieses Unternehmens erheblich einschränken (Adkins 1999, S. 81).

Beispiel

Im Jahr 2002 unterstützte die Fluggesellschaft LTU das Regenwaldprojekt der Krombacher Brauerei mit dem Slogan „Fliegen für den Regenwald“ und spendete acht Cent für jedes Flugticket an den World Wide Fund for Nature (WWF) zur Erhaltung des

3.2 Risiken für das Unternehmen

33

Regenwaldes. Die Kampagne wurde jedoch vor dem Hintergrund der mit Flugreisen verbundenen Klimaschädigungen und Umweltverschmutzungen von Umweltschutzverbänden als substanzlose Imagemaßnahme kritisiert, sodass LTU die Kampagne nach kurzer Zeit beendete (Spiegel online 2005). Cause related Marketing stellt nicht zuletzt einen erheblichen Ressourcenaufwand dar: Um aus vielen kleinen Beträgen eine einﬂussnehmende Spendensumme zu generieren, ist eine intensive Kommunikation erforderlich, die bereits im Vorfeld mit einem hohen zeitlichen Aufwand für die Planung und Koordination einher geht. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn eine Kooperation mit einer sozialen Organisation angestrebt wird. Daher stellt Cause related Marketing aus Kostensicht im Vergleich zu anderen Corporate Social Initiatives ein größeres Risiko dar (Kotler und Lee 2005, S. 100). Die kostenintensiven Werbeausgaben für die Vermarktung des sozialen Engagements, die oftmals den Wert der eigentlichen Spende übersteigen, stellen einen weiteren Kritikpunkt aus Kundensicht dar (Varadarajan und Menon 1988, S. 690; Oloko und Balderjahn 2009, S. 768 f.). Schließlich stellt Cause related Marketing eine Schnittstelle zwischen zwei sehr unterschiedlichen Welten – der kommerziellen einerseits und der ehrenamtlichen andererseits – dar, wobei unterschiedliche Sichtweisen und somit Konﬂiktpotentiale von vornherein vorhanden sind (Pringle und Thompson 1999, S. 5). Probleme in der Zusammenarbeit können vor allem aus unterschiedlichen kulturellen Ansichten und der fehlenden Erfahrung der Non Proﬁt-Organisation mit dem kommerziellen Sektor resultieren (Berger et al. 2004, S. 491). Überdies stellt die Kooperation mit einer sozialen Organisation dahingehend einen Risikofaktor dar, dass bei den beteiligten Individuen eine hohe Diskrepanz in Bezug auf zahlreiche interne, organisationsbezogene Aspekte wie der Organisationskultur, Entscheidungsmodelle, Leistungsmessung usw. naheliegt. Lässt sich das Unternehmen auf Geschäftsmethoden ein, die mit der Firmenphilosophie der Non Proﬁt-Organisation im Widerspruch stehen, so hat dies verheerende Auswirkungen sowohl auf den Ruf des Unternehmens als auch auf jenen der Organisation (Andreasen 1996, S. 58). Cause related Marketing ist somit eine Gratwanderung zwischen den, im Vorfeld besprochenen, positiven Effekten und der Gefahr, beschuldigt zu werden, die soziale Organisation auszunutzen und somit negative reputationale Effekte zu erzielen (Varadarajan und Menon 1988, S. 690; Kotler et al. 2008, S. 216). Ein Missbrauch von Cause related Marketing kann zu verheerenden Folgen führen, besonders in Anbetracht der Tatsache, dass der Ruf eines Unternehmens über Jahrzehnte aufgebaut wird, während er in nur wenigen Momenten zerstört werden kann (Adkins 1999, S. 232). Cause related Marketing sollte folglich sorgsam eingesetzt werden, da es das Potential hat, im Rahmen des Marketing einen großen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten oder den Ruf eines Unternehmens nachhaltig zu schädigen. Erfolgt ein Einsatz dieses Instruments ohne eine gewisse Sorgfalt, läuft Cause related Marketing überdies Gefahr, den Ruf eines unethischen Instruments zu erlangen. Dies würde die Effektivität von Cause related Marketing nachhaltig schädigen (Vardarajan und Menon 1988, S. 72).

34

3 Wirkung von Cause related Marketing

Diesem Risiko kann durch die Kenntnis der Erfolgsfaktoren – wie sie nachfolgend dargestellt werden – und einem daraus abgeleiteten, überlegten sowie verantwortungsvollen Umgang mit dem Instrument Cause related Marketing vorgebeugt werden. Besonderer Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der Stakeholder zu.

3.3 3.3.1

Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing Planung

Nachdem Cause related Marketing einen direkten Einﬂussfaktor auf den Ruf des Unternehmens darstellt und dieser durch die Glaubwürdigkeit sowie Akzeptanz der Kampagne eine Aufwertung erfährt (Adkins 1999, S. 48), kommt einer detaillierten Planung eine besondere Bedeutung zu. Die Marketingplanung ist unter anderem abhängig von den zur Verfügung stehenden Informationen über die Kunden (Homburg und Krohmer 2006, S. 1182 ff.). Nur wenn ein Unternehmen über Informationen bezüglich der Motivationsgründe für das Verhalten sozial bewusster Verbraucher verfügt, kann eine erfolgreiche Kampagne konzipiert werden (Nowak und Washburn 2000, S. 42). Ebenso sollten die bestehenden Einstellungen zum Unternehmen und der Organisation sowie zum unterstützten Zweck ermittelt werden, um einen Erfolg der Kampagne sicherzustellen. Positive sowie negative Sachverhalte sollten im Sinne der Risikominimierung identiﬁziert und analysiert werden (Adkins 1999, S. 212). Im Bewusstsein über diese Faktoren kann im Anschluss die Auswahl eines geeigneten Zwecks sowie einer geeigneten Organisation für die Zusammenarbeit erfolgen. Die Kenntnis der Einstellung gegenüber dem eigenen Unternehmen bietet überdies den Vorteil, Maßnahmen hinsichtlich der Korrektur im Sinne der gewünschten Einstellung zum Unternehmen vorzunehmen. Eine vorausgehende Situationsanalyse ist somit Voraussetzung für die Evaluierung einer Kampagne (Currle und Schwertner 2005, S. 31). Bei der Planung sollten die Ziele, die Aktivitäten sowie die dafür zur Verfügung stehenden Budgets festgelegt werden (Homburg und Krohmer 2006, S. 1206 f.). Die Ziele sollten SMART geplant werden (Adkins 1999, S. 239 f.), also speziﬁsch und messbar, dabei attraktiv und realistisch formuliert, sowie terminiert, also zeitlich deﬁniert sein (Hilker 2009, S. 39). Cause related Marketing unterscheidet sich in der Bedeutung und Vorgehensweise der Planung nicht von anderen Kommunikationsmaßnahmen (Pringle und Thompson 1999, S. 142; Adkins 1999, S. 229). In Bezug auf die Marketingaktivitäten sollte infolgedessen eine durchgehende Kommunikation mit einer klaren Botschaft sowie der Einsatz der dazu notwendigen Instrumente geplant werden (Weinreich 1999, S. 22).

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

3.3.2

35

Glaubwürdigkeit und Akzeptanz

Ob Konsumenten durch die CrM-Behaftung einen individuellen Zusatznutzen erfahren und somit eine Unterstützungsabsicht des angesprochenen ökologischen oder sozialen Zwecks zeigen, steht in Abhängigkeit von der Glaubwürdigkeit der Kampagne (Osterhus 1997, S. 26; Huber et al. 2008, S. 84). Gelingt es dem Unternehmen nicht, die Kampagne glaubwürdig zu kommunizieren und dadurch eine Akzeptanz der Stakeholder herzustellen, wird die Kampagne nicht positiv aufgenommen. Wie bereits zuvor verdeutlicht wurde, stellt eine mangelnde Glaubwürdigkeit folglich ein bedeutsames Risiko dar, das den Erfolg der Kampagne erheblich gefährdet. Der Glaubwürdigkeit kommt auch insbesondere dadurch eine wesentliche Bedeutung zu, da Unternehmen, die sich sozial engagieren, einem verstärkten öffentlichen Aufmerksamkeitsniveau ausgesetzt sind, da Konsumenten Corporate Social Responsibility nicht nur als ein rein altruistisches Instrument, sondern bereits als eine Maßnahme zur Realisierung individueller wirtschaftlicher Interessen des Unternehmens wahrnehmen. Falls die Aussagen und Handlungen eines Unternehmens keine Kongruenz aufweisen, ist die Glaubwürdigkeit gefährdet (Röttger 2009, S. 12 f.). Der Effekt, den die CrM-Kampagne auf die Glaubwürdigkeit und somit auf das Unternehmen hat, ergibt sich nicht nur aus der Kampagne selber, sondern steht – der Information Integration Theory (IIT) zufolge – in Abhängigkeit zu der bestehenden Einstellung der Zielgruppe der in der Cause Brand Alliance involvierten Variablen. Die Information Integration Theory untersucht die Meinungsbildung durch das Zusammenwirken verschiedener Stimuli und besagt, dass diese Impulse zu psychologischen Werten verarbeitet werden, die anschließend über einen Integrationsvorgang zu einer Reaktion führen (Anderson 1981, S. 2 ff.). Ihre Anwendbarkeit auf Cause Brand Alliances konnte durch Lafferty et al. (2004, S. 522) in Bezug auf die Wirkung der bestehenden Einstellung des unterstützten Zwecks und der Integration der Marke des durchführenden Unternehmens als neuen Stimulus nachgewiesen werden. Der erzielbare Imagezuwachs steht also in Zusammenhang mit dem bestehenden Ruf des Unternehmens, das die CrM-Kampagne durchführt, dem bestehenden Ruf der sozialen Organisation(en), soweit eine Beteiligung dieser Partei besteht, sowie der bestehenden Einstellung gegenüber dem unterstützten Zweck und dem Fit zwischen diesen Komponenten. Daraus lässt sich schließen, dass die Wahl des Spendenzwecks und die Wahl der sozialen Organisation, wenn sich das Unternehmen für eine Kooperation mit dieser entschließt, wesentliche Erfolgsfaktoren für die Durchführung einer CrM-Kampagne darstellen. Diese Erfolgsfaktoren werden in den nachfolgenden Kapiteln einzeln betrachtet und ausführlicher diskutiert. Die Glaubwürdigkeit hängt also unter anderem von der Wahl der Partnerorganisation (en) ab. Da die Organisationen meist über Kompetenzen in der Unterstützung des gewählten sozialen Projekts verfügen und neben ihrer Bekanntheit auch durch den positiven Eindruck, der allein durch ihren Namen erzeugt werden kann, einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen können (Lafferty et al. 2004, S. 527), können sie zur Stärkung der Glaubwürdigkeit beitragen (Blumberg und Conrad 2006, S. 25; Austin 2000, S. 9). Ein

36

3 Wirkung von Cause related Marketing

Tab. 3.1 Determinanten des Erfolgsfaktors „Glaubwürdigkeit und Akzeptanz“ Demonstration von aufrichtigem und glaubwürdigem Interesse

Bestehende Einstellungen zu involvierten Variablen

Transparenz durch Veröffentlichung der Ergebnisse

Einstellung zum Unternehmen bzw. zur Marke

Aktive Kommunikation

Einstellung zum sozialen Zweck

Top Management-Involvement

Einstellung zur sozialen Organisation

Dauer der Kampagne

Fit zwischen den Variablen

Kongruenz zwischen Aussagen und Handlungen

wichtiges Kriterium bei der Bewertung von Cause related Marketing in Bezug auf ihre Glaubwürdigkeit und Akzeptanz ist die Fragestellung, inwieweit die Konsumenten einen Nutzen für die soziale Organisation darin sehen, bzw. inwieweit sie das Gefühl haben, dass diese ausgenutzt wird (Andreasen 1996, S. 59; Ross et al. 1992, S. 96). Weiterhin sind aus der Sicht der Konsumenten vor allem die Faktoren Transparenz und Dauer der Kampagne, Höhe des Spendenbetrages und der Fit zwischen der gemeinnützigen Organisation und dem Unternehmen ausschlaggebend für die wahrgenommene Glaubwürdigkeit (Oloko 2008, S. 9). Mitentscheidend für den Erfolg von Corporate Social Responsibility sowie für die Glaubwürdigkeit einer Kampagne ist die Integration des Konzepts in das Unternehmen und eine anschließende Kommunikation auf allen Unternehmensebenen, wobei der Unternehmensführung eine entscheidende Rolle zufällt (Friesl 2008, S. 139). Ebenso sollte das Top-Management unbedingt in die externe Kommunikation involviert sein, um die Kampagne glaubwürdig zu gestalten (Varadarajan und Menon 1988, S. 70; Pringle und Thompson 1999, S. 141). Eine wichtige Voraussetzung für die Realisierung der Chancen eines Cause related Marketing-Programms ist neben der Glaubwürdigkeit aus Kundensicht auch die Akzeptanz aller anderen Stakeholder des Unternehmens und der involvierten Non Proﬁt-Organisation, darunter insbesonders die der MitarbeiterInnen (Drumwright 1996, S. 81 f.). Zusammenfassend ist die Glaubwürdigkeit und die daraus resultierende Akzeptanz der Kampagne durch alle Stakeholder eine Grundvoraussetzung für den Erfolg der Kampagne (Völckner et al. 2009, S. 360) und wird durch eine Vielzahl an Faktoren determiniert, die Tab. 3.1 veranschaulicht.

3.3.3

Company/Non Proﬁt-Fit

Die Entscheidung, ob mit einer Non Proﬁt-Organisation kooperiert oder der direkte Weg ohne eine Kooperation gewählt werden soll, hat großen Einﬂuss auf die Kampagne, ebenso wie im Weiteren bei einer Entscheidung zugunsten einer Non Proﬁt-Organisation der Wahl eines geeigneten Kooperationspartners eine zentrale Bedeutung zukommt (Huber

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

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et al. 2008, S. 38). Wie bereits zuvor erläutert, kann eine CrM-Kampagne in Zusammenarbeit mit einer Non Proﬁt-Organisation durchgeführt werden. Dies stellt jedoch keine grundsätzliche Voraussetzung für die Bezeichnung Cause related Marketing dar. Der Weg über eine Kooperation bringt eine Vielzahl an Vorteilen mit sich, vor allem da sich die Stärken und Fähigkeiten der beiden involvierten Parteien ergänzen und ausgleichen (Varadarajan und Rajaratnam 1986, S. 14), birgt aber gleichfalls zahlreiche erfolgskritische Punkte, die es zu berücksichtigen gilt. Im ersten Schritt sind demnach die Aspekte, die für bzw. gegen eine Kooperation sprechen, gegeneinander abzuwägen, um diesbezüglich eine Entscheidung zu treffen. Für den direkten Weg, also ohne eine Kooperation mit einer Non Proﬁt-Organisation, sprechen einerseits organisationsbezogene Aspekte, da keine Ressourcen für die Verwaltung der Beziehung zu einer Non Proﬁt-Organisation aufgewendet werden müssen, andererseits die Klarheit über die Zuordnung der Kampagne, die sowohl hinsichtlich der Kommunikation als auch in Bezug auf die involvierten Marken besteht. So ﬁndet beispielsweise im Zuge der entsprechenden Kampagne nur ein Logo Verwendung (Pringle und Thompson 1999, S. 133). Neben den Vorteilen, die bei der Entscheidung für die Zusammenarbeit mit einer Non Proﬁt-Organisation vorliegen, existieren bei der Abwägung dieser Entscheidung auch noch einige bedeutende negative Aspekte im Bereich des Ressourceneinsatzes. Obwohl der zwischenbetriebliche Organisationsaufwand wegfällt, ist dieser für die innerbetriebliche Kampagnenabwicklung dementsprechend höher, da Kosten allein durch die Unternehmung getragen werden und es möglicherweise an qualiﬁzierten Mitarbeitern bzw. an deren Erfahrung im nicht-kommerziellen Wirtschaftssektor fehlt (Pringle und Thomson 1999, S. 136 f.). Das Unternehmen kann aber auch den Weg der Zusammenarbeit mit einer Non ProﬁtOrganisation wählen. Eine Kooperation mit einer bekannten Organisation bringt wertvolle Ressourcen, wie z. B. die Assoziation mit deren Image, Nutzung der bestehenden Infrastruktur und des Know hows mit sich (siehe Kap. 3.1.1). Im Falle einer kritischen Bewertung eines Cause related Marketing-Programms kann die Organisation darüber hinaus als Puffer fungieren (Pringle und Thompson 1999, S. 137). Austin (2000, S. 14) merkt dabei an, dass unternehmerische Beteiligungen im sozialen Sektor nahezu ausschließlich über Kooperationen mit Non Proﬁt-Organisationen abgewickelt werden. Um die Vorteile beider Optionen zu vereinen, kann der Mittelweg über eine hybride Form gewählt werden. Dafür zeigen Pringle und Thompson (1999, S. 138 f.) drei Möglichkeiten auf. Erstens kann eine kleine Wohltätigkeitsorganisation ausﬁndig gemacht und gefördert werden, die trotzdem über die erforderlichen Kenntnisse sowie ein engagiertes Team verfügt. Zweitens kann für einen Zweck, dem sich noch keine Non Proﬁt-Organisation angenommen hat, die Gründung einer neuen Non Proﬁt-Organisation stimuliert werden. Die dritte erwähnenswerte Option stellt die Partnerschaft mit einer bekannten Non Proﬁt-Organisation dar, die jedoch in der Form eingegangen werden sollte, dass für den bestimmten Zweck die Gründung eines speziellen Programms erfolgt.

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3 Wirkung von Cause related Marketing

Wird eine Entscheidung zugunsten einer Zusammenarbeit mit einer Non ProﬁtOrganisation getroffen, ist es wichtig, einen Fit zwischen dem Unternehmen und der Non Proﬁt-Organisation herzustellen, denn der Company/Non Proﬁt-Fit ist maßgebend für eine glaubwürdige Positionierung der Kooperation (Lichtenstein et al. 2004, S. 29). Dabei gilt es nachfolgende Punkte zu beachten: Es gilt in erster Linie darauf zu achten, einen Kooperationspartner auszuwählen, der auch aus Konsumentensicht als passend empfunden wird. Um Synergieeffekte erzielen zu können, muss eine Übereinstimmung in den Wertvorstellungen der beiden involvierten Parteien, sowohl in der Wahrnehmung interner als auch externer Stakeholder vorherrschen (Adkins 1999, S. 230). Obwohl generell eine Übereinstimmung zwischen Unternehmen und Non Proﬁt-Organisation zu einer erfolgreichen Kampagne beiträgt, kann ein zu hoher Fit jedoch Misstrauen verursachen, falls die Kunden durch die enge Beziehung eine Ausbeutung vermuten (Drumwright 1996, S. 81; Adkins 1999, S. 215). Existiert aus der Sicht der Kunden jedoch kein Company/Non Proﬁt-Fit, besteht die Gefahr, dass der Konsument dennoch versucht, diese Kongruenz herzustellen, indem er gemäß Congruity Theory eine Veränderung der Einstellung gegenüber beiden Objekten oder gegenüber dem Kommunikationsmedium vornimmt (Eagly und Chaiken 1993, S. 460 f.). Besteht hingegen ein Fit in der Wahrnehmung zwischen der Marke der Non Proﬁt-Organisation und dem Unternehmen, konnte in der Vergangenheit bestätigt werden, dass die Cause Brand Alliance dadurch eine vorteilhafte Bewertung erhält (Lafferty et al. 2004, S. 514 ff.). Während auf die bestehende Einstellung der Konsumenten gegenüber dem Unternehmen kein Einﬂuss ausgeübt werden kann, kann bei der Wahl eines sozialen Partners das bestehende Image der Non Proﬁt-Organisation ein wesentliches Kriterium darstellen, da es gemäß Information Integration Theory Auswirkungen auf das Image der Cause Brand Alliance und somit in der Folge auch auf das Unternehmen haben wird (Simonin und Ruth 1998, S. 39). Eine Überschneidung der beiden Firmenmissionen sowie ähnlicher Wertvorstellungen muss in einem ausreichenden Maß gegeben sein; widersprüchliche Werte stellen einen Hinderungsgrund für eine Zusammenarbeit dar (Austin 2000, S. 24 ff.). In Bezug auf die Übereinstimmung zwischen den Produkten und Leistungen der Kooperationspartner kommt die betriebswirtschaftliche Literatur zu unterschiedlichen Beurteilungen: Der Congruity Theory zufolge werden bei der gleichzeitig vorgenommenen Dekodierung zweier Objekte mit verschiedenen Bedeutungen, diese Bedeutungen dahingehend verschoben, dass für den Betrachter eine Übereinstimmung hergestellt wird (Osgood et al. 1975, S. 207 f.). Deshalb ist die Auswirkung eines Fits zwischen der Produktkategorie der Marke und dem unterstützten Zweck auf die Cause Brand Alliance naheliegend, da dieser Theorie zufolge, Personen in ihren Gedanken Deckungsgleichheit bei der Bewertung zweier Objekte bevorzugen. Dies konnte jedoch in der Studie von Lafferty et al. (2004, S. 514 ff.) nicht bestätigt werden. Auch Varadarajan und Rajaratnam (1986, S. 15) gehen davon aus, dass sich gegenseitig ergänzende Produkte bzw. Dienstleistungen der beiden Partner entscheidend auf den Erfolg einer Kooperation auswirken. Simonin und Ruth (1998, S. 39) kommen zu dem

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

39

Schluss, dass neben dem bestehenden Image der beiden Parteien einer Cause Brand Alliance auch der Product Fit und der Brand Fit Determinanten der Einstellung gegenüber der Kooperation darstellen. Sie sehen jedoch eine Einschränkung darin, dass die Einﬂussnahme dieser Faktoren nicht über die Imagewirkung hinaus geht und diese Komponenten somit keinen direkten Einﬂuss auf die aus der Cause Brand Alliance resultierende Einstellung zur Marke ausüben (Simonin und Ruth 1998, S. 39). Hoek und Gendall (2008, S. 294) kommen schließlich zu einem ähnlichen Ergebnis, wenn sie festhalten, dass eine Übereinstimmung zwischen Marke und Zweck zwar die Einstellung der Kunden beeinﬂusst, diese letztendlich aber keine Auswirkung auf ihr Entscheidungsverhalten ausübt. Lafferty (2009, S. 371 ff.), die bei ihrer Studie den Fit zwischen dem sozialen Zweck und der Marke testet, sieht eine mögliche Erklärung für den für sie unerwartet fehlenden Zusammenhang dieser Faktoren einerseits in den Emotionen, die bei einer wirtschaftlichsozialen Partnerschaft einen Fit überﬂüssig machen könnten, andererseits in der von Klink und Smith (2001, S. 333) nachgewiesenen Abnahme der Relevanz des Fits parallel zum steigenden Informationsgrad, der sich durch die zunehmende Etablierung von Cause related Marketing als Marketinginstrument ergibt. Die erfolgreichsten Marketingkooperationen entstehen auf der Grundlage einer komplementären Interessensbasis (Andreasen 1996, S. 56 f.; Austin 2000, S. 3). Verfügt eine Kooperation nicht über eine Übereinstimmung hinsichtlich der Kernziele, wird sie für beide Parteien obsolet (Andreasen 1996, S. 57). Über die Übereinstimmung zwischen den Zielen und Interessen hinausgehend, stellt eine ähnliche Organisationsstruktur, besonders hinsichtlich der geograﬁschen Abstimmung mit dem Zielmarkt des Unternehmens, einen beträchtlichen Vorteil dar (Drumwright 1996, S. 84). Abgesehen von der Imagewahrnehmung der Konsumenten gegenüber der Non Proﬁt-Organisation ist auch ihre Vertrautheit sowie ihre Größe und Werbeintensität ausschlaggebend für den Beitrag, den sie zur Kooperation leistet (Simonin und Ruth 1998, S. 39). Eine den Konsumenten vertraute Organisation zeichnet sich durch ihre Bekanntheit sowie den Wiedererkennungswert der unterstützen sozialen Anliegen aus (Lafferty et al. 2004, S. 511). Die Größe der Organisation wirkt sich in Bezug auf den in Kap. 3.1.1 besprochenen Zugang zur Infrastruktur und zu potentiellen Märkten bzw. Kunden aus. Zudem führt eine Non Proﬁt-Organisation mit hoher Medienpräsenz, im Idealfall in Zusammenhang mit einer bekannten und charismatischen Persönlichkeit, zu einem erheblichen Mehrwert (Andreasen 1996, S. 56 f.). Diese Einﬂussfaktoren in Bezug auf den Erfolgsfaktor Company/Non Proﬁt-Fit sind in Abb. 3.1 veranschaulicht.

3.3.4

Wahl des Spendenzwecks

Neben dem Fit zwischen Unternehmen und Organisation ist es von großer Bedeutung, dass das Thema der CrM-Kampagne zur Marke passt und die Zielgruppe sowohl rational als auch emotional anspricht (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Nur wenn die Zielgruppe

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3 Wirkung von Cause related Marketing

Non Proﬁt-Organisation als Partner

Entscheidungsdeterminanten: Ressourceneinbringung der Organisation (Image, Know how, Kontakte, Infrastruktur)

Entscheidungsdeterminanten: Klarheit der Zuordnung notwendige Ressourcen

Hybride Form Ja

Fit sicherstellen Ziele Wertvorstellungen Organisationsstruktur Product Fit Brand Fit

Nein

Weitere zu beachtende Faktoren: Vertrautheit (Organisation + Zweck) Größe und Kontakte Medienpräsenz Werbeintensität

Abb. 3.1 Einﬂussfaktoren auf die Wahl eines Kooperationspartners

eine Afﬁnität zum unterstützten Zweck hat, oder er zumindest nicht in Kontrast zu ihren Wertvorstellungen steht, kann die Kampagne ein Erfolg werden. Ist dies nicht der Fall, kann das Unternehmen aus der Verbindung zu einem sozialen Zweck sogar einen Nachteil erfahren (Drumwright 1996, S. 81; Strahilevitz 1999, S. 218). Um dies zu vermeiden, muss in einem ersten Schritt die Zielgruppe festgelegt werden, die durch den sozialen Zweck angesprochen werden soll, um anschließend einen entsprechenden Zweck auswählen zu können. Entsprechend der angestrebten Ziele einer CrM-Kampagne kann sich das Unternehmen dafür entscheiden, einen Zweck zu unterstützten, der entweder die breite Bevölkerung oder nur eine bestimmte Zielgruppe anspricht (Varadarajan und Menon 1988, S. 65 f.). Daraus ergibt sich in der Folge eine Entscheidung über den in der Durchführung der CrM-Kampagne involvierten geograﬁschen Markt, der lokal, national oder international gewählt werden kann (Varadarajan und Menon 1988, S. 65; Helmig und Lauper 2007, S. 799 f.; Völckner et al. 2009, S. 360). Überdies ergeben sich Entscheidungen über die Anzahl der unterstützten Zwecke, wobei zwischen einem einzelnen sozialen Zweck oder einem Zweck-Portfolio gewählt werden kann (Varadarajan und Menon 1988, S. 65). Die persönliche Unterstützung, die die Zielgruppe dem ausgewählten Zweck entgegenbringt, ist eine entscheidende Größe der Wahrnehmung der CSR-Aktivität (Sen und Bhattacharya 2001, S. 238). Je wichtiger die Konsumenten den unterstützen Zweck empﬁnden, desto eher sind sie bereit, die Aktion zu unterstützen und desto positiver entwickelt sich die Einstellung gegenüber der Marke, wobei dieser Effekt deutlich stärker bei unbekannten als bei vertrauten Marken ausgeprägt ist (Lafferty 2009, S. 361).

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

41

Ebenso wie bei der Auswahl eines nicht proﬁtorientierten Kooperationspartners hat die bestehende Einstellung gegenüber dem Spendenzweck gemäß Information Integration Theory einen Einﬂuss auf die Cause Brand Alliance, der von Lafferty et al. (2004, S. 525 f.) nachgewiesen werden konnte. Die Autoren konnten darüber hinaus in diesem Zusammenhang den Einﬂuss der Attitude Accessibility Theory bestätigen, die besagt, dass auf eine ausgeprägte Einstellung einfacher zugegriffen werden kann und sie sich dadurch stärker auf die unmittelbar erfolgende Wahrnehmung eines Objekts auswirkt (Fazio et al. 1989, S. 284 f.). Je vertrauter die Konsumenten mit dem unterstützen Zweck sind, desto positiver wirkt sich die Cause Brand Alliance demnach auf das Unternehmen aus. Neben der Anwendbarkeit auf die Vertrautheit des Unternehmenszwecks ﬁndet die Attitude Accessibility Theory auch hinsichtlich der Marke Anwendung. Je mehr Assoziationen Konsumenten bereits mit einer Marke verknüpfen, desto beständiger ist die Haltung ihr gegenüber, wenn neue Informationen hinzukommen (Lafferty 2009, S. 361). Nicht zuletzt sollte deshalb bei der Wahl des Spendenzwecks auf die behafteten Eigenschaften des beworbenen Produktes sowie das Image der involvierten Marke bei der Wahl eines Produkts, das mit dem Zweck verknüpft werden soll, geachtet werden. Da die Konsumenten mit einem Spendenzweck im Gegensatz zu Konsumgütern nur selten persönliche Erfahrung besitzen (Lafferty et al. 2004, S. 526 f.), wird für die Messung der Vertrautheit einer Spendenorganisation üblicherweise der allgemeine Bekanntheitsgrad herangezogen. In der Regel ist es aufgrund ihres Bekanntheitsgrades lohnender, akute Zwecke anzusprechen, als eine für weniger wichtig und dringlich empfundene soziale Sache zu unterstützen (Ellen et al. 2000, S. 404). Jedoch sollte von einem Engagement bei einigen besonders kritischen Themen abgesehen werden, denn sie können mit hohen, oft negativen Emotionen behaftet sein (Andreasen 1996, S. 57). Wird ein Zweck mit hohem Aufmerksamkeitsniveau gewählt, birgt die Wahl darüber hinaus die Gefahr, dass er bereits von mehreren Unternehmen bearbeitet wird. Auch wenn durch das öffentliche Interesse die Wahrscheinlichkeit der Medienberichterstattung sowie der positiven Publicity einen nicht unerheblichen Vorteil darstellt, wird das Risiko eingegangen, dass sich das Cause related Marketing-Programm nicht von der Menge abhebt und somit als Alleinstellungsmerkmal ungeeignet ist (Varadarajan und Menon 1988, S. 65). Somit ergibt sich eine Palette an Einﬂussfaktoren bei der Wahl eines Spendenzwecks, über die Graﬁk in Abb. 3.2 einen Überblick gibt.

3.3.5

Zeitlicher Aspekt und Spendenhöhe

Im Hinblick auf das Public Relations-Potential von Cause related Marketing ist die Einnahme einer mittel- bis langfristigen Sichtweise erstrebenswert (Varadarajan und Menon 1988, S. 63). Generell kann festgehalten werden, dass eine lange Durchführungsdauer die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Kampagne erhöht (Drumwright 1996. S. 81). Bei einer kurzfristigen Kampagne besteht – wie in Kap. 3.1.1 beschrieben – dagegen die Gefahr, das Misstrauen der Kunden zu wecken. Nur wenn die Beziehung von den Stakeholdern

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3 Wirkung von Cause related Marketing

Auswahl der Zielgruppe

Auswahl des geograﬁschen Marktes

Entscheidung einzelner Zweck/Portfolio

Einstellung der Zielgruppe

Wahl des Spendenzwecks

Aﬃnität der Zielgruppe

Persönliche Unterstüung

Markenpassung Aufmerksamkeitsniveau

Abb. 3.2 Einﬂussfaktoren auf die Wahl des Spendenzwecks

als bedeutsam angesehen wird, erhält das Unternehmen die Chance auf wachsendes Vertrauen und die Chancen für erfolgreiche Kampagne steigen (Pringle und Thompson 1999, S. 145 f.). Sind Konsumenten bereits über erste Ergebnisse der Kooperation informiert worden, ist anfängliches Misstrauen überwunden, sodass im zweiten Jahr der Durchführung viele CrM-Kampagnen nachweislich erfolgreicher sind (Blumberg und Conrad 2006, S. 33). Selbst wenn eine langfristige Company-Non Proﬁt-Beziehung erstrebenswert ist, so gilt es dennoch meist als unrealistisch, dass sie immerwährend ist. Bei den Kunden sollte deshalb die Erwartungshaltung entsprechend aufgebaut werden. Die Befristung einer Partnerschaft bietet im Gegenzug die Möglichkeit, zeitlich deﬁnierte Ziele festzulegen (Pringle und Thompson 1999, S. 146). Zudem wird Cause related Marketing auch für taktische Marketingprogramme, vor allem zu besonderen Anlässen wie z. B. Weihnachten, angewandt und steht dabei häuﬁg im Zusammenhang mit verkaufsfördernden Maßnahmen. Jedoch ist anzunehmen, dass der Wirkungsgrad von Cause related Marketing als taktisches Instrument mit der zunehmenden Zahl an Implementierungen abnimmt (Varadarajan und Menon 1988, S. 63 ff.). Betrachtet man nun den Aspekt der Spendenhöhe, so schließt Strahilevitz (1999, S. 216 ff.) zunächst aus der Analyse diverser Untersuchungen, dass „anderen zu helfen“ zu positiven Emotionen führt. Er vermutet daher einen Zusammenhang zwischen der Spendenhöhe und der mit dem aus der Spende herrührenden guten Gefühl der Konsumenten und validiert dies durch seine Studie. Die Spanne der Spendenhöhe ist in der CrM-Praxis sehr weit. Einige Autoren merken an, dass eine niedrige Spende vermehrt zu Kritik am spendenden Unternehmen führt und somit die Glaubwürdigkeit der Aktion in Frage gestellt wird (Kotler und Lee 2005, S. 101; Husted und Whitehouse 2002, S. 15). Strahilevitz (1999, S. 231) ergänzt, indem er vermutet, dass die positiven Effekte von Cause related Marketing möglicherweise erst ab einer gewissen Größenordnung der Spende zum Tragen kommen.

3.3 Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing

43

Die Berechnung der Spendenhöhe kann ebenfalls durch unterschiedliche Methoden, z. B. als bestimmter, ﬁxer Betrag oder als prozentualer Anteil einer Erfolgsgröße erfolgen (Völckner et al. 2009, S. 359). Sie kann z. B. in Abhängigkeit vom Produktpreis, Gewinn oder Umsatz determiniert werden oder als Fixbetrag, entweder pro Produktkauf oder als Gesamtbetrag insgesamt, festgelegt werden. In Zusammenarbeit mit einer Non Proﬁt-Organisation wird darüber hinaus häuﬁg ein Mindestspendenbetrag vereinbart. Anzumerken ist ferner, dass eine Spende nicht nur monetär erfolgen, sondern ebenso als Sachspende bzw. durch die Bereitstellung von Unternehmensressourcen, wie z. B. Know how erfolgen kann (Andreasen 1996, S. 49).

3.3.6

Kommunikation

Egal wie sorgfältig bei der Partnerwahl und der Wahl des Spendenzwecks vorgegangen wurde, eine CrM-Kampagne wird trotzdem scheitern, sofern nicht beide Parteien offen miteinander kommunizieren (Andreasen 1996, S. 58; Pringle und Thompson 1999, S. 5). Die Kommunikation kann also als strategischer Erfolgsfaktor von Unternehmen bei der Umsetzung einer CrM-Kampagne gesehen werden. Darunter fällt auch, dass die Ziele und Erwartungen der Kooperationspartner im Vorhinein explizit und möglichst schriftlich festgehalten werden (siehe Kap. 3.2.2). Aber nicht nur die Kommunikation zwischen den kooperierenden Partnern ist von hoher Bedeutung, auch die wahrheitsgemäße Kommunikation beider Parteien mit der Öffentlichkeit ist ein bedeutender Erfolgsfaktor, um den Eindruck zu vermeiden, dass die Non Proﬁt-Organisation nur zu Werbezwecken genannt wird und sie in Wahrheit keinen Vorteil durch diese Namensnennung erfährt (Andreasen 1996, S. 59). Um Kritik vorzubeugen, ist es zudem ratsam, im Vorhinein offen das Ausmaß und den Inhalt der Zusammenarbeit zu kommunizieren. Dies trägt auch dazu bei, Missverständnisse seitens der Konsumenten vorzubeugen, wie z. B. die Vermutung, es handle sich bei dem beworbenen Produkt um ein Produkt der sozialen Organisation und nicht um jenes des Unternehmens, das nur die Marke der Organisation trägt (Varadarajan und Menon 1988, S. 69). Ebenso sollte die Öffentlichkeit darüber informiert werden, ob die Spendenhöhe mit dem Kaufverhalten der Konsumenten in Zusammenhang steht (Andreasen 1996, S. 59). Die Chancen einer CrM-Kampagne können nur realisiert werden, wenn die Stakeholder über sie Bescheid wissen. Dies setzt eine Vermarktung des Zwecks unter Einsatz der Kommunikationsinstrumente voraus (Adkins 1999, S. 90). Wird eine CrM-Kampagne unzureichend kommuniziert, kann dies sogar den Eindruck einer fehlenden Hingabe des Unternehmens erwecken (Pringle und Thompson 1999, S. 104). Generell kann unter der Voraussetzung einer angemessenen Art und Form der Kommunikation festgehalten werden, dass der erzielbare Erfolg der Kampagne umso größer ist, je mehr kommuniziert wird (Adkins 1999, S. 259). Trotz der Gegebenheit, dass mehr Kommunikation in der Regel die Erfolgschancen einer CrM-Kampagne erhöht, kann es bei zu intensiver Kommunikation zu einer kontra-

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3 Wirkung von Cause related Marketing

produktiven Entwicklung kommen. Dies kann durch die Annahme der Kunden auftreten, dass die hohen Werbeausgaben, besonders bei effektiven, aber kostenintensiven Kommunikationsmitteln, wie z. B. Fernsehwerbung, zu einer Schmälerung des für den sozialen Zweck bestimmten Spendenvolumens führen würden (Adkins 1999, S. 263). Die Einstellung der Konsumenten gegenüber einer Marke entsteht durch assoziatives Lernen und kann durch Werbung beeinﬂusst werden. Assoziationen, die mit Corporate Social Responsibility in Verbindung stehen, wirken sich sowohl auf die Bewertung der angebotenen Produkte als auch auf die Gesamtbewertung des Unternehmens durch seine Kunden aus. Dadurch erlangt die Kommunikation einen besonderen Stellenwert in der Vermarktung von Cause related Marketing; ihr sollte dementsprechende Bedeutung bei der Planung von CrM-Kampagnen beigemessen werden (Brown und Dacin 1997, S. 79 f.). Kunden zeigen auch vermehrt Interesse daran, wie Unternehmen ihre Rolle als Bürger in der Gesellschaft wahrnehmen und erwarten eine Veröffentlichung dieser Tätigkeiten (Pringle und Thompson 1999, S. 98). Cause related Marketing stellt eine Möglichkeit dar, die soziale Verantwortung eines Unternehmens zu kommunizieren und somit die Wahrnehmung des Unternehmens durch seine Stakeholder zu verändern (Adkins 1999, S. 66).

3.3.7

Integration der Stakeholder

Auch wenn Corporate Social Responsibility letztendlich auf einen betriebswirtschaftlichen Erfolg abzielt, so sollte die Personenorientierung nicht vernachlässigt werden (Friesl 2008, S. 140). Besonders bei sozialen Allianzen üben eine persönliche Verbindung sowie persönliche Beziehungen einen maßgeblichen Einﬂuss auf den Erfolg einer Kampagne aus (Austin 2000, S. 58). Eine Möglichkeit der Intensivierung der Beziehungen stellt das ehrenamtliche Engagement der MitarbeiterInnen des Unternehmens dar (Austin 2000, S. 58). Die aktive Einbindung von Mitarbeitern in das soziale Engagement eines Unternehmens wird als Corporate Volunteering (Freiwilligenprogramm) bezeichnet. Durch diese Form lassen sich die Ressourcen des Unternehmens mit seinen Kernkompetenzen verknüpfen. Darüber hinaus wird das Corporate Volunteering von den MitarbeiterInnen sowie anderen Stakeholdergruppen weitgehend positiv aufgenommen (Fabisch 2004, S. 92). Nicht zuletzt führen Freiwilligenprogramme zu einer stärkeren Identiﬁkation der MitarbeiterInnen mit ihrem Arbeitgeber und können die Mitarbeitermotivation erhöhen (Adkins 1999, S. 96; Austin 2000, S. 12 f.; Cone et al. 2003, S. 96). Unternehmensintern sollte eine Integration der einzelnen Abteilungen und der MitarbeiterInnen vorangetrieben werden, während extern eine Integration der Kunden, Meinungsträger und der Öffentlichkeit sowie anderer Unternehmer, wie z. B. Händler oder Lieferanten für eine CrM-Kampagne von Vorteil sein können (Pringle und Thompson 1999, S. 180 ff.). Wie bereits zuvor erwähnt, ist auch die Integration des Top-Managements sowohl unternehmensintern als auch -extern von Bedeutung und dies nicht nur in Bezug auf die Kommunikation, sondern auch in Hinsicht auf die Glaubwürdigkeit.

Literatur

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3 Wirkung von Cause related Marketing

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4

Für eine solidarische, gerechte Welt

4.1

Volkshilfe Österreich

Die Volkshilfe Österreich wurde im Jahre 1947 gegründet und ist eine gemeinnützige, überparteiliche und überkonfessionelle Organisation. Sie agiert als Dachverband der Volkshilfe Landesorganisationen. Diese wurden in rascher Folge nach dem Jahre 1947 gegründet. Die Volkshilfe ist in jedem Bundesland vertreten. Die Landesorganisationen der Volkshilfe sind in sich nach dem föderalistischen Prinzip in Vereinen organisiert und mit ihren neun Landesorganisationen in jedem Bundesland Österreichs vertreten. Die Landesorganisationen sind auch unternehmerisch tätig und unterhalten vielfältige Dienste und Betriebe, organisiert in unterschiedliche Rechtsformen und rechtlich eigenverantwortlich. Sie sind Mitglieder im Verein Volkshilfe Österreich und fühlen sich auf Basis des Leitbildes der Marke „Volkshilfe“ verpﬂichtet. Die Volkshilfe Österreich vertritt zudem die gemeinsamen Interessen auf bundespolitischer und internationaler Ebene. Sie bedient sich zur Organisation im Spenden- und internationalen Bereich des Vereins Volkshilfe Solidarität. Die Volkshilfe Österreich – in ihrer Rolle als Bundesverband der Volkshilfe – versteht ihre Aktivitäten als Bündelung der Interessen der Landesvereine und als Informationsdrehscheibe, ist für Lobbying auf Bundesebene, die Markenentwicklung und österreichweite Kampagnen verantwortlich, führt österreichweite Fundraisingmaßnahmen durch und organisiert die Auslandsarbeit der Volkshilfe. Die Volkshilfe unterstützt Menschen durch ihre sozialen Dienstleistungen und setzt sich auch als soziale Bewegung für die Interessen von sozial Benachteiligten ein. Sie bringt ihr ExpertInnenwissen ein und nimmt aktiv an der gesellschaftlichen Entwicklung sowie den Prozessen der Gesetzgebung teil.

Diese Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Erwin Berger, Leitung Kommunikation, Volkshilfe Österreich. M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

49

50

4 Für eine solidarische, gerechte Welt

Die inhaltlichen Schwerpunkte der Arbeit sind vielfältig. Das Dienstleistungsangebot reicht von den Bereichen Pﬂege und Betreuung über Arbeitsmarktpolitik, Behindertenarbeit, humanitäre Hilfe im Katastrophenfall im In- und Ausland, bis hin zur Asyl- und Migrationsarbeit. Die Finanzierung der Arbeit der Volkshilfe erfolgt aus Mitgliedsbeiträgen, Spenden, Sponsoring, Erlösen aus Eigenleistungen, Subventionen sowie öffentlichen und privaten Kostenersätzen für soziale Dienstleistungen. Die Volkshilfe kontrolliert deren sachgerechte und rechtmäßige Verwendung durch interne und externe Prüfungen sowie Beratungen. Sie legt regelmäßig der Öffentlichkeit gegenüber Rechenschaft über ihre Tätigkeit ab. Unter dem Dach der Volkshilfe arbeiten heute in Österreich rund 8.000 hauptamtliche MitarbeiterInnen und Tausende Ehrenamtliche. Sie zählt damit zu den fünf größten Sozialorganisationen Österreichs. Die Bilanzsumme aller Aktivitäten pro Jahr beträgt rund 220 Mio. Euro.

4.1.1

Neupositionierung als Spendenorganisation

Die Zusammenarbeit mit Wirtschaftsunternehmen hat in der Volkshilfe Österreich eine lange Tradition – beispielsweise die Kooperation mit der Wiener Städtischen Versicherung. Als eigener Bereich in der Gesamtkommunikation wurden Unternehmenskooperationen jedoch erst relativ spät deﬁniert. Der Grund dafür liegt in der starken Dienstleistungsorientierung der vergangenen zwei Jahrzehnte. Der Bereich Fundraising wurde erst ab dem Jahr 2005 professionalisiert. Seit diesem Zeitpunkt wurde die Volkshilfe auch wieder als „Spendenorganisation“ positioniert, in erster Linie durch die Kampagne „armut tut weh“.

4.1.2

Erfolgsfaktoren

Für die Volkshilfe Österreich gibt es zwei Haupteffekte, die sich aus Unternehmenskooperationen ergeben: auf der einen Seite positive PR-Effekte und „Auftrittsmöglichkeiten“, auf der anderen Seite den ﬁnanziellen Effekt für Projekte. Bei der Auswahl von Projektpartnern wird von Seiten der Volkshilfe auf die „Credibility“ und „Integrity“ des Partners Wert gelegt. Als Erfolgsfaktoren sind Glaubwürdigkeit der Zusammenarbeit und ein ernsthaftes Anliegen des Unternehmens wichtig. Erfolgreiche Konzepte zeichnen sich dadurch aus, dass die Kooperation einen sinnvollen Beitrag zu einer längerfristigen, strategischen Ausrichtung des Unternehmens leistet und sowohl Imagegewinn als auch ﬁnanzielle Mittel für die Volkshilfe verbucht werden können.

4.2

Kooperationsprojekte

In Zeiten immer knapper werdender öffentlicher Budgets steigt die Bedeutung von Unternehmenskooperationen. Dabei ist von beiden Seiten ein entsprechendes Know how gefragt, um eine solche Kooperation zu einem Erfolg zu machen. Die Volkshilfe tritt aber

4.2 Kooperationsprojekte

51

allen Bestrebungen entgegen, die die staatliche Verantwortung und auch die ﬁnanziellen Mittel für soziale Aufgaben reduzieren wollen. Die klare Verantwortung für ein geregeltes Sozialwesen sieht die Volkshilfe auf sozialstaatlicher Seite; sowohl ehrenamtliches Engagement als auch Unternehmenskooperationen können dafür niemals ein Ersatz, sehr wohl aber eine sinnvolle Ergänzung sein.

4.2.1

Kooperation mit der Wiener Städtischen Versicherung

Aus der weltanschaulichen Nähe der Volkshilfe zur Wiener Städtischen Versicherung ergab sich eine langjährige Zusammenarbeit. Seit Beginn der Kampagne „armut tut weh“ im Jahr 2004 wurde diese Aktion von der Wiener Städtischen Versicherung maßgeblich unterstützt. Aber auch Projekte im Bereich der Pﬂege und Betreuung wurden als Kooperationsfeld identiﬁziert. Bei der Umsetzung der Kooperation mit der Wiener Städtischen Versicherung wurden folgende Faktoren berücksichtigt: • Kriterien bei der Wahl der Partnerorganisation: Die Volkshilfe als eine der größten Sozialorganisationen deckt ein breites Feld an Bedürfnissen der Menschen in Österreich ab. Die Wiener Städtische Versicherung ist in vielen Bereichen Marktführer und bietet umfassenden Versicherungsschutz für nahezu alle Lebensrisiken an. Aus diesem Dienstleistungsansatz wurde die Strategie für die Zusammenarbeit entwickelt. • Kommunikation der Kampagne: Die Kampagne wurde beim Start im Ringturm Tower der Wiener Städtischen Versicherung als Zeichen des besonderen Engagements des Kooperationspartners den Medien präsentiert. Kernstück ist jeweils eine österreichweite Plakatwelle (vgl. Abb. 4.1), Gratis-Anzeigen in österreichischen Printmedien (Kooperation mit ÖSTERREICH und Madonna), Internet-Banner, fallweise TV-Spots, Berichte im Volkshilfe-Magazin und Medienarbeit runden das Portfolio ab. Die interne Kommunikation richtet sich an die rund 8.000 MitarbeiterInnen und die FunktionärInnen sowie ehrenamtlichen HelferInnen der Volkshilfe. • Konzentration auf Österreich: Die Kampagne „armut tut weh“ ist Menschen in Not in Österreich gewidmet. Selbstverständlich ist weder die österreichische Staatsbürgerschaft noch der Status (Aufenthaltsbewilligung) für den Erhalt von Hilfeleistung von Bedeutung. • Spendenhöhe: Die Spendenhöhe wurde im Gegenwert zu den Sponsoringleistungen berechnet. • Kampagnenzeitraum: Es wird seit dem Jahr 2004 jährlich eine Kampagne im Zeitraum von Dezember bis Mai des folgenden Jahres durchgeführt. Den Abschluss bildet der traditionelle Beneﬁzabend im Festsaal des Wiener Rathauses. • Ziele der CrM-Kampagne: Das soziale Engagement der Wiener Städtischen Versicherung sollte entsprechend dargestellt werden und die Volkshilfe als verlässlicher Partner von Menschen in Not durch die kommunikativen Maßnahmen gefestigt werden.

52

4 Für eine solidarische, gerechte Welt

Abb. 4.1 Plakatkampagne im Dezember 2010, 1.500 16/1 Bogen Plakatﬂächen in ganz Österreich. Unterstützt von ORF und MADONNA als Medienpartner, Bank Austria, T-Mobile, VIG und gewista. (Quelle: Volkshilfe Österreich)

• Festlegung der Ziele: Das Engagement einer großen österreichischen Versicherung für eine Kampagne, die ihre Aktivitäten in Österreich entfaltet, trifft auf große Akzeptanz, auch in der österreichischen Medienlandschaft. Die Langjährigkeit der Kooperation verleiht der Partnerschaft zusätzlich eine besondere Glaubwürdigkeit. Das Eintreten der Frau des Bundespräsidenten für die Kampagne hat die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz noch erhöht. Vor allem in den Reihen der MitarbeiterInnen und FunktionärInnen der Volkshilfe wurde das Engagement sehr positiv bewertet. Nach einigen Jahren war es auch bei den MedienvertreterInnen und vielen Privatpersonen „gelernt“: Die Volkshilfe ist jene Organisation, für die sich Frau Fischer einsetzt. Auch die Sympathiewerte der Organisation als Spendenorganisation haben messbar zugenommen; dieses Ziel wurde erreicht. Aus diesen Gründen wird die Kampagne weitergeführt, da Kontinuität gerade bei geringen Werbebudgets von entscheidender Bedeutung ist. Durch entsprechende Aktualisierungen wird die Kampagne aktuell gehalten. Nachdem die Kampagne seit dem Start immer auch Image- und Positionierungszwecken gedient hat, soll sie in Richtung einer klareren Spendenkampagne weiterentwickelt werden.

4.2 Kooperationsprojekte

4.2.2

53

Technologie trifft Soziales

Im Dezember 2010 trat das Unternehmen T-Mobile mit einer Logoplatzierung im Rahmen der Aktion „armut tut weh“ auf 1.500 Plakatﬂächen in ganz Österreich auf. Alle Gegenleistungen wie Medienarbeit, Präsenz bei Veranstaltungen, Berichterstattung im VolkshilfeMagazin und auf der Homepage usw. wurden dabei in einem eigenen Vertrag festgehalten. Mit dem Unternehmen T-Mobile wurde im Januar 2010 auch eine Hilfsaktion für Haiti umgesetzt. Von den Musik-Downloads im Aktionszeitraum gingen 50 Eurocent an die Hilfe für die Erdbebenopfer in Haiti. Die Spendenaktion für die Opfer des Tsunami in Japan unterstützte T-Mobile mit der kostenlosen Möglichkeit für SMS-Spenden. In weiterer Folge wurde gemeinsam ein CSR-Konzept erarbeitet, das die Stärken des Mobilfunkers („mehr erleben durch mobile Kommunikation“) mit dem sozialen Nutzen der Volkshilfe verbindet. Bereits im Jahr 2000 wurde ein neuartiges Projekt gestartet: Die erste WAP-Applikation im Geschäftsbereich war eine Zusammenarbeit der Volkshilfe mit max.mobil (jetzt T-Mobile Austria). Die Abrechnung der Kundenzeiten wurde von den MitarbeiterInnen über ihr mobiles Endgerät eingegeben. Das verschaffte der Volkshilfe ein modernes Image sowie Berichte in den Nachrichten und zahlreichen EDV-Zeitschriften. Für max.mobil stärkte es die damals neuartige Anwendung einer neuen Technologie.

4.2.3

Ausbildungszentrum für Südindien

Vom Tsunami in Südostasien Ende des Jahres 2004 war auch die Küste von Südindien betroffen. In einem großen Wiederaufbauprogramm hat die Volkshilfe Dörfer in der Region Nagapattinam wieder aufgebaut. Neben der Finanzierung neuer Häuser und Fischerboote wurde durch spezielle Frauenprojekte versucht, längerfristige Lebensgrundlagen zu schaffen. Im Zuge eines solchen Projektes wurde ein technisches Ausbildungszentrum in einer Kooperation mit dem voestalpine-Betriebsrat umgesetzt. Das Zentrum wurde nach kurzer Bauzeit im Mai 2006 eröffnet (vgl. Abb. 4.2). In einer zweijährigen Ausbildung werden dort nun StudentInnen in Mechanik, Elektrik und Computertechnik ausgebildet, ergänzt durch Schulungen in der Verwaltung von Kleinstbetrieben. Das Besondere an der Zusammenarbeit mit dem voestalpine-Betriebsrat war, dass die MitarbeiterInnen der voestalpine in Linz und anderen Werken ihre Arbeitstage, Überstunden oder auch Urlaubstage spendeten. Durch die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung wurden diese in Geldwert umgerechnet und rund 350.000,– Euro für das Ausbildungszentrum in Südindien zur Verfügung gestellt.

4.2.4

Pearle spendet pro Brille 10 Eurocent an „armut tut weh“

Pearle Optik, das führende Optik-Unternehmen mit über 100 Filialen und über 500 MitarbeiterInnen in Österreich, hat sich zu Weihnachten 2009 zu einer Aktion mit der Volkshilfe

54

4 Für eine solidarische, gerechte Welt

Abb. 4.2 Eröffnung des Ausbildungszentrums in Nagapattinam/Südindien im Dezember 2007. (Quelle: Volkshilfe Österreich)

Österreich entschlossen. Pearle „schenkte ganz Österreich 100.000 Brillenfassungen“ und spendete pro Fassung in Verbindung mit dem Kauf einer optischen Brille 10 Eurocent an die Kampagne „armut tut weh.“ Kommuniziert wurde die Aktion durch Hörfunkspots und Poster in allen Filialen (vgl. Abb. 4.3). Bei dieser zeitlich begrenzten Kampagne (Dezember 2009) wurde der Spendenbetrag direkt an ein Produkt gebunden und für die Unterstützung von Menschen in Österreich verwendet, die sich in einer akuten Notlage befanden.

4.2.5

Kooperation mit dem Direktvertriebsunternehmen partylite

Die amerikanische Firma PartyLite vertreibt Kerzen und Accessoires im Direktvertrieb auch in Österreich. Das bedeutet, ProduktberaterInnen vertreiben durch „Partys“ bei privaten GastgeberInnen die Produkte von PartyLite. Von 2007 bis 2010 wurde jeweils ein Produkt ausgewählt, von dessen Verkaufspreis PartyLite Österreich 1,– Euro an die Hilfsaktion „armut tut weh“ spendete. In Summe wurden so rund 60.000,– Euro für die Bekämpfung von Armut in Österreich zur Verfügung gestellt. PartyLite hat sich nach eigenen Angaben „für die Volkshilfe entschieden, weil die Organisation zeigt, dass man die

4.2 Kooperationsprojekte

55

Abb. 4.3 Poster in mehr als 90 Pearle-Filialen bewerben die Weihnachtsaktion 2009. (Quelle: Pearl/Volkshilfe Österreich)

Lebensumstände in Not geratener Mitmenschen verbessern kann. Das zeigen die vielen hundert Fälle, in denen die Volkshilfe als gemeinnützige, überparteiliche und überkonfessionelle Organisation seit dem Jahr 2004 im Rahmen der laufenden Kampagne Hilfe leisten konnte“. Auch in diesem Fall wurde der Spendenbetrag direkt an den Produkterlös gebunden. Zusätzlich vertieft wurde die Partnerschaft durch eine Kooperation und Präsenz von PartyLite beim jährlichen Beneﬁzabend der Volkshilfe im Wiener Rathaus, durch die

56

4 Für eine solidarische, gerechte Welt

Abb. 4.4 PartyLite-Geschäftsführerin Gabriele Filipp übergibt im August 2008 den Spendenscheck an den Kommunikationschef der Volkshilfe Österreich Erwin Berger. (Quelle: Volkshilfe Österreich)

Scheckübergabe an die Volkshilfe bei der Motivationsveranstaltung von PartyLite für ihre MitarbeiterInnen und durch Medienarbeit (vgl. Abb. 4.4).

4.2.6

Libro unterstützt Schulstartaktion der Volkshilfe

Libro ist eine der größten Handelsketten mit über 230 Standorten in ganz Österreich, 1.600 MitarbeiterInnen und rund 70.000 Kunden am Tag. Der Schwerpunkt im Sortiment liegt in den Bereichen Papier- und Schreibwaren, Entertainment und Technik. Die Volkshilfe hat in den vergangenen Jahren aus Mitteln von „armut tut weh“ eine Schulstartaktion ins Leben gerufen. Familien, die mit den hohen Kosten ihrer Kinder zu Schulbeginn überfordert sind, werden dabei unterstützt. Libro hat die Aktion im Jahr 2010 mit Einkaufsgutscheinen in Höhe von 1.500,– Euro gefördert. Diese Kooperation war nicht an ein Produkt gebunden und wurde als Testlauf einer weiteren Zusammenarbeit gesehen – die Verhandlungen laufen.

4.2.7

Eckes-Granini ermöglicht Schulprojekt zur gewaltfreien Kommunikation

Eckes-Granini Austria ist eine 100 %ige Tochter der Eckes-Granini Gruppe, einem führenden Markenhersteller fruchthaltiger Getränke in Europa. „Soziales und karitatives Engagement sind für Eckes-Granini Austria ein zentraler Bestandteil der Firmenphilosophie“, so das Unternehmen auf seiner Unternehmenshomepage. Seit dem Jahr 2008

4.2 Kooperationsprojekte

57

Abb. 4.5 Auf Flugblättern und im Intersport-Mailingprogramm wird auf die Aktion „Alt gegen Neu“ aufmerksam gemacht. (Quelle: Intersport/Volkshilfe Österreich)

stellen die Eckes-Familienstiftungen jährlich einen Betrag zur Verfügung, mit dem soziale, kulturelle oder wissenschaftliche Projekte gefördert werden. Ziel dieses „International Charity Project“ ist es, dort zu helfen, wo MitarbeiterInnen der Eckes-Granini Gruppe eine Notwendigkeit sehen oder vielleicht sogar persönlich engagiert sind. Im Jahr 2009 wurde das Gewaltpräventionsprojekt „FAIR Miteinander“ der arbeitsmarktpolitischen Beratungsstelle für MigrantInnen FAIR der Volkshilfe Österreich mit dem ersten Preis ausgezeichnet, der mit 30.000,– Euro dotiert ist. Dies ermöglichte den Start des Projekts „FAIR Miteinander“. Im Zentrum des nach einer Idee von Eckes Granini Austria von der Beratungsstelle entwickelten Konzepts stand der Ansatz, Kinder bereits in frühem Alter in gewaltfreier Kommunikation, Respekt und Toleranz zwischen verschiedenen Kulturen zu schulen. An zwei ausgewählten Schulen wurden Kinder durch spezielle Trainings zu Peer Groups ausgebildet, die Rolle von MediatorInnen über sprachliche, kulturelle und emotionale Grenzen hinweg zu übernehmen.

4.2.8

Intersport „Alt gegen Neu“

Im November 2012 starteten Intersport und Volkshilfe die Aktion „Alt gegen Neu“ (vgl. Abb. 4.5). Dabei erhalten Intersport-Kunden beim Kauf einer neuen Winterjacke

58

4 Für eine solidarische, gerechte Welt

20 %-Rabatt, wenn sie eine gebrauchsfähige Jacke retournieren. Die Aktion war ein großer Erfolg: Über 3.000 Jacken wurden gespendet und über die österreichweiten Strukturen der Volkshilfe an armutsbetroffene Menschen abgegeben. Erfahrungen, Erfolgsfaktoren, Ergebnisse

Unternehmenskooperationen haben für die Volkshilfe Österreich in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Der Bereich wird im Kommunikationsteam der Volkshilfe ausgebaut. Grundsätzlich funktionieren Kooperationen dann besonders gut, wenn es von beiden Seiten ein ernsthaftes Interesse an einer Zusammenarbeit gibt, die über den ﬁnanziellen Aspekt hinausgeht. Zentrale Erfolgsfaktoren sind die Fähigkeit, sich in die Bedürfnisse des jeweils anderen hineinzudenken, eine gewisse Offenheit im Denken, ohne die eigenen Standpunkte aufzugeben und gegenseitige Fairness. Schriftliche Vereinbarungen und professionelle Abwicklung sind selbstverständlich und tragen zum Erfolg bei.

5

Frosch schützt Frösche

Umweltschutz ist in der heutigen Zeit nicht länger ein Nischenbereich, sondern erhält wachsende Marktrelevanz. Diese Entwicklung haben bereits viele Firmen von sich aus erkannt und versuchen, ihre Produkt- und Kommunikationsstrategie danach auszurichten. Da die Bedeutung von Corporate Social Responsibility (CSR) in vielen Bevölkerungsgruppen zunimmt, muss das Unternehmen reagieren und seine Umweltfreundlichkeit in „greifbaren“ Aktionen demonstrieren. Was bietet sich in diesem Zusammenhang besser an, als ein Bündnis mit den „Proﬁs“ einer etablierten Umweltschutzorganisation?

5.1

WWF Österreich

Der World Wide Fund for Nature (WWF) ist die größte unabhängige Naturschutzorganisation der Welt und kämpft seit dem Jahr 1961 für den Erhalt einer lebenswerten Umwelt. Organisiert in einem globalen Netzwerk ist der WWF in 96 Ländern aktiv. Über fünf Millionen Förderer unterstützen seine Arbeit. Die Mission des WWF ist es, die Schädigung der natürlichen Ressourcen der Erde zu stoppen und eine Zukunft zu schaffen, in der Menschen im Einklang mit der Natur leben. Erreicht werden soll dies durch die Bewahrung der Artenvielfalt, einen nachhaltigen Einsatz von natürlichen Ressourcen sowie die Reduzierung von Umweltverschmutzung und Verschwendung. Doch wo soll man in Anbetracht der unzähligen Umweltprobleme ansetzen? Die wichtigsten und wertvollsten schützenswerten Gebiete unseres Planeten herauszuﬁltern, war einer der wesentlichsten Schritte des WWF auf seinem Weg zur heutigen Naturschutzstrategie. Nach Jahren der Forschung gelang es, die bedeutendsten Öko-Regionen der Welt zu eruieren. Insgesamt handelt es sich dabei um 238 Gebiete, den „Global 200“, die nach Kriterien wie Gefährdungsgrad, Artenreichtum und dem Vorkommen seltener Tier- und Diese Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Mag. Andrea Dierer, Leitung Sponsoring und Lizenzen in der Abteilung Corporate Partnerships beim WWF Österreich sowie Mag. Martin Dachs, Marketingleiter von Erdal Österreich und CEE. M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

59

60

5 Frosch schützt Frösche

Pﬂanzenarten ausgewählt wurden. Wenn es gelingt, diese Zonen zu erhalten, können 90 % der heutigen biologischen Vielfalt gerettet werden. Der WWF Österreich konzentriert sich im Rahmen seiner internationalen Projekte auf die Kernthemen Klimaerwärmung, die Zerstörung der Regenwälder, den starken Rückgang der maritimen Fischbestände sowie die Verschmutzung und Verbauung von Flüssen. Zusätzlich wird mittels der Einrichtung von Schutzgebieten, dem Schutz sowie der Renaturierung von Fließgewässern und der Erhaltung der Population gefährdeter Arten ein maßgeblicher Beitrag für den heimischen Naturschutz geleistet.

5.2

Ökologie und Wirtschaft – (k)ein Widerspruch?

Die Förderung von Wirtschaftsprozessen und Maßnahmen, die die Umweltverschmutzung und die rücksichtslose Ausbeutung und Verschwendung von Ressourcen sowie Energie verhindern, ist das zentrale Anliegen des WWF. Dazu ist die Zusammenarbeit mit Unternehmen unumgänglich. Deshalb sucht der WWF seit der Gründung immer den Kontakt zu Wirtschaftsunternehmen, um neben ﬁnanziellen Förderungen gemeinsame Lösungen für Natur und Umwelt zu erarbeiten. Wirtschaftliche Efﬁzienz und nachhaltigen Umweltschutz zu vereinbaren, stellt zweifelsfrei eine enorme Herausforderung dar. Von Anfang an misst der WWF daher dem Dialog mit verantwortungsbewussten Unternehmen einen hohen Stellenwert bei. Der Einbeziehung von Umweltaspekten in den Wettbewerb von Unternehmen, Produkten und Dienstleistungen kommt aus Sicht des WWF eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung ökologischer Probleme zu. Der WWF engagiert sich in strategischen und innovativen Partnerschaften mit den weltweit größten internationalen Konzernen sowie großen nationalen Unternehmen, um ihnen zu helfen, ihren ökologischen Fußabdruck zu reduzieren und einen positiven Beitrag für die Umwelt zu leisten.

5.3

Drum prüfe . . .

Die Auswahl möglicher Kooperationspartner erfolgt nach strengen, von WWF International vorgegebenen Richtlinien. Voraussetzung für ein Sponsoring sind folgende Faktoren: • der direkte Nutzen für die Natur, • ein kommunikativer Mehrwert für die Anliegen des WWF • sowie ein Fundraisingaspekt zur Finanzierung der Umweltschutzprojekte. Diese drei festgelegten Zielsetzungen müssen innerhalb jeder Zusammenarbeit mit Unternehmen realisiert werden. Der WWF möchte im Rahmen seiner Kooperationen zum

5.4 Umweltschutz ist „in“

61

nachhaltigen Engagement wie auch zu Branchen übergreifendem Austausch für Unternehmen sorgen. Neben der Finanzierung von Umweltschutzprojekten geht es darum, Nachhaltigkeit als zentralen strategischen Wettbewerbsfaktor zu etablieren. Umweltsponsoring erscheint aufgrund mehrerer Faktoren als ein vielversprechendes Mittel, den CSR-Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. Zum einen kann das Unternehmen sein Engagement im Umweltschutz demonstrieren, zum anderen ﬁndet durch eine Kooperation immer auch ein Imagetransfer von der „sympathischen, glaubwürdigen und ehrlichen“ Umweltschutzorganisation statt. Schließlich stehen dem Unternehmen erfahrene Experten zur Seite, die über fundiertes Wissen im Naturschutzbereich verfügen und mit den relevanten Themen bestens vertraut sind.

5.4

Umweltschutz ist „in“

Als Kommunikationsinstrument bietet ein Ökosponsoring Unternehmen die Möglichkeit, ihre Umweltpolitik gegenüber ihren Zielgruppen glaubhaft zu dokumentieren. Dem gegenüber erweist sich Umweltsponsoring als Finanzierungsinstrument seitens des Umweltund Naturschutzes als Chance, eine lange Zeit brachliegende Zahlungsbereitschaft der Wirtschaft zu nutzen. Viele Unternehmen haben erkannt, dass Corporate Social Responsibility keinen Hemmschuh, sondern einen sich lohnenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Im Rahmen der Kooperationen kommt die sogenannte „Markentransferstrategie“ zum Zuge, wobei sich die positiven Imagekomponenten des WWF auf die Produkte des Unternehmens übertragen. Unternehmen, die bereits nachhaltig agieren, indem sie beispielsweise ökologisch verträgliche Produkte herstellen, proﬁtieren durch eine Stärkung ihrer Positionierung sowie durch einen Ausbau der Bekanntheit ihrer Marke. Kooperationspartner, die sich erstmalig dem Thema Umweltschutz nähern, bietet sich die Möglichkeit, dass diesbezügliche Maßnahmen durch die „Unterschrift“ des WWF in der Öffentlichkeit glaubwürdig dargestellt werden können. Jede Kooperation ist eine Partnerschaft, die auf dem Prinzip Leistung gegen Leistung beruht. Der WWF Österreich bietet Wirtschaftsunternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Kooperation an, die immer auch zahlreiche Kommunikationsaktivitäten umfassen. Neben dem klassischen Sponsoring kann im Rahmen einer Lizenzvereinbarung das bekannte Panda-Logo sowohl am Produkt als auch für Marketing- und Werbemaßnahmen verwendet werden. Der WWF hat Co-Branding schon seit langem in seine Sponsoringstrategie integriert und es mittlerweile als gut erprobtes sowie erfolgversprechendes Instrument innerhalb seiner Kooperationen etabliert. Der Zusammenschluss mit Marken wie Iglo, Pfanner, Ferrero, Ottakringer oder Joya hat bestens funktioniert und ebnet den Weg für weitere Kooperationen in diese Richtung. Umfragen bestätigen das positive Bild, das für Unternehmen mittels Co-Branding mit dem WWF entsteht:

62

5 Frosch schützt Frösche

68 % der österreichischen Bevölkerung waren laut einer Studie aus dem Jahr 2000 der Ansicht, dass sich der Wert eines Produkts durch die Koppelung mit der Marke WWF erhöht. Im Jahr 2011 zählt der WWF Österreich rund 50 Wirtschaftsunternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen zu seinen Partnern.

5.5

Unternehmen Erdal

Die Geschichte des Unternehmens Erdal begann in den sechziger Jahren des 19. Jahrhunderts als in Mainz die Wachswarenfabrik „Gebrüder Werner“ gegründet wurde. Als im Jahr 1878 mit Georg Mertz der zweite Namensgeber hinzu stieß, wurde das Unternehmen in „Werner & Mertz“ umbenannt. Im Jahr 1887 übernahm Philipp Adam Schneider, der Schwiegersohn von Georg Mertz, die Leitung der Firma. Basierend auf der Kompetenz in der Wachsverarbeitung entwickelte er eine völlig neuartige Schuhcreme, die zum wichtigen Meilenstein einer beispiellosen Erfolgsgeschichte werden sollte. Im Jahr 1901 wurde für das in der markanten Metalldose verpackte Pﬂegeprodukt die Marke „Erdal“ eingetragen. Nur wenig später zierte der Froschkönig als Bildmarke von „Erdal“ erstmals die Blechdose. Der Frosch begann seinen Siegeszug und Erdal war aus der Schuhpﬂege bald nicht mehr weg zu denken. Nach dem Jahr 1945 erfuhr das Unternehmen einen starken Wachstumsschub durch eine Ausweitung der Geschäftsfelder. Die österreichische Geschichte von Werner & Mertz beginnt im Jahr 1953, als in Hallein bei Salzburg die Österreich-Niederlassung und ein Werk unter dem Namen Erdal errichtet wurde. Im Laufe der Jahre wurde das Produktangebot schrittweise erweitert. Neue Marken wie emsal für Bodenpﬂege oder Toﬁx für Bad- und WC-Reinigung wurden etabliert. Im Jahr 1971 wurde die Tana Chemie GmbH gegründet, die seitdem Reinigungsprodukte für professionelle Großverbraucher produziert und vertreibt. Im Jahr 1986 wurde die Marke Frosch in Deutschland und Österreich eingeführt. Damit wurde die erfolgreiche Produktlinie umweltfreundlicher Haushaltsreiniger begründet, die unter Einsatz von altbewährten Hausmitteln wie Seife, Essig, Spiritus oder Zitrone hervorragende Reinigungsleistungen bei gleichzeitiger Umweltschonung erzielen – ein wichtiger Meilenstein für die erfolgreiche Entwicklung des gesamten Unternehmens. Im Jahr 1999 übernahm Erdal Österreich die Vertriebsverantwortung für Tschechien, Slowakei und Ungarn. In den Jahren danach kamen dann Slowenien, Kroatien, Mazedonien, Bosnien-Herzegowina, Serbien, Montenegro, Albanien, Bulgarien, Rumänien und die Schweiz hinzu. Erdal Österreich hat neben dem Kernmarkt Österreich somit die Vertriebsverantwortung für 13 Länder in Zentral- und Osteuropa. Insgesamt sind im Werner & Mertz-Konzern heute mehr als 900 MitarbeiterInnen beschäftigt, davon rund 140 am österreichischen Standort in Hallein.

5.5 Unternehmen Erdal

5.5.1

63

Nachhaltigkeit als Unternehmensphilosophie

Als zentrales Instrument für eine offene und vertrauensvolle Kommunikation zum Thema Nachhaltigkeit hat das Unternehmen Werner & Mertz den „Nachhaltigkeitsbericht mit integrierten Umwelterklärungen“ etabliert, der alle zwei Jahre in aktualisierter Form veröffentlicht wird. Im Vorwort des Nachhaltigkeitsberichts 2010/2011 heißt es: „Wesentlich für den Erfolg eines ökologisch orientierten und sozial verantwortlich wirtschaftenden Unternehmens ist seine Glaubwürdigkeit. Die Öffentlichkeit hat ein feines Gespür für die Wahrhaftigkeit des Handelns eines Unternehmens. Besonders sensibel ist sie dort, wo sie ein Leistungsversprechen nicht unmittelbar überprüfen kann, wie beispielsweise die Umwelt zu schonen. Ein glaubhaftes Ökoprodukt kann nur von einem Unternehmen stammen, das Nachhaltigkeit konsequent im eigenen Handeln umsetzt, und zwar auf ganzer Linie.“ Als Hersteller der ökologisch ausgerichteten Marke Frosch hat sich das Unternehmen Werner & Mertz selbst dazu verpﬂichtet, strenge ökologische, ökonomische und soziale Standards entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu etablieren und diese in einem Entwicklungsprozess ständig weiter zu verbessern. Dies spiegelt sich beispielsweise in der Umwelt-Zertiﬁzierung der Europäischen Union EMAS (Eco Management Audit Scheme) wider, die jährlich an beiden Produktionsstandorten in Mainz und Hallein von unabhängigen Auditoren geprüft wird. Zudem wurde im ganzen Unternehmen ein umfassendes internes Umweltmanagementsystem entwickelt, das Maßnahmen zur Energie- und CO2 Reduktion genauso bündelt wie den möglichst schonenden Umgang mit dem Rohstoff Wasser. Nicht zuletzt sind auch die umfangreichen Maßnahmen auf der Produktseite zu nennen. So werden etwa bei der Marke Frosch ausschließlich pﬂanzliche Tenside mit rascher biologischer Abbaubarkeit verwendet. Die Rolle als Öko-Pionier wird auch bei der Verpackung wahrgenommen. Neben dem Einsatz von umweltschonenden Nachfüllbeuteln werden PET-Flaschen mit einem Recycling-Anteil von mehr als 50 % eingesetzt. Ein weiterer Beleg für das umfassende Verständnis des Themas Nachhaltigkeit bei Werner & Mertz ist auch die Errichtung des neuen Hauptverwaltungsgebäudes in Mainz, das im Oktober 2010 feierlich eröffnet wurde. Dieses Plus-Energiebilanz-Haus ist durch die vorbildliche Kombination von Photovoltaik, Geothermie und Windenergie völlig emissionsneutral beziehungsweise sogar in der Lage, einen Überschuss an Energie zu erzeugen, der in das öffentliche Stromnetz eingespeist wird. Für den Bau seiner neuen Hauptverwaltung wurde das Unternehmen bereits mit dem rheinland-pfälzischen Umweltpreis 2010 ausgezeichnet.

5.5.2

Marke Frosch

Der wohl stärkste Beleg für die nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens Werner & Mertz ist die Öko-Marke Frosch, die zu einer Zeit etabliert wurde, als der Terminus „Nach-

64

5 Frosch schützt Frösche

haltigkeit“ noch gar nicht im allgemeinen Sprachgebrauch verankert war. Im Jahr 1986 wurde der Versuch, Reinigungsprodukte mit schnell abbaubaren Naturwirkstoffen auf den Markt zu bringen, vor allem von den großen Unternehmen der Branche eher belächelt. Einerseits wurde die Leistungsfähigkeit der Rezepturen bezweifelt, andererseits glaubte man nicht an eine dementsprechende Akzeptanz bei den KonsumentInnen. Die mittlerweile 25-jährige Erfolgsgeschichte der Frosch-Produkte beweist eindrucksvoll, dass die damaligen Zeichen der Zeit richtig gedeutet wurden. Dramatische Zwischenfälle wie der Reaktorunfall von Tschernobyl oder der Großbrand bei dem Schweizer Chemiekonzern Sandoz sorgten für großes Aufsehen und führten zum Aufkeimen eines neuen Umweltbewusstseins. Vor diesem Hintergrund schaffte es die Marke Frosch sich schrittweise auf einem Markt zu behaupten, der vorwiegend von leistungsstarken Produkten beherrscht wurde. Heute ist Frosch die bekannteste und beliebteste Bio-Marke für Waschund Putzmittel. Dies beweisen nicht nur die Abverkaufszahlen, sondern auch zahlreiche Preise und Auszeichnungen, die die Marke im Laufe der Jahre erhalten hat. Im Zuge der 25-jährigen Markengeschichte wurde das Frosch-Angebot zu einem kompletten Sortiment aus Wasch-, Putz- und Reinigungsmitteln ausgebaut. Über das Kernsegment hinaus konnten aber auch erfolgreiche Markendehnungen durchgeführt werden. So wurden im Jahr 2007 unter der Sub-Marke „Frosch Oase“ dekorative Raumerfrischer mit natürlichen Ölen eingeführt, die sich zu einer wahren Erfolgsgeschichte entwickelt haben. Der letzte Coup folgte im Jahr 2010, als in Deutschland und Österreich die Frosch Pﬂegeseife erfolgreich eingeführt wurde. Dieser geglückte Eintritt in den Kosmetik-Bereich beruhte erstens auf einem durchdachten Produkt-Konzept, das sich streng an die Qualitätskriterien der Marke hält. Zweites sind es die Parameter Loyalität und Vertrauen zur Marke Frosch, die eine derartige Markendehnung überhaupt erst ermöglicht haben. Die Quintessenz der Marke wurde im 9-Punkte-Programm von Frosch zusammengefasst und ist als Information für die KonsumentInnen auf der Rückseiten-Etikette der Frosch-Produkte abgedruckt: 1. Grüne Kraftformel mit naturbasierten Wirkstoffen zur Unterstreichung der Pﬂege- und Reinigungseigenschaften. 2. Mit Tensiden nachwachsenden pﬂanzlichen Ursprungs – mit hoher, schneller biologischer Abbaubarkeit. 3. Ausgezeichnete Hautfreundlichkeit der dermatologisch getesteten Rezepturen. Minimierter Einsatz von milden Konservierungsmitteln sowie sorgfältig ausgewählten Parfüms oder gänzlicher Verzicht auf diese. 4. Frei von schädlichen Chemikalien wie Phosphate, Borate, Formaldehyd, halogenorganische Verbindungen, PVC. 5. Weniger Umweltbelastung durch reduzierten Einsatz von Verpackungsmaterial sowie zukunftsorientierter Verwendung von recycelten und recycelbaren Stoffen. 6. Respektiert das Leben der Tierwelt durch verantwortungsvolles Handeln. In der Naturund Artenschutzinitiative mit dem WWF Österreich „Frosch schützt Frösche“ wird dies deutlich.

5.5 Unternehmen Erdal

65

7. Nachhaltige und energiebewusste Produktion an Fertigungsstandorten, deren Umweltmanagement nach EMAS, ISO 14.001 und A.I.S.E. zertiﬁziert ist. 8. Firmeneigene Wasseraufbereitungsanlage zur Rückführung von gereinigtem Produktionswasser in den Abwasserkreislauf. 9. 25 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Herstellung von umweltfreundlichen Reinigungsmitteln.

5.5.3

Grünes Licht für Frösche

Laut einer Studie der Weltnaturschutzorganisation IUCN ist ein Viertel der europäischen Amphibien vom Aussterben bedroht. In Österreich stehen sogar alle vorkommenden Arten auf der „Roten Liste der bedrohten Tiere“. Die Firma Erdal setzt sich mit ihrer Öko-Marke Frosch seit dem Jahr 2009 gemeinsam mit dem WWF Österreich für den Schutz der heimischen Amphibien ein und unterstützt das WWF-Projekt zur Rettung der MarchThaya-Auen, einer der bedeutendsten Amphibienlebensräume des Landes (Abb. 5.1). Die Wasch- und Reinigungsprodukte der Marke Frosch stehen seit 25 Jahren für natürliche, überdurchschnittlich gut abbaubare Inhaltsstoffe und damit für den Schutz der Flüsse, Seen und Feuchtgebiete – dem Lebensraum von Frosch und Kröte. Gemeinsam mit dem WWF setzt sich der grüne Erdal-Frosch für den Schutz seiner Verwandten ein.

5.5.4

Hilfe für Frosch & Co.

Unter dem Slogan „Frosch schützt Frösche“ spendet die Firma Erdal pro verkauftem FroschEssigreiniger zehn Eurocent für den Schutz der March-Thaya-Auen. Die Kooperation wurde von den folgenden Kommunikationsmaßnahmen begleitet: • FROSCH & WWF: Pressekonferenz zum Kooperationsstart und gemeinsame Pressearbeit • FROSCH: Produkt-Leporellos mit Informationen zur Kooperation (Abb. 5.2) • FROSCH: Inserats-Kampagne mit Informationen zur Kooperation • WWF: Laufende Berichterstattung in WWF-Medien zur Kooperation • FROSCH & WWF: Interne Infoveranstaltung mit einem Besuch der March-ThayaAuen Erdal setzte auch in den eigenen vier Wänden ein sichtbares Zeichen für die Naturschutzinitiative mit dem WWF: Ein 1,2 m hohes und 3,50 m breites Bild verbreitet seit der Auftakt-Pressekonferenz zur Kooperation Auenatmosphäre in der Kantine des ErdalStandortes in Hallein (vgl. Abb. 5.3). Hier haben die jungen Künstler der 3. und 4. Klasse der Volksschule Hallein ihre Vorstellung eines gesunden Froschlebensraums auf Leinwand verewigt. Das Bild steht für Mag. Franz Studener, Erdal Geschäftsführer, vor allem dafür,

66

5 Frosch schützt Frösche

Abb. 5.1 Inserat zum Start der Kooperation im Jahre 2009. (Quelle: Erdal/WWF Österreich)

5.5 Unternehmen Erdal

67

Abb. 5.2 Cause related Marketing mittels Leporellos auf Frosch-Produkten. (Quelle: Erdal/WWF Österreich)

dass Nachhaltigkeit bei Frosch keine Modeerscheinung ist: „Eine saubere Umwelt, eine bessere Gesellschaft und damit eine lebenswerte Zukunft für unsere Kinder sind Werte die Frosch seit der Entstehung im Jahr 1986 lebt.“ Der WWF als Partner für aktive Naturschutzaktionen war für Frosch nahe liegend. „Ebenso wie der WWF versuchen wir innovative Lösungen für eine gesunde Umwelt zu entwickeln“, so Studener. „Dass wir als erstes Projekt die March-Thaya-Auen unterstüt-

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5 Frosch schützt Frösche

Abb. 5.3 Erdal Geschäftsführer Mag. Studener, WWF Geschäftsführerin Dr. Aichberger und SchülerInnen der Volksschule Hallein vor dem Auengemälde im Erdal-Firmengebäude bei der Pressekonferenz im Juni 2009. (Quelle: Erdal/WWF Österreich)

zen, war sofort klar. Wo sonst wenn nicht in seinem natürlichem Lebensraum sollte der Frosch für den Naturschutz aktiv werden.“ Auch Hildegrad Aichberger, Geschäftsführerin des WWF Österreich, freute sich im Rahmen der Pressekonferenz über den neu gewonnenen Kooperationspartner Erdal. „Die Flusslandschaft der March-Thaya-Auen ist eines der artenreichsten heimischen Gebiete. Trotzdem sind sie immer noch völlig unzureichend geschützt“, so Aichberger. „Mit der Unterstützung von Frosch können wir wertvolle Amphibiengewässer erhalten und wieder herstellen.“

5.5.5

March-Thaya-Auen: ein schützenswertes Paradies

Die March-Thaya-Auen östlich von Wien sind die bedeutendste Flusslandschaft Österreichs. Die abwechslungsreiche Landschaft aus ausgedehnten Auwäldern, Altarmen, Tümpeln, Auwiesen und Sanddünen schafft eine besonders hohe Artenvielfalt auf engem Raum. Mehr als 500 gefährdete Tier- und Pﬂanzenarten sind auf diesen intakten Lebensraum angewiesen. Dazu zählen majestätische Großgreifvögel wie See- und Kaiseradler sowie Säugetiere wie Auhirsch und Fischotter. Auch für 13 gefährdete Amphibienarten ist das Gebiet ein wichtiger Lebensraum – zu ihnen zählen der bekannte Laubfrosch

5.5 Unternehmen Erdal

69

ebenso wie der exotisch anmutende, knallblaue Moorfrosch und der drachenähnliche Donau-Kammmolch. Weil diese Schatzkammer der Artenvielfalt durch Flussverbauungen, Straßenbau und Industrieparks massiv bedroht ist, setzt sich der WWF für den dauerhaften Schutz der Region ein. Die fehlende Flussdynamik hat bereits zu einem gravierenden Rückgang vieler Amphibienarten geführt. Hier müssen Pﬂegemaßnahmen für eine Wiederherstellung naturnaher Tümpel, Senken und Altarme ergriffen werden, damit diese wieder Wasser führen und offene Lebensräume für Tiere und Pﬂanzen bieten. Frosch fördert im Rahmen eines langfristig angelegten Sponsorings das WWFFlussprogramm, das sich dem Schutz von Feuchtgebieten und Flusslandschaften verschrieben hat. Flussrenaturierungen bilden nicht nur aus ökologischen Gründen, sondern auch für den Hochwasserschutz dringend notwendige Maßnahmen, um Österreichs Flüsse wieder lebendiger und sicherer zu gestalten. Flussraumbetreuer koordinieren die jeweils beteiligten Projektpartner, begleiten Umsetzungsprojekte und verbessern durch enge Zusammenarbeit mit den Behörden die institutionellen Rahmenbedingungen. Mittels Umweltbildung wird das Interesse an den Flusslandschaften geweckt und die Akzeptanz für den Gewässerschutz gefördert.

5.5.6

Projekt erlebbar machen

Mit dem Slogan „Frosch schützt Frösche“ soll der Bevölkerung die Notwendigkeit, Flusslandschaften vor der Zerstörung zu bewahren, vor Augen geführt werden. Durch die Hervorhebung von bedrohten Amphibien werden die eher abstrakten Projekte zum Schutz von Naturlandschaften in „greifbare“ Themen umgewandelt. Die Augewässer beherbergen unter anderem die Arten Moorfrosch, Rotbauchunke, Laubfrosch und Donau-Kammmolch – anhand dieser Beispiele wird die Artenvielfalt illustriert. Eine Reihe von Aktivitäten ﬂankieren das Engagement von Frosch. Im Frühling des Jahres 2010 fand in Marchegg ein Familienfest der besonderen Art statt – der „FROSCHzauber“. Neben einem bunten Programm mit viel Action für Kinder (vgl. Abb. 5.4) inklusive Basteln von Frosch-Skulpturen, abenteuerlichen Traktorexkursionen, Froschgesichter-Schminken nach dem Motto „Sei (k)ein Frosch!“ und Comic-Gewinnspiel verrieten Experten Wissenswertes über das Froschleben. ÖkopädagogInnen des WWF und des Vereins Auring standen Frage und Antwort, warum es die Amphibien in unserer Umwelt manchmal schwer haben und was man tun kann, um ihr Überleben zu sichern. Erdal ﬁnanzierte das Event und sponserte Geschenkkörbe mit Frosch-Produkten und Plüsch-Fröschen für TeilnehmerInnen des Gewinnspiels. Aber auch die Belegschaft von Erdal konnte sich vom Fortschritt des Projekts ein Bild machen. Im Rahmen einer Exkursion besichtigten 30 MitarbeiterInnen die berühmte Storchenwiese im WWF-Reservat in Marchegg sowie das geförderte Revitalisierungsprojekt in den Marchauen.

70

5 Frosch schützt Frösche

Abb. 5.4 TeilnehmerInnen des FROSCHzaubers. (Quelle: Erdal/WWF Österreich)

5.6 5.6.1

Cause related Marketing im Umweltschutz – ein Zwischenbericht „Öko“ als ganzheitliche Unternehmensstrategie

Nachhaltiges Wirtschaften ist ein Grundpfeiler der Firmenphilosophie von Erdal. Somit wurde ein potenzielles Risiko jeder Kooperation zwischen Proﬁt- und Non ProﬁtOrganisationen – die Glaubwürdigkeitsfalle – von Anfang an ausgeschlossen. Die hohe Bedeutung von Nachhaltigkeit bzw. Ressourcen schonendem Wirtschaften verdeutlicht, dass sich die Auseinandersetzung mit dem Thema Corporate Social Responsibility nicht auf Marketingmaßnahmen reduzieren lässt. Vielmehr geht es um grundlegende Managemententscheidungen, wie sich ein Unternehmen gemäß den Prinzipien der Nachhaltigkeit zukunftsfähig aufstellt. Das WWF-Sponsoring rundet im Falle von Erdal die Aktivitäten ab und demonstriert der Öffentlichkeit auf glaubwürdige Weise die Übernahme von Verantwortung im Rahmen des Engagements für Österreichs Natur. Denn schließlich gibt es keinen plausiblen Grund, nicht nachhaltig zu agieren. Eine ökologische Orientierung stellt heutzutage oftmals nicht nur ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz dar, sondern ist gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten ein wertvolles Instrument, um mit benötigten Ressourcen besser – sprich efﬁzienter und umsichtiger – hauszuhalten. Erdal nimmt mit seiner nachhaltigen Unternehmensphilosophie im Bereich Waschen und Reinigen eindeutig eine Vorreiterrolle am Markt ein. In den seltensten Fällen ist es im Rahmen einer Kooperation möglich, dass sich ein Unternehmen dem Schutz seines „Wappentieres“ widmet – umso besser, wenn es sich um einen Sympathieträger wie den Frosch handelt. Denn hinter dem plakativen Slogan „Frosch schützt Frösche“ steckt ein ambitioniertes Ziel: die Bewahrung bedrohter Tierarten und damit einhergehend der Schutz ihrer Lebensräume. Im Rahmen von WWFUnternehmenskooperationen hat es sich in vielen Fällen bewährt, eine sogenannte „Key

5.6 Cause related Marketing im Umweltschutz – ein Zwischenbericht

71

Species“ auszuwählen, um die Bedrohung von Naturschätzen für die Öffentlichkeit greifbar zu machen.

5.6.2

Geschäft auf Gegenseitigkeit

Frosch als etablierte ökologische Marke konnte mit Hilfe des Sponsorings seine Markenkernwerte stärken bzw. aktualisieren. Mit dem WWF wurde der richtige Partner gefunden. Schließlich symbolisiert dieser Eigenschaften wie Glaubwürdigkeit, Umweltbewusstsein, Kompetenz, Tradition und Verantwortungsbewusstsein. Es wurde dokumentiert, dass gesellschaftspolitische Verantwortung für Frosch mehr als nur ein Schlagwort ist. Generell kam es zu einer Verbesserung des Unternehmensimages, die Corporate Identity wurde geschliffen. Durch das Cause related Marketing-Tool mit ergänzenden Informationen zur Kooperation am Produkt wurde den Kunden Engagement im Umweltschutz und Verantwortungsbewusstsein signalisiert. Ebenso konnte die Kontaktpﬂege mit Unternehmenszielgruppen ausgebaut werden: Allein durch den Auftritt in WWF-Medien erreichte Erdal 120.000 Mitglieder in Österreich. Das Unternehmen proﬁtiert durch zusätzliche Kommunikationsmöglichkeiten wie der Präsenz im WWF-Pandamagazin, dem Newsletter, der monatlich an rund 60.000 AbonnentInnen (Stand: 2010) verschickt wird, oder gemeinsamen Events, wie dem gut besuchten Aktionstag „FROSCHzauber“ in Niederösterreich im Jahr 2010. Selbstverständlich gewinnen beide Seiten durch die Ausweitung von Werbemöglichkeiten: Dem WWF ermöglichen Co-Brandings die Erschließung neuer Zielgruppen, wie etwa durch Präsenz auf einem Produkt im Handel am POS. Im Rahmen der Kooperation konnte mittels Leporellos auf ausgewählten Produktgruppen wichtige Informationen zum geförderten Projekt transportiert werden (vgl. Abb. 5.5). Durch die Kooperation mit Frosch gelingt es, deren Käufergruppe – überwiegend umweltinteressierte Konsumentinnen und Konsumenten – zu erreichen und für seine Anliegen zu interessieren. Last but not least können sich durch das Umweltengagement die MitarbeiterInnen von Erdal stärker mit dem Unternehmen identiﬁzieren – die Attraktivität des Unternehmens (auch für potentielle BewerberInnen) wird erhöht. „Unsere gesamte Belegschaft ist naturverbunden. Daher ist die Kooperation kein Marketinggag, sondern ein ehrliches Anliegen, das wir langfristig anlegen“, erläutert Erdal Geschäftsführer Mag. Studener. Es steht außer Zweifel, dass Imageziele und der Aufbau von Kundenbeziehungen nur innerhalb beständiger Kooperationen realisiert werden können und kurzfristig sowie punktuell eingesetzte Sponsorings nicht zum Erfolg führen. Durch die Kommunikation von „Umweltkompetenz“ wird nicht nur eine Vertrauensbasis beim Kunden aufgebaut, sondern auch eine glaubhafte Ansprache neuer Zielgruppen erreicht.

5.6.3

Sponsoring als Wettbewerbsvorteil

Der Zusammenschluss mit der Non Proﬁt-Organisation wirkt als „Vertrauensanker“ und dient dazu, sich von anderen Anbietern zu differenzieren sowie der Bevölkerung

72

5 Frosch schützt Frösche

Abb. 5.5 Leporello zum 25-jährigen Jubiläum im Jahr 2011 mit Gewinnspiel. (Quelle: Erdal/WWF Österreich)

die Orientierung am Markt zu erleichtern. Authentizität und Ehrlichkeit lassen sich als Schlüsselfaktoren einer erfolgreichen, nachhaltigen Unternehmensstrategie identiﬁzieren. Eine professionelle Abwicklung des Sponsorships, sprich der zeitgerechten Bereitstellung ﬁnanzieller, personeller sowie materieller Ressourcen erlaubt es, die Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Dies wurde durch die Schaffung personeller Zuständigkeiten – einem Key Account-System – ermöglicht. Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren kristallisieren sich bei der Partnerschaft von Erdal und dem WWF heraus: Zum einen ist es das thematisch maßgeschneiderte und somit authentische Sponsoringthema, das in der Öffentlichkeit überzeugt. Zum anderen wurde durch die Unterstützung des Projekts „March-Thaya-Auen“ ein Naturschutzprojekt ausgewählt, das ein Hauptanliegen des WWF Österreich für mehrere Jahre darstellt und somit im Zentrum seiner Kampagnenarbeit steht. Der WWF setzte sowohl in seinen PR- als auch in seinen Marketing-Aktivitäten über mehrere Jahre den Fokus auf den Erhalt jener Auenlandschaft. Dadurch entstanden häuﬁg Synergien für die Firma Erdal, da das Unternehmen im Rahmen von Presseaktivitäten als Sponsor genannt wurde. Darüber hinaus wurden die Marchauen im Jahr 2010 zu einer Schwerpunktregion innerhalb der VielfaltlebenKampagne des Lebensministeriums auserkoren, ein Umstand, der sowohl dem WWF als auch Erdal zusätzliche Medienpräsenz einbrachte.

5.6 Cause related Marketing im Umweltschutz – ein Zwischenbericht

73

Unzählige Unternehmen quer durch alle Branchen sind bereits auf den „grünen Zug“ aufgesprungen und bewerben ihre Produkte mit Marketingstrategien, die auf der Hervorhebung von Schlagworten wie „Nachhaltigkeit“ oder „Umweltverträglichkeit“ basieren. Die Zusammenarbeit mit dem WWF ermöglicht es Erdal, sich glaubhaft von der Konkurrenz abzuheben. Auch für den WWF ist die Kooperation mit dem grünen Frosch als „Best Practise“Beispiel einzureihen und ein Beweis, dass Ökologie und Wirtschaft keine Gegensätze sein müssen.

Erfolgsfaktoren der Kooperation

• Optimaler „Marken-Fit“ zwischen den Partnern: WWF und Erdal besitzen ähnliche Markenkernwerte und einen hohen Bekanntheitsgrad. • Strategische Planung: Klare Zielsetzungen, Maßnahmenplanung, schrittweise Umsetzung. Das Kooperationskonzept dient als Basis und wird laufend mit allen Beteiligten erweitert und modiﬁziert. Dabei ist Raum für „spontane“ Kooperationsideen bzw. -aktivitäten gegeben. • Stimmige Projektauswahl: Engagement für Frösche ist für Erdal naheliegend und somit auch für die Öffentlichkeit gut nachvollziehbar. Zudem wird eines der Hauptprojekte des WWF in Österreich gesponsert, welches vom WWF massiv kommuniziert wird. Dadurch entstehen laufend vielfältige Möglichkeiten, die Partnerschaft zu promoten. • Hohes Engagement und Commitment bei allen Beteiligten: Umweltschutz ist für Erdal ein Grundpfeiler der Firmenphilosophie, Anbindung beim Top-Management und auf operativer Ebene, regelmäßige Meetings und Brainstorming-Termine, gemeinsame Exkursionen, professionelle und unkomplizierte Abwicklung auf beiden Seiten. • Emotionale Beziehung – emotionales Erleben: Exkursionen für das Erdal-Leitungsteam und MitarbeiterInnen in das Projektgebiet machen die Kooperation erlebbar und führen zu hoher Motivation und Bindung. • Echte Partnerschaft – Kontinuität und Langfristigkeit: Partnerschaft wächst und entwickelt sich über die Jahre, Zusammenarbeit wird laufend ausgebaut. Es erfolgt eine kontinuierliche Feinabstimmung. • Glaubwürdigkeit, Seriosität und Transparenz: Professionalität und Verlässlichkeit im Ablauf ist stets gewährleistet und essenziell für das Vertrauensverhältnis zwischen den Partnern. • Integrierte Kommunikation: Gezielte Medienarbeit, Nutzung zahlreicher und unterschiedlicher Kanäle (Pressekonferenzen, Presseaussendungen, Beiträge im WWFMitgliedermagazin, Newsletter, Gewinnspiele, Inseratenschaltung in verschiedenen Magazinen, Bewerbung am POS und am Produkt, gemeinsame Events). Hohes Maß an Kreativität sowie Aufgeschlossenheit für neue Promotionideen bzw. -aktivitäten ermöglichen es, die Kooperation „lebendig“ zu halten.

6

Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

6.1

Österreichisches Rotes Kreuz (ÖRK)

Jean Henry Dunant, ein Schweizer Geschäftsmann, legte in den 1860er Jahren den Grundstein für die Gründung des Internationalen Roten Kreuzes. Das Österreichische Rote Kreuz entstand im Jahr 1880. Weltweit verfolgen rund 188 Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften ein gemeinsames Ziel, „das Leben von Menschen in Not und sozial Schwachen durch die Kraft der Menschlichkeit zu verbessern“. Dabei orientieren sie sich an den sieben Rotkreuz-Grundsätzen: Menschlichkeit, Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwilligkeit, Einheit und Universalität. Die internationalen Rotkreuz-Aktivitäten werden von Genf in der Schweiz aus koordiniert, Hilfe in und nach kriegerischen Konﬂikten vom Internationalen Komitee vom Roten Kreuz sowie Hilfe nach Naturkatastrophen und Notständen aller Art, wie beispielsweise Hilfe für Flüchtlinge außerhalb der Konﬂiktgebiete, sowie die Förderung der humanitären Aufgaben der Nationalen Gesellschaften auf internationaler Ebene von der Internationalen Föderation der Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften. Dabei arbeitet die Föderation häuﬁg mit dem Hochkommissar der Vereinten Nationen für Flüchtlinge (UNHCR) zusammen. Die nachfolgenden Punkte stellen die Aufgaben und Dienstleistungen des Roten Kreuzes im Überblick dar: • Das Rote Kreuz – rund um die Uhr: Das Rote Kreuz ist föderal in neun Landesverbände und einen Dachverband mit Sitz in Wien strukturiert. Für das Österreichische Rote Kreuz (ÖRK) leisten täglich über 56.000 freiwillige, 8.336 hauptberuﬂiche und jährlich rund 4.200 Zivildienst leistende MitarbeiterInnen ihren Dienst im Zeichen der Diese Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Mag. Manfred Kumer, Leiter Unternehmenskooperationen, Österreichisches Rotes Kreuz.

M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_6, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

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•

6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

Menschlichkeit in mehr als 139 Bezirksstellen. Sie sind bemüht, vor allem mittels Hilfe zur Selbsthilfe das Leid von Bedürftigen nachhaltig zu lindern, aber auch zu vermeiden. Rettungs- und Krankentransport: Die meisten MitarbeiterInnen sind im Rettungs- und Krankentransportdienst tätig und führen jährlich mehr als 2,8 Mio. Einsatzfahrten durch. Der Rettungs- und Krankentransport des ÖRK steht für Qualität und Schnelligkeit. Garant dafür sind die gute Ausbildung, die moderne Ausrüstung und die Liebe zum Menschen, die die Rotkreuz-MitarbeiterInnen verbindet. Blutspendedienst: „Rette Leben – spende Blut“ lautet der Aufruf des RotkreuzBlutspendedienstes. Das Ziel ist die Vollversorgung der österreichischen Krankenanstalten mit sicheren Blutprodukten. Pro Jahr folgen österreichweit mehr als 280.000 freiwillige und unbezahlte BlutspenderInnen diesem Aufruf. Höchstmögliche Sicherheit für SpenderInnen und PatientInnen wird durch Qualitätsmanagement sowie die strengen österreichischen gesetzlichen Bestimmungen und Auﬂagen erreicht. Gesundheits- und Soziale Dienste: In unserer Gesellschaft nimmt die Zahl älterer Menschen zu – die Gesundheits- und Sozialen Dienste des ÖRK gewinnen daher immer mehr an Bedeutung. Ältere und kranke Menschen möchten so lange wie möglich zu Hause gepﬂegt werden. Das ÖRK hilft Angehörigen und Betreuungsbedürftigen mit kompetenter medizinischer Unterstützung, mit Haushaltshilfen, Hilfe im Alltag und einem umfangreichen Bildungsangebot dabei. Hospizaktivitäten ermöglichen unheilbar kranken Menschen ein Leben in Würde bis zuletzt. Katastrophenhilfe in Krieg und Frieden sowie Entwicklungszusammenarbeit: Die Katastrophenhilfe des ÖRK ist unter anderem auf die Aufbereitung von Trinkwasser im Inund Ausland spezialisiert. Täglich setzen sich Rotkreuz-SpezialistInnen in den ärmsten Ländern der Welt dafür ein, dass mehr Menschen Zugang zu sauberem Trinkwasser und angemessenen sanitären Einrichtungen erhalten sowie in Hygiene geschult werden. Die KatastrophenhelferInnen des weltweiten Rotkreuz-Netzwerkes sind gut ausgebildet und rasch vor Ort, wenn ihre Hilfe gebraucht wird. Aus-, Fort- und Weiterbildung: Für das Rote Kreuz ist die Aus- und Weiterbildung der Bevölkerung genauso wichtig wie die der eigenen MitarbeiterInnen. Insgesamt nehmen jährlich mehr als 220.000 Personen an diversen Weiter- und Fortbildungskursen teil. Die erste Hilfe ist nur eines der Fachgebiete, in denen das ÖRK in puncto Ausbildung und Weiterentwicklung federführend tätig ist. Die große Fachkompetenz wird auch dann gezielt eingesetzt, wenn es gilt, die gesetzlichen Rahmenbedingungen für ErsthelferInnen, SanitäterInnen und KrankenpﬂegerInnen zu verbessern. Suchdienst: Wenn im Katastrophen- oder Kriegsfall Angehörige den Kontakt zu ihren Familien verlieren, stellt ihn der Suchdienst des ÖRK – wenn möglich – wieder her, z. B. durch Rotkreuznachrichten. Der Suchdienst hat seit dem Zweiten Weltkrieg mehr als eine halbe Million Suchanträge entgegengenommen. Das Rote Kreuz konzentriert sich derzeit immer mehr auf die Suche von Angehörigen von Migranten, die ihre Familie meist im Zuge von Kriegswirren verloren haben. Humanitäres Völkerrecht: Bewaffnete Konﬂikte haben seit dem Ende des Kalten Krieges stark zugenommen. Die Auswirkungen auf die zivile Bevölkerung sind verheerend. Im

6.2 Corporate Social Responsibility im Österreichischen Roten Kreuz

77

Kriegsfall hat das Rote Kreuz die Aufgabe, für die Einhaltung der Genfer Abkommen und ihrer Zusatzprotokolle zum Schutz der Zivilbevölkerung einzutreten. Neben der Bereitstellung eines Sanitätsdienstes ist dies die ureigenste Aufgabe des Roten Kreuzes.

6.2

Corporate Social Responsibility im Österreichischen Roten Kreuz

Im Jahr 2003 wurde vom Österreichischen Roten Kreuz eine Machbarkeitsstudie in Auftrag gegeben. Primäres Ziel war die Erhebung des Ist-Zustandes und eines Ausblicks in Bezug auf einen „Markt“, auf dem Unternehmen Leistungen von Non Proﬁt-Organisationen nachfragen. Das Ergebnis führte dazu, dass im Jahr 2004 eine Abteilung etabliert wurde, die als Koordinationsstelle sowohl österreichweite Unternehmenskooperationsprojekte selbst initiiert als auch als Ansprechpartner („one-stop“) für For Proﬁt-Unternehmen zur Verfügung steht. Unternehmenskooperationen im Österreichischen Roten Kreuz haben mittlerweile einen großen Spannungsbogen und reichen von Corporate Philanthropy über Sponsoring zu Cause related Marketing (CrM) bis hin zu weitreichenden Corporate Social Activities (CSA). Corporate Volunteering (CV) spielte als Teil von CSA vor allem im Jahr 2011 (Europäisches Jahr des Freiwilligenengagements) eine nicht unwesentliche Rolle. Leistungen aus Corporate Philantropy an das Österreichische Rote Kreuz sind in der Regel anlass- und/oder aktualitätsbezogen sowie mit keiner Gegenleistung verknüpft. Hierbei handelt es sich meistens um die „klassische Scheckübergabe“. Die Gründe für ein solches unternehmerisches Engagement sind vielseitig, jedoch wie bereits zuvor erwähnt, meistens mit einem bestimmten „aktivierenden“ Thema verbunden. Die Vorweihnachtszeit wird sehr häuﬁg von Unternehmen dafür genutzt, dem Österreichischen Roten Kreuz Zuwendungen zugunsten von Menschen in Not und sozial Schwachen zukommen zu lassen. Hier verfügt das Österreichische Rote Kreuz österreichweit unter dem Titel „Individuelle Spontanhilfe“ über ein Netzwerk der Hilfeleistungen. Mit dieser Dienstleistung wird Menschen geholfen, die in Not geraten sind und die keine bzw. zu geringe Unterstützung von behördlicher Seite bekommen. Die Hilfe ist unbürokratisch und spontan, beinhaltet die Vergabe von Lebensmittelgutscheinen, Vermittlung von Informationen, Sachspenden sowie kurzfristige ﬁnanzielle Unterstützung. Nationale und internationale Katastrophen, wie Erdbeben, Überﬂutungen usw., die aufgrund einer starken Medialisierung eine hohe emotionale Betroffenheit hervorrufen, sind ebenfalls sehr häuﬁg Grundlage für die ﬁnanzielle Unterstützung des Österreichischen Roten Kreuzes. Bei Sponsoringleistungen spielen neben der Markenrelevanz zum Teil auch bereits klassische Marketing-Leistungsmerkmale und -kennzahlen eine Rolle. Hier erbringt das Österreichische Rote Kreuz eine Gegenleistung, die im Hinblick auf die Zielgruppe und auf die Reichweite für das Unternehmen relevant ist. Als Einsatzorganisation mit rund 2.000 Einsatzfahrzeugen und mehr als 2,8 Mio. Einsatzfahrten (Stand Tätigkeitsbericht 2011) bieten sich die Fahrzeuge als Werbeträger für Sponsoringpartner geradezu an.

78

6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

Abb. 6.1 Auszug aus dem CD-Handbuch des Österreichischen Roten Kreuzes: Platzierung von Sponsoringpartnern

Die Bandbreite reicht hier von Logopräsenz auf dem Fahrzeug selbst bis zum Sponsoring des gesamten Fahrzeuges. Im Corporate Identity-/Corporate Design-Handbuch des Österreichischen Roten Kreuzes ist die Platzierung von Sponsoringpartnern klar geregelt (vgl. Abb. 6.1). Das Sponsoringentgelt liegt im Ermessen der jeweiligen Landesverbände. Sponsoring von Veranstaltungen, wie „Tag der offenen Tür“, und Festveranstaltungen sind vor allem auf lokaler Ebene beliebte Möglichkeiten der Unternehmen, Verbundenheit mit dem Österreichischen Roten Kreuz zu signalisieren. Sachsponsoring, das heißt das Zur-Verfügung-Stellen von Produkten oder Dienstleistungen hat in den letzten Jahren zugenommen, ist aber – zumindest im Österreichischen Roten Kreuz – zumeist Bestandteil von umfangreichen Kooperationen. Cause related Marketing (CrM) versucht in der Regel mit einer linear-kausalen 1:1-Beziehung Produkt und NPO-Marke emotional zu koppeln. Diese Art der Zusammenarbeit hat für beide Seiten den Vorteil einer klaren Messbarkeit der Kooperation. Aus der Sicht des Österreichischen Roten Kreuzes kann Cause related Marketing eine hervorragende Maßnahme sein, um die NPO-Marke und eine projektbezogene Botschaft in einem „ungewöhnlichen“ Umfeld (z. B. Lebensmitteleinzelhandel) zu kommunizieren. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist aber eine Prüfung der Markenkompatibilität. Inwieweit passen Markenwerte beider Partner zueinander bzw. führen zu einer positiven Balance in der Wahrnehmung des Kunden? Erstes Ziel einer Cause related Marketing-Maßnahme ist zwar die Differenzierung des Produkts vom Wettbewerb, die aber noch nicht zwingend den Kauﬁmpuls auslöst. Erst wenn der Kunde auf die Plausibilität und Glaubwürdigkeit einer solchen Marken-Kooperation vertraut, wird aus einer guten Cause related Marketing-Maßnahme auch eine richtige. Richtige und gute Kooperationen haben für das Unternehmen das Potential, neue Kunden zu gewinnen bzw. einen Markenwechsel zu initiieren, die Loyalität der Bestandskunden (und in weiterer Folge auch der eigenen MitarbeiterInnen) zu erhöhen, Umsätze und Marktanteile auszubauen und die Marke positiv zu beeinﬂussen. Die Non Proﬁt-Organisation proﬁtiert ebenfalls mehrfach von einer solchen Cause related Marketing-Zusammenarbeit – einerseits durch die eingesetzten Kommunikations-Mix-Leistungen des Unternehmens abseits der übli-

6.2 Corporate Social Responsibility im Österreichischen Roten Kreuz

79

chen NPO-Kommunikationskanäle, andererseits durch eine monetäre Beteiligung an dem verkauften, NPO-gebrandeten Produkt. Corporate Social Activities sind unternehmerische Maßnahmen, um die Kernkompetenz der Non Proﬁt-Organisation zur Umsetzung einer – zumeist strategisch verankerten – Corporate Social Responsibility zu nutzen. In welcher konkreten Form nun Unternehmenskooperationen zustande kommen, hängt im Wesentlichen von der Nutzendeﬁnition des Unternehmens ab. Aus Sicht des Österreichischen Roten Kreuzes gibt es nicht die „reine“ Corporate Social ResponsibilityLehre. Eine Scheckübergabe zu Weihnachten kann aus der Sicht eines Unternehmens genauso sinnvoll und nachhaltig sein, wie ein umfassendes Engagement zum Thema Integration und Antidiskriminierung. Nachhaltigkeit ist in diesem Zusammenhang für das Österreichische Rote Kreuz im doppelten Wortsinn relevant: Einerseits im Hinblick auf deren Mission Statement („Das Leben von Menschen in Not und sozial Schwachen . . . zu verbessern“) und die Mittelverwendung, andererseits aber auch in der („Risiko-“) Einschätzung von Unternehmenskooperationen. Auf Basis der vielen Unternehmenskooperationen, die das Österreichische Rote Kreuz in den letzten Jahren durchgeführt hat, besteht die Erkenntnis, dass die „Beteiligung“ der Unternehmen ausschlaggebend für eine nachhaltige (im Sinne von langfristige) Zusammenarbeit ist. Der Idealfall stellt sich so dar, dass Unternehmen gemeinsam mit der Non Proﬁt-Organisation ein Projekt entwickeln. Wenn die Frage, wo gesellschaftspolitische Herausforderung mit dem Kerngeschäft des Unternehmens aufeinander treffen, gemeinsam erarbeitet wird, ist die Nachhaltigkeit der Zusammenarbeit im Regelfall deutlich länger, als bei Unternehmen, die auf Einzelmaßnahmen setzen. Diese Art der Kooperation beschränkt sich dabei nicht nur auf den monetären Aspekt, sondern erfordert in der Regel auch eine Beteiligung in Form von Personal-, Zeit- und Know how-Ressourcen. Um solche Lösungsansätze gemeinsam mit Partnern zu entwickeln, hat das Österreichische Rote Kreuz ein Selbstverständnis zum Thema Corporate Social Responsibility erarbeitet, das wie folgt formuliert ist: • Wir verstehen uns als gleichwertiger Partner des Unternehmens. • Wir sehen das Unternehmen primär in der Verantwortung, erfolgreich zu wirtschaften. Jedoch sind Integrität und Verantwortungsbewusstsein Voraussetzungen für nachhaltigen Erfolg. • Wir betrachten Corporate Social Responsibility-Aktivitäten eines Unternehmens als etwas höchst Speziﬁsches und Individuelles. Corporate Social Responsibility muss „taylormade“ sein – den Bedürfnissen des Unternehmens angepasst, die strategische Ausrichtung unterstützend, freiwillig geschehen sowie auch für den Endkunden nachvollziehbar und plausibel sein. • Corporate Social Responsibility funktioniert nur dann, wenn Mindeststandards erfüllt sind. Diese betreffen die gesetzlichen Bestimmungen und Vorgaben des jeweiligen Landes. Das Erfüllen von Mindeststandards ist jedoch keine Corporate Social Responsibility.

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6.3

6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

CrM-Kampagne Yakult und Österreichisches Rotes Kreuz

Yakult Österreich und das Österreichische Rote Kreuz verbindet seit dem Jahr 2006 eine umfangreiche Partnerschaft, die sich auch – aber nicht nur – in der Realisierung einer österreichweiten Cause related Marketing-Kampagne im Lebensmitteleinzelhandel manifestiert. Diese sehr breit angelegte Partnerschaft war und ist nach wie vor einer der Erfolgsfaktoren für diese Kooperation. Der Fokus wurde nicht isoliert auf eine Lizenzierung des Logos des Österreichischen Roten Kreuzes auf der Verpackung von Yakult gelegt. Vielmehr wurde innerhalb des Österreichischen Roten Kreuzes und seiner Landesverbände eine breite Ansprache möglichst vieler Stakeholder konzipiert. Yakult ist ein global tätiges Unternehmen, dessen Produkte für „Gesundheit und Wohlbeﬁnden“ stehen („working on a healthy society“). Um gesellschaftliches Engagement und Yakult-Kernkompetenz zusammenzuführen, ist Yakult im Jahr 2006 an das Österreichische Rote Kreuz herangetreten. Zielsetzung eines Erstgesprächs war es, Überschneidungen zu ﬁnden, wo sich vor allem das Thema „Gesundheit“ (auch im gesellschaftlichen Kontext) mit Kernkompetenzen des Österreichischen Roten Kreuzes überlagern. Neben diesem ersten Brainstorming-/Kennenlernprozess war es auch wichtig zu erfahren, ob beide Marken (aber auch die handelnden Personen) kompatibel sind und ob sich für beide Unternehmen aus einer Kooperation ein „Mehrwert“ entwickeln lässt. Auf Basis dieses ersten Gesprächs wurde innerhalb des Roten Kreuzes eine „Menükarte“ entwickelt, die – auf Geschäftsführungsebene des Partnerunternehmens abgestimmt – Themenfeldüberschneidungen kurz skizziert und einen Ausblick auf mögliche Kooperationsmöglichkeiten gibt. Parallel dazu erfolgte auch innerhalb der eigenen Organisation ein zweistuﬁger Abstimmungsprozess, der mit einer grundsätzlichen Abstimmung (Geschäftsführungsebene der neun Landesverbände des Österreichischen Roten Kreuzes bzw. mit den Generalsekretären des Österreichischen Roten Kreuzes und des Österreichischen Jugendrotkreuzes), ob eine Zusammenarbeit auf den beschriebenen Themenfeldern österreichweit sinnvoll erscheint, einherging. Erst nachdem hier eine grundsätzliche Übereinstimmung aller Beteiligten erzielt wurde, erfolgte eine Präsentation der „Menükarte“ dem potentiellen Partner. Zu diesem Zeitpunkt ist das Österreichische Rote Kreuz damit prinzipiell bereit, eine Partnerschaft einzugehen. Dieser Prozess wiederholt sich zu jenem Zeitpunkt, an dem geklärt ist, wie die Zusammenarbeit operativ tatsächlich aussieht. Auch hierzu muss es gelingen, alle an der Entscheidung beteiligten Personen im Österreichischen Roten Kreuz zu überzeugen. Aus den in der Regel drei bis fünf „Menüpunkten“ stellte sich sehr rasch das gesellschaftlich wichtige Thema des freiwilligen Engagements von Blutspendern als ideales Themenfeld für Yakult heraus. Basierend darauf wurde ein umfangreiches Kooperationsmodell ausgearbeitet, mit dem einerseits eine Vielzahl von Stakeholdern des Österreichischen Roten Kreuzes erreicht, andererseits Yakult-Kunden (aber auch Nicht-Kunden) über die gesellschaftliche Wichtigkeit der freiwilligen Blutspende informiert wurden.

6.3 CrM-Kampagne Yakult und Österreichisches Rotes Kreuz

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Abb. 6.2 Yakult 5er-Pack: Layout der Onpack-Sticker Verpackung des Jahres 2012. (Quelle: Österreichisches Rotes Kreuz)

„Jeder kann in die Situation kommen, Bluttransfusionen zu benötigen. Sei es im Rahmen einer geplanten Operation, aufgrund eines Unfalls oder zur Behandlung einer Krankheit. Blutspender leisten somit nicht nur einen Akt der Humanität, sondern auch einen unverzichtbaren Beitrag zum Bestehen einer gesunden Gesellschaft“, schreibt Yakult in einer Aussendung im November 2008. Ein weiterer Erfolgsfaktor – neben der grundsätzlichen Abstimmung innerhalb der Organisation – ist die vertragliche Vereinbarung, die genaue Leistungen von Yakult und des Österreichischen Roten Kreuzes messbar deﬁniert sowie die Exklusivität des Sponsorings in diesem Segment vertraglich zusichert. Als persönliches Dankeschön erhält jeder Blutspender seit dem Jahr 2006 nach seiner Blutspende ein Yakult oder Yakult light im 5er-Pack. Yakult stellt somit jährlich ca. 300.000 5er-Pack für die Blutspender des Österreichischen Roten Kreuzes kostenlos zur Verfügung (vgl. Abb. 6.2). Das Österreichische Rote Kreuz sorgt für die Lagerung und Verteilung der Produkte, stellt sicher, dass Produktfolder vor Ort auﬂiegen und kümmert sich auch um die Evaluierung der Kooperation in Form einer Befragung mittels Fragebögen. Diese werden gemeinsam mit Yakult erarbeitet und nach Abschluss des Evaluierungszeitraums zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus setzt Yakult sehr viele Ressourcen ein, um die gemeinsame Kooperation aufzuwerten. Yakult bietet BlutspenderInnen aber auch MitarbeiterInnen des Österreichischen Roten Kreuzes kostenlos „Shirota Gesundheitsworkshops“ an, stellt Bücher wie „Das vergessene Organ – Mehr Lebensqualität durch eine gesunde Darmﬂora“ oder „Durch Dick und Dünn – Wissenswertes zur Darmgesundheit“ sowie Kabarettistisches wie die DVD von Bernhard Ludwig „Darm-Programm für Jedermann“ kostenlos zur Verfügung. Die Kommunikation dieser zusätzlichen Angebote erfolgt sowohl in Printmedien wie der „Rotkreuz Zeitung“ (Auﬂage 750.000 Stück), „Blut.direkt – Das Magazin zur Blutspende“ als

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6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

Abb. 6.3 Yakult: Layout des Duopacks 2010. (Quelle: Österreichisches Rotes Kreuz)

auch online über diverse Newsletter sowie auch direkt bei der Blutspende vor Ort in Form von Foldern. Alleine durch die Maßnahmen der „internen“ Kommunikation – die über eine hohe Glaubwürdigkeit und Seriosität verfügen – an die BlutspenderInnen, die SpenderInnen und Mitglieder erreicht das Österreichische Rote Kreuz für diese Kooperation mehr als eine Million Menschen jährlich. Nach erfolgreichem Start, bei dem alle Zielgruppen des Österreichischen Roten Kreuzes (BlutspenderInnen, klassische SpenderInnen, Mitglieder, MitarbeiterInnen) im Fokus standen, wurde die Phase II der Kooperation geplant. Ziel war es, die Cause related Marketing-Partnerschaft unter prominenter Einbindung der Marke „Österreichisches Rotes Kreuz“ im Rahmen einer zeitlich befristeten Sonderpromotion (September und Oktober 2007) zu positionieren. Im September 2007 wurden daher 15.000 Duopack-Einheiten (2 × 5 Stück) an den Lebensmitteleinzelhandel geliefert und verkauft. Der Duopack unterschied sich deutlich vom bisherigen Yakult-Auftritt. Die im Handel bisher übliche Verpackungseinheit (fünf Stück) wurde mit einer Kartonumverpackung zum Duopack und schaffte somit schon aufgrund dieses Umstandes Aufmerksamkeit. Der Duopack stand unter dem Motto „Helfen Sie uns helfen“ und transportierte sowohl das Yakult- als auch das Logo des Österreichischen Roten Kreuzes (vgl. Abb. 6.3). An der Oberseite der Verpackung wurde unter der Headline „Gesundheit kommt von Ihnen“ auf die Zusammenarbeit mit dem Österreichischen Roten Kreuz wie folgt hingewiesen: „Yakult unterstützt ein Forschungsprojekt des Rotkreuz-Blutspendedienstes. Das können Sie auch mit Ihrer Blutspende. Näheres im Inneren der Packung.“ Auf der Rückseite der Verpackung wurde die Information der Verpackungsoberseite aufgenommen und unter der Headline „Yakult und das Österreichische Rote Kreuz: Eine gesunde Partnerschaft“ wie folgt erläutert: „Yakult und das Rote Kreuz ergänzen einander als Partner im philosophischen Ansatz „working on a healthy society“ und in

6.3 CrM-Kampagne Yakult und Österreichisches Rotes Kreuz

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der Zielsetzung: Menschen auch im Sinne eines ganzheitlichen Gesundheitsverständnisses zu helfen. Wollen auch Sie helfen? Dann gehen Sie Blut spenden. Dadurch können Sie Leben retten. Außerdem tragen Sie schon mit dem Erwerb dieser Duopackung etwas bei: 60 Cent vom Verkaufspreis gehen an ein Forschungsprojekt des Roten Kreuzes. Dieses Projekt soll durch den Aufbau einer weltweit innovativen Blutbank die raschere Blutkonservenversorgung von Problempatienten ermöglichen.“ Wie auf der Verpackungsoberseite angekündigt, befand sich im Duopack eine kleine Broschüre, die einerseits neben Informationen zum Produkt selbst nochmals detailliert auf die Zusammenarbeit zwischen Yakult und dem Österreichischen Roten Kreuz hinwies sowie „Wissenswertes zum Thema Blutspenden“ wie folgt in einem Frage-Antwort-Stil kommunizierte (vgl. Abb. 6.4): • Wie hoch ist in Österreich der Bedarf an Blutspenden? Jährlich werden ca. 500.000 Blutspenden benötigt. • Wie oft kann/darf man Blut spenden? Gesunde Frauen und Männer ab dem Alter von 18 Jahren können alle acht Wochen Blut spenden (Frauen vier bis fünf Mal jährlich/ Männer sechs Mal jährlich) • Was passiert mit den Blutspenden? Die Ausgabe und der Fahrdienst der Blutspendezentralen sind rund um die Uhr, 365 Tage im Jahr besetzt. Bei Bedarf der Spitäler wird die benötigte Menge an Blutkonserven in isolierten Kühlboxen geliefert – wenn es eilig ist, mit Blaulicht und Folgetonhorn. Blutkonserven sind gekühlt maximal 42 Tage haltbar. • Wo kann man Blutspenden? Aktuelle Blutspendetermine in Ihrer Nähe: www.blut.at. Kostenfreie Servicenummer: 08001901190 • Unter dem Titel „Blut spenden – Leben retten“ wurde zudem auf die Wichtigkeit und Bedeutung hingewiesen: Die Bedeutung der Blutspende kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Menschliches Blut ist ein wichtiges Notfallmedikament, das auch Ihr Leben retten kann! Das Österreichische Rote Kreuz hat es sich zum Ziel gesetzt, die Blutversorgung unserer Spitäler zu gewährleisten. Das ist nur dank der Hilfe freiwilliger und unbezahlter BlutspenderInnen möglich. Sie leisten einen stillen Akt der Humanität und Solidarität. Wer Blut spenden will, muss die Ärmel hochkrempeln. Aber das ist dann auch schon alles. Danke für Ihre Blutspende! Für das Österreichische Rote Kreuz war die Zustimmung zu einer solchen Cause related Marketing-Kampagne von verschiedenen Bedingungen abhängig: • Konsequente thematische Fortsetzung der begonnenen Kooperation. • Das Thema der Kooperation „Blutspende“ muss im Vordergrund stehen. • Der Hinweis auf „Geld pro verkaufter Einheit an das Österreichische Rote Kreuz“ soll nicht das Kooperationsthema verdrängen, sehr wohl aber klar und deutlich – mit Zweckwidmung – kommuniziert werden. • Die Zweckwidmung muss für das Kooperationsthema Relevanz besitzen und vom Yakult-Käufer verstanden werden. • Ausführliche Information, wie wichtig Blutspenden in der Gesellschaft ist und wie man BlutspenderIn werden kann.

Abb. 6.4 Leporello Duopack des Jahres 2010. (Quelle: Österreichisches Rotes Kreuz)

84 6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

6.3 CrM-Kampagne Yakult und Österreichisches Rotes Kreuz

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Abb. 6.5 Verleihung des Blood Awards 2009 an das Unternehmen Yakult. Fotocredits: ÖRK/Anna Stöcher, v.l.n.r.: Dr. Wolfgang Kopetzky ehemaliger Generalsekretär ÖRK, Mag. Christina Friese Marketingleitung Yakult Österreich, Geschäftsführer von Yakult-Österreich Dr. MBA Nic Nijman. (Quelle: Österreichisches Rotes Kreuz)

Die Umsatzbeteiligung in Höhe von 60 Eurocent pro verkauftem Duopack wurde von Yakult angeboten und auch in dieser Form akzeptiert. Ebenso vereinbarte man einen Mindestbetrag, der der ausgelieferten Menge in den Lebensmitteleinzelhandel entsprach. Die konkrete Zweckwidmung schlug das Österreichische Rote Kreuz vor; das Verpackungsdesign entwickelte die Werbeagentur von Yakult unter besonderer Berücksichtigung der Marke „Österreichisches Rotes Kreuz“ in Abstimmung mit dem Österreichischen Roten Kreuz. Mittels Presseaussendung bewarben sowohl Yakult als auch das Österreichische Rote Kreuz das Duopack. Die Kooperation wurde von zahlreichen Printmedien (Tageszeitungen, Fachmagazinen) positiv aufgenommen und durch den werblichen Einsatz in Flugblättern des Lebensmitteleinzelhandels kommuniziert. Auch in die Kommunikation des Österreichischen Roten Kreuzes mit seinen Blutspendern wurde Yakult integriert. Der Yakult-Newsletter „Shirota News“ wiederum informierte regelmäßig über die Kooperation selbst, aber auch über Blutspendetermine oder auch dringende Blutspendeaufrufe. Im Jahr 2009 wurde Yakult schließlich vom Österreichischen Roten Kreuz im Rahmen des Blood Award für sein langjähriges Engagement mit einem Sonderpreis geehrt – übergeben vom Präsidenten des Österreichischen Roten Kreuzes, Fredy Mayer, und Bundesminister Alois Stöger an den Geschäftsführer von Yakult Österreich, Dr. Nic Nijman. Mit diesem Blood Award werden jährlich Unternehmen und Einrichtungen ausgezeichnet, die sich für das Blutspenden engagieren (vgl. Abb. 6.5).

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6 Historische Wurzeln und internationales Netzwerk der Hilfe

Zusammenfassung

Chancen – für das Unternehmen • Kunden: Positiver Einﬂuss auf Kaufentscheidung, Preispremium, strategischer Wettbewerbsvorteil • MitarbeiterInnen: Recruiting, Motivation, Engagement, Loyalität • Öffentlichkeit: Glaubwürdigkeit, Dialogfähigkeit, Vertrauen, license to operate • Analysten und Medien: Steigerung des Börsenwerts und der Reputation, resistenter in Krisensituationen Chancen – für die Non Proﬁt-Organisation • Umsetzung von Projekten für Beneﬁzienten, die ohne Drittmittel von Partnern nicht realisiert werden könnten • Medialeistung zugunsten des Projekts im Rahmen der Projektkommunikation des Partners • Kontakt zu neuen Zielgruppen Risiken • Bei konsequenter und professioneller Vorbereitung der Partnerschaft (siehe Erfolgsfaktoren) sind die Risiken gering und im tatsächlichen Anlassfall zu managen. Strategische Erfolgsfaktoren • Auf Seiten des Unternehmens: Altruistische Kür oder ökonomische Pﬂicht? Corporate Social Responsibility muss als Teil der Unternehmensstrategie verstanden werden, wo es darum geht WIE Gewinne erwirtschaftet werden, nicht WOFÜR Gewinne verwendet werden. • Auf Seiten der NPO: absolute Konzentration auf die Kernkompetenzen Operative Erfolgsfaktoren • Kenntnisse des Marktes und des relevanten Wettbewerbers • Zielfestlegung: Erwartungshaltungen konkretisieren und im Idealfall messbar oder zumindest qualitativ bewertbar machen • Vertragliche Gestaltung: Klare Deﬁnition von Leistung und Gegenleistung, „Dos und Dont’s“, z. B. im Hinblick auf Markennutzung, Pressearbeit usw., Zielfestlegung und Zeitplan • Interne Organisation: im Idealfall „one-stop-shop“-Konzept, d. h. ein/e AnsprechpartnerIn auf Seiten der Non Proﬁt-Organisation und ein/e AnsprechpartnerIn auf Seiten der For Proﬁt-Organisation

7

Jede Kiste schützt die Küste

Die Errichtung von Stiftungen macht im Wesentlichen das Vorliegen von zwei Grundvoraussetzungen notwendig: Das Aufbringen des notwendigen Kapitals und die Formulierung des Stiftungszwecks. In Zeiten knapper Kassen der öffentliche Haushalte ist die Bereitstellung von Mitteln, die für die Errichtung einer Stiftung notwendig sind, kein ganz einfaches Unterfangen. Der Stiftungszweck ist schon leichter formuliert, da es auch in Zeiten knapper Kassen und dem daraus resultierenden Streichen von freiwilligen Leistungen im Umweltund Naturschutz eine ganze Reihe von Projekten gibt, die durchgeführt werden sollten. Im folgenden Beitrag wird beschrieben, wie eine kommunale Kooperation über Kreisgrenzen hinweg, eben die Errichtung einer Stiftung, auch durch das privatwirtschaftliche Engagement eines Unternehmens innerhalb weniger Jahre zum Erfolg geführt werden kann.

7.1

Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven

Mit der Gründung einer Flächenagentur in der Region Friesland-WittmundWilhelmshaven im nordwestlichen Niedersachsen im Jahr 2003 sind nicht nur die Aufgaben dieser Agentur vereinbart und festgelegt worden. Die Landkreise, Städte und Gemeinden streben nach der seinerzeit abgeschlossenen Verwaltungsvereinbarung, in der die Zusammenarbeit innerhalb der Flächenagentur geregelt worden ist, an, dass sie die Flächen, die für die Durchführung von Kompensationsmaßnahmen in ihrem Eigentum stehen, auf eine noch zu gründende Stiftung übertragen, die langfristig die Sicherung und Pﬂege dieser Flächen übernimmt. Im Logo der Stiftung sind die beteiligten Regionen gemeinsam dargestellt (Abb. 7.1). Die Flächenagentur Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven hat die Aufgabe, in der Region der Landkreise Friesland und Wittmund sowie der Stadt Wilhelmshaven Diese Fallstudie stützt sich auf Vorarbeiten von Armin Tuinmann, Geschäftsführer der Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven. M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

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7 Jede Kiste schützt die Küste

Abb. 7.1 Logo der Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven. (Quelle: Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven)

die Beschaffung von Flächen, auf denen Ausgleichs- oder Ersatzmaßnahmen nach der Naturschutzgesetzgebung in der Bundesrepublik Deutschland bzw. im Bundesland Niedersachsen durchgeführt werden sollen, so zu organisieren, dass die Flächen hierfür auch geeignet sind und langfristig ein Biotopverbundsystem geschaffen wird. Der Landkreis Friesland hat sich in seiner federführenden Funktion bei der Gründung der Flächenagentur auch bereits intensiv mit dem Stiftungsgedanken beschäftigt. Im September 2003 hat sich der zuständige Fachausschuss des Kreistages des Landkreises Friesland zum ersten Mal mit der beabsichtigten Errichtung einer Stiftung befasst. Die Verwaltung des Landkreises wurde beauftragt, Gespräche mit den benachbarten Kommunen, d. h. mit dem Landkreis Wittmund und der Stadt Wilhelmshaven aufzunehmen, um die Errichtung der Stiftung voranzutreiben. Mit der Gründung sollten folgende Ziele verfolgt werden: • die Betreuung von Flächen, die für Naturschutzzwecke erworben worden sind, • ein Angebot auch an Dritte, z. B. die Agrarstruktur- oder die Straßenbauverwaltung, zur Übertragung von Flächen mit Kompensationsverpﬂichtungen (Durchführung von Ausgleichs- oder Ersatzmaßnahmen nach der Naturschutzgesetzgebung) auf die Stiftung. Der Kreistag des Landkreises Friesland hat auf seiner Sitzung am 22.12.2005 beschlossen, dass der Landkreis Friesland gemeinsam mit dem Landkreis Wittmund und der Stadt Wilhelmshaven die Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven errichtet. Hierfür sollte vom Landkreis Friesland ein Stiftungskapital in Höhe von 12.000,– Euro zur Verfügung gestellt werden. Vom Kreistag des Landkreises Wittmund sowie dem Rat der Stadt Wilhelmshaven lagen gleichlautende Beschlüsse vor. Im Laufe des Jahres 2005 hat sich das Friesische Brauhaus zu Jever entschlossen, als weiterer Mitstifter aufzutreten.

7.2 Friesisches Brauhaus zu Jever

89

Mit Urkunde des Niedersächsischen Innenministeriums vom 17. Mai 2006 wurde die Naturschutzstiftung unter Zugrundelegung des Stiftungsgeschäfts und der Satzung vom 9. Mai 2006 schließlich als rechtsfähig anerkannt. Die Anerkennung der Gemeinnützigkeit durch die Finanzverwaltung folgte kurz darauf. Das Stiftungsgeschäft besagt, dass die Landkreise Friesland und Wittmund, die Stadt Wilhelmshaven sowie das Friesische Brauhaus zu Jever die Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven als selbständige, rechtsfähige Stiftung bürgerlichen Rechts errichten. Die Stiftung wurde mit einem Vermögen in Höhe von 50.000,– Euro (Grundstock) ausgestattet. Die Stiftung wird durch einen aus fünf Personen bestehenden Vorstand nebst Geschäftsführung sowie durch ein aus elf Personen bestehendes Kuratorium (Stiftungsrat) verwaltet. Diese stellen die Organe der Stiftung dar. Zweck der Stiftung ist die Förderung von Natur- und Landschaftsschutz sowie die Schaffung eines Biotopverbundsystems in den Landkreisen Wittmund, Friesland sowie der Stadt Wilhelmshaven. Die Maßnahmen der Stiftung ergänzen und unterstützen die gesetzlichen Aufgaben. Der Stiftungszweck sieht aber auch selbständige Maßnahmen zur Pﬂege von Natur und Landschaft, zum Schutz heimischer Tier- und Pﬂanzenarten und deren Lebensgemeinschaften sowie die Förderung derartiger Maßnahmen vor. Dies bedeutet, dass in der Region regional typische Lebensräume mit ihren Tier- und Pﬂanzenarten gefördert und erhalten werden sollen. Mit den Erträgen aus dem Stiftungskapital besteht die Möglichkeit, entsprechende Projekte in der Region zu fördern und zu unterstützen. Neben der Förderung von Projekten ist auch der Erwerb und die Übernahme von Flächen, die Durchführung von Maßnahmen auf diesen Flächen und eine naturschutzfachlich ausgerichtete Nutzung in Kooperation mit der Landwirtschaft eine wichtige Aufgabe der Stiftung.

7.2

Friesisches Brauhaus zu Jever

Gegründet im Jahr 1848, war das Brauhaus nur eine von vielen Brauereien der Region. Im Jahr 1867 verkaufte der Sohn des Gründers die Brauerei. Der neue Eigentümer begann damit, den kleinen Familienbetrieb in eine große Brauerei zu verwandeln, Werbung zu machen und es wurden speziell angefertigte Flaschen verwendet. Im Jahr 1922 wurde das Brauhaus an die Hamburger Bavaria-St. Pauli-Brauerei verkauft. Das Bier aus Jever war zu diesem Zeitpunkt bereits überregional bekannt und ab dem Jahr 1934 wurde es unter dem heute noch gültigen Namen „Jever Pilsener“ angeboten. Nach dem 2. Weltkrieg wurde zunächst nur noch an Selbstabholer direkt an der Brauerei verkauft. Im Anschluss an die Nachkriegszeit verbesserte sich die Situation. Das meistverkaufte Bier war „Jever Export“, das bis zum Jahr 1990 gebraut wurde. Im Laufe der 1960er Jahre wurde das Pils beliebter und die Verkaufszahlen von „Jever Pilsener“ stiegen. In dieser Zeit wurde das Brauhaus deutlich erweitert und ausgebaut.

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7 Jede Kiste schützt die Küste

Seit dem Jahr 1994 gehört die Brauerei zur Dortmunder Brau & Brunnen-Gruppe, die seit dem Jahr 2004 ein Teil der Radeberger Gruppe innerhalb des Oetker Konzerns ist. Heute hat das Brauhaus ca. 270 MitarbeiterInnen und es werden pro Stunde ca. 60.000 Flaschen Bier abgefüllt.

7.3

Rolle des Friesischen Brauhauses zu Jever während der Gründungsphase und darüber hinaus

Im Jahr 2005 wurden erste Gespräche mit dem Friesischen Brauhaus zu Jever hinsichtlich einer möglichen Unterstützung während der beabsichtigten Stiftungsgründung geführt. Die Vertreter des Friesischen Brauhauses, das seinerzeit noch unter dem Dach des Unternehmens Brau und Brunnen ﬁrmierte, machten deutlich, dass von Seiten der Konzernleitung beabsichtigt sei, die geplante Naturschutzstiftung ﬁnanziell zu unterstützen. Eckpunkte des Gesprächs waren: 1. Es wurde deutlich gemacht, dass eine für den September 2005 geplante Werbekampagne sich nicht ausschließlich auf den Landkreis Friesland beschränken kann, sondern dass ebenfalls der Bereich Ostfriesland bzw. auch die Gebiete östlich der Weser dazugehören und aus marktpolitischen Gründen die Werbekampagne entsprechend anzulegen sei. 2. Es wurde deutlich gemacht, dass die Zusammenarbeit nach Auffassung von Brau und Brunnen bzw. der Konzernspitze über mehrere Jahre laufen und stark über Funk bzw. über Plakate beworben werden sollte. Ein bestimmter Anteil pro verkauften Kasten sollte an die Stiftung ﬂießen. 3. Die Nachhaltigkeit der Aktion bzw. der Kampagne sollte im Mittelpunkt stehen und entsprechend belebt werden. Dabei sollte unter anderem auch der Mensch im Mittelpunkt stehen. Der Landkreis Friesland wurde daher gebeten, entsprechende Personen, die zu einer Mitarbeit im Bereich der Werbung für die Aktion bereit waren, zu benennen. Der Landkreis Friesland als federführender wurde zudem gebeten, Projekte zu planen, die für eine Werbekampagne genutzt werden konnten. Eine ganze Reihe von Informationen bis zu Ideenskizzen sind in der Folgezeit zur Verfügung gestellt worden. Das Friesische Brauhaus zu Jever ist bei einer ganzen Reihe von Vorhaben und Projekten als Sponsor aufgetreten, z. B. im Bereich des Sports. Bei allen Förderungen fällt der regionale Bezug auf, auf den von Seiten des Brauhauses besonderer Wert gelegt wurde. Vor dem Jahr 2005 war das Brauhaus als Sponsor im Umwelt- und Naturschutz noch nicht in Erscheinung getreten. Das Unternehmen konnte letztlich durch Überzeugung für ein Sponsoring in diesem Bereich gewonnen werden. Die Überlegungen im Zusammenhang mit der beabsichtigten Errichtung einer Naturschutzstiftung und vor allem der damit verbundene regionale Bezug hat die Verantwortlichen beim Friesischen Brauhaus überzeugt, als Sponsor und als Mitstifter aufzutreten.

7.5

7.4

Projekt „Umwelt und Küste“

91

Entstehung des Projekts „Umwelt und Küste“

Ergebnis dieses Prozesses war im Jahr 2005 die Initiierung des Projekts „Umwelt und Küste“, bei dem ein bestimmter Betrag pro verkauftem Kasten der einzelnen Marken des Brauhauses als Spende an die Naturschutzbehörde des Landkreises Friesland gezahlt wurde, die diese Gelder treuhänderisch für die in der Gründung beﬁndlichen Naturschutzstiftung zu verwalten hatte. Im Vorfeld des Projekts wurden keine sozialen Interessen der Käufer ermittelt. Es bestand aber die Möglichkeit, während der Laufzeit der einzelnen Aktionen von 2005 bis 2008 auf der Internetseite des Friesischen Brauhauses ein Votum („Finde ich gut“/„Finde ich nicht gut“) abzugeben. Dabei ergab sich in all den Jahren eine Zustimmung zu der Aktion von 95–98 %. „Als Unternehmen der Region sehen wir uns hier in der Verantwortung. Gemeinsam starten wir jetzt eine Aktion, die wir in unserer Heimat mit Herz und Seele begleiten werden. Schließlich braucht auch ein gutes Jever nichts so sehr, wie sauberes Wasser aus gesunder Natur“, so der Geschäftsführer des Brauhauses in einer Pressemitteilung der Wilhelmshavener Zeitung vom 30.09.2005 zu Beginn des Projekts. Das Brauhaus wies auch in den folgenden Jahren immer wieder intensiv auf die jeweiligen Aktionen hin: „Wirksamer Naturschutz beginnt in den Köpfen und Herzen der Menschen. Naturschutz lebt vom Miteinander, wenn jeder etwas beitragen kann“, so die Pressesprecherin des Friesischen Brauhauses zu Jever am 08.12.2007 in der Wilhelmshavener Zeitung. „Umwelt und Küste“ wurde in den Jahren 2006 bis 2008 fortgesetzt und brachte der Stiftung Einnahmen in Höhe von insgesamt 245.000,– Euro, davon ein Betrag von 14.000,– Euro als Stiftung in den Grundstock und 122.000,– Euro als Zustiftung. Die restliche Summe ﬂoss der Stiftung als Spende zu.

7.5

Projekt „Umwelt und Küste“

Im Jahr 2005 begann das Friesische Brauhaus in einer ersten Auﬂage des Projekts mit der Aktion „Ich bin dabei! Jede Kiste schützt die Küste“. Unterstützt wurde die Aktion ab Oktober 2005 bis zum Aktionsende im Dezember 2005 durch eine klassische Plakatwerbung mit großﬂächigen Plakaten an etwa 720 Standorten im gesamten Norden der Bundesrepublik Deutschland und Radiowerbung in der Region. Dabei wurde vom Friesischen Brauhaus kein professionelles Werbegesicht verpﬂichtet. Stattdessen wurde mit Günther Ihnken, einem Küstenﬁscher aus Horumersiel im Landkreis Friesland, ein Gesicht gefunden, das der Aktion sein Gesicht verlieh. Authentisch für die Marke Jever stand er sozusagen als Mann von nebenan stellvertretend für alle, die das Brauhaus bei dem Projekt „Umwelt und Küste“ unterstützen sollten. Von jedem deutschlandweit im Aktionszeitraum verkauften 24 × 0,33 l-Kasten aller Marken ﬂossen 20 Eurocent an die in Gründung beﬁndliche Stiftung. Für die Aktiven

92

7 Jede Kiste schützt die Küste

Abb. 7.2 Plakat „Gute Aussichten für die Küsten“: Gesichter aus der Region werben für die Aktion „Umwelt und Küste“. (Quelle: Friesisches Brauhaus zu Jever/Naturschutzstiftung Region FrieslandWittmund-Wilhelmshaven)

hatte das Friesische Brauhaus bei der Aktion im Jahre 2005 noch ein extra Dankeschön parat: Für zehn gekaufte Kisten Jever gab es gratis ein T-Shirt mit dem Aufdruck „Ich bin dabei“. Die Aktion erbrachte einen Erlös von 130.000,– Euro, der vom Friesischen Brauhaus durch einen Betrag von 10.000,– Euro als Spende noch aufgestockt wurde. Die Gelder ﬂossen dem Stiftungskapital zu, soweit sie als Spende nicht unmittelbar für die Projekte Gelege- und Wiesenweihenschutz verwendet wurden. Die Aktion im Jahr 2006 stand unter dem Motto „Ich bin wieder dabei“. Diese Aktion wurde bei einer Versammlung des Kreislandvolkverbandes Friesland e. V. im Februar 2006 vorgestellt, um für Unterstützung bei den Projekten Gelege- und Wiesenweihenschutz zu werben. In der Zeit vom 15. Mai bis 30. Juni 2006 ﬂossen von jedem 24 × 0,33 l-Kasten Jever Pilsener 20 Eurocent der Stiftung zu. Auch Günter Ihnken warb wieder für die Aktion des Brauhauses. Beworben wurde das Ganze auf etwa 800 Plakatwänden und durch zahlreiche Anzeigen in der Kernmarktregion des Brauhauses. Die Aktion erbrachte einen Erlös von 40.000,– Euro, davon 34.000,– Euro als Spende und 6.000,– Euro als Zustiftung. Im Jahr 2007 wurde das Projekt „Umwelt und Küste“ fortgesetzt. Von jedem in den Monaten Juli und August im Kerngebiet der Marke verkauften 24 × 0,33 l-Kasten Jever Pilsener ﬂossen wieder 20 Eurocent der Stiftung zu. Unter dem Motto „Gute Aussichten für die Küste“ waren neben Günter Ihnken auch drei aktive ehrenamtliche Naturschützer aus der Region auf den Plakaten des Friesischen Brauhauses zu sehen (vgl. Abb. 7.2).

7.6 Strukturierte Erfahrungen und Erfolge

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Abb. 7.3 Plakat „Jede Kiste schützt die Küste“: Neben dem Fischer Günter Ihnken warben im Jahr 2008 Models in der Dünenlandschaft auf der Insel Wangerooge. (Quelle: Friesisches Brauhaus zu Jever/Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven)

Auch diesmal ging es dem Brauhaus bei der Fortsetzung der Kampagne darum, keine professionellen Werbegesichter sondern individuelle Persönlichkeiten aus der Region für die Werbung zu gewinnen. Der Erlös betrug 33.000,– Euro als Spende. Während des Aktionszeitraums 2008 stand die Kampagne unter dem Motto „Jede Kiste schützt die Küste“ (vgl. Abb. 7.3). Von jedem 24 × 0,33 l-Kasten Jever, der in der Region verkauft wurde, ﬂossen wiederum 20 Eurocent als Spende an die Stiftung. Zudem sind Umweltprojekte in der Region im Rahmen eines Wettbewerbs gefördert worden. Hierfür waren Bewerbungen möglich, über die dann die Organe der Stiftung auf ihren Sitzungen Ende 2008 entschieden haben. Der Erlös betrug 32.000,– Euro als Spende.

7.6

Strukturierte Erfahrungen und Erfolge

Die Verantwortlichen der Stiftung sind sowohl während des Projekts „Umwelt und Küste“ aber auch danach immer wieder darauf angesprochen worden, wie das Brauhaus als Mitstifter gewonnen werden konnte und was die Verantwortlichen im Brauhaus bewogen

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7 Jede Kiste schützt die Küste

hat, diesen Schritt zu wagen und Gelder auch über einen längeren Zeitraum als Spenden zur Verfügung zu stellen. Die Funktion des Brauhauses als Mitstifter ist bei der Naturschutzstiftung auch mit Sitz und Stimme im Vorstand der Stiftung verbunden und bedingt von daher ein großes Maß an Verantwortung im Hinblick auf die weitere Entwicklung der Stiftung sowie bei Entscheidungen zur Vergabe von Fördergeldern oder der Anlagestrategie beim Stiftungskapital. Sicher beruht dieser Schritt der Geschäftsführung im Brauhaus zum großen Teil auf der Überzeugungsarbeit, die von den Verantwortlichen der Kreisverwaltung des Landkreises Friesland geleistet wurde. Das allein hat aber sicherlich nicht den wirklich entscheidenden Anstoß gegeben. Wesentlich ist die Entscheidung der Geschäftsführung des Brauhauses, sich einer Sache zu stellen, die gesellschaftliche Relevanz hat und in der breiteren Öffentlichkeit als wichtig anerkannt ist. Deutlich wird dies dadurch, dass ein Bezug zur Küstenlandschaft hergestellt und dies auch in Pressemitteilungen zum Ausdruck gebracht wurde. Man stellte deutlich heraus, dass die friesische Landschaft ihre besondere Anziehungskraft hat. Dass die Menschen hier gerne leben und jedes Jahr zahlreiche Touristen die Küste besuchen, sei der beste Beweis, erklärte das Brauhaus in einer Pressemitteilung zu Beginn des Projekts „Umwelt und Küste“. Im Rückblick müssen Erfolgsfaktoren genannt werden, die die Basis darstellen und eine ganz entscheidende Bedeutung haben, um eine vergleichbare Zusammenarbeit wie in diesem Fall zwischen einer Stiftung und einem Unternehmen der freien Wirtschaft zu initiieren und auch zum Erfolg zu führen: Sympathie und Vertrauen zwischen den Akteuren sowie Transparenz insbesondere bei der Vergabe von Fördergeldern durch die Stiftung. Im Fall der Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven und dem Friesischen Brauhaus zu Jever entwickelte sich diese Basis zwischen dem Landrat des Landkreises Friesland und dem Geschäftsführer des Brauhauses sowie der Geschäftsführung der Stiftung. Zu Beginn des Projekts „Umwelt und Küste“ im Jahr 2005 wurden die vom Friesischen Brauhaus zu Jever zur Verfügung gestellten Gelder – sei es in Form von Spenden oder als Zustiftung – vom Landkreis Friesland treuhänderisch verwaltet. Der Landrat des Landkreises, seinerzeit auch gleichzeitig Vorsitzender des Stiftungsvorstands, wies mit Hinblick auf die regionale Schwerpunktsetzung des Projekts darauf hin, dass Friesland auf einem bedeutenden Zugweg wandernder Vogelarten liegt, die Rast- und Brutgebiete an der Küste nutzen. Aus der besonderen Verantwortung des Menschen für diese Vogelarten, die sich nicht an Ländergrenzen halten, habe die Europäische Union die Vogelschutzrichtlinie erlassen. Der Landkreis habe sich ebenfalls dieser Verantwortung gestellt und die Meldung von Teilen des Küstengebiets im Bereich der Gemeinde Wangerland als Vogelschutzgebiete befürwortet. Darüber hinaus sei es dem Landkreis ein besonderes Anliegen, das Bewusstsein der Menschen für einen nachhaltigen Umgang mit Natur und Umwelt sowie die Verantwortung für künftige Generationen zu schärfen. Es wurde besonders begrüßt, mit dem Friesischen Brauhaus zu Jever nicht nur einen ﬁnanziellen, sondern auch vor allem einen ideellen Förderer gefunden zu haben, denn das

7.6 Strukturierte Erfahrungen und Erfolge

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Brauhaus hatte erklärt, das Projekt „Umwelt und Küste“ längerfristig anzulegen und auch als Mitstifter aufzutreten. „Was die Brauerei für die Stiftung tut, ist schon einmalig. Davon können sich manche Unternehmen eine Scheibe abschneiden“, so der Vorsitzende des Stiftungsvorstands gegenüber der Nordwest-Zeitung (Nordwest-Zeitung vom 29.11.2007). Oder die Geschäftsführung in der Wilhelmshavener Zeitung: „Wer die Natur erleben will und sie als Teil des schützenswerten Umfeldes begreift, der sollte sie auch schützen. Das privatwirtschaftliche Engagement des Friesischen Brauhauses zu Jever ist beispielhaft und sollte ein gutes Vorbild für andere Unternehmen der Region sein“ (Wilhelmshavener Zeitung 08.12.2007). Mit dem Errichten der Stiftung besteht über die aus öffentlichen Kassen zur Verfügung stehenden Gelder hinaus die Möglichkeit, gezielt und unbürokratisch Projekte zu fördern. Insbesondere in der praktischen Naturschutzarbeit ist es wichtig, „nicht mit leeren Händen zu kommen“, um beispielsweise eine Kooperation zwischen Landwirtschaft und Naturschutz für den Schutz von Wiesenbrutvögeln zu initiieren. Wirksamer und effektiver Wiesenvogelschutz ist nur durch eine enge Abstimmung zwischen Naturschützern und den örtlichen Landwirten möglich. Erfahrungen und Erfolge aus Sicht des Unternehmens darzustellen, ist nur schwer möglich. Dies liegt darin begründet, dass Unternehmen wie das Friesische Brauhaus zu Jever und im Falle des Projekts „Umwelt und Küste“ die Radeberger Gruppe keine Auskünfte darüber erteilen, wie sich derartige Aktionen und Projekte auf den Umsatz, den Absatz von bestimmten Produkten oder andere Faktoren ausgewirkt haben. Zum Teil ist dies auch schwierig zu bewerten, da die Aktionen im Jahr 2006 bewusst während der Fußball-Welt meisterschaft und im Jahr 2008 während der Fußball-Europameisterschaft stattfanden. Dies hat sich nach Aussage des Brauhauses auf den Absatz aller Marken und damit auf die Höhe der Spenden für die Stiftung ausgewirkt. Die Steigerung des Absatzes von Produkten bestimmten Faktoren zuzuordnen und dies auch zeitlich zu differenzieren, ist nach Aussage des Brauhauses nicht möglich. Den Pressemitteilungen des Brauhauses und den Pressenotizen zu den einzelnen Aktionen in den Jahren 2005 bis 2006 lassen sich jedoch Informationen entnehmen, die auf eine Einschätzung durch das Unternehmen schließen lassen. So äußerte sich der Geschäftsführer des Brauhauses in der Wilhelmshavener Zeitung vom 30.09.2005, dass man den Standort Jever wieder stärker in der Region verankern möchte. Als Unternehmen sehe das Brauhaus sich in der Verantwortung. Schließlich brauche auch ein gutes Jever nichts so sehr wie sauberes Wasser aus gesunder Natur. Allerdings machte der Geschäftsführer in dem Interview auch keinen Hehl daraus, dass das Brauhaus sich durch das Engagement höhere Verkaufszahlen verspricht. Mit dem Projekt „Umwelt und Küste“ verband das Brauhaus ein klares Bekenntnis zur Region. „Umwelt und Küste“ sind zwar nach der Aktion im Jahr 2008 nicht weitergeführt worden, entscheidend ist jedoch der Entschluss des Brauhauses, Mitstifter zu werden, sich also dauerhaft zu binden und damit seine Verbundenheit zum Ausdruck zu bringen. Die Funktion des Mitstifters sieht das Brauhaus als das Erbringen eines verantwortungsvollen Beitrags für die Region.

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7 Jede Kiste schützt die Küste

Sehr wichtig war den Verantwortlichen des Brauhauses die Transparenz bei der Vergabe der Spendengelder. Bei allen Aktionen im Zeitraum von 2005 bis 2008 konnte nachvollzogen werden, wofür die Gelder verwendet wurden. Durch den Wettbewerb im Jahr 2008 wurde daher auch die Öffentlichkeit einbezogen, die sich mit Projektideen einbringen konnte. Das Friesische Brauhaus zu Jever hat maßgeblichen Anteil daran, dass die Naturschutzstiftung Region Friesland-Wittmund-Wilhelmshaven sich seit ihrer Errichtung im Jahr 2006 zu einer etablierten Einrichtung entwickelt hat. So konnten bis Ende 2012 Projekte mit Fördergeldern in Höhe von insgesamt rund 130.400,– Euro unterstützt werden. Für den Ankauf, die Pﬂege und Betreuung von Flächen wurde bis Ende des Jahres 2012 eine Summe von rund 563.900,– Euro investiert. Diese Entwicklung macht Mut für die Zukunft. Zusammenfassung

Chancen • • • • •

Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Stiftung Relativ schnelles Erhöhen des Stiftungskapitals bei der Stiftung Erhöhen des Spendenaufkommens für die Stiftung Verdeutlichung der regionalen Verwurzelung des Unternehmens Verdeutlichung der Bedeutung einer intakten Umwelt für das Brauhaus

Risiken • Einﬂussnahme des Unternehmens während der Aktion „Umwelt und Küste“ auf die Fördertätigkeit der Stiftung • Verstärkte Ausrichtung der Einnahmesituation der Stiftung in einem begrenzten, zu Beginn der Aktion nicht bekannten Zeitraum auf die Spenden des Unternehmens Erfolgskatoren • Akzeptanz der Aktion „Umwelt und Küste“ • Innovative Idee insbesondere durch unmittelbare und transparente Zuordnung von Spenden zu geförderten Projekten ausschließlich in der Region • Die Erfolge der geförderten Projekte lassen sich in der Region nachvollziehen.

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Empirische Untersuchung des Einsatzes von Cause related Marketing

Die nachfolgende Untersuchung zielt darauf ab, Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Cause related Marketing darzustellen und Erkenntnisse über die Auswirkungen einzelner Faktoren auf den Erfolg von CrM-Kampagnen zu gewinnen. Die Erkenntnisse der Studie werden im Anschluss mit Handlungsempfehlungen aus der Literatur abgestimmt. Daraus erfolgt eine Ableitung von Managementimplikationen für den erfolgreichen Einsatz von Cause related Marketing in der Unternehmenspraxis.

8.1 8.1.1

Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung Problemzentrierte Interviews

Da in Österreich bisher noch keine Untersuchung im Bereich des Cause related Marketing durchgeführt wurde, erfolgte im ersten Schritt die Durchführung problemzentrierter Interviews, um ein Stimmungsbild von Cause related Marketing in Österreich im Allgemeinen und der Erfolgsfaktoren im Besonderen zu generieren. Es galt also festzustellen, ob Informationen aus der betriebswirtschaftlichen Literatur und Untersuchungen im Themenbereich des Cause related Marketing aus anderen Ländern, in denen Cause related Marketing als Marketinginstrument bereits etablierter ist als in Österreich, am österreichischen Markt Anwendung ﬁnden. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, wurde das problemzentrierte Interview als geeignete Form identiﬁziert. Qualitative Methoden, zu denen das problemzentrierte Interview zählt, sind unter anderem dann zu empfehlen, wenn geringe Vorkenntnisse im Untersuchungsbereich bestehen (Buber und Klein 2009, S. 54), wie es für Cause related Marketing in Österreich der Fall ist. Diese Interviewform eröffnet ein hohes Ausmaß an Flexibilität, vor allem auch dadurch, dass spontanes Nachfragen im Interview möglich ist, um einzelne Aussagen der

M. Stumpf, I. Teuﬂ, Cause related Marketing, DOI 10.1007/978-3-8349-3718-6_8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

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8 Empirische Untersuchung des Einsatzes von Cause related Marketing

Tab. 8.1 Hypothesen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren für die Unternehmenspraxis H1

Der Erfolg einer CrM-Kampagne steht in Abhängigkeit zum Erfolgsfaktor „Glaubwürdigkeit und Akzeptanz“.

H2

Der Erfolg einer CrM-Kampagne steht in Abhängigkeit zum Erfolgsfaktor „Company/ Non Proﬁt-Fit“.

H3

Der Erfolg einer CrM-Kampagne steht in Abhängigkeit zum Erfolgsfaktor „Wahl des Spendenzwecks“.

H4

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Durchführungsdauer und dem Erfolg einer CrM-Kampagne.

H5

Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Spendenhöhe und dem Erfolg einer CrM-Kampagne.

H6

Der Erfolg einer CrM-Kampagne steht in Abhängigkeit zum Erfolgsfaktor „Kommunikation“.

H7

Der Erfolg einer CrM-Kampagne steht in Abhängigkeit zum Detaillierungsgrad der Planung.

H8

Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Erfolgsfaktor „Integration der Stakeholder“ und dem Erfolg einer CrM-Kampagne.

Befragten zu vertiefen und um immer wieder auf die Problemstellung – die Ermittlung der Erfolgsfaktoren von Cause related Marketing – zurückführen zu können (Hussy et al. 2010, S. 216 f.). Das existierende Vorwissen seitens der betriebswirtschaftlichen Forschung konnte somit einerseits auf seine Übertragbarkeit überprüft und andererseits vertieft werden. Die sowohl hypothesenprüfende als auch hypothesengenerierende Eigenschaft des problemzentrierten Interviews konnte sich auf diese Weise zunutze gemacht werden (Kurz et al. 2009, S. 465). Als Interviewpartner konnten sechs für die Durchführung von CrM-Kampagnen verantwortliche Angestellte in Unternehmen gewonnen werden. Zusätzlich wurde eine Ansprechpartnerin für Unternehmenskooperationen einer Non Proﬁt-Organisation befragt, um die Sichtweise der unternehmerischen Erfolgsfaktoren durch die einer kooperierenden Non Proﬁt-Organisation zu ergänzen.

8.1.2

Quantitative Studie

8.1.2.1 Hypothesenbildung Die aus der betriebswirtschaftlichen Literatur sowie den geführten Interviews identiﬁzierten Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Cause related Marketing wurden anschließend auf ihren Einﬂuss auf den Erfolg von CrM-Kampagnen getestet. Die Hypothesen ergaben sich somit einerseits durch die qualitative Vorstudie, andererseits durch eine Ableitung mittels eines deduktiven Vorgehens aus der Recherche betriebswirtschaftlicher Literatur. Somit wird durch die Hypothesen eine Verbindung zwischen Theorie und Empirie hergestellt (Hussy et al. 2010, S. 34 f.). Aus dieser Vorgehensweise ergeben sich die in Tab. 8.1 aufgeführten Hypothesen.

8.1 Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung

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8.1.2.2 Erstellung des Fragebogens Der Fragebogen gliederte sich in vier Teilbereiche. Der erste Teil stellte den Einstieg dar, umfasste eine Eisbrecherfrage und die Abfrage des verwendeten Instruments des Cause related Marketing. Danach folgten eine Erfolgsmessung sowie die Detailfragen über die einzelnen Erfolgsfaktoren und Unterpunkte, die diese Erfolgsfaktoren determinieren. Der Schlussteil enthielt Fragen zum Zukunftsbild der CrM-Manager sowie die Erfassung demographischer Merkmale und endete mit persönlichen Ergänzungen und einem Dank. Die Abfrage erfolgte in der Form eines gebundenen Antwortformats, da dies die Auswertung gegenüber offenen Antwortformaten erleichtert (Raab-Steiner und Benesch 2008, S. 53) und aus der Sicht des Befragten eine erhebliche Verringerung des zeitlichen Aufwands darstellt, unter anderem auch dadurch, dass sich der Befragte auf einen Antwortmodus einstellen kann (Moosbrugger und Kelava 2007, S. 55). Zudem wurden vor der quantitativen Befragung wie beschrieben qualitative Interviews durchgeführt, um ein breites Bild über die Erfolgsfaktoren zu gewinnen, so dass offene Antwortformen ohnehin obsolet erschienen. Der Großteil der Antworten wurde mithilfe einer Likert-Skala erfragt, was zu einem Informationsgewinn gegenüber dichotomen Antwortformaten führt und möglichen Reaktanzen vorbeugt (Raab-Steiner und Benesch 2008, S. 53 f.). Eine Likert-Skala stellt ein ordinales Skalenniveau dar, da die Antwortkategorien einer Rangordnung unterliegen, jedoch die Abstände zwischen den Skalenpunkten ungleich sind (Porst 2009, S. 71 f.). Dennoch ist die Verwendung von Intervallskalen für manche Analysemethoden Voraussetzung. Nun erfolgt in der Praxis häuﬁg eine Behandlung einer ordinalskalierten Skala als intervallskalierte, wenn – wie im vorliegenden Fall – bei der Fragebogenerstellung eine endpunktbenannte Skala verwendet wird. Die verwendete Likert-Skala ist entsprechend bipolar und wurde in sechs Stufen unterteilt. Bei einer Skalierung mit mehr als sieben Stufen kann im Allgemeinen davon ausgegangen werden, dass kein wesentlicher Informationsgewinn erzielt wird, da der Befragte die Differenzierungsmöglichkeiten nicht nutzt (Moosbrugger und Kelava 2007, S. 51). Es wurde eine gerade Anzahl von Stufen verwendet, um eine Urteilsbildung zu forcieren und somit den Informationsgehalt zu steigern, sowie einer Tendenz zur Mitte vorzubeugen (Moosburger und Kelava 2007, S. 60). Dies wirkt zudem der Möglichkeit entgegen, dass die mittlere Merkmalsausprägung nicht im Sinne dieser genutzt wird, sondern als Ausdruck von Gleichgültigkeit respektive einer Antwortverweigerung eingesetzt wird (Moosburger und Kelava 2007, S. 53 f.; Raab-Steiner und Benesch 2008, S. 55; Hussy et al. 2010, S. 76). Neben der Verwendung von Antwortskalen wurden auch dichotome Antwortformate sowie offen formulierte Fragen, deren Beantwortung optional war, eingesetzt. Diese wurden darüber hinaus mit Checkboxen ergänzt. Der Erfolg der CrM-Kampagne ergibt sich aus dem Zielerreichungsgrad der durchgeführten CrM-Kampagne. Aus Vereinfachungsgründen erfolgte bei der Hypothesenprüfung jedoch nur eine Messung des Erfolges durch subjektive Aussagen über das Erfolgsempﬁnden der CrM-Kampagne. Die quantitative Überprüfung des Zielerreichungsgrades wäre eng mit dem Zugang zu diversen Unternehmensdaten verbunden

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8 Empirische Untersuchung des Einsatzes von Cause related Marketing

gewesen, die Dritten einerseits nicht zugänglich sind und andererseits in unverdichteter Form zur Verfügung stehen müssten. Da die Zielerreichung jedoch ohnehin keinen Kernpunkt der vorliegenden Untersuchung darstellte, kann die Beantwortung in vorliegender Form als ausreichend betrachtet werden. Eine Fehlerquelle, die bei der Itembeantwortung auftreten kann, ist die Akquieszenz, die als inhaltsunabhängige Zustimmungstendenz beschrieben werden kann (Moosbrugger und Kelava 2007, S. 61; Mummendey und Grau 2008, S. 154). Um dieser Verzerrung von Aussagen vorzubeugen, wurde die Frage nach dem Erfolg der Kampagne einmal positiv formuliert („Die Kampagne war insgesamt erfolgreich“) sowie einmal invertiert abgefragt („Die Kampagne war insgesamt nicht zufriedenstellend“). Bei der Abfrage der demographischen Merkmale wurden die Grenzen für Klein- und Mittelbetriebe (KMU) gemäß der einheitlichen Deﬁnition der Europäischen Union verwendet, die seit dem 01.01.2005 wirksam sind (Europäische Kommission 2003b, S. 39 ff.).

8.1.2.3 Deﬁnition der Grundgesamtheit Um die Erfolgsfaktoren des Einsatzes von Cause related Marketing möglichst lückenlos zu erfassen und die Bedeutung dieser möglichst wahrheitsgetreu darstellen zu können, wäre eine Vollerhebung sinnvoll, besonders in Anbetracht der relativ geringen Zahl an Unternehmen in Österreich, die bereits eine CrM-Kampagne durchgeführt haben. Die betriebswirtschaftliche Literatur versteht unter der Grundgesamtheit – auch Population genannt –, die Anzahl der potenziellen Untersuchungsobjekte, über die im Zuge der gegebenen Fragestellung eine Aussage getroffen werden soll (Hussy et al. 2010, S. 112). Als Grundgesamtheit wurden für die quantitative Studie jene Unternehmen deﬁniert, die innerhalb der vergangenen fünf Jahre eine CrM-Kampagne in Österreich durchgeführt haben und deren Planung und Durchführung im deutschsprachigen Raum erfolgte. Diese Eingrenzung schloss beispielsweise das Unternehmen Innocent von der qualitativen Untersuchung aus: Innocent operiert in Österreich und ihre CrM-Kampagne erstreckt sich auch auf den österreichischen Raum, jedoch erfolgte die Planung und Durchführung in England. Ebenso wurde Haribo von der Untersuchung ausgenommen: Die Aktion „Ein Herz für Kinder“ bezog sich nur auf in Deutschland verkaufte Produkte und war somit für den österreichischen Raum nicht relevant. Die Recherche nach relevanten Unternehmen erfolgt in mehreren Schritten, als Informationsbasis wurden z. B. Firmenhomepages, Werbeprospekte, TV-Spots und Presseartikel herangezogen sowie um eine Onlinerecherche und die Befragung von sozialen Organisationen nach ihren Kooperationspartnern ergänzt. Dennoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass auf diesem Wege alle relevanten Unternehmen vollständig erfasst und somit in die Untersuchung aufgenommen wurden. Daher erhebt die Untersuchung keinen Anspruch auf vollständige Abbildung aller Firmen, welche – unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien – eine CrM-Kampagne am österreichischen Markt durchgeführt haben. Für die quantitative Studie konnten 41 relevante Unternehmen identiﬁziert werden.

8.1 Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung

Übersicht der befragten Unternehmen: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Accor Services Austria GmbH Allianz Elementar Versicherungs-Aktiengesellschaft Alpina Farben (Deutsche Amphibolin-Werke) Asamer Holding AG Bawag PSK AG Billa AG Danke! (SCA Hygiene Products GmbH) Dixi (Instantina Nahrungsmittel Entwicklungs- und Produktionsges. m.b.H.) DM Drogeriemarkt GmbH DW Design GmbH Emmi Österreich GmbH Erste Sparinvest KAG Frosch (Erdal GmbH) Gourmet Catering Service Gmundner Keramik Hofer KG Hofer-Kerzen Vertrieb Ges. m.b.H. Iglo (Unilever Austria GmbH) Joya (Mona Naturprodukte GmbH) Kik Textilien und Non-Food GmbH Kronehit Radiobetriebs GmbH Maxi Markt Nikolaihof ÖBB Personenverkehr AG Win2Day (Österreichische Lotterien GmbH) Pearle Österreich GmbH Penny GmbH Pfanner (Hermann Pfanner Getränke GmbH) Pierre Lang Europe Handelsgesellschaft m.b.H. Pro Futura Vertriebs GmbH Samsung Electronics Austria GmbH Schärdinger (Berglandmilch reg. Ges.m.b.H.) Sonnentor Kräuterhandels Ges.m.b.H. Tupperware Österreich GmbH T-mobile Austria GmbH Verbund (Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG) Volvic (Danone Waters Deutschland GmbH) Vöslauer Mineralwasser AG WEXLA Patententwicklungs- und Patentverwertungs GmbH Wick (Procter & Gamble) Yakult Österreich GmbH

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