Wilhelm Oliver

Motivation und Führung von Mitarbeitern Personalführung in Zeiten des Wertewandels

Diplomica Verlag

Wilhelm Oliver Motivation und Führung von Mitarbeitern: Personalführung in Zeiten des Wertewandels ISBN: 978-3-8366-3858-6 Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... I

1. Einleitung ............................................................................................................................ 1 1.1 Einführung in die Thematik ............................................................................................ 1 1.2 Zielsetzung der Arbeit .................................................................................................... 2 2. Theoretische Grundlagen.................................................................................................. 4 2.1 Motiv .............................................................................................................................. 4 2.2 Motivation ...................................................................................................................... 5 2.3 Intentionsbildung und Volition ........................................................................................ 5 2.4 Intrinsische und extrinsische Motivation ........................................................................ 6 3. Theorien der Arbeitsmotivation ........................................................................................ 9 3.1 Inhalt-Ursache Theorien der Motivation......................................................................... 9 3.2 Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow ..................................................................... 10 3.3 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg........................................................................ 12 3.4 ERG Theorie von Alderfer............................................................................................ 14 4. Prozesstheorien der Motivation...................................................................................... 18 4.1 Die Erwartungstheorie von Vroom ............................................................................... 18 4.2 Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham.................................................................. 21 4.3 Erkenntnisse aus den Inhalts- und Prozesstheorien ................................................... 22 5. Motivation in der Praxis................................................................................................... 24 5.1 Anreize schaffen .......................................................................................................... 25 5.2 Motivation immaterieller Art ......................................................................................... 25 5.2.1 Die Arbeitsbereicherung (Job enrichment)........................................................... 26 5.2.2 Aufgabenerweiterung (Job enlargement) ............................................................. 26 5.2.3 Rotation (Job rotation).......................................................................................... 26 5.2.4 Teilautonome Arbeitsgruppen............................................................................... 27 5.3 Flexible Arbeitszeitgestaltung ...................................................................................... 27 5.3.1 Gleitzeit ................................................................................................................28 5.3.2 Telearbeit.............................................................................................................. 29 5.3.3 Job Sharing .......................................................................................................... 30

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5.4 Motivation finanzieller Art............................................................................................. 31 5.4.1 Lohn/Gehalt.......................................................................................................... 31 5.4.2 Zeitlohn ............................................................................................................... 32 5.4.3 Leistungslohn ....................................................................................................... 33 5.4.4 Erfolgsbeteiligung................................................................................................. 33 5.4.5 Cafeteria Modell ................................................................................................... 34 5.5 Störfelder im Motivierungsprozess - Demotivation ...................................................... 35 5.5.1 Motivation aus der Aufgabe.................................................................................. 36 5.5.2 Förderung von Identifikation................................................................................. 38 5.5.3 Unternehmenskultur und -leitbild ......................................................................... 39 5.5.4 Unternehmensleitbild am Beispiel Deutsche Post AG ......................................... 39 5.6 Folgen aus Demotivation ............................................................................................. 40 5.6.1 Innere Kündigung................................................................................................. 40 5.6.2 Mobbing ............................................................................................................... 42 6. Arbeit ................................................................................................................................. 47 6.1 Stellenwert der Arbeit................................................................................................... 47 6.2 Wichtige Aspekte der Arbeit für den Beschäftigten...................................................... 47 7. Grundlagen der Führung ................................................................................................. 49 7.1 Definition des Begriffes „Führung“ ............................................................................... 49 7.2 Personalführung .......................................................................................................... 49 7.3 Führung durch Strukturen ............................................................................................ 50 7.4 Führung durch Menschen............................................................................................ 51 8. Wertewandel der Gesellschaft und Führungsverständnis ........................................... 52 8.1 Werte ........................................................................................................................... 52 8.2 Tendenzen des Wertewandels..................................................................................... 53 9. Theorien der Führung ...................................................................................................... 54 9.1 Menschenbilder und Auswirkung auf die Führung....................................................... 54 9.2 Die dualistische Menschenbildtypologie von McGregor .............................................. 54 9.3 Menschentypologie von Schein ................................................................................... 55 9.4 Schlussfolgerungen für die Führung............................................................................ 56 10. Eigenschaftstheorie der Führung ................................................................................. 58 10.1 Führungsstiltheorien .................................................................................................. 59 10.2 Die traditionellen Führungsstiltypologien ................................................................... 60 10.2.1 Der patriarchalische Führungsstil....................................................................... 60 10.2.2 Der autokratische Führungsstil .......................................................................... 60 10.2.3 Der bürokratische Führungsstil .......................................................................... 61

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10.2.4 Der charismatische Führungsstil........................................................................ 61 10.3 Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt................................................. 62 10.4 Leadership Grid von Blake und Mouton .................................................................... 64 10.5 Die Kontingenztheorie nach Fiedler........................................................................... 65 10.6 Die 3-D-Führungskonzeption von Reddin.................................................................. 70 10.7 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard...................................................... 72 11. Transaktionale Führung................................................................................................. 76 11.1 Transformationale Führung........................................................................................ 77 12. Fazit und Ausblick.......................................................................................................... 81 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ 84 Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 85 Internetquellen...................................................................................................................... 90

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1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

„Kapital läßt sich beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muß man gewinnen.“

--- Hans Christoph von Rohr ---

Zu Beginn des Jahres 2009 veröffentlichte das Gallup-Institut eine Studie zur Mitarbeitermotivation in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: Ungefähr 90 % der befragten Beschäftigten verspüren keine wirkliche Verpflichtung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Nur 13 % der Arbeitnehmer erledigen ihre Arbeit mit Engagement und fühlen sich ihrem Unternehmen verbunden. 67 % der Angestellten machen lediglich Dienst nach Vorschrift und meiden zusätzliche Anstrengungen und freiwilliges Engagement so weit wie möglich. Ein Fünftel der Angestellten soll bereits innerlich gekündigt haben. Diese erschreckenden Zahlen wurden unter 1.900 Arbeitnehmern aus einer Umfrage ermittelt, die im November und Dezember 2008 stattfand.1 Die zuvor genannten Werte sind seit Jahren relativ konstant und haben enorme Auswirkungen auf die Unternehmen. Als Hauptgrund mangelnder Motivation von Beschäftigten wird vor allem eine desolate Personalführung gesehen.2 Diese Umfragewerte müssten in vielen Unternehmen Entsetzen auslösen, weil sehr viel Mitarbeiterpotential am Arbeitsplatz ungenutzt bleibt. Doch was sind die Ursachen dafür, dass die meisten Angestellten kaum Motivation am Arbeitsplatz verspüren?

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Vgl. Becker, F.G.: Personalführung - Zwischen Distanz und persönliche Nähe. In: Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V.: In: Praxishandbuch des Mittelstandes (2006). S. 275 Vgl. http://www.faz.net/s/RubC43EEA6BF57E4A09925C1D802785495A/Doc~E2F027B0175B841 08AD00331D0DFB44E5~ATpl~Ecommon~Scontent.html, geöffnet am 15.09.09 um 12:45 Uhr

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Der weltweite Wirtschaftprozess hat sich in den letzten Jahrzehnten drastisch gewandelt und durchlebt einen ständigen Veränderungsprozess. Die Globalisierung in Verbindung mit einem verschärften Wettbewerb, der technische Fortschritt und der Wertewandel stellen die Führungskräfte und Manager vor schwierigen Herausforderungen. Die Motivation und Führung von Mitarbeitern stellt ein sehr komplexes Themengebiet dar, das in den letzten Jahrzehnten hinreichend erforscht worden ist. Mitarbeiter zu motivieren, ihr Potential zu aktivieren und ihr Engagement zu gewinnen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Führungskräfte.3 Besonders große Aufmerksamkeit sollte dem Wertewandel geschenkt werden. Viele Beschäftigte streben nicht mehr nach der klassischen Karriere und einem hohen Status. Vielmehr ist ein WorkLife-Balance Ansatz in den Vordergrund gerückt. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen dem Beruf und weiterer Lebensbereiche wird angestrebt. Die Arbeit wird nicht nur gegen entsprechendes Entgelt verrichtet, sondern die Beschäftigten suchen herausfordernde und sinnvolle Tätigkeiten, in denen sie ihre Kreativität und ihr Potential ausschöpfen können. Die Führungskräfte müssen sich diesen Anforderungen stellen, indem sie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erkennen und entsprechende Weichen für eine gemeinsame Zielerreichung im Unternehmen stellen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit In der Diplomarbeit wird gezielt auf wissenschaftlicher Grundlage die Bedeutung der Führung von Mitarbeitern hingewiesen und wie wichtig eine motivierte Belegschaft für den Unternehmenserfolg ist. Ich werde zunächst auf die grundlegenden Begriffe wie Motiv, Motivation, Intentionsbildung und Volition eingehen und erläutere die extrinsische und intrinsische Motivation anhand von Beispielen. Darauf aufbauend beschäftige ich mich im dritten Kapitel mit den Theorien der Arbeitsmotivation. Mit den Inhaltstheorien der Motivation beginnend, die sich vor allem mit den Motiven der Menschen beschäftigt und aufzeigen, welche Motive Menschen haben, werden vor allem die Bedürfnistheorie nach Maslow und die Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg werden ausführlicher behandelt, da ich der Auffassung bin, dass diese beiden Theorien noch heute enorme Auswirkungen auf das Führungsverhalten und viele Ansätze zur Erklärung der Arbeitsmotivation beigetragen haben. Im Anschluss befasse ich mich mit den Prozesstheorien der Motivation, die vor allem versuchen zu erklären,

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Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit (2007). S. 528 f.

wie die Motive eines Menschen angeregt und beeinflusst werden können, um ein bestimmtes Verhalten auszulösen. Denn ausschlaggebend für einen Arbeitgeber ist: Wie kann Motivation gefördert werden? Darauf zielend sollen folgende Fragen beantwortet werden: Welche theoretischen Modelle der Motivation gibt es? Wie kann ein Arbeitgeber damit arbeiten, um zu wissen, wie Motivation entsteht und Demotivation verhindert wird? Welche Konsequenzen hat das für die Führungsrolle? Wichtige Ansätze liefern die Erwartungstheorie von Vroom und die Zielsetzungstheorie nach Locke. Sie beschreiben den Ablauf des Motivationsprozesses und erklären den Handlungsablauf. Im fünften Kapitel wird beschrieben, wie die Motivation bei den Mitarbeitern in der Praxis gestaltet werden kann. Wie werden Mitarbeiter motiviert? Dies kann immateriell oder durch monetäre Anreize geschehen. Weiterhin komme ich zum Thema Demotivation. Lange Zeit wurde ausschließlich versucht Mitarbeiter zu motivieren, aber nicht daran gedacht Demotivation zu vermeiden. Hier spielt vor allem das Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters eine besondere Rolle, die Unternehmenskultur und die Identifikation mit dem Unternehmen. Nachdem ich den Stellenwert und die Aspekte der Arbeit für den Menschen beschreibe, gelange ich zu den Grundlagen der Führung und beziehe mich überwiegend auf die Führung durch Menschen in dieser Arbeit. Im achten Kapitel befasse ich mich mit dem Wertewandel und die daraus resultierenden Folgen für die Führung. In den weiteren Abschnitten gelange ich zu den Theorien der Führung und beschreibe zunächst die Menschenbilder, die immer eine zentrale Rolle bei der Führung spielen. Im Anschluss gehe ich dann zentral auf die Eigenschaftstheorie der Führung ein, die lange Zeit in der Führungsforschung dominierte und stelle weitere Führungsstile- und Modelle vor, die in den letzten Jahren ausführlich behandelt und untersucht worden sind.

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2. Theoretische Grundlagen Um die folgenden Kapitel einfacher und anschaulicher darzustellen, werden einige Begriffe und Definitionen näher erläutert. Besonders die Begriffe Motiv, Motivation, Intentionsbildung und Volition haben unterschiedliche Ausprägungen, die im Zusammenhang zu erläutern sind, weil sie aufzeigen, wie und warum Menschen handeln.

2.1 Motiv Die Motivationspsychologie trennt die Determinanten „Motiv“ und „Motivation“. Der Begriff Motiv bedeutet so viel wie Anlass, Antrieb, Beweggrund und führt auf den lateinischen Begriff „movere“ zurück, was die Übersetzung „bewegen“ bedeutet. Der Begriff versucht die Handlungsabsichten einer Person zu erklären, die nicht unmittelbar beobachtet werden können.4 Motive sind teilweise angeboren, entwickeln sich bzw. reifen erst signifikant innerhalb sozialer Strukturen. Diese können auch als biogene oder primäre Motive bezeichnet werden. Das bedeutet zunächst, dass jede Person genetisch angeborene Motive besitzt. Darüber hinaus hat jeder Mensch auch sekundäre oder soziogene Motive, die sich in weiteren Lebensabschnitten erneuern und ändern. Das Umfeld spielt bei der Entwicklung der Motive einer Person eine erhebliche Rolle. Besonders prägend sind frühkindliche Erfahrungen, in denen Motive gelernt bzw. erworben werden und maßgeblich für individuelle Ausrichtung entscheidend sind. Motive bewirken Zielsetzungen, die dann zu Handlungen drängen.5 Ein Motiv muss von den physiologisch bedingten Bedürfnissen abgegrenzt werden, denn biogene Motive unterliegen angeborener menschlicher Funktionen wie die Sättigung des Hungers, Stillen des Durstes oder der Regeneration des Körpers durch Schlaf.6 Diese dienen im Grunde nur der Aufrechterhaltung der körperlichen Funktionen. Oftmals wird der Begriff „Motiv“ als persönliche Eigenschaft eines Menschen bewertet. Er dient der Erklärung, warum Menschen in einem bestimmten Rahmen eine wiederkehrende Handlung begehen und hebt dabei die individuellen Unterschiede hervor. Das ist der Fall, wenn z.B. ein Angestellter im Vergleich zu seinen Kollegen gleichartige Aufgaben erledigt aber wesentlich bessere Leistung erbringt 4

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Vgl. http://www.kriminologie.uni-hamburg.de/wiki/index.php/Motiv, abgerufen am 10.09.09 um 14:45 Uhr Vgl. Heckhausen, H: Motivation und Handeln (1989). S. 9 f. Vgl. ebd. S. 10